Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại thành phố hồ chí minh

Tuy nhiên, những nguyên nhân chủ yếu là do thiếu sự chấp nhận mô hình mới của cấp lãnh đạo ở doanh nghiệp, sự đồng bộ và xuyên suốt của các bộ phận, sự học hỏi và trình độ của nhân viên,

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

-

NGUYỄN QUANG ĐẠI

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2016

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

-

NGUYỄN QUANG ĐẠI

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế

Mã số : 62.34.04.10

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1 TSKH TRẦN TRỌNG KHUÊ

2 TS NGUYỄN HỮU THÂN

HÀ NỘI - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu nêu trong luận án là trung thực Những kết luận khoa học của luận

án chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giảluận án

Nguyễn Quang Đại

MỤC LỤC

TRANG BÌA LÓT i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 12

1.1 Tổng quan về sự phát triển của BSC 12

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 14

1.2.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài 14

1.2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 21

1.3 Những vấn đề đặt ra luận án tiếp tục giải quyết 23

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ KINH NGHIỆM ÁP DỤNG KỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 26

2.1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược 26

2.1.1 Khái niệm về chiến lược 26

2.1.2 Vai trò của chiến lược 28

2.1.3 Phân loại chiến lược 29

2.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 29

2.1.4.1 Sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp 29

2.1.4.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 30

2.1.4.3 Phân tích môi trường vĩ mô 30

2.1.4.4 Phân tích môi trường vi mô 31

2.1.5 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 33

2.1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE) 33

Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và thách thức chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của

doanh nghiệp Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được 33

2.1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) 34

2.1.5.3 Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 35

2.2 Lý thuyết đo hiệu quả hoạt động 36

2.2.1 Khái niệm đo hiệu quả hoạt động 36

2.2.2 Lý thuyết đo hiệu quả hoạt động 37

2.2.3 Một số phương pháp đo hiệu quả hoạt động 38

2.3 Cơ sở lý thuyết về BSC (Balanced Scorecard) 46

2.3.1 Tổng quan về BSC 46

2.3.1.1 Khái niệm BSC 46

2.3.1.2 Sự cần thiết áp dụng BSC để đo hiệu quả hoạt động 47

2.3.2 Các tiêu chí đánh giá BSC 51

2.3.2.1 Tầm nhìn và chiến lược 51

2.3.2.2 Bốn phương diện của BSC 53

2.3.2.3 Quy trình triển khai BSC 59

2.3.3 Đánh giá sự thành công của BSC 62

2.3.3.1 Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược 62

2.3.3.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào BSC 64

2.3.3.3 Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược 64

2.3.4 Điểm mạnh và điểm yếu của BSC 65

2.4 Xây dựng phương pháp tính trọng số các KPIs và phương diện 66

2.5 Kinh nghiệm áp dụng BSC của một số công ty 69

2.5.1 Kinh nghiệm áp dụng BSC của một số công ty 69

2.5.2 Một số bài học kinh ngiệm áp dụng BSC 74

CHƯƠNG 3:THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNGỞ CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP.HCM 76

3.1 Tổng quan tình hình áp dụng BSC 76

3.2 Ngân hàng Á Châu (ACB) 77

3.2.1 Tổng quan ngân hàng Á Châu 77

3.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ngân hàng Á Châu 77

3.2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB giai đoạn 2010-2014 78

3.2.1.3 Chiến lược phát triển 80

3.2.2 Phân tích môi trường hoạt động 81

3.2.3 Kết quả phân tích ma trận SWOT của ACB 83

3.2.4 Kết quả phân tích trọng số KPI 88

3.2.5 Kết quả phân tích hoạt động của ACB 91

3.2.6 Kết quả đánh giá của nhân viên về BSC 95

3.3 Công ty Viễn thông FPT 98

3.3.1 Tổng quan về Công ty Viễn thông FPT 98

3.3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của FPT Telecom 98

3.3.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom giai đoạn 2010-2014 98

3.3.1.3 Chiến lược phát triển 100

3.3.2 Phân tích môi trường hoạt động 100

3.3.3 Kết quả phân tích ma trận SWOT của FPT Telecom 103

3.3.4 Kết quả phân tích KPIs của FPT Telecom 108

3.3.5 Kết quả phân tích hoạt động của FPT Telecom 112

3.3.6 Kết quả đánh giá của nhân viên về BSC 117

CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP MỞ RỘNG VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG KỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP.HCM 121

4.1 Bối cảnh phát triển kinh tế 121

4.1.1 Bối cảnh và xu hướng phát triển kinh tế thế giới 121

4.1.2 Bối cảnh và xu thế phát triển kinh tế Việt Nam 122

4.2 Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC ở các doanh nghiệp TP.HCM 124

4.2.1 Nhóm giải pháp về chiến lược 124

4.2.2 Nhóm giải pháp về lựa chọn mô hình quản trị 125

4.2.3 Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược 126

4.2.4 Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC 127

4.2.5 Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs 128

4.2.6 Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị 129

4.2.7 Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các phương diện 130

4.2.8 Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các phương diện 130

4.2.9 Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực 131

4.2.10 Nhóm giải pháp thu thập và xử lý thông tin 132

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 134

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 140 TÀI LIỆU THAM KHẢO 141

PHỤ LỤC 148

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 ACB : Ngân hàng Á Châu

2 APEC : Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương

3 ASEAN : Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á

4 EAC : Cộng đồng kinh tế ASEAN

5 BSC : Thẻ điểm cân bằng

6 CSF : Nhân tố thành công cốt yếu

7 EFE : Yếu tố bên ngoài

8 EPS : Thu nhập/cổ phiếu

9 FPT Telecom : Công ty Viễn thông FPT

10 KPI : Chỉ số hiệu suất cốt yếu

11 IFE : Yếu tố bên trong

12 MBO : Quản trị theo mục tiêu

13 PQM : Bảng câu hỏi đo hiệu suất

14 ROA : Tỷ suất sinh lời/tài sản

15 ROE : Tỷ suất sinh lời/vốn chủ sở

16 SWOT : Ma trận SWOT (Mạnh,Yếu,Cơ hội,Thách thức)

17 TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

18 TPP : Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

19 WTO : Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh của ACB giai đoạn 2010 - 2015 79

Bảng 3.2 Một số chỉ tiêu tài chính của ACB giai đoạn 2010 – 2015 80

Bảng 3.3 Kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài của ACB 83

Bảng 3.4 Kết quả phân tích các yếu tố bên trong của ACB 86

Bảng 3.5 Kết quả phân tích trọng số KPIs 88

Bảng 3.6 Kết quả phân tích hoạt động của ACB 91

Bảng 3.7 Kết quả đánh giá của nhân viên về thực hiện BSC 96

Bảng 3.8 Một số chỉ tiêu kinh doanh của FPT Telecom giai đoạn 2010 – 2015 99

Bảng 3.9 Một số chỉ tiêu tài chính của FPT Telecom giai đoạn 2010 – 2015 99

Bảng 3.10 Kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài của FPT Telecom 103

