Luận văn một số giải pháp về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng của công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện

Trong bối cảnh nh vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanhnghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện năng nói chung và Công ty Điện lực 3nói riêng phải xây dựng chiến lợc sản xuất ki

Mục lục

danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt 6

Danh mục các bảng biểu 7

Danh mục các hình vẽ, đồ thị 8

Mở đầu 9

Chơng I: Một số cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc 11

1-1 Chiến lợc và quản trị chiến lợc trong doanh nghiệp 11

1.1.1 Chiến lợc kinh doanh 11

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh: 11

1.1.1.2 Phân loại chiến lợc kinh doanh : 11

1.1.1.3 Tác dụng của chiến lợc kinh doanh 14

1.1.1.4 Căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh 15

1.1.2 Quản trị chiến lợc kinh doanh 15

1.1.2.1 Các vấn đề về quản trị chiến lợc 15

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh 17

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh 18

1.1.3.1 Phân tích môi trờng kinh doanh 19

1.1.3.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh .19

1.1.3.3 Hình thành chiến lợc kinh doanh 20

1.1.3.4 Thực hiện chiến lợc kinh doanh 21

1.2 Tác động của môi trờng tới chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 22

1.2.1 Môi trờng bên ngoài 22

1.2.1.1 Môi trờng vĩ mô 22

1.2.1.2 Môi trờng vi mô: 25

1.2.2 Môi trờng bên trong ( nội bộ) 28

1.2.2.1 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực 29

1.2.2.2 Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật 29

1.2.2.3 Các yếu tố tài chính kế toán 29

1.2.2.4 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm 30

1.2.3 Môi trờng quốc tế 30

1.3 các loại hình Chiến lợc kinh doanh tổng thể 31

1.3.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung 31

1.3.2 Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập 33

1.3.3 Chiến lợc tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá hoạt động 36

1.3.4 Chiến lợc suy giảm 36

1.3.5 Chiến lợc liên doanh, liên kết 37

1.3.6 Chiến lợc hỗn hợp 38

1.4 nhóm Các chiến lợc kinh doanh bộ phận 38

1.4.1 Chiến lợc kinh doanh 38

1.4.1.1 Chiến lợc sản phẩm dịch vụ 39

1.4.1.2 Chiến lợc thị trờng 40

1.4.1.3 Chiến lợc giá cả 40

1.4.2 Chiến lợc tài chính 42

1.4.3 Chiến lợc nguồn nhân lực 42

1.4.4 Chiến lợc Marketing 43

Chơng II: thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trờng kinh doanh của công ty điện lực 3 44

2.1 đặc điểm về Tổ chức sản xuất kinh doanh ngành điện hiện nay 44

2.1.1 Đặc trng và vai trò của điện năng 44

2.1.2 Tổ chức sản xuất kinh doanh ngành điện Việt nam hiện nay 45

2.2 Mối quan hệ giữa Tổng công ty với các Công ty Điện lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh 46

2.2.1 Về kế hoạch sản xuất kinh doanh 46

2.2.2 Về kinh doanh mua bán điện 47

2.2.3 Về hoạt động đầu t xây dựng 49

2.2.4 Về công tác tài chính 50

2.3 phân tích Thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trờng kinh doanh của Công ty Điện lực 3 51

2.3.1 Đặc điểm về tổ chức sản xuất kinh doanh 51

2.3.1.1 Quá trình hình thành, mục tiêu và phạm vi hoạt động 51 2.3.1.2 Mô hình tổ chức và sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 53

2.3.2 Hiện trạng về môi trờng hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty điện lực 3 54

2.3.2.1 Các yếu tố môi trờng bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 54

2.3.2.2 Các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 61

2.3.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 75

2.3.3.1 Chỉ tiêu năng suất lao động: 75

2.3.3.2 Chỉ tiêu doanh thu trên một đồng chi phí 76

2.3.3.3 Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo chi phí 78

2.3.3.4 Chỉ tiêu về tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu 79

2.3.4 Các nhân tố ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động SXKD 81

2.3.4.1 Các nhân tố tác động đến sản lợng điện thơng phẩm 81

2.3.4.2 Các nhân tố ảnh hởng đến từ công tác tổ chức, quản lý và sử dụng lao động 83

2.3.4.3 Các nhân tố ảnh hởng đến doanh thu 84

2.3.4.4 Các nhân tố ảnh hởng đến chi phí 87

Chơng III: một số giải pháp về xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh đIện năng của công ty điện lực 3 90

3.1 tự do hoá ngành điện và Sự cần thiết phải hoàn thiện chiến lợc sản xuất kinh doanh điện năng 90

3.1.1 Đổi mới toàn diện mô hình tổ chức và hệ thống tổ chức sản xuất kinh doanh của ngành điện 91

3.1.2 Nâng cao quyền tự chủ trong điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 91

3.1.3 Hình thành thị trờng điện lực và kết quả tự do hoá ngành điện của một số nớc trên thế giới 93

3.2 Một số giải pháp về xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh đIện năng của công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện 97

3.2.1 Các giải pháp chiến lợc có tính vĩ mô để đón nhận các thách thức từ điều kiện tự do hoá ngành điện 97

1- Chủ động về vốn: 97

2- Chiến lợc khách hàng trong điều kiện tự do hoá 98

3- Thiết lập hệ thống thu thập và xử lý thông tin 100

4- Xây dựng và phát triển công tác dự báo 101

3.2.2 Xây dựng các chiến lợc sản xuất kinh doanh bộ phận 103

1- Thực hiện các biện pháp để tăng doanh thu, giảm chi phí nhằm nâng cao lợi nhuận: 103

2- Giảm tỷ lệ tổn thất điện năng 104

3- Nâng cao chất lợng công tác quản lý đầu t xây dựng 108 4- Khuyến khích khách hàng sử dụng năng lợng hiệu quả hơn 109

5- Hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực 111

6- Xây dựng và phát huy văn hoá ở công sở 113

7- Thực hiện và thẩm định theo định kỳ kết quả hoạt động kinh doanh 113

3.3 Một số kiến nghị với Nhà nớc 114

kết luận và khuyến nghị 116

danh mục tài liệu tham khảo 118

danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

1 EVN Tổng công ty điện lực Việt nam (Electricity of

Viet Nam)

2 AMR Ghi tự động chỉ số công tơ từ xa (Auto Metter

Reading)

3 HUU Ghi chữ số công tơ bằng thiết bị cầm tay

(Handle Held Unit)

4 BOT Xây dựng Vận hành Chuyển giao (Build

-Operate - Transfer)

5 IPP Nhà máy điện độc lập (Independent Power

Producer)

7 ADB Ngân hàng phát triển châu á (Asia Development

Bank)

8 DSM Quản lý phía nhu cầu (Demand Side

Management)

9 GDP Tổng thu nhập quốc nội (Gross Domestic

Products)

10 SIDA Tổ chức phát triển quốc tế Thụy điển (Swedish

International Development Agency)

11 VAT Thuế giá trị gia tăng (Value Added Tax)

12 TI Thiết bị biến cờng độ dòng điện

13 TU Thiết bị biến hiệu điện thế

Danh mục các bảng biểu

Bảng 2.1: Giá bán buôn nội bộ của EVN áp dụng năm 2004 49

Bảng 2.2: Khối lợng DZ và trạm biến áp do Công ty quản lý 63

Bảng 2.3: Tình hình SX và cung ứng điện giai đoạn 1995-2004 65

Bảng 2.4: Thực hiện tổn thất điện năng của Công ty 1995-2004 68

Bảng 2.5: Doanh thu và khách hàng sử dụng điện 1995–2004 72

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 1995–2004 73

Bảng 2.7: Năng suất lao động của Công ty giai đoạn 1995-2004 .75

Bảng 2.8: Doanh thu trên một đồng chi phí giai đoạn 1995-2004

77

Bảng 2.9: Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí giai đoạn 1995-2004 78

Bảng 2.10: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu giai đoạn 1995-2004 .80

