Bí quyết của các CEO 150 CEO toàn cầu tiết lộ bí mật về kinh doanh, cuộc sống và lãnh đạo steve tappin, andrew cave; dương thùy dung, lê thị minh tâm dịch pdf

TM hy vọng với những cải tiến mà các công ty hàng không và vận tải của chúng tôi trên khắp thế gicVi đã nghĩ ra, thử nghiệm và đầu tư - những thành công như dự án gần đây nhất của chúng

RICHARD BRANSON viết Lời tựa

Steve Tappin và Andrew Cave

Dương ĩh ù y Dung - Lê Thị Minh Tâm dịch

Yêu quý tưởng nhớ Sylvia Tappin

và ngài John Harvey-Jones

Mil(, lục

Phần I

ĐỔI MẶT veilNHŨN(; THỰC H Ể N CUỘC SÓNC

52 90

PhầnnLÃNH ĐẠO IIẢN(; ĐẦU

ناز Đại sứ doanh nghiệp '286

ặ ầ h lDẪN DẮ r VÀO TUONC LAI

1 4 Hãy lưu ý dến lời cảnh bảo

1 ỜÌ tua

Ngài Richard Branson

Phải thú nhận tôi không phải là một độc giả trung thành của sách kinh tế Thành thật mà nói, khi khởi nghiệp cùng

Virgin cách đâv gần 40 năm chúng tôi hoàn toàn tảng lờ nhiĩng lý thuyết và chiến lược kinh tế đã tửng được thiết lập

và cứ lao đi với quyết tâm làm những điều khác biệt Khi đó cũng không có quyển sách kinh tế nào mà ở đó các CEO thuộc những lĩnh vực ngành nghề khác nhau chia sẻ kinh nghiệm và những bài học họ tích lũy được trong thực tế cho những người mới vào nghề Tôi vẫn ước gi lúc ấy có những quyển sách như thế - có lẽ nó sẽ giúp tôi bớt đi được vài chuyên đau đầu trong suốt con đường mình đi

Hãy đối mặt với điều đó, thế gicri đang thay đổi từng ngày - không có gì đáng ngạc nhiên - nhưng tốc độ thay đổi chóng mặt ĩhỉrửi thoảng có thể gây nên sự choáng váng, lẫn lộn và bàng hoàng Steve và Andy đã chỉ ra những thực tế mới của cuộc sống mà hầu hết các doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng từng ngày, đặc biệt từ vấn đề toàn cầu hóa khốc liệt, sự phát triển bền vững và cuộc chiến tranh giành nhân tài Sự phát triển của Internet, đặc biệt khi nó vươn tới các khách hàng với nội dung mới mang tính tương tác, đã mê hoặc và hoàn toàn đánh gục tôi Khi tôi còn chưa kịp tìm hiểu về Web 2.0 thì một đồng nghiệp trong nhóm bảo tôi không có gì phải lo

lắng cả, công nghệ đó đã thuộc vè quá khứ và hỏm nay chUng tôi đang làm việc với Web 3.0.

Vấn dề toàn cầu hóa khốc liệt là một thực tế mà Virgin phải dối mặt Tôi vẫn luôn ước mơ một ngày nào đó vngin sẽ trở thành một trong những thương hiệu dươc coi trọng nhất trên toàn thế giới Khi chUng tôi mở rộng ra bên ngoài nước Anh, tới Mỹ, Ấn Độ, châu úc, châu Á và vUng Trung Đông, tỏi

dã cảm thấy giấc mơ dó dang dần trở thành hiện thực Nhưng toàn cầu hOa khốc liệt dã dem theo những thách thức nhất

định và cuốn “Bí quyết của các CEO” dã nêu bật dược rất

nhiều về nhihtg thách thức dó Tất cả các doanh nghiệp dèu cần nhận thức dược chỗ dứng cUa họ ở trên thế giới

Một trong những sự phát triển ấn tượng nhất của nền thương mại ngày nay là niềm tin dể thực sự trở thành một cOng ty thành công thịnh vượng (cho dU dó là một công ty chỉ

có 10 người hay là một doanh nghiệp toàn cầu có 50.000 nhân viên), bạn nhất thiết phải dặt trách, nhiệm và sự bèn

ả g cUa công ty là cốt lõi của doanh nghiệp Chỉ mới cách dây 10 năm khải niệm này vẫn chưa một ai biết tới Tất cả những doanh nghiệp lớn dèu có quỹ tư thiện, nhưng việc làm

từ thiện dược nhìn nhận chỉ như là một “nghla cử dẹp nên làm” chứ không phải là một chiến lược cốt lõi cUa công ty Khách hàng mong muốn những công ty mà họ mua hàng hành xử một cách dầy dạo dức và bền, ^ĩng Một diều quan trọn,g với những người làm lãnh dạo doanh nghiệp là phải dảp lại niềm tin dó bằng cách nỗ lực hơn nữa dể dảm bảo luôn có dịch vụ tốt nhất ở mơỉ thời điểm Nhìn trên góc độ toàn cầu, cảch hành xử cUa con người, của tứng ngành nghề

và cUa các doanh nghiệp có ảnh hưởng nJc thi và thường là dài hạn dến thế giới chUng ta Nếu con n ^ ờ i gây ra một lỗi lầm, dó cO thể la một thảm họa

Tôi tin rằng việc đi theo đường lối nào để có cách tiếp cận chính thống với thương mại kinh cỉodnh tùy thuộc vào các công ty như trường hợp của Virgin, chính vì có niềm tin này

mà cách đây vài năm tôi đã cam kết sẽ mang lại lợi nhuận cho tập đoàn Virgin trong vòng 10 năm (khoảng 3 tỷ đôla) từ việc kinh doanh vận lải đến những sáng kiến về năng lượng sạch T(M hy vọng với những cải tiến mà các công ty hàng không và vận tải của chúng tôi trên khắp thế gicVi đã nghĩ ra, thử nghiệm và đầu tư - những thành công như dự án gần đây nhất của chúng tôi về việc sử dụng chất đốt sinh học cho Virgin Atlantic và Virgin Trains - các doanh nghiệp hàng không và vận tải khác sẽ noi theo chúng tôi Khi mà tất cả các doanh nghiệp khác coi việc phát triển bền vững là cốt lõi trong những việc họ làm, chúng ta sẽ thấy những thay đổi hoàn toàn tích cực trong những tác động của chúng ta lên hành tinh Tôi tin rằng ngày này sẽ đến trong tương lai không xa

Tôi thực sự phấn khởi khi đọc Phần III của cuốn sách Đã

tử lâu tôi bị chi phối bởi học thuyết Gaia, một giả thuyết được James Lovelock xây dựng