Bảng 3.11 Kết quả phân tích các yếu tố bên trong của FPT Telecom 106

Bảng 3.12 Kết quả phân tích tầm quan trọng của các KPIs 109

Bảng 3.13 Kết quả phân tích hoạt động của FPT Telecom 112

Bảng 3.14 Kết quả đánh giá của nhân viên về thực hiện BSC 117

Bảng 3.15 So sánh kết quả thực hiện BSC giữa ACB và FPT Telecom 119

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh Porter (1980) 32

Hình 2.2 CSF và kết quả thực hiện KPIs 38

Hình 2.3 Quy trình của Neely & ctg (1996a) 43

Hình 2.4 Quy trình đánh giá KPI sử dụng lý thuyết Tableu de Bord 44

Hình 2.5 Gia tăng giá trị tài sản vô hình trong các tổ chức 48

Hình 2.6 BSC là khung chiến lược cho hành động 50

Hình 2.7 BSC giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động 52

Hình 2.8 Sơ đồ mối quan hệ nhân quả các thước đo phương diện khách hàng 55

Hình 2.9 Sơ đồ chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ 56

Hình 3.1 Mức độ quan trọng của các phương diện 91

Hình 3.2 Kết quả thực hiện hoạt động của ACB 93

Hình 3.3 Mức độ quan trọng của 4 phương diện 111

Hình 3.4 Kết quả thực hiện hoạt động của FPT Telecom 114

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề vô cùng quan trọng Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức

để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng các công cụ, mô hình vào quản trị hoạt động, như: Hệ thống quản trị chất lượng ISO, Quản trị theo mục tiêu (MBO),Quản lý chất lượng toàn diện (TQM),Quản lý chuỗi cung ứng (SCM),Six Sigma, Thuyết đúng lúc (Just

in Time), nhằm nâng cao chất lượng thông qua đo lường hiệu quả hoạt động (performance measurement) thực tế cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nâng lên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động

Những năm đầu thập niên 1990, việc đo lường và đánh giá hoạt động tổ chức vẫn còn nhiều bất cập khi áp dụng cách đo truyền thống, vì những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi hoạt động tạo

ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Do đó, nhiều nhà nghiên cứu về

kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC - Balanced Scorecard) được xây dựng bởi Robert S Kaplan - một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David P Norton - một chuyên gia tư vấn

Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng,

quytrình nội bộ, và đào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay qua những phân tích dữ liệu tài chính Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản trị trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị Những phương pháp truyền thống đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay

Được giới thiệu năm 1992, Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các

tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu

Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Ân Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia có 43.9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn

Độ là 45.28% [22] Đặc biệt hơn, kỹ thuật này được xem như là công cụ hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ, giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng,và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công Theo

số liệu thống kê cho thấy đã có 40 quốc gia trên thế giới, một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 và đặc biệt là có đến 65% doanh nghiệp tại

Mỹ sử dụng phương pháp này [63], điều này phần nào đã chứng minh được tính hiệu quả của nó

Tại Việt Nam, từnhững năm 2000, đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm và tìm hiểuBSC Năm 2006, một vài doanh nghiệp bước đầu đã áp dụng BSC, trong đó, một số ngân hàng đã thực hiện áp dụng BSCtuy nhiên mức độ áp dụng

chỉ giới hạn ở một vài bộ phận không phải toàn bộ công ty chủ yếu ở bộ phận khách hàng Tuy nhiên cho đến nay, BSC vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức Số lượng các doanh nghiệp áp dụng BSC vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico Theo thống kê, trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược[5] Đây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản

lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu tại Việt Nam Còn phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn rất mơ hồ vềBSC Họ quản lý chiến lược chủ yếu thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng, Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức trong thời đại thông tin khi giá trị của doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực

Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là một những trung tâm kinh tế, thương mại, giáo dục lớn - lớn nhất nước hiện nay, là nơi tập trung nhiều tập đoàn, tổ chức, doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước đầu tư và đặt trụ sở Theo Cục Thống Kê TP.HCM (2015): năm 2014, tổng thu nhập (GDP) là 852,523 tỷ đồng; trên địa bàn TP.HCM có 121,107 công ty, doanh nghiệp đang hoạt động Trong đó, doanh nghiệp nhà nước là 458, doanh nghiệp ngoài nhà nước là 117,487, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 3,162; tổng số vốn đầu tư là 251,605 tỷ đồng; vốn các dự

án FDI riêng năm 2014 là 1,037,647 nghìn USD,…[2] Việc tiếp nhận và triển khai

áp dụng các mô hình kinh tế mới của các tổ chức rất được chú trọng, giống như tình hình chung của các doanh nghiệp trong nước, một số doanh nghiệp tại TP.HCM đã học hỏi và triển khai áp dụng BSC rất sớm, tuy nhiên cho đến nay theo tìm hiểu của tác giả chỉ một số ít doanh nghiệp áp dụng BSC thành công và một vài doanh nghiệp bắt đầu áp dụng BSC, như Tập đoàn FPT, Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Techcombank, Công ty Phú Thái, Công ty Lyksin, VNPT, Việc triển khai áp

dụng BSC của một số doanh nghiệp trong thời gian qua gặp rất nhiều khó khăn và dần đi đến thất bại do bởi nhiều nguyên nhân Tuy nhiên, những nguyên nhân chủ yếu là do thiếu sự chấp nhận mô hình mới của cấp lãnh đạo ở doanh nghiệp, sự đồng bộ và xuyên suốt của các bộ phận, sự học hỏi và trình độ của nhân viên, nguồn lực tài chính, mục tiêu chiến lược dài hạn,…

Khi môitrường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như BSC sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp trong nước Tuy nhiên hiện nay, việc triển khai ứng dụng mô hình này tại các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều khó khăn vướng mắc Rào cản đầu tiên đó là việc chấp nhận đưa vào ứng dụng mô hình này trong doanh nghiệp Vậy, làm thế nào để giúp cho các doanh nghiệp Việt Namcó cơ sở để xem xét chấp nhận đưa vào

áp dụngBSC? Khó khăn và thuận lợikhi áp dụng BSC? Và những lợi ích có được từ việc áp dụng BSC?

Về mặt lý luận, đã có nhiều công trình và hướng nghiên cứu khác nhau về BSC, một số nghiên cứu đi vào khai thác, phát triển theo các chức năng của BSC, một số khác đi vào nghiên cứu ứng dụng BSC trong các lĩnh vực ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, các nghiên cứu về BSC còn hạn chế cũng như chưa được công bố rộng rãi Đối với các doanh nghiệp, thì họ xem là bí mật kinh doanh, cho nên họ âm thầm thực hiện Vì thế, sau hơn mười năm áp dụng BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động ở một số doanh nghiệp Việt Nam, đã đến lúc nhìn lại kết quả áp dụng BSCcủa các doanh nghiệp nhằm hiểu rõ hơn về BSC Xuất phát từ thực trạng và ý

nghĩa đó, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt

động theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh”

với mong muốn kết quả của nghiên sẽ góp phần giúp cho các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về việc áp dụng BSC và đưa ra quyết định đúng khi triển khai áp dụngBSC

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án

 Mục đích của nghiên cứu

Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các doanh nghiệptại TP.HCM

Luận ánxem xét việc áp dụng BSC của doanh nghiệp, luận án hướng tới các mục tiêu sau sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC, xác định quy trình áp dụng BSC đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng áp dụng BSC của doanh nghiệp

- Đề xuất những giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM

 Nhiệm vụ nghiên cứucủa luận án

Những câu hỏi nghiên cứu chính của luận án bao gồm:

- Vai trò của BSC trong quản trị doanh nghiệp là gì?

- BSC đo hiệu quả hoạt động doanh nghiệp như thế nào?

- Thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM như thế nào?

- Làm thế nào để có thể nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM?