Bảng 2.11: Giá bán điện bình quân giai đoạn 1995–2004 84

Bảng 2.12: Tỷ trọng về tiêu thụ điện năng các ngành 1995–2004 .86

Bảng 2.13: Tốc độ tăng DT, CP, SL ĐTP giai đọan 1995-2004 87

Danh mục các hình vẽ, đồ thị Hình 1.1: Mô hình năm lực lợng cạnh tranh 25

Hình 2.1: Mô hình tổ chức ngành điện 46

Hình 2.2: Phạm vi địa lý hoạt động của Công ty điện lực 3 52

Hình 2.3: Mô hình tổ chức SXKD của Công ty điện lực 3 53

Hình 2.4: Tỷ trọng các cấp điện áp lới điện phân phối năm 2004 .64

Hình 2.5: Biểu đồ tăng trởng điện thơng phẩm GĐ 1995–2004 .66

Hình 2.6: Cơ cấu điện năng năm 1995 và năm 2004 67

Hình 2.7: Tỷ trọng điện năng cấp cho các ngành năm 2004 67

Hình 2.8: Biểu đồ tổn thất điện năng của Công ty GĐ 1995-2004

68Hình 2.9: Biểu đồ tăng trởng KH sử dụng điện 1995-2004 72Hình 2.10: Biểu đồ năng suất lao động giai đoạn 1995-2004 76Hình 2.11: Biểu đồ doanh thu trên 1 đồng chi phí GĐ 1995-2004

77Hình 2.12: Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận theo chi phí GĐ 1995-2004

79Hình 2.13: Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận theo D.thu GĐ 1995-2004 80Hình 2.14: Biểu đồ giá bán điện BQ của Công ty GĐ 1995-2004

85Hình 2.15: Biểu đồ T.độ tăng SL ĐTP, DT và CP GĐ 1996-2004

88ĐĐHình 3.1: Phơng pháp Delphi 102Đ

Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài Luận văn

Điện năng là một hàng hóa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển kinh

tế, đời sống dân sinh và môi trờng nên ngành Điện đợc coi là ngành hạ tầng cơ

sở và từ lâu đợc coi là mang tính độc quyền tự nhiên Điện đợc phân biệt vớicác sản phẩm hàng hoá khác nhờ khả năng đáp ứng nhanh chóng những biến

đổi của nhu cầu tại mọi thời điểm và tính hầu nh không thể dự trữ đợc, do đótất cả các dây chuyền sản xuất, truyền tải và phân phối phải luôn luôn ở trongtình trạng sẵn sàng đáp ứng nhu cầu phụ tải

Ngày nay cùng với sự phát triển không ngừng của phụ tải, sự phát triểnvợt bật của khoa học kỹ thuật đã đặt cho ngành điện trớc những yêu cầu mới

Đối với nớc ta, xu thế hội nhập kinh tế và đa dạng hoá các hình thức đầu t pháttriển điện lực làm cho việc cung cấp điện không còn manh tính độc quyền nh

trớc đây mà sự cung cấp và tiêu thụ điện sẽ thông qua thị trờng Xu thế đó sẽ

đã tạo ra nhiều thời cơ nhng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ tháchthức mà các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh điện năng phải đối mặt.Công ty Điện lực 3 không thể nằm ngoài xu thế chung đó Đó là sự cạnh tranhkhốc liệt bởi vì trên thị trờng không chỉ có các nhà kinh doanh trong nớc xuấthiện ngày càng nhiều mà còn có sự tham gia của các nhà đầu t nớc ngoài với uthế vợt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý,v.v

Trong bối cảnh nh vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanhnghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện năng nói chung và Công ty Điện lực 3nói riêng phải xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh của mình đúng đắn phùhợp với những đặc điểm với những sắc thái mới của xu thế thị trờng hóa ngành

điện là hết sức cần thiết và cấp bách

2 Mục đích nghiên cứu của Luận văn

Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực3; phân tích các yếu tố môi trờng, xác định các nhân tố ảnh hởng để tìm ra cácnguyên nhân làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn kémhiệu quả

Vận dụng lý thuyết về chiến lợc và quản trị chiến lợc để xem xét, đề xuấtcác giải pháp nhằm xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh điện năng choCông ty điện lực 3 trong các mối quan hệ mới xuất phát từ tự do hoá trongngành điện

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn

Với mục đích nêu trên, luận văn tập trung nghiên cứu sự tác động của môi ờng trong bối cảnh tự do hóa ngành điện tới hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông ty điện lực 3; đồng thời phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh

tr-và môi trờng kinh doanh của Công ty điện lực 3 trong thời gian qua tr-và đề xuất cácgiải pháp chiến lợc

Phạm vi nghiên cứu: Những văn bảng pháp lý, những xu hớng tất yếu củaquá trình tự do hoá ngành điện, sự tác động của các yếu tố trong môi trờng vĩmôi, vi mô tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3

4 Phơng pháp nghiên cứu của Luận văn

Tác giả sử dụng phơng pháp nghiên cứu tài liệu gồm tổng hợp và phân

tích: Thu thập tài liệu; tổng hợp tài liệu; phân tích các tài liệu thu thập và

ph-ơng pháp thực nghiệm nh tổng kết kinh nghiệm trong hoạt động thực tế củangành, của Công ty

5 ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Luận văn hệ thống hoá đợc những vấn đề lý luận về chiến lợc kinhdoanh; nghiên cứu, ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích; từ

đó đề xuất các giải pháp về xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh điện năngcủa Công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện

Chơng I Một số cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh và

quản trị chiến lợc

1-1 Chiến lợc và quản trị chiến lợc trong doanh nghiệp

1.1.1 Chiến lợc kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh:

Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác nhau

về chiến lợc Chúng tôi xin đợc nêu ra một số khái niệm có tính chất điển hình

Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến lợc của doanh nghiệp là

hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sảnxuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đadoanh nghiệp phát triển lên một bớc mới cao hơn về chất

Đối với chiến lợc kinh doanh, tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhngtất cả đều thống nhất về mặt nội dung là: Chiến lợc kinh doanh phản ánh cáchoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các

biện pháp, các phơng tiện sử dụng để đạt đợc mục tiêu đó.

1.1.1.2 Phân loại chiến lợc kinh doanh :

Có hai cách chính khi phân loại chiến lợc kinh doanh:

 Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc kinh doanh, có:

- Chiến lợc chung (chiến lợc tổng quát): Chiến lợc chung thờng đề cậpnhững vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lợcchung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lợc bộ phận: Thông thờng trong doanh nghiệp, loại chiến lợc nàygồm: chiến lợc sản xuất kinh doanh, chiến lợc tài chính, chiến lợc phát triểnnguồn nhân lực, chiến lợc marketing, các hệ thống thông tin, chiến lợc nghiêncứu và phát triển

Chiến lợc chung và chiến lợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiếnlợc kinh doanh hoàn chỉnh

Ngày nay, môi trờng kinh doanh thay đổi liên tục và diễn biến phức tạp;

đồng thời, nhiều yếu tố môi trờng tác động dây chuyền trên phạm vi toàn cầunh: chính trị, kinh tế, công nghệ, xã hội, v.v nhất là từ cuối thế kỷ 20 đếnnay và xu hớng sắp tới Vì vậy chiến lợc chung phải thay đổi cho phù hợp vớibối cảnh hội nhập Chiến lợc chung thờng bao gồm một hệ thống các quyết

định và các mối giao dịch nh: thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, phânquyền rộng rãi cho cấp dới, thiết kế lại các qui trình làm việc đơn giản và hiệuquả, giảm bớt các đơn vị không có khả năng sinh lợi, phát triển các đơn vịkinh doanh mới kịp thời,v.v

ở nớc ta, trớc định hớng của Đảng và Nhà nớc về cổ phần hoá các doanhnghiệp Nhà nớc, thì ngành điện trong thời gian đến sẽ phát triển mạnh việc cổphần hoá các Điện lực nhằm tái cấu trúc cơ cấu tài chính để thu hút vốn đầu t,

là cơ sở để các nhà đầu t tin tởng khi quyết định tham gia vào thị trờng tàichính

Tùy theo qui mô và phạm vi hoạt động, mà lựa chọn các cấp chiến lợcphù hợp với nhu cầu thực tế Trong đó, chiến lợc chung mang tính tổng quát,giống nh một cái khung để cấp dới lựa chọn các chiến lợc cụ thể, phù hợp vớicấp bậc quản trị của mình