Để trả lời các câu hỏi trên, luận án sẽthực hiện các nội dung nghiên cứu cụ thể sau:

- Về lý luận, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược và BSC Đối với chiến lược đưa ra phương pháp đánh giá các nhân tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lược ứng phó VềBSC, làm rõ quy trình thực hiện đo hiệu quả hoạt động doanh nghiệp qua 04 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển Về phương pháp thực hiện:

bao gồm phương pháp xây dựng chỉ số đo, kỹ thuật phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động và đưa ra các điều chỉnh các tiêu chí trong hoạt động trong sự cân bằng của toàn doanh nghiệp

- Về áp dụng BSC, phân tích điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp làm tiền đề cho xây dựng chiến lược bằng ma trận SWOT thông qua việc phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Xây dựng và khẳng định các chỉ số đo hiệu quả cốt lõi (KPI), thực hiện đo, đưa ra được sự phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp sao cho có sự cân bằng trong hoạt động

- Về kết quả, căn cứ kết quả đánh giá thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp và những vấn đề đặt ra đối với quản trị chiến lược, nghiên cứu đề xuất các giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tại TP.HCM trong bối cảnh môi trường kinh doanh nhiều biến động và thay đổi nhanh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Mô hình đo hiệu quả hoạt độngBSC

- Đối tượng khảo sát: Doanh nghiệp đang áp dụng BSC

 Phạm vi nghiên cứu

- Về lý luận: xem xét việc áp dụng BSC tại doanh nghiệp

- Về không gian: khảo sát 2 doanh nghiệp tại TP.HCM: Ngân hàng Á Châu (ACB) và công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom)

Luận án chọn hai doanh nghiệp ngân hàng Á Châu và FPT Telecom nghiên cứu, vì: (1) Ngân hàng Á Châu là doanh nghiệp hoạt động trong ngành tài chính, đây là một ngành có sự cạnh tranh rất cao giữa các ngân hàng trong và ngoài nước, rất nhạy cảm với sự biến động của môi trường kinh doanh Trong thời gian qua, với

sự cạnh tranh và biến động của thị trường đã dẫn đến nhiều ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh Hơn nữa, với chủ trương, chính sách về cải cách lĩnh vực ngân hàng nhiều hoạt động về sáp nhập và liên kết giữa các ngân hàng đã được thực hiện Ngân hàng Á Châu với chiến lược kinh doanh phù hợp mặc dù có những

ảnh hưởng của những biến động thị trường nhưng vẫn ổn định về tăng trưởng doanh thu, khách hàng, vốn huy động,… được xem là một ngân hàng phát triển ổn định và uy tín; (2) Công ty FPT telecom là công ty trực thuộc tập đoàn FPT, hoạt động trong ngành công nghệ thông tinđây là ngành có sự thay đổi rất nhanh về những phát minh và áp dụng kỹ thuật mới Mặc dù, FPT Telecom hoạt động trong lĩnh vực cạnh tranh cao nhưng với chiến lược kinh doanh phù hợp vẫn ổn định về hoạt động và phát triển rất nhanh Bên cạnh, FPT Telecom trực thuộc tập đoàn FPT

là một trong những tập lớn của Việt Nam đã vươn tầm ra thế giới, FPT là một trong

số ít những tập đoàn áp dụng BSC rất thành công tại Việt Nam Vì vậy, từ những thuận lợi đã nêu, FPT Telecom có nhiều kinh nghiệm trong việc triển khai BSC thừa hưởng kinh nghiệm từ công ty FPT và được xem là một trong những doanh nghiệp có quy trình triển khai BSC rất hoàn chỉnh

- Về thời gian: về dữ liệu thứ cấp: từ năm 2010 đến 2014, và về dữ liệu sơ cấp khảo sát: thực hiện trong 06 tháng: từ tháng 07/2014 đến 12/2014

4 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận án

Nghiên cứu sẽthực hiện nghiên cứu hai công ty: ACB và FPT Telecom thông qua khảo sát việc áp dụng BSC đo hiệu quả hoạt động Đây là phương pháp tình huống (Case study) Theo Yin (2003), cho rằng phương pháp nghiên cứu tình huống là một trong những phương pháp nghiên cứu định tính, được chọn làm chiến lược nghiên cứu [71] Theo Denzin and Lincoln (2001), trong nghiên cứu định tính,

“… các nhà nghiên cứu nghiên cứu các đối tượng trong những bối cảnh tự nhiên,

cố gắng lý giải những hiện tượng theo những ý nghĩa mà các đối tượng mang đến cho họ” [35]

Dựa trên nội dung và mục tiêu của nghiên cứu, luận án sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: đây là những phương pháp chính được sử dụng trong luận án: tổng hợp số liệu thu thập thứ cấp và sơ cấp; phân tích và so sánh các kết quả từ các số liệu điều tra thu thập

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: thu thập thông tin từ các cuộc phỏng vấn sâu chuyên gia về các chỉ sốKPIs đánh giá hiệu quả hoạt động

- Phương pháp thu thập thông tin: phỏng vấn các nhà quản trị, nhân viên bằng bảng câu hỏi điều tra

- Phương pháp phân tích thống kê: trung bình, trọng số, phần trăm về tầm quan trọng của các KPIs và trọng số của các KPIs bằng phần mềm Excel

Trong Luận án, nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: sơ bộ (định tính) và chính thức (định lượng)

 Nghiên cứu sơ bộ (định tính)

Nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu (chuyên gia) tại Ngân hàng

Á Châu và công ty Viễn thông FPT Trong nghiên cứu sẽ phỏng vấn 7 nhà quản trị cấp cao trong công ty, bao gồm: 2 điều hành dự án BSC, 1 kế hoạch, 1 tài chính, 1 nhân sự, 1 tổ chức hành chính, 1 kinh doanh Trong phần phỏng vấn chuyên gia gồm 2 phần: phần một sử dụng câu hỏi mở nhằm thu thập các thông tin và phát hiện chỉ số đo mới và riêng biệt ở công ty(phụ lục 1), và phần 2 là khẳng định các chỉ số đo tác giả xây dựng từ cơ sở lý thuyết từ trước Trong nghiên cứu chỉ nhận những chỉ số đo có kết quả đồng ý từ 4/7.Từ kết quả nghiên cứu, tác giả tiến hành điều chỉnh lại chỉ số đo cho phù hợp với thực tiễn trước khi triển khai nghiên cứu định lượng và phân tích đánh giá

 Nghiên cứu chính thức (định lượng)

Được thực hiện qua kỹ thuật phỏng vấn phát bảng câu hỏi cho đối tượng khảo

sát tự trả lời Mục đích nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin phục vụ cho

phân tích hoạt động của công ty Trong thu thập dữ liệu gồm 2 phần: (1) đánh giá tầm quan trọng của KPIs sẽ khảo sát 30 nhà quản trị cấp cao và trung có tham gia

dự án BSC, và (2) khảo sát đánh giá và cảm nhận của nhân viên về áp dụng BSC

- Bảng câu hỏi điều tra: (1) Phân tích ma trận SWOT: bảng câu hỏi về mức độ quan trọng của các yếu tố là câu hỏi khoảng theo thang đo likert 5 điểm; và

bảng câu hỏi về sự phản ứng của công ty đối với ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong là câu hỏi khoảng theo thang đo likert 4 điểm (phụ lục 3, 4, 5, 6); (2) Bảng câu hỏi tầm quan trọng của các chỉ số đo KPIs là câu hỏi khoảng theo thang đo likert 5 điểm (phụ lục 7, 8, 9, 10); và (3) Bảng câu hỏi về đánh giá của nhân viên là câu hỏi khoảng theo thang đo likert 5 điểm (phụ lục 11)

- Về thu thập dữ liệu: (1) dữ liệu thứ cấp từ cơ sở dữ liệu của công ty, và (2)

dữ liệu sơ cấp từ phỏng vấn chuyên gia, và khảo các nhà quản trị và nhân viên bằng bảng câu hỏi