 Cách phân loại thứ 2 là căn cứ vào hớng tiếp cận chiến lợc kinh doanh,có:

- Chiến lợc tập trung vào những nhân tố then chốt: T tởng chỉ đạo hoạch

định chiến lợc kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tậptrung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh dựa trên u thế tơng đối: T tởng chỉ đạo hoạch

định chiến lợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm haydịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sựphân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình để xây dựng chiếnlợc kinh doanh

Ưu thế tơng đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt nh: chất lợng hoặc giábán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lới tiêu thụ…

- Chiến lợc kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lợc kinh doanhnày, việc xây dựng đợc tiếp cận theo cách trực tiếp và luôn nhìn thẳng vàonhững vấn đề đợc coi là phổ biến, khó làm khác đợc để đặt câu hỏi tại sao,nhằm xét lại những điều tởng nh đã đợc kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câuhỏi, có thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lợc kinh doanh củadoanh nghiệp mình

Có thể một ví dụ cho dạng chiến lợc này nh sau: Khi thiết kế chiếc quầnJean, khách hàng mục tiêu mà Công ty LEVI hớng đến là phái nam; nhng khiphát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này, LEVI đã phát triển các chơngtrình quảng cáo sản phẩm hớng đến phái nữ Hoặc trong thời kỳ bùng nỗ dân

số, nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng chọn trẻ em làm thị trờng mục tiêu;nhng đến giai đoạn tỉ lệ phát triển dân số giảm, nhiều công ty đã lựa chọnnhững sản phẩm hiện tại nh: xà bông tắm, dầu gội đầu, v.v để định vị lại vàchào bán cho cả ngời lớn

- Chiến lợc khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lợckinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khảnăng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt Đó là:

Một sản phẩm có nhiều công dụng tiềm tàng, nhng lúc đầu các nhà

nghiên cứu cũng nh doanh nghiệp sản xuất cha phát hiện ra hết Theo thờigian, thông tin về công dụng mới có thể đợc phát hiện từ các nhà thiết kế sảnphẩm, ngời sử dụng, ngời bán hàng, các nhà quản trị, v.v Mỗi công dụng mới

có thể vừa tạo ra một thị trờng mới hoàn toàn cho doanh nghiệp, vừa giúpdoanh nghiệp kéo dài chu kỳ đời sống sản phẩm

Trong thực tế, khi một sản phẩm phát triển đến giai đoạn chín mùi, cácnhà quản trị thờng tìm kiếm công dụng mới nh một trong những cách kéo dàichu kỳ sống sản phẩm của công ty Ví dụ về phát triển công dụng mới là trờnghợp sản phẩm nylon của công ty DUPONT, những công dụng sản phẩm nylontheo thời gian: làm dù cho phi công, may vớ dài cho phụ nữ, sử dụng trongcông nghệ sản xuất vỏ xe, làm thảm, vỏ bọc nệm v.v

1.1.1.3 Tác dụng của chiến lợc kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trờng có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệpmuốn thành công thì phải có một chiến lợc, do đó, chiến lợc kinh doanh có tácdụng mạnh mẽ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì:

- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của đơn vị trong tơng lai, nhậnthức đợc những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra, nhằm giúp các doanhnghiệp đa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trờng đảm bảo chohoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp các doanh nghiệp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt hơn thôngqua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng

sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Tùy từng mục tiêu theo đuổi mà chiến lợc kinh doanh có thể giúp tăngdoanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đợcrủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăncủa doanh nghiệp

1.1.1.4 Căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh

Để đảm bảo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đợc phù hợp và ổn

định, tránh sự phá vỡ khi thực hiện chiến lợc thì việc xây dựng chiến lợc kinhdoanh phải căn cứ vào các nội dung sau:

- Khi xây dựng các chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào

những định hớng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nớc; kết quả

điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trờng; kết quả phân tích tính toán, dựbáo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác

- Chiến lợc kinh doanh phải luôn đợc hoàn thiện và sửa đổi khi có nhữngbiến động lớn về chủ trơng và sự thay đổi lớn của tình hình thị trờng Chiến l-

ợc kinh doanh đợc hình thành thông qua bớc nghiên cứu hiện trạng; nhận thức

về quan điểm phát triển của Nhà nớc; nhận định về thị trờng và đề ra cácchính sách phát triển trong các chiến lợc bộ phận

1.1.2 Quản trị chiến lợc kinh doanh

1.1.2.1 Các vấn đề về quản trị chiến lợc

 Khái niệm quản trị chiến lợc kinh doanh:

Cho tới nay có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lợc nh: Quản trị chiếnlợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức vàmối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trờng của nó

Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết

định sự thành công lâu dài của công ty

Quản trị chiến lực là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đếnviệc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức.Tuy còn nhiều cách hiểu khác nhau nhng có thể nêu một khái niệmchung về quản trị chiến lợc kinh doanh nh sau:

Quản trị chiến lợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai.

 Mục đích của chiến lợc kinh doanh

Mục đích của chiến lợc kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, haynói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vơn lên tìm vị thế cạnh tranh cho cácdoanh nghiệp Một chiến lợc kinh doanh, khi đợc hoạch định có hai nhiệm vụquan trọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thànhchiến lợc và thực hiện chiến lợc Hai nhiệm vụ này đợc cụ thể hoá qua 3 giai

đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lợc kinh doanh: Là quá trìnhphân tích hiện trạng, dự báo tơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lợcphù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lợc kinh doanh: Là quá trình triển khainhững mục tiêu chiến lợc vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai

đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lợc: Là quá trình đánh giá vàkiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lợc với hoàn cảnh môitrờng của các doanh nghiệp

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõmục đích và hớng đi của mình Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác

định xem doanh nghiệp đi theo hớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tơng lai giúp cho nhàquản trị cũng nh nhân viên nắm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc thành công

Nh vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tợng nói trên đạt đợc những thành tíchngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Nhữngbiến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phơng cáchdùng quản trị chiến lợc kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội vànguy cơ trong tơng lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việccác nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trớc các điều kiện môi trờng trong tơnglai, song các quá trình đó không chú trọng đến tơng lai

Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lợc buộc nhà quản trị phân tích và

dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai gần cũng nh tơng lai xa Nhờthấy rõ điều kiện môi trờng tơng lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốthơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến

điều kiện môi trờng kinh doanh

Nhờ có quá trình quản trị chiến lợc, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết

định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan Do sự biến động và tính phức tạptrong môi trờng ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm đ-

ợc vị thế chủ động hoặc phòng ngự các tình huống bị tấn công.

Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trờng và sau đó tác

động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt mụctiêu đề ra

Quyết định phòng ngự các tình huống bị tấn công là dự báo các điều kiệnmôi trờng trong tơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá vịthế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trớc và chuẩn bịtốt hơn để thực hiện bằng đợc cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vậndụng quản lý chiến lợc thuờng thông qua các quyết định phản ứng thụ động,trong khi đó chỉ sau khi môi trờng thay đổi mới thông qua hành động

Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả,nhng quản trị chiến lợc với trọng tâm vấn đề môi trờng giúp các doanh nghiệpchuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trờng và làm chủ đ-

ợc diễn biến tình hình

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vậndụng quản trị chiến lợc sẽ đạt đợc kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ

đạt đợc trớc đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lợc

Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lợc sẽluôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lợc sẽgiảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trớc và tranh thủ các thờicơ, vận hội khi chúng xuất hiện

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh

Trớc đây quyết định chiến lợc kinh doanh đợc thực hiện một lần chokhoảng thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp cao Hiện nay, quátrình quản trị chiến lợc là một quá trình thờng xuyên, liên tục và đòi hỏi sựtham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp Quá trình quản trịchiến lợc kinh doanh bao gồm 4 nội dung sau:

 Phân tích môi trờng kinh doanh

 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh

 Hình thành chiến lợc kinh doanh

 Thực hiện chiến lợc kinh doanh

1.1.3.1 Phân tích môi trờng kinh doanh

Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, để từ

đó thấy đợc điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lợc kinhdoanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếutrong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trờng Môitrờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc phân định thành môi trờng bên ngoài

và môi trờng bên trong

* Phân tích môi trờng bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hởng của

các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp nhằm nhận dạng những mối đe doạ để né tránh; những thời cơ, cơ hội

để tận dụng

* Phân tích môi trờng bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những

điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụhoạt động sản xuất kinh doanh của mình và với đối thủ cạnh tranh Thực chấtcủa quản trị chiến lợc kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnhtranh, do đó việc hiểu biết môi trờng nội bộ có một ý nghĩa to lớn

1.1.3.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh

Trớc khi vận động một con ngời, một tổ chức hay một doanh nghiệp cầnphải biết mình sẽ đi tới đâu? Vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng.Khái niệm mục tiêu tơng đối rộng và có thể phân thành 3 phần: chức năngnhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớnnhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanhnghiệp tồn tại Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả

cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt đợc Mục đích đợc rút ra từ chức năngnhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề

ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi ngời tham gia thựchiện phải biết đợc chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt đợc là gì?