đủ lớn và giá trị kết quả nghiên cứu, tác giả khảo sát 200 nhân viên nhằm mục đích thông tin đầy đủ và khái quát

5 Đóng góp mới về khoa học của luận án

Luận án nghiên cứu thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM, với cách tiếp cận và phương pháp thực hiện một cách tổng hợp trong việc xây dựng, thực hiện và đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp

So với tình hình nghiên cứu hiện nay và thực tế áp dụng BSC, thì đề tài có một số đóng góp như sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận, làm rõ nội dung, kỹ thuật và quy trình xây dựng

và đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược bằng BSC

- Hai, đã xác định những điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức bằng ma trận SWOT nhằm cung cấp thông tin trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

- Xây dựng bộ tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động KPIs

- Đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp mà vẫn giữ được sự cân bằng giữa các phương diện trong chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Đánh giá hiệu quả hoạt động so với chỉ tiêu đặt ra

- BSC là một mô hình quản trị rất toàn diện, không quá chú trọng vào một phương diện nào mà tạo ra sự cân bằng cho hoạt động chung

- Đề xuất 10 giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC ở các doanh nghiệp tại TP.HCM

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án

Thứ nhất, về mặt lý luận, luận án đã hệ thống hóa lý thuyết vềBSC, và làm rõ

quy trình thực hiện: kỹ thuật thu thập dữ liệu, xây dựng ma trận SWOT, xây dựng chỉ số đo, kỹ thuật đánh giá các chỉ số đo lường và phân tích hiệu quả hoạt động Làm rõ phương pháp phân tích phân bổ nguồn lực trong sự cân bằng của hoạt động doanh nghiệp Làm rõ cảm nhận của nhân viên về BSC về hiệu quả công việc, và những lợi ích mà họ nhận được từ BSC

Thứ hai,về mặt thực tiễn,đã xác định được thực trạng áp dụng BSC, làm rõ

những vấn đề khó khăn khi triển khai, và hiệu quả của việc áp dụng BSC trong quản trị hiệu quả thực hiện chiến lược qua đó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp

biết rõ hơn về lợi ích, phương pháp và quy trình triển khai BSC;Đã đề xuất được 10 giải pháp chủ yếu góp phần mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM

7 Cơ cấu của luận án

Bố cục của luận án, ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục Luận án gồm 4 phần chính sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về kỹ thuật thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm áp dụng kỹ thuật thẻ điểm cân bằng

Chương 3:Thực trạng áp dụng kỹ thuật thẻ điểm cân bằng ở các doanh nghiệp

tại TP.HCM

Chương 4: Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng kỹ thuật thẻ điểm

cân bằng ở các doanh nghiệp tại TP.HCM

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

1.1 Tổng quan về sự phát triển của BSC

Những năm đầu thập niên 1990, do nhu cầu về đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động trong xu thế phát triển chung, việc đo lường và đánh giá hoạt động tổ chức vẫn còn nhiều bất cập khi áp dụng cách đo truyền thống, vì những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Từ nhu cầu thực tế

về quản trị hoạt động, các nhà nghiên cứu và doanh nghiệp đã thực hiện nhiều nghiên cứu nhằm tìm ra hệ thống đo lường phù hợp với thực tiễn phát triển của kinh tế - xã hội trong bối cảnh toàn cầu và thay đổi nhanh Có nhiều nghiên cứu được thực hiện, tuy nhiên được quan tâm nhiều là tác phẩm “Relevance Lost - Rise and Fall of Management Accounting” (Tương quan mất đi – Thăng trầm của kế toán quản trị) của Johnson and Kaplan (1987) [46] Các tác giả lập luận rằng các hệ thống kế toán quản trị truyền thống được phát triển trong thời kỳ công nghiệp không còn phù hợp trong môi trường năng động và cạnh tranh ngày nay, và thông tin từ hệ thống kế toán quản trị truyền thống không kịp thời và không đủ hiệu quả

để hoạch định quản trị, kiểm soátvà ra quyết định Các hệ thống kiểm soát quản trị truyền thống dựa trên các thước đo lợi nhuận ngắn hạn và không đủ để phản ánh hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày nay Theo Ittner and Larcker (1998), cho rằng “Sử dụng các thước đo phi tài chính vào các quy trình kinh doanh như chất lượng sản phẩm, mức độ hài lòng của khách hàng, đổi mới và mức độ hài lòng của nhân viên có thể là những chỉ số dẫn dắt hiệu quả của hoạt động tài chính”[45] Thêm vào đó, bản chất động của quá trình tạo giá trị cũng làm phức tạp thêm cho quy trình đo lường hiệu quả hoạt động, trong đó tiêu điểm hiện nay là quản trị tài sản vô hình như quan hệ với khách hàng, đổi mới sản phẩm và dịch vụ vốn mang

bản chất phi tài chính hơn là quản trị những tài sản hữu hình như tài sản cố định và tồn kho Hơn nữa, áp lực từ cạnh tranh trong và ngoài nước, nhu cầu về sản phẩm chất lượng và tin cậy từ khách hàng, kỳ vọng cao từ các bên liên quan, việc sử dụng công nghệ sản xuất mới và tiên tiến là động lực đưa đến thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả hơn Do đó, nhiều mô hình đo hiệu quả hoạt động đã được phát triển, như:

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động chiến lược (strategic performance measurement systems - SPMS) đã ra đời Theo Chenhall (2005), nét đặc trưng của

hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động chiến lược là mang đến cho các nhà quản trị những thước đo tài chính và phi tài chính kết hợp các bình diện khác nhau, cung cấp một cách thức để “chuyển” chiến lược thành một bộ thước đo hiệu quả hoạt động, và chính bản chất tích hợp của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động chiến lược đã làm tăng tính cạnh tranh chiến lược cho tổ chức [31]

Năm 1992, Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC)được xây dựng và giới thiệu bởi Robert S Kaplan - một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David P Norton - một chuyên gia tư vấn.Theo Luu (2006), BSC được xây dựng để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các phương diệntrong một doanh nghiệp và đưa ra cách thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp Mục tiêu không nằm ở chỗ

có một hệ thống đánh giá mới, mà là có một hệ thống quản lý, giám sát hoạt động tốt hơn.Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc, [53] BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường của hoạt động kinh doanh đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp

sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không phải được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay qua những phân tích dữ liệu tài chính Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản trị trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị Những phương pháp truyền thống đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các

bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay

Được giới thiệu năm 1992, BSC đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các

cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia 43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% [22] Đặc biệt hơn, BSC được xem như là công cụ hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ, giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng,và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công Theo số liệu thống kê cho thấy đã có 40 quốc gia trên thế giới, một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 và đặc biệt là có đến 65% doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng phương pháp này [63], điều này phần nào đã chứng minh được tính hiệu quả của nó

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.2.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Các công trình nghiên cứu lý thuyết:

Kaplan and Norton (2011), tác phẩm “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Actions- Thẻ Điểm Cân Bằng Biến Chiến Lược Thành Hành Động” Tác giả đã trình bày một cách toàn diện và chi tiết về quy trình, cách thức xác định, xây dựng và đánh giá các tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động bằng BSC Phần thứ nhất, để triển khai BSC, tác giả đã giới thiệu về các kỹ thuật quy trình xây

dựng BSC đã trình bày khái quát về việc xây dựng mục tiêu và thước đo trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển Các thước đo cho các phương diện, tác giả đã giới thiệu về các thước đo chung và từ các thước đo chung sẽ xây dựng các thước đo cấp thấp hơn cho các phương diện Tác giả đã trình bày các kỹ thuật và quy trình BSC rất chi tiết, bên cạnh cũng giới thiệu về cách thức áp dụng BSC cho các đơn vị kinh doanh (SBU), các bộ phận và tập đoàn Phần 2, tác giả giới thiệu về quy trình áp dụng BSC vào quản trị chiến lược của công ty, bên cạnh cũng đưa ra các rào cản và khó khăn các công ty gặp phải khi áp dụng BSC Trong đó, nhấn mạnh cách kết nối các phương diện thông qua việc biến chiến lược thành hành động qua các thước đo Ngoài ra, tác giả cũng giới thiệu nhiều tình huống thực tế về áp dụng BSC của các công ty rất thực tiễn và hữu ích [7]

Qua các nội dung được trình, cho thấy tác giả trình bày rất chi tiết và toàn diện về kỹ thuật, quy trình xây dựng và triển khai BSC Đây là một công trình rất hữu ích về mặt lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và triển khai BSC vào thực tiễn

Kaplan and Norton (2011), tác phẩm “Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes – Bản Đồ Chiến Lược: Biến Tài Sản Vô Hình Thành Kết Quả Hữu Hình” Tác giả đã giới thiệu kỹ thuật và phương pháp xây dựng bản đồ chiến lược trong việc đặt các mục tiêu của chiến lược qua các thước

đo vào bốn phương diện của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển Bản đồ thể hiện về mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện

và các thước đo trong việc tạo ra giá trị của công ty Bên cạnh, tác giả cũng đưa ra các kỹ thuật lượng hóa các tài sản vô hình và hữu hình thành các thước đo định lượng nhằm đo lường hiệu quả thực hiện chiến lược của công ty Trong đó, việc xây dựng các thước đo tài sản nhằm tạo ra giá trị cho cả công ty và khách hàng, cũng như sự đảm bảo sự xuyên suốt trong việc quản trị chiến lược bằng BSC từ cấp lãnh đạo tới nhân viên trong một quy trình hoạt động được sự gắn kết bởi các

phương diện và mục tiêu của công ty Ngoài ra, tác giả cũng đưa ra các tình huống thực tiễn về việc xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng và thực tế [8]

Qua nội dung trình bày cho thấy, tác giả đã trình bày rất chi tiết, toàn diện về phương pháp xây dựng và lượng hóa các thước đo tài sản hữu hình và vô hình, kỹ thuật và quy trình việc đặt các mục tiêu của chiến lược vào bản đồ chiến lược trong

sự gắn kết giữa các phương diện Đây là một lý thuyết nền tảng hữu ích cho việc áp dụng triển khai chiến lược bằng bản đồ chiến lược cho thực tiễn

Niven (2009), “Balanced Scorecard – Thẻ Điểm Cân Bằng”, tác giả đã dựa trên nghiên cứu củaKaplan and Norton về BSC để chuyển tải thành cuốn cẩm nang hướng dẫn thực hiện từng bước, và nhờ đó các công ty dễ dàng triển khai và áp dụng vào thực tế của công ty Tác giả đã trình bày chi tiết cụ thể kỹ thuật và quy trình xây dựng và triển khai BSC Bắt đầu quy trình từ xem xét tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và chiến lược từ đó xây dựng các thước đo hiệu quả hoạt động chi tiết từ cấp công ty, phòng ban, đến từng nhân viên Tác giả cũng trình bày cách thức thiết lập các thước đo cho từng phương diện và bộ phận thông qua quy trình xác định và xây dựng mục tiêu cụ thể từng phương diện Bên cạnh, tác giả cũng trình bày các phương pháp, kỹ thuật trong việc phân tầng và lập bản đồ chiến lược,

kỹ thuật báo cáo, kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện cũng như điều chỉnh các mục tiêu theo điều kiện thực tế của công ty [9]

Có thể xem đây là một công trình rất chi tiết và toàn diện về kỹ thuật và phương pháp áp dụng và triển khai BSC cho công ty thực tế

Parmenter (2009), “Key Performance Indicators – Các Chỉ Số Đo Lường Hiệu Suất”, tác phẩm này giới thiệu kỹ thuật liên kết giữa lý thuyết BSCcủa Kaplan and Nortonvới thực tế trong việc áp dụng đo lường hiệu suất thực hiện các mục tiêu chiến lượng của công ty Tác giả đã trình bày chi tiết về việc xây các chỉ số đo lường hiệu suất: chỉ số kết quả cốt lõi (KRI – Key result indicaror), chỉ số hiệu suất (PI - Performance Indicator) và chỉ số hiệu suất cốt lõi (KPI - Key Performance Indicator) Trong đó, tác giả đã trình bày chi tiết rõ ràng về kỹ thuật và phương

pháp thiết kế và xây dựng các chỉ số đo hiệu suất của công ty, phòng/ban đến từng nhân viên Trình bày kỹ thuật xác định chỉ số đo theo từng mục tiêu cụ thể của chiến lượng trong mối tương quan giữa 04 phương diện, bên cạnh cũng như xác định số lượng chỉ số đo theo từng cấp độ của công việc, như sốchỉ số hiệu suất cốt lõi (KPI) cho toàn công ty nhỏ hơn 10 chỉ số, chỉ số hiệu suất (PI) cho công ty, phong/ban và nhóm nhỏ hơn 20 chỉ số Cách phân cấp số lượng các chỉ số theo chức năng sẽ tập trung vào các chỉ số quan trọng có ảnh hưởng chính yếu đến hiệu suất hoạt động của công tynhằm tránh tình trạng kết quả đo lường không phản ánh chính xác thực trạng hoạt động của công ty và các bộ phận của công ty Ngoài ra, tác giả cũng trình bày chi tiết kỹ thuật và phương pháp xây dựng các phiếu điều tra, phỏng vấn và phân tích kết quả hoạt động thông qua các biểu đồ Bên cạnh, cũng giới thiệu một khái quát về các chỉ số đo của từng phương diện của nhiều ngành kinh doanh khác nhau rất hữu ích [11]

Qua nội dung trình bày, cho thấy nghiên cứu đã trình bày rất chi tiết và toàn diện về kỹ thuật, phương pháp trong việc xác định và xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất công việc Đây được xem là tài liệu hữu ích trong việc xác định và xây dựng các chỉ số đo hiệu suất hoạt động của các công ty trong thực tế

Các công trình nghiên cứu thực tiễn:

Trên thế giới, BSC được áp dụng rộng rãi và phổ biến đối với các tổ chức, tập đoàn, công tyhết sức phong phú và đa dạng Trong đó, điển hình là những nghiên cứu áp dụng BSC trong các công ty với đặc thù của những ngành nghề khác nhau hay là những nghiên cứu trong bối cảnh về không gian địa lý, lãnh thổ quốc gia khác nhau Một số công trình nghiên cứu sau:

Taylorand Boxall (2001) đã thực hiện dự án “Đo hiệu quả hoạt động dịch vụ công cộng của Úc” Trong dự án đã đưa ra khung đo và kiểm tra hiệu quả hoạt động bao gồm sự tham gia của các cơ quan chính phủ bắt đầu từ xem xét kết quả hoạt động, đưa ra kế hoạch hoạt động, kế hoạch kinh doanh và xem xét hiệu quả hoạt động và điều chỉnh kế hoạch Để thực hiện theo khung hoạt động, dự án đã

xem xét 03 nhóm yếu tố chínhđo hiệu quả dịch vụ công cộng: (1) Điều chỉnh lại cấu trúc hoạt động, (2) Tạo sự tin tưởng và (3) Tạo sự gắn kết [66]