1.1.3.3 Hình thành chiến lợc kinh doanh

Mục đích của việc hình thành chiến lợc theo cấp bậc là vừa đảm bảo tínhthống nhất về chiến lợc kinh doanh trong toàn bộ doanh nghiệp, vừa đảm bảotính thích nghi của chiến lợc với môi trờng kinh doanh theo khu vực thị trờng,

theo ngành hàng, theo sản phẩm ,v.v ; chiến lợc kinh doanh đợc hình thànhtheo các cấp bậc sau:

 Chiến lợc cấp doanh nghiệp:

Tiến trình tăng trởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trớc sự chọn lựa

về lĩnh vực kinh doanh và thị trờng kinh doanh Quá trình tăng trởng của cácdoanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào

đó, sau đó thực hiện phát triển thị trờng và tiến hành đa dạng hoá sản phẩm.Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hoásản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sảnphẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lợc cấp doanh nghiệpchính là chiến lợc cạnh tranh (cấp kinh doanh) Việc tiến hành đa dạng hoácác hoạt động của doanh nghiệp có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trớc và

về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổhợp)

Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sửdụng các phơng pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đa ra những gợi ý tốt

định hớng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lợc

 Chiến lợc cấp chức năng

Để kinh doanh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạngnhững cơ hội và đe doạ trong môi trờng kinh doanh cũng nh xây dựng và pháttriển năng lực đặc biệt nhằm đạt đợc lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lợccạnh tranh trên cơ sở các năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quảntrị cần hiểu nền tảng của chiến lợc cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ

đó gắn nó với các chiến lợc đầu t trong bối cảnh phát triển Năng lực đặc biệt

và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể đợc phát huy và phát triển khi các chức năngtạo ra sự cộng hởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giátrị cho khách hàng

Chiến lợc cạnh tranh đợc hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lợc cấp chứcnăng Việc hình thành và phát triển các chiến lợc chức năng phải tạo ra sự cộnghởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp Các chiến lợc về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu vàphát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với chiến lợc cạnh tranh đã chọn, nhằm

đạt tới các mục tiêu của chiến lợc cạnh tranh và doanh nghiệp

1.1.3.4 Thực hiện chiến lợc kinh doanh

Có một chiến lợc kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thựccòn khó hơn rất nhiều Vì thế kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảmbảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lợc kinh doanh Việc thựchiện thành công các chiến lợc kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trongviệc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lỡng

sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việchoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ởcác cấp chiến lợc khác nhau

1.2 Tác động của môi trờng tới chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Môi trờng bên ngoài

Môi trờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơhội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độkhác nhau Việc phân tích tác động của môi trờng bên ngoài nhằm phát hiệnnhững nhân tố quan trọng ảnh hởng tích cực hoặc tiêu cực rõ rệt đối với hoạt

động của doanh nghiệp, giúp các nhà quản trị có cơ sở đề ra các phản ứngthích hợp và hiệu quả Đây là biện pháp quan trọng giúp các nhà quản trịdoanh nghiệp phản ứng linh hoạt, xử lý kịp thời những tình huống phát sinh vàchủ động với môi trờng kinh doanh Nếu không kiểm soát môi trờng bênngoài, doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và cũngkhông thể phản ứng khi gặp những tác động của môi trờng

1.2.1.1 Môi trờng vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hởngcủa nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trờngtổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân Tuy nhiên sự ảnh hởng của nhữngyếu tố thuộc môi trờng vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá dịch vụ

không cùng mức độ và cùng chiều Có thể khái quát một số yếu tố quan trọngcủa môi trờng vĩ mô tác động đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, đólà: Môi trờng chính trị pháp luật; Môi trờng kinh tế; Môi trờng văn hoá xã hội;Môi trờng tự nhiên; Môi trờng công nghệ.

 Môi trờng chính trị pháp luật:

Môi trờng chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc vànhững hoạt động của các cơ quan Nhà nớc có ảnh hởng đến hoạt động của cácdoanh nghiệp Thể chế chính trị giữ định hớng, chi phối các hoạt động trongxã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh (Ví dụ nh đối với nớc

ta, nhà nớc qui định giá bán điện trong đó có công tác bù chéo giá điện giữacác ngành mà ngành điện phải thực hiện)

Môi trờng chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác

động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Môi trờng chính trị pháp luật thuận lợi phải thể hiện ở các điểm: Sự ổn

định của chính trị, các chính sách kinh tế và xã hội hài hoà, hợp lý và hệ thốngpháp luật tin cậy

 Môi trờng kinh tế:

Môi trờng kinh tế vĩ mô là những đặc điểm của hệ thống kinh tế màtrong đó doanh nghiệp hoạt động Môi trờng kinh tế vĩ mô thờng đề cập đếnnhững yếu tố sau:

- Tốc độ tăng trởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánhtốc độ phát triển của thị trờng do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh

- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãisuất cao hay thấp đều ảnh hởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trờng

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hởng lớn tới những doanhnghiệp kinh doanh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có liên quan đến hoạt

động xuất nhập khẩu

- Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà bất kỳdoanh nghiệp nào cũng quan tâm Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinhdoanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Namcác doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn

định của thuế suất

 Môi trờng văn hoá xã hội:

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trờng văn hoá xãhội nhất định Doanh nghiệp và môi trờng văn hoá xã hội đều có mối liên hệ chặtchẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanhnghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra

Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hởng đến các quyết định mang tínhchiến lợc nh: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc,kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

* Những khía cạnh của môi trờng văn hoá xã hội bao gồm:

- Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng

- Những biến đổi về xã hội

Môi trờng văn hoá xã hội tác động rất lớn tới hiệu quả hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với ngành điện Đó là: Trong nhữngnăm qua, thực hiện chính sách của Đảng và Nhà nớc là đầu t đa điện về nôngthôn miền núi, vùng sâu vùng xa, cho đồng bào dân tộc nhng do trình độ vănhoá xã hội ở nơi đây còn thấp và với lối sống theo tập quán du canh du c, vìvậy hiệu quả kinh tế mang lại rất thấp

 Môi trờng tự nhiên:

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu

đã đợc các hãng thừa nhận Mặc dù hiện nay công nghệ hiện đại, con ngời sửdụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhng nguồn tài nguyên thiên nhiênngày càng trở nên khan hiếm Điều này ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động củacác doanh nghiệp Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trờng tự nhiên xấu đi

rõ nét đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở cáclĩnh vực khác nhau; đó là mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phứctạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng Những điều đólàm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêmcác thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trờng

 Môi trờng công nghệ:

Là xem xét ảnh hởng của năng lực công nghệ hiện tại lên hoạt động củadoanh nghiệp Các yếu tố thuộc môi trờng công nghệ có thể ảnh hởng hai mặttới các quyết định trong chiến lợc kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhng đồng thời

cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp Một mặt cho phépdoanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lợng cao, giá thành hạ, năng suấtlao động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoahọc công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng Chi phí đầu

t cho nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng

1.2.1.2 Môi trờng vi mô:

Môi trờng vi mô bao gồm tất cả các lực lợng cạnh tranh có ảnh hởng trựctiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lựclợng này cũng ảnh hởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô,nhu cầu loại hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp

Đây hoàn toàn là quan điểm của nhà kinh tế học ngời Mỹ M.Porter

Theo M.Porter môi trờng vi mô bao gồm năm lực lợng cạnh tranh chủyếu đợc ông tóm lợc trong sơ đồ sau:

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lợng cạnh tranh

 Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tợng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định

sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mô khách hàng tạonên quy mô thị trờng; vì vậy doanh nghiệp phải thờng xuyên theo dõi kháchhàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ Doanh nghiệp cần nắmbắt và theo dõi thông tin về khách hàng để có chiến lợc kinh doanh phù hợp

Các nhà cạnh tranh trong

ngành

C ờng độ cạnh tranh

Khách hàngCác nhà

cung cấp

Các nhà

cung cấp

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Đe doạ của ng ời nhập mới

Ng ời nhập ngành tiềm năng

Ng ời nhập ngành tiềm năng

Sản phẩm thay thếSản phẩm thay thế

Trên phơng diện cạnh tranh, khách hàng thờng gây sức ép đối với ngời bán khi

có điều kiện Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi

đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thờng gây sức ép đối với doanhnghiệp trong những trờng hợp sau:

+ Họ là khách hàng mua với tỷ lệ lớn trong tổng hàng bán

+ Khách chuyển sang mua hàng của ngời khác dễ dàng và không tốn kém.+ Sản phẩm của ngời bán ít quan trọng đối với ngời mua

Để giảm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụkhách hàng tốt hơn, phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập hệthống Marketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp

 Quyền lực của nhà cung cấp:

Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thờng xuyên phải quan hệvới các nhà cung cấp vật t thiết bị, cung cấp lao động, tài chính… lực luợngnày cũng thờng xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lợc của doanhnghiệp Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cungcấp Tuy nhiên những lực lợng này chỉ có thể gây sức ép đợc đối với doanhnghiệp trong trờng hợp sau:

+ Có ít nhà cung cấp

+ Có ít sản phẩn dịch vụ thay thế

+ Khi nhà cung cấp có u thế chuyên biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ.+ Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều

+ Khi doanh nghiệp không có khả năng hội nhập dọc ngợc chiều

 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của kháchhàng bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụcủa doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứunhững vấn đề sau:

+ Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: nh cạnh tranh giữa các sản phẩmthay thế cho nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốntức là cạnh tranh về mức độ u tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công

dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùngloại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.

+ Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành nh: cơ cấu cạnhtranh đó là số lợng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinhdoanh, nếu số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó không códoanh nghiệp nắm quyền thống lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranhphân tán Tình hình nhu cầu thị trờng, nếu quy mô nhu cầu lớn và tăng thì áplực cạnh tranh sẽ giảm nguợc lại nếu nhu cầu thị trờng nhỏ giảm sút thì cạnhtranh trở nên gay gắt Rào chắn ngăn chặn rút khỏi ngành: khi các điều kiệnkinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệpphải tính chuyện rút khỏi ngành; việc rút khỏi ngành làm cho các doanhnghiệp bị tổn thất và mất mát; nếu sự mất mát đó càng nhiều thì cạnh tranhcàng mãnh liệt

 Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trongcùng ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhng có khả năng thỏa mãncùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng Với sự bùng nổ của công nghệmới các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh vềgiá làm giảm lợi nhuận của công ty Trong thời đại ngày nay những nguy cơxuất hiện những sản phẩm thay thế từ các ngành khác thờng tạo ra sự khó lờngcho tất cả các doanh nghiệp

 Đe dọa của ngời mới nhập ngành:

Đe dọa của ngời mới nhập ngành gồm những doanh nghiệp có khả năngtạo thành lực lợng cạnh tranh trong tơng lai Khả năng cạnh tranh của ngờimới nhập ngành có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vàongành của chúng Có năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối vớimỗi doanh nghiệp là:

+ Lòng tin và sự trung thành của khách hàng

+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao

+ Lợi thế do quy mô

+ Rào cản về mặt pháp lý

+ Rào cản về vốn

Nguy cơ từ phía ngời mới nhập ngành sẽ gia tăng với các công ty đanghoạt động, nếu nó không tạo đợc các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đốithủ tiềm ẩn

1.2.2 Môi trờng bên trong ( nội bộ)

Môi trờng bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong củadoanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng nhnguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển sản xuất, tài chính kế toán,marketing và nề nếp tổ chức chung

1.2.2.1 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công củadoanh nghiệp Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,phân tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lợc củadoanh nghiệp Chỉ có những con ngời làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệuquả cho doanh nghiệp Những yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm: bộ máylãnh đạo, nề nếp tổ chức, trình độ tay nghề, t cách đạo đức của cán bộ côngnhân viên, các chính sách cán bộ

1.2.2.2 Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật.

Chất lợng của các nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúpdoanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngợc lại Yếu tố vềnghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoa học, khảnăng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để

đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trờng Sản xuất là lĩnh vực hoạt

động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, đây là một trongnhững lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, nó góp phần tạo nên sựthành công của doanh nghiệp Những yếu tố sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật đợcxem xét bao gồm: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí phơngtiện sản xuất, hiệu năng sử dụng máy móc, thiết bị, khả năng công nghệ, cácphơng pháp kiểm tra, tình hình chi phí sản xuất

1.2.2.3 Các yếu tố tài chính kế toán

Bộ phận chức năng về tài chính kế toán ảnh hởng sâu rộng trong toàndoanh nghiệp, vì nó tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác.Nói đến yếu tố tài chính kế toán ta thờng đề cặp tới những vấn đề nh: khảnăng huy động, chi phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vốn

1.2.2.4 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm.

Trong cơ chế thị trờng doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, muốntồn tại và phát triển thì dứt khoát phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng nh:sản xuất, tài chính, quản trị nhân sự, cung ứng vật t, v.v Đặc biệt, hoạt độngmarketing và tiêu thụ sản phẩm để kết nối hoạt động của doanh nghiệp với thịtrờng

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lợc marketing ngời ta thờng chú

ý tới những khía cạnh chính sau:

- Tổ chức, hoạt động của kênh phân phối

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trơng, xúc tiến bán hàng

- Dịch vụ sau bán, chăm sóc khách hàng

1.2.3 Môi trờng quốc tế

Các doanh nghiệp dù có hoặc không giao dịch trực tiếp với nớc ngoài vẫncần phải tính khả năng ảnh hởng của môi trờng quốc tế vì nó ảnh hởng giántiếp đến doanh nghiệp thông qua mô trờng vĩ mô và vi mô

 ảnh hởng của yếu tố quốc tế tới môi trờng vĩ mô:

- ảnh hởng tới môi trờng kinh tế: Trong thời đại toàn cầu hoá nh hiệnnay, mỗi sự kiện biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hởng nhất địnhtới nền kinh tế của các quốc gia Sự phát triển kinh tế của quốc gia này cũng

có ảnh hởng ít nhiều tới sự phát triển của một số quốc gia khác có liên quanthậm chí cả nền kinh tế thế giới

- ảnh hởng tới môi trờng chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lu buôn bán trên thịtrờng quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thểdẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại, mỗi sự điều chỉnh đó

lại có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp.

- ảnh hởng tới môi trờng công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ củacác hãng kinh doanh nớc ngoài trong việc tạo ra công cụ lao động mới hay sảnphẩm mới đều có thể tác động đến môi trờng công nghệ trong nớc

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nớc ngoài đều có thể ảnh hởng tới doanhnghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trờng quốc tế;chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ ở I-Rắc gặp khó khăn, giá dầu thế giới tănglên làm cho chi phí kinh doanh trong nớc tăng theo

 ảnh hởng của yếu tố quốc tế tới môi trờng vi mô:

Khách hàng nớc ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng,khi có cơ hội tăng trởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cầnphải coi nhà cung ứng nớc ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá.Bất kỳ doanh nghiệp nào kể cả doanh nghiệp ở nớc ngoài đều có thể tung ra cácsản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bớc phát triển sản phẩm và khả năngchiến lợc của các công ty nớc ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.3 các loại hình Chiến lợc kinh doanh tổng thể

1.3.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung

Chiến lợc tăng trởng tập trung là những giải pháp đợc thực hiện nhằm giatăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào hai yếu tố cơ bản làsản phẩm và thị trờng Trong thực tế, chiến lợc này phù hợp với những ngànhkinh doanh còn có khả năng khai thác thị trờng, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín,sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hoá mẫu mã,v.v

Ba nhóm chiến lợc tăng trởng tập trung là:

 Chiến lợc xâm nhập thị trờng

Là chiến lợc tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách nỗ lực bán các sảnphẩm hiện tại nhiều hơn trên chính thị trờng hiện tại thông qua các biện phápmarketing nh sau:

- Một là: Tăng sức mua sản phẩm

- Hai là: Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng chiến lợcmarketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi

- Ba là: Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh.