Qua kết quả cho thấy nghiên cứu đã trình bày chi tiết về kỹ thuật, quy trình trong việc phân tích thực trạng hoạt động, và xác định các nhóm yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến kết quả hoạt động Bên cạnh, nghiên cứu cũng đo lường hiệu quả hoạt động và đề xuấtcác nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ công Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ thực hiện phỏng vấn đánh giá chưa làm rõ các chỉ số của từng phương diện trong mối quan hệ nhân quả và phương diện nào có ảnh hưởng chính đến hiệu quả hoạt động của dịch vụ công

Stewart and Mohamed (2001), đã sử dụng BSC là một khuôn khổ để đánh giá

sự cải thiện hoạt động từ IS thực hiệnIR bởi một tổ chức xây dựng Các nhà nghiên cứu đã phát triển khuôn khổ BSC để đo IT/IS thực hiện tại ba tầng quyết định, cụ thể là dự án, đơn vị kinh doanh và doanh nghiệp [65]

Các nhà nghiên cứu sử dụng một ví dụ để minh họa của dự án áp dụng các khung đề xuất áp dụng BSC cho quản trị dự án chưa đi sâu vào việc xây dựng các chỉ số đánh giá theo từng cấp độ dự án, đơn vị kinh doanh và doanh nghiệp Nghiên cứu chỉ đưa ra các tiêu chí đánh giá, trong khi đó chưa chỉ ra các tiêu chí đo và đánh giá hiệu quả thực hiện dự án và cách thực hiện đo lường hiệu quả, cũng như xem xét đánh giá các tiêu chí trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển

Wongsamut (2002),áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả của một dự án phát triển tài nguyên nước ở Thái Lan, cụ thể là Cục Thủy lợi Hoàng gia (RID) cho dự

án phát triển tài nguyên nước quy mô vừa Các kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng các dự án phát triển tài nguyên nước của RID là không cân bằng trong bốn điểm quan trọng, cụ thể là: nhiệm vụ, các bên liên quan, quy trình quản lý nội

bộ, và học hỏi và phát triển Những phát hiện của nghiên cứu này cho thấy rằng có một tiềm năng rất lớn để cải thiện hoạt động trong quá trình quản lý nguồn nước bằng cách cân bằng giữa bốn khía cạnh quan trọng [70]

Qua kết quả đạt được cho thấy, nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc các yếu tố chính, yếu tác động đến hiệu quả hoạt động chưa làm rõ được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, đồng thời chưa đưa ra các chỉ số đo cụ thể cho từng yếu tố

Welker (2002) đo hoạt động của các dự án đào tạo cho các tổ chức hành chính tambon (TAO) giảng viên nhân sự ở Thái Lan bằng cách sử dụng BSC Nghiên cứu cho thấy rằng kết quả hoạt động của dự án đào tạo đạt được trên một mức độ vừa phải Sau khi phân tích các chỉ số hoạt động quan trọng về chiến lược phát triển để

đo lường hiệu quả hoạt động, những điểm yếu của các dự án đào tạo đã được đề cập và khuyến nghị đã được đưa ra để cải thiện các buổi đào tạo giảng viên và nhân viên trong tương lai cho TAO [69]

Nghiên cứu chỉ thực hiện trong phạm vi hẹp là cơ sở đào tạo, và chỉ đề xuất trong việc cải thiện năng lực của giảng viên và nhân viên không đề cập đến các khía cạnh về mặt khách hàng (học viên) Qua kết quả cho thấy, nghiên cứu chủ yếu

về quy trình nội bộ chưa xem xét đồng bộ với các phương diện còn lại

Evan (2005), đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về khả năng ứng dụng mô hình BSC như một công cụ quản lý trong lĩnh vực khách sạn tại Anh Kết quả cho thấy, các khách sạn đều xem xét các thước đo liên quan đến sự hài lòng của khách

hàng.Về phương diện“quy trình nội bộ” thước đo về thời gian giải quyết phản hồi của khách hàng được đặc biệt quan tâm;phương diện“học hỏi và phát triển”năm

thước đo hiệu suất được chọn là: thị trường mới được phát hiện, đánh giá nhân viên, nhân viên đạt mục tiêu, số khóa đào tạo/ nhân viên, số lượng sáng kiến cải tiến được ghi nhận[39]

Shohet (2006) đề xuất một tập hợp các KPIs cho công tác quản lý bảo trì chiến lược cho các cơ sở y tế Nghiên cứu đã đưa ra các chỉ số đo cho các cơ sở hoạt động trong ngành y tế khá chi tiết, rất hữu ích cho áp dụng trong thực tế Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ dừng lại việc đưa ra các chỉ số đo, chưa đưa ra cách thức thực hiện và đo hiệu quả hoạt độngtrong mối quan hệ giữa 04 phương diện của khung đo lường hiệu quả hoạt động [63]

Jusoh (2008), đã thực hiện việc nghiên cứu ứng dụng BSC đo lường hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Malaysia Kết quả nghiên cứu cho thấy có dưới 30% các công ty được khảo sát có áp dụng BSC một phần hoặc toàn bộ công

ty Rất nhiều công ty sản xuất của Malaysia vẫn tập trung chính vào các thước đo tài chính hơn là các thước đo phi tài chính Hầu hết các doanh nghiệp khảo sát đều khẳng định rằng thước đo tài chính không đủ để đo lường hoạt động của công ty và khi công ty kết hợp các thước đo từ cả 4 phương diện của BSC thì hiệu quả hoạt động của họ tốt hơn khi chỉ dựa vào các thước đo của một phương diện nào đó[47] Nghiên cứu chỉ thực hiện khảo sát thực trạng áp dụng và triển khai BSC và đưa ra kết quả nghiên cứu chưa đưa ra các kỹ thuật, quy trình triển khai BSC, cũng như các chỉ số đo lường đánh giá cụ thể cho các công ty học hỏi áp dụng

Ozcan (2011), đã thực hiện nghiên cứu đo và đánh giá hoạt động các công ty

áp dụng BSC tại Thổ Nhĩ Kỳ Tác giả đã xây dựng và kiểm định phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động, và đã đưa ra các công thức đánh giá BSC theo 04 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển [58] Qua kết quả phân tích cho thấy nghiên cứu chỉ thực hiện đo lường đánh giá việc áp dụng và triển khai BSC chưa làm rõ các kỹ thuật, quy trình trong việc xây dựng các chỉ số đo lường cho từng phương diện

Amini and Bavil (2012), đã thực hiện nghiên cứu áp dụng BSC cho công ty quy mô nhỏ, cụ thể lắp ráp ô tô tại Iran, đưa ra hàng loạt các KPIs đo 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển Kết quả, áp dụng BSC đã cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty rất lớn Tuy nhiên, nghiên cứu chưa chỉ rõ

về sự kết hợp các thước đo vào bốnphương diện chung của công ty [21]

Qua các nghiên cứu cho thấy, các tác giả đã xây dựng và đưa ra các chỉ số đo lường khá phong phú về hoạt động của công ty Tuy nhiên các nghiên cứu chủ yếu chỉ dừng lại ở việc đưa ra các chỉ số chứ chưa đưa ra các kỹ thuật phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty đạt như thế nào so với chỉ tiêu hoạt động hoặc chỉ áp dụng vào một vài bộ phận của công ty