- Bốn là: Tăng quy mô của tổng thể thị trờng bằng cách làm cho nhữngngời từ trớc đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh bắt

đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kíchcầu…

 Chiến lợc phát triển thị trờng

Là tìm kiếm các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đangsản xuất tức là tìm những ngời tiêu dùng mới ở các thị trờng hiện cha xâmnhập, có ba cách thực hiện nh sau:

- Tìm thị trờng trên các địa bàn mới

- Tìm các thị trờng mục tiêu mới

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Mỗi công dụng mới củasản phẩm có thể tạo ra một thị trờng hoàn toàn mới, trong trờng hợp này chiếnlợc thị trờng tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

 Chiến lợc phát triển sản phẩm

Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩmmới để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiếnlợc này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng củadoanh nghiệp

* Phát triển sản phẩm riêng biệt thông qua:

- Cải tiến tính năng của sản phẩm

- Cải tiến về chất lợng

- Cải tiến kiểu dáng

xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ởphía dới.

- Kéo dần lên phía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phầntrên của thị trờng; đa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

- Kéo dãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khúc giữa củathị trờng thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hớng

- Lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trongcơ cấu mặt hàng hiện tại

- Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng tức là khi chiều dài cơ cấu mặt hàng cònchấp nhận đợc

1.3.2 Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập.

Tăng trởng hội nhập là chiến lợc đợc thực hiện để tăng doanh số và lợinhuận cho doanh nghiệp khi môi trờng kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc

có những nguy cơ mà công ty có khả năng hạn chế hoặc ngăn chận đợc

Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn cóphù hợp với mục tiêu và các chiến lợc dài hạn mà các doanh nghiệp đang thựchiện; cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

Để thực hiện chiến lợc này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanhvới các nhà cung cấp yếu tố đầu vào và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụcủa doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh

Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một h ớng kinhdoanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lợc tăng trởng hội nhập chủ yếu baogồm:

 Tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhậpdọc ngợc chiều

Hội nhập dọc ngợc chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trởng bằngcách nắm quyền hoặc tăng cờng sự kiểm soát đối với đầu vào (vật t, thiết bị,tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lợng, chất lợng và thờigian cho sản xuất kinh doanh

Đây là chiến lợc tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào

ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng nguyên liệu)cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp.

Có thể ví dụ về tăng trởng này nh sau: Các công ty may của Việt namcần hội nhập với ngành dệt để chủ động trong việc cung cấp các loại vải sợiphù hợp với nhu cầu thiết kế các sản phẩm may Hoặc các công ty siêu thị hộinhập với các công ty sản xuất hàng tiêu dùng để bảo đảm có các nguồn cungcấp sản phẩm tiêu dùng ổn định, giá cả hợp lý, an toàn về chất lợng,v.v Cácnhà sản xuất các sản phẩm trang trí nội thất hội nhập với các công ty chế biến

gỗ, các công ty sản xuất các loại vật liệu có liên quan khác, v.v

 Tăng trởng liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lợc nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra chosản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối

Khi các nhà tiêu thụ hoạt động độc lập họ có thể tạo ra sức ép đối với cácdoanh nghiệp sản xuất cung cấp dịch vụ về chất lợng, giá cả sản phẩm dịch

vụ Do vậy làm cho doanh nghiệp sản xuất bị động, tiêu thụ sản phẩm dịch vụchậm, tăng nguy cơ rủi ro

Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết, hội nhập để bảo

đảm chắc chắn các sản phẩm dịch vụ sản xuất ra đều đợc tiêu thụ Khi thựchiện phơng án chiến lợc kinh doanh này, doanh nghiệp có thể thực hiện hộinhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụsản phẩm dịch vụ, hay thực hiện hội nhập bên ngoài bằng cách liên kết với cáccơ sở đang tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Chiến lợc này chỉthực sự hấp dẫn khi các khách hàng, các nhà tiêu thụ sản phẩm dịch vụ củadoanh nghiệp có sự tăng trởng nhanh

 Tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhậpchiều ngang

Đây là chiến lợc nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các

đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ

Thông thờng mỗi loại sản phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp,nhiều đơn vị cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trờng; điều đó dẫn

đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm làm chokhó khăn trong việc sản xuất cũng nh tiêu thụ các sản phẩm hàng hoá dịch vụ

Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lợc liênkết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết,thoả hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trờng,khống chế các đối thủ còn lại Khi thực hiện chiến lợc này sẽ gặp khó khăntrong công tác điều hành vì có thể có nhiều loại hình sản xuất kinh doanhkhông có liên hệ với nhau.

1.3.3 Chiến lợc tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá hoạt động

Đây là chiến lợc thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sảnphẩm dịch vụ trên các thị trờng khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận

và tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuấttăng vị thế của doanh nghiệp Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ đợcthực hiện theo các phơng án sau:

 Đa dạng hoá đồng tâm

Phơng án này đa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới

nh-ng có liên hệ với nhau và phù hợp với cônh-ng nh-nghệ và marketinh-ng hiện tại Thựchiện chiến lợc tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá sảnphẩm dịch vụ cho phép tạo thêm sản phẩm dịch vụ mới, tiết kiệm vật t, thiết

bị, tận dụng đợc nguồn lao động, tạo ra thị trờng mới, nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh

 Đa dạng hóa chiều ngang

Phơng án này đa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mớikhông liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có Nghĩa là sản xuấtcung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đếnsản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất cung cấp

 Đa dạng hoá kiểu hỗn hợp

Phơng án này đa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mớikhông liên hệ gì với nhau Nghĩa là hớng vào thị trờng mới các sản phẩm dịch

vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụhiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

1.3.4 Chiến lợc suy giảm

Khi trong ngành không còn có cơ hội tăng trởng dài hạn, khi nền kinh tếkhông ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơnhoạt động kinh doanh hiện tại thì doanh nghiệp cần có chiến lợc suy giảm phùhợp Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong số các chiến lợc cắt giảm sau:

 Chiến lợc cắt giảm chi phí

Đây là biện pháp lùi bớc và tổ chức lại, là chiến lợc ngắn hạn, tạm thời ớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, hoặc giải quyếtnhững vấn đề khó khăn có liên quan đến điều kiện môi trờng Thông thờngvấn đề ngời ta chú ý là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao

h-động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thờng bao gồmviệc giảm thuê mớn, cho nhân viên nghỉ việc

 Thu lại vốn đầu t

Quá trình này diễn ra trong trờng hợp khi doanh nghiệp nhợng bán hoặc

đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt

động Chiến lợc này đợc áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phùhợp với chiến lợc chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tdẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận cótiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

 Giải thể

Đây là chiến lợc cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệpkhông còn khả năng cạnh tranh trên thơng trờng, chiến lợc này đợc thực hiệnkhi áp dụng tất cả các chiến lợc suy giảm khác mà không cứu nguy đợc doanhnghiệp

1.3.5 Chiến lợc liên doanh, liên kết.

Chiến lợc này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằmmục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh Nguyên nhânhình thành chiến lợc liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động

và chuyên môn hoá Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sảnphẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lợng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau Ngoài rakinh tế thị trờng phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnhtranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết

một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điềukiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trờng thếgiới, thị trờng mỗi nớc, thị trờng khu vực Đây cũng là sự phù hợp qui luật tích

tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.3.6 Chiến lợc hỗn hợp

Là chiến lợc mà các doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lợc xen kẽ nhau

để tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân của việc hình thành chiến lợc này là do hoạt động sản xuấtkinh doanh trong nền kinh tế thị trờng không cho phép một doanh nghiệp nào

sử dụng các chiến lợc một cách ổn định và lâu dài, chiến lợc nào cũng có unhợc điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lợc hỗnhợp Thực tế cho thấy ở nớc ta doanh nghiệp nào thực hiện chiến lợc hỗn hợp

sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

1.4 nhóm Các chiến lợc kinh doanh bộ phận

1.4.1 Chiến lợc kinh doanh

Để tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho kháchhàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện của các nhómchiến lợc kinh doanh bộ phận tiêu biểu nh: chiến lợc marketing, tài chính, thịtrờng, giá cả, nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ, v.v Vì vậy, các nhà quản trịphải biết rõ các chức năng liên quan và đề xuất các chiến lợc kinh doanh bộphận thích hợp

1.4.1.1 Chiến lợc sản phẩm dịch vụ

Chiến lợc sản phẩm dịch vụ là xác định phơng thức kinh doanh đảm bảothỏa mãn nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của thị trờng và thị hiếu củakhách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.Chiến lợc sản phẩm dịch vụ là xơng sống của chiến lợc kinh doanh Trình độsản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò củachiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lợc sản phẩm thìchiến lợc giá cả, chiến lợc phân phối, chiến lợc giao tiếp và khuyếch trơngcũng không có lý do để tồn tại Nếu chiến lợc sản phẩm sai lầm, tức là sản

xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mà thị trờng, khách hàng không có nhucầu hoặc rất ít nhu cầu sử dụng thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo hấp dẫn

đến mức nào thì cũng không có nghĩa Chiến lợc sản phẩm không chỉ bảo đảmcho sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ đúng hớng mà còn gắn bó chặtchẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằmthực hiện các mục tiêu tổng quát Có các loại chiến lợc sản phẩm dịch vụ nhsau:

- Chiến lợc thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ cho đợc vị trí củasản phẩm dịch vụ chiếm lĩnh thị trờng bằng việc bảo vệ uy tín mà doanhnghiệp đã đạt đợc về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm

- Chiến lợc hạn chế chủng loại: là chiến lợc đơn giản hoá cơ cấu chủngloại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng đợc lựa chọn

- Chiến lợc thay đổi chủng loại: là chiến lợc tiếp tục thay đổi thể thứcthỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lợng khách hàng Việc thay đổi có thểbằng cách thay đổi hình dáng, kích thớc, mầu sắc… giá cả có thể giữ nguyênhoặc tăng lên chút ít để hấp dẫn khách hàng

- Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm: là chiến lợc định kỳ cải tiến các thông

số chất lợng của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ đợc hoàn thiện phải theomong muốn của khách hàng và đợc khách hàng chấp nhận nh việc đa sảnphẩm điện thoại ấn phím có nhiều chức năng hơn hẳn máy quay số sẽ kíchthích cho nhu cầu sử dụng điện thoại của khách hàng

- Chiến lợc đổi mới chủng loại: là chiến lợc phát triển sản phẩm dịch vụmới, giúp doanh nghiệp củng cố thị trờng hiện tại, xâm nhập vào thị trờngmới

1.4.1.2 Chiến lợc thị trờng

Chiến lợc thị trờng là xác định nơi sản xuất cung cấp, nơi sử dụng cácsản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tơng lai, trên cơ sở đảmbảo các yếu tố cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Mục tiêu của chiến lợc thị trờng là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏicủa thị trờng về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu và số lợng sảnphẩm dịch vụ; nghiên cứu phơng thức phân phối sao cho thuận tiện nhất đểkhai thác tối đa khả năng của thị trờng

1.4.1.3 Chiến lợc giá cả

Chiến lợc giá cả là đa ra các loại giá cho sản phẩm dịch vụ ứng với từngthị trờng, tơng ứng với từng thời kỳ để tiêu thụ đợc nhiều sản phẩm dịch vụ,với mục tiêu là đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Chiến lợc giá là một yếu tố quan trọng có ảnh hởng lớn và nhanh chóng đếnmức tiêu thụ sản phẩm hàng hoá dịch vụ, vì nó là một trong những tiêu chuẩnquan trọng mà khách hàng cân nhắc trớc khi quyết định sử dụng một sản phẩmdịch vụ hàng hoá nào đó Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơchế thị trờng đặc biệt là ở những khu vực thị trờng có nền kinh tế cha phát triển.Chiến lợc giá có ảnh hởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanhnghiệp Thiết lập chiến lợc giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộngthị trờng, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh

* Chiến lợc giá cả bao gồm những nội dung sau:

- Chiến lợc ổn định giá: là chiến lợc duy trì mức giá hiện tại, chiến lợcnày đợc áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng đợc mục tiêu về tối đahoá lợi nhuận, tối đa hoá doanh thu, phòng ngừa sự bất ổn làm ảnh hởng tớilợi thế hiện có

- Chiến lợc tăng giá: là chiến lợc đa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại.Chiến lợc này đợc áp dụng trong trờng hợp sản phẩm dịch vụ của doanhnghiệp đợc a chuộng, khách hàng đã quá ngỡng mộ chất lợng, kiểu dáng, hoặc

do yếu tố khách quan hay chủ quan nào đó, dẫn tới tổng cầu về loại sản phẩm,dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh tăng đột biến Khi áp dụng chiến l-

ợc này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh,nếu không chiến lợc giá sẽ thất bại

- Chiến lợc giảm giá: là chiến lợc hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lợcnày áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguycơ từ phía đối thủ cạnh tranh, cũng có thể áp dụng chiến lợc này ở thời kỳ suygiảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trờng mới hoặcthực hiện một chơng trình marketing

- Chiến lợc giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhaucho các đối tợng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lợng mua, thời điểmmua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lợc

giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăngkhối lợng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Các dạnggiá phân biệt thờng đợc áp dụng là:

+ Thay đổi theo số lợng hàng hoá dịch vụ sử dụng

+ Thay đổi giá theo thời gian sử dụng

+ Giảm giá cho đối tợng u tiên

+ Giảm giá tạm thời theo mùa vụ, khi triển khai một loại sản phẩm mớiChiến lợc giá phân biệt đợc áp dụng trong ngành điện đó là: Hiện naychính sách về giá điện đợc áp dụng mức giá bán khác nhau cho các đối tợngkhách hàng khác nhau đồng thời giá điện cũng thay đổi theo thời gian sử dụng

và giá điện cũng đợc áp dụng cho đối tợng u tiên nh: Giá bán điện cho sảnxuất bình thờng có cấp điện áp dới 6 kV: giờ bình thờng 860đ/kWh, giờ thấp

điểm 505đ/kWh, giờ cao điểm 1.480đ/kWh; Giá bán điện cho kinh doanh dịch

vụ có cấp điện áp dới 6 kV: giờ bình thờng 1.410đ/kWh, giờ thấp điểm815đ/kWh, giờ cao điểm 2.300đ/kWh; Giá cho đối tợng sinh hoạt ở thành phố

là 550đ/kWh, đối với sinh hoạt nông thôn là 390đ/kWh

1.4.2 Chiến lợc tài chính

Gồm các định hớng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu t, về huy

động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra.Chiến lợc tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựachọn phơng thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

1.4.3 Chiến lợc nguồn nhân lực

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lợng lao động ứng vớichiến lợc sản xuất kinh doanh đã xác định Chiến lợc kinh doanh và phục vụcủa các doanh nghiệp đợc xây dựng căn cứ trên các định hớng lớn của Nhà n-

ớc và các cơ quan quản lý chức năng của Chính phủ; căn cứ trên kết quảnghiên cứu phân tích nhu cầu thị trờng, các kết quả tính toán, dự báo củadoanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh và phục vụ cũng đợc hoàn thiện và sửa

đổi khi có những biến động lớn về chủ trơng và sự thay đổi lớn của tình hìnhthị truờng

1.4.4 Chiến lợc Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việctheo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing đợc định nghĩa là một quátrình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc củanhóm ngời bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Haiyếu tố quan trọng nhất trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh.Chiến lợc marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quảhai nhóm này Các chiến lợc marketing chính bao gồm thị trờng phân đoạnhoặc thị trờng mục tiêu, dị biệt hoá, xác định vị trí và các quyết định chiến lợcmarketing phù hợp

Chơng II thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh

và môi trờng kinh doanh của công ty điện lực 3

2.1 đặc điểm về Tổ chức sản xuất kinh doanh ngành điện hiện nay

2.1.1 Đặc trng và vai trò của điện năng.