1.2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Chủ đề BSC được tiếp nhận và triển khai rất sớm, tuy nhiên các công trình nghiên cứu BSC về lý luận chưa được quan tâm đúng mức và còn rất hạn chế, chủ yếu là áp dụng và triển khai BSC thực tế tại các công ty Các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa có chiều sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự mới, một số chỉ dừng lại

ở cấp độ ứng dụng trong phạm vi hẹp của một công ty hay mức độ luận văn thạc sĩ Một số nghiên cứu được công bố:

Đặng Thị Hương (2010), “Áp dụng BSC điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, kết quảđã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam đó là:(1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ quản lý hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Lực lượng lao

động cần cù thông minh và (5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin

Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 5 điểm khó khăn (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện BSC; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) khó khăn về tài chính[5]

Qua kết quả phân tích cho thấy, nghiên cứu chỉ tập trung vào khảo sát cảm đánh giá của các nhà quản trị tại các công ty nhằm xác định các điểm thuận lợi và khó khăn các công tygặp phải khi áp dụng BSC Nghiên cứu chưa làm rõ các kỹ thuật, phương pháp trong việc xây dựng các chỉ số đo lường cho các phương diện

và phương pháp đo lường và đánh giá hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số đo trong các phương diện chung

Bùi Thị Thanh (2011),“Ứng dụng phương pháp BSC (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên”, thực hiện nghiên cứu các điều kiện

để ứng dụng BSC và KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt động, (3) hệ

thống cơ sở dữ liệu và (4) hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại Đã đề xuất quy trình triển khai áp dụng theo 6 bước:(1) xây dựng BSC tổng công ty, (2)triển khai BSC các cấp, (3) thực hiện mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức thực hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ sơ Bên cạnh đó tác giả cũng đã đề cập đến một số giải pháp hỗ trợ để đảm bảo quy trình đề xuất ở trên mang tính khả thi [13]

Qua nghiên cứu cho thấy, nghiên cứu đã đưa ra các kỹ thuật, phương pháp xây dựng các chỉ số đo khá chi tiết Tuy nhiên, nghiên cứu chủ yếu tập trung vào xây dựng các chỉ số đo lường theo từng mục tiêu của các cấp độ từ công ty, phòng/ban, bộ phận trong việc đo đánh giá hiệu quả công việc chưa làm rõ việc đánh giá hiệu quả hoạt động trong mối quan hệ nhân quả của các chỉ số của các phương diện tác động qua lại như thế nào, và mức độ ưu tiên của các phương diện Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014), “Thực Trạng Áp Dụng Phương Pháp Thẻ Ðiểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) Trong Các Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ Tại Thành Phố Hồ Chí Minh”, nghiên cứu đã thực hiện xem thực trạng áp dụng BSC tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM Trong nghiên cứu đã xây dựng 16 thước đo cho 04 phương diện: tài chính: 4 thước đo, khách hàng: 4 thước

đo, quy trình nội bộ: 4 thước đo, và học hỏi và phát triển: 4 thước đo Nghiên cứu

đã thực hiện điều tra xem xét hiệu quả hoạt động giữa hai nhóm doanh nghiệp áp dụng BSC và nhóm không áp dụng BSC, kết quả cho thấy nhóm áp dụng BSC có hiệu suất hoạt động tốt hơn nhóm không áp dụng BSC, và bằng kiểm định T-test cho thấy sự khác biệt này có ý nghĩa về mặt thống kê ở mức α = 5% Bên cạnh, nghiên cứu cũng thực hiện phân tích hồi quy xem xét các yếu tố tác động đến kết quả hoạt động, kết quả hoạt động có quan hệ dương với03 biến: Quy mô áp dụng BSC của doanh nghiệp, biến Thực hiện tốt quản lý mục tiêu và Phát triển của khoa học kỹ thuật, và kết quả có quan hệ nghịch với 03 biến: BSC sử dụng bởi ban điều hành, BSC sử dụng bởi chủ sở hữu và Nhận thức của vai trò chiến lược và thực thi chiến lược Bên cạnh, nghiên cứu cũng đề xuất 04 giải cho việc áp dụng BSC về

chủ động áp dụng, quản lý tốt, xây dựng thước đo và mối quan hệ giữa BSC và nhà cung cấp [3]

Qua kết quả nghiên cứu cho thấy, nghiên cứu chủ yếu tập trung vào khảo sát cảm nhận của các doanh nghiệp về BSC và tác động của BSC đến kết quả hoạt động Tuy nhiên, nghiên cứu chưa làm rõ mức độ tác động của các thước đo và phương diện đến kết quả hoạt động của công ty

Nguyễn Anh Thư (2010), Đề tài thạc sĩ: “Apply the BSC to manage strategy implementation in North Kinh Do food joint stock company” (Áp dụng mô hình BSC để quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc) Kết quả đã chỉ ra rằng: các điều kiện về quy mô công ty, chiến lược, nguồn lực, sự ủng hộ của lãnh đạo được đánh giá cao Hai điều kiện còn hạn chế là cơ sở dữ liệu

và sự ủng hộ của những người tham gia Từ đó, tác giả đã có một số khuyến nghị nhằm triển khai thành công BSC trong quản trị chiến lược tại công ty [14]

Bùi Thị Hải Vân (2009), luận văn thạc sĩ“Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định

áp dụng mô hình BSC vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam” Bằng phương pháp phân tích định lượng, tác giả đã chỉ ra ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích về phía

tổ chức, (2) nhận thức tính dễ sử dụng và (3) thái độ chung có ảnh hưởng tích cực

đến dự định sử dụng BSC Tác giả cũng đã loại trừ yếu tố nhận thức về lợi ích cá

nhân [16]

Qua các công trình nghiên cứu trình bày, cho thấy các nghiên cứu này chủ yếu xem xét, đánh giá việc áp dụng mô hình BSC tại các công ty Các phương pháp đánh giá đưa ra chưa thực sự rõ ràng, chủ yếu mang tính gợi ý trong việc đo lường tính hiệu quả và giám sát thực hiện chiến lược công ty Còn bỏ sót việc đặt các phương diện vào khung chung để có sự đánh giá toàn diện hoạt động của tổ chức

1.3 Những vấn đề đặt ra luận án tiếp tục giải quyết

Các công trình nêu trên đã tiến hành nghiên cứu việcáp dụng và triển khai BSC

theo nhiều khía cạnh khác nhau, một số công trình có liên quan mật thiết đến đề tài của luận án Nội dung của các nghiên cứu được đề cập tổng quan ở trên có thể khái quát như sau:

Thứ nhất, các công trình nghiên cứu đã khái quát khá chi tiết về lý thuyết, kỹ

thuật và quy trình áp dụng và triển khai BSC Các công trình này đã làm rõ về tính cấp thiết, nội dung, tiêu chí đánh giá của BSC, từ đó có thể giúp cho việc hình thành phương pháp luận và hướng tiếp cận để xây dựng cơ sở lý thuyết và thực tiễn của vấn đề đo lường và đánh hiệu quả hoạt động của các công ty

Thứ hai, các công trình nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau đã làm rõ được

một số vấn đề liên quan đến kỹ thuật và quy trình xây dựng các chỉ số đo hiệu quả hoạt động trong mối quan hệ của 04 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ , và học hỏi và phát triển Bên cạnh đó còn đề xuất các tiêu chí, giải pháp và định hướng áp dụng hiệu quả BSC Kết quả nghiên cứu của các công trình này đã đưa

ra cách tiếp cận từ việc khái quát và làm rõ về thực trạng áp dụngBSC, từ đó xác định các tiêu chí và nội dung đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty

Thứ ba, một số công trình nghiên cứu liên quan trực tiếp đến áp dụng BSC cho

các công ty thực tế, mặc dù đối tượng và mục tiêu nghiên cứu khác nhau nhưng những công trình này đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu và tiếp cận khoa học phù hợp Đây thực sự là những gợi ý quan trọng cho việc lựa chọn các phương pháp, cách tiếp cận một cách hợp lý nhất để giải quyết được mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án

Qua các công trình nghiên cứu cho thấy, việc áp dụng và triển khai BSC là một quá trình dàiđòi hỏi sự gắn kết và xuyên suốt của các cấp của công ty, vì vậy được tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau cả về lý luận và thực tiễn Do đó, tùy thuộc vào đối tượng và mục tiêu nghiên cứu sẽ có cách tiếp cận là khác nhau

Tuy nhiên, các công trình trên chưa đề cập hoặc chưa làm rõ được những vấn đề sau:

Một là, một số các công trình nghiên cứu được tổng quan ở trên đã đưa ra các

kỹ thuật, quy trình xây dựng và triển khai BSC một cách tổng quát chung và rất rộng, tuy nhiên khi áp dụng vào thực tiễn và triển khai cho các công ty cụ thể sẽ gặp nhiều khó khăn do các đòi hỏi nhiều kỹ thuật và phương pháp rất chi tiết Vì vậy, cần có sự hiệu chỉnh và bổ sung cho phù hợp thực tiễn

Hai là, một số các công trình nghiên cứu sát với thực tiễn hơn thì chỉ thực

hiện khảo sát và đưa ra tiêu chí chưa đưa ra các kỹ thuật và quy trình triển khai rõ ràng hoặc chỉ ở mức độ các đơn vị riêng lẻ, chưa khái quát toàn bộ hoạt động ở cấp

độ của một công ty Tuy nhiên, việc xây dựng quy trình và đưa các tiêu chí cốt lõi ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của công ty mới thực sự đảm bảo được kết quả đánh giá phản ánh chính xác thực trạng hoạt động của công ty Đây chính là một trong những hạn chế quan trọng của các công trình nghiên cứu có liên quan và sẽ là nhiệm vụ của luận án khi nghiên cứu áp dụng và triển khai BSC cho công ty

Ba là, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào mang tính toàn

diện, và có hệ thống về áp dụng và triển khai BSC đối với các công ty thực tế nhất

là thực trạng của các công ty tại TP.HCM

Một số “khoảng trống” về lý luận và thực tiễn trên đây của các công trình nghiên cứu có liên quan sẽ là những nội dung nghiên cứu quan trọng sẽ được giải quyết trong khuôn khổ luận án

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀKỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ KINH NGHIỆM ÁP DỤNG KỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

2.1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược

2.1.1 Khái niệm về chiến lược

Ngày nay,chiến lược là một khái niệm được sử dụng rộng rãi và sâu rộng trong các hoạt động kinh tế, đặc biệt trong việc quản trị hoạt động kinh doanh Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên có thể thắng đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối phương vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả, như:

Theo cách tiếp cận của David(2006), “Quản trị chiến lược có thể được ví như

là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực thi, và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [4]

Theo Porter (1996), “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp” [60] Theo Đoàn Thị Hồng Vân và ctg (2010), “Chiến lược tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với ngữ cảnh, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại từ những thách thức từ môi trường bên ngoài”[17]

Qua các khái niệm chiến lược đã trình bày cho thấy, trong môi trường kinh doanh mang tính cạnh tranh toàn cầu, mỗi doanh nghiệp đều có cách thức để tồn tại

và phát triển riêng, có các điều kiện, hoàn cảnh và lợi thế là khác nhau Cho nên để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải có chiến lược rõ ràng gồm xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch, phân bổ các nguồn lực của mình để phát huy lợi thế cạnh tranh của mình theo mục tiêu đã đề ra Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ phối hợp thực hiện để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước đối thủ của mình Với môi trường kinh doanh ngày nay, có rất nhiều đối thủ cạnh tranh thì việc sử dụng nguồn lực và năng lực tạo ra sự khác biệt mà đối thủ khó bắt chước để tạo được những ưu thế nhất định cho doanh nghiệp

Mặc dù có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung có các đặc điểm chính sau:

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp nhằm xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 năm,10 năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, tức là giữangắn hạn, trung hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hoạt động kinh doanh và khắc phục kịp thời các sai lệch do chiến lược gây ra (nếu có)

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so

sánh của doanh nghiệp mình Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm

ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên đánh giá năng lực nội tại khi thực thi chiến lược

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho các ngành, các lĩnh vực kinh doanh, truyền thống và thế mạnh của doanh nghiệp Điều này sẽ giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh trên những thị trường

2.1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp, thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và

có ý nghĩa lâu dài Trên cơ sở chiến lược chung của doanh nghiệp, các chiến lược

bộ phận phải căn cứ vào chiến lược chung để xây dựng, điều chỉnh mục tiêu sao cho đáp ứng được yêu cầu chung của doanh nghiệp Một số vai trò chính của chiến lược:

- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản

lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan,

- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm,

- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh,

- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp thực hiện đúng các mục tiêu chiến lược đề ra, và

- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết

2.1.3 Phân loại chiến lược

Theo Đoàn Thị Hồng Vân và ctg (2010) [17], có 04 loại cấp chiến lược:

- Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó để đạt được mục tiêu của công ty

- Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lược được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Chiến lược này xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ thực hiện mục tiêu riêng của mình để hoàn thành mục tiêu cấp công ty

- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan đến các quy trình tác nghiệp của hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược cấp chức năng như marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược cấp kinh doanh được thực hiện

- Chiến lược cấp toàn cầu: do môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt và để đáp ứng với điều kiện toàn cầu, nhiều công ty đã mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới quốc gia của mình nhằm đối phó với sức ép cạnh tranh về chi phí và nhu cầu của từng địa phương

2.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

2.1.4.1 Sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp

Trong quản trị chiến lược có các khái niệm nền tảng như Sứ mạng (Mission), Tầm nhìn (Vission), Mục tiêu (Objective) Sứ mệnh là chức năng chính của doanh nghiệp, trả lời câu hỏi tại sao doanh nghiệp tồn tại Tầm nhìn là những đích đến doanh nghiệp muốn đạt được trong thời gian dài hạn Tầm nhìn rất quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động của mình, giúp những đối tác liên quan (người lao động, nhà cung cấp, khách hàng…) biết được công ty làm gì, đem lại

điều gì cho họ và cách thức đem lại điều đó như thế nào?

Mỗi doanh nghiệp có sứ mạng và tầm nhìn của riêng nó theo các giá trị cốt lõi

mà doanh nghiệp muốn đem đến cho khách hàng, mà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến Chính vì vậy, tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp phải được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi và là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh và mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp

2.1.4.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanhnghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh Mục tiêu phải cụ thể hóa tầm nhìn của doanh nghiệp bao gồm những chỉ tiêu rõ ràng, khả thi, trong một thời gian ngắn hạn Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp, môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên các viễn cảnhmôi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

Theo Đoàn Thị Hồng Vân và ctg (2010) [17], mục tiêu cần có các đặc tính sau:

- Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được,

- Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và cơ sở cho

sự lựa chọn, đánh đổi,

- Phải có tính thách thức, nhưng có thể thực hiện được, và

- Phải có thời gian cụ thể

2.1.4.3 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng

có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp Thông thường được xem xét qua các môi trườngsau:

- Môi trường kinh tế: Thể hiện tốc độ tăng/giảm thu nhập thực tế, tích lũy -