Điện năng đợc các nhà máy điện sản xuất ra từ các nguồn nhiên liệu sơcấp nh than, nớc, dầu, sức gió truyền qua hệ thống lới điện truyền tải, phânphối tới các khách hàng tiêu thụ điện Khác với các loại hàng hoá thông th-ờng, điện có nhiều đặc trng riêng biệt Trớc hết, điện là một loại hàng hoá đặcbiệt, không thể dự trữ đợc sau khi đã sản xuất ra, cân bằng giữa sản xuất vàtiêu thụ tại mọi thời điểm là quy luật cơ bản của chu trình sản xuất và kinhdoanh điện

Quá trình sản xuất ra điện và vận chuyển tới khách hàng mua điện gồm 3khâu chính là: sản xuất, truyền tải và phân phối điện Gần đây, cùng với tiếntrình cải cách ngành điện và hình thành thị trờng cạnh tranh bán lẻ, khâu phânphối điện đợc tách thành 2 khâu phân phối và cung ứng điện Mỗi khâu trongquá trình cung ứng điện đợc đặc trng bởi chức năng, công nghệ và chi phí

Điện năng là loại sản phẩm không thể thiếu đợc trong nền kinh tế và đờisống xã hội Nó là nguồn năng lợng đầu vào không thể thiếu đợc của hầu hếtcác ngành trong nền kinh tế quốc dân Các quốc gia trên thế giới đều coi trọngvấn đề đảm bảo xây dựng và phát triển các công trình điện nhằm đáp ứng nhucầu điện phục vụ sinh hoạt và sản xuất Đối với các nớc đang phát triển, đểthực hiện công nghiệp hoá cần có kế hoạch phát triển điện lực bền vững và đitrớc một bớc so với các ngành kinh tế khác

Nền kinh tế chịu những thiệt hại to lớn nếu thiếu điện Theo ớc tính củangành điện trong thời gian vừa qua trong đợt thiếu điện vào tháng 05 và tháng

06 năm 2005 ở khu vực phía Bắc thì sản lợng điện bị tiết giảm hơn 193 triệukWh Với sản lợng điện trên gây thiệt hại đối với nền kinh tế khoảng 1.544 tỉ

đồng (50 UScent/kWh điện năng thiếu hụt).

2.1.2 Tổ chức sản xuất kinh doanh ngành điện Việt nam hiện nay

Tổng công ty Điện lực Việt nam (EVN) đợc thành lập theo quyết định số91/CP ngày 27/01/1995 của Thủ tớng Chính phủ theo chủ trơng thí điểm xâydựng các Tổng công ty theo mô hình tập đoàn kinh tế mạnh của Chính phủ.EVN đợc giao nhiệm vụ thống nhất quản lý toàn ngành điện trên phạm vi toànquốc

EVN chịu trách nhiệm đầu t phát triển ngành công nghiệp điện, tổ chứcsản xuất và tiêu thụ điện, nhằm đảm bảo cung cấp điện, phục vụ sản xuất vàsinh hoạt của nhân dân, phù hợp với yêu cầu và định hớng chiến lợc phát triểnkinh tế xã hội của đất nớc

EVN gồm 40 doanh nghiệp thành viên và đơn vị sự nghiệp, hoạt độngtrong phạm vi cả nớc về chuyên ngành kinh doanh điện và một số lĩnh vực sảnxuất, dịch vụ liên quan khác Các đơn vị thành viên trong dây chuyền chínhsản xuất kinh doanh điện đợc chia làm hai khối Khối các đơn vị hoạch toánphụ thuộc gồm 14 nhà máy điện, 4 công ty truyền tải điện và Trung tâm điều

độ hệ thống điện quốc gia Khối các đơn vị hạch toán độc lập gồm 3 công ty

điện lực vùng 1,2,3 quản lý khu vực miền Bắc, miền Nam, miền Trung và 6công ty điện lực tỉnh, thành phố lớn

động sản xuất kinh doanh giữa EVN với các Công ty điện lực bao gồm:

2.2.1 Về kế hoạch sản xuất kinh doanh

Tổng công ty chịu trách nhiệm xây dựng và trình Hội đồng quản trịthông qua để trình Chính phủ phê duyệt chiến lợc, qui hoạch, kế hoạch pháttriển dài hạn 5 năm của EVN, và lập kế hoạch hàng năm của EVN Tổng giám

đốc chịu trách nhiệm xem xét, hớng dẫn, phê duyệt kế hoạch sản xuất kinhdoanh hàng năm của các Công ty Điện lực Căn cứ kế hoạch năm về sản lợng

điện đợc giao, Tổng công ty điều chỉnh phơng thức vận hành hệ thống điệntuần, tháng, quý đối với các Công ty Điện lực

Đối với các Công ty điện lực: Để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, nộidung chính kế hoạch của các công ty điện lực lập và trình duyệt gồm hai phần:Phần một: phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trớc nêu

điện

Khối các Công ty Truyền tải

điện

Tổng công ty

Điện lực Việt nam

PC3

Khối các Công ty Điện lực gồm 9 Cty (PC)

rõ sản lợng điện mua của Tổng công ty, sản lợng điện thơng phẩm, các chỉtiêu tổn thất truyền tải và phân phối điện, tình hình thực hiện sửa chữa lớn,tình hình thực hiện kế hoạch đầu t xây dựng, đa điện về nông thôn miền núi,

…

Phần hai: Căn cứ vào kế hoạch dài hạn đợc Chính phủ phê duyệt và sự ớng dẫn của Tổng công ty các công ty điện lực triển khai xây dựng kế hoạch 5năm có phân ra từng năm thuộc lĩnh vực Công ty quản lý nh: kế hoạch pháttriển lới điện, điện thơng phẩm, kế hoạch, chơng trình và các biện pháp giảmtổn thất điện năng lới phân phối Chơng trình, biện pháp giảm chi phí kinhdoanh, quản lý nhu cầu điện, vv

h-Căn cứ vào kế hoạch 5 năm đợc duyệt và dự kiến kế hoạch từng năm đợcphân bổ, lập kế hoạch toàn diện theo sự hớng dẫn của Tổng công ty và trìnhduyệt

Chỉ đạo lập và duyệt kế hoạch năm, chỉ đạo thực hiện và điều chỉnh kếhoạch năm đối với các Điện lực trực thuộc

2.2.2 Về kinh doanh mua bán điện

Tổng công ty phê duyệt phơng án mua điện trực tiếp từ thanh cái nhàmáy điện hoặc thanh cái trạm biến áp truyền tải Các Công ty điện lực phêduyệt phơng án cấp điện cho khách hàng mua điện từ trạm chuyên dùng từ3.000 KVA trở lên Các điện lực phê duyệt phơng án cấp điện các khách hàngmua điện có công suất dới 3.000 KVA

Về biểu giá bán điện cho các hộ tiêu thụ điện: EVN chịu trách nhiệm lậpphơng án giá bán lẻ điện trình Bộ Công nghiệp, Bộ Công nghiệp xem xét trình

ủy ban Vật giá Chính phủ và sau đó ủy ban lại trình Thủ tớng quyết định.Biểu giá bán điện đợc áp dụng cho tất cả các khách hàng có ký kết hợp đồngmua bán điện với các Công ty điện lực

Đối với các Công ty điện lực: Chức năng kinh doanh mua bán điện làchức năng quan trọng của các công ty điện lực Theo qui định hiện nay củaEVN, Tổng công ty sẽ bán điện theo giá bán điện nội bộ cho các Công ty điệnlực tại ranh giới quản lý với nhà máy điện, công ty truyền tải điện hoặc cácnguồn điện mua ngoài Hàng năm, căn cứ vào kế hoạch sản xuất điện, kếhoạch tiêu hao nhiên liệu, kế hoạch truyền tải và phân phối điện của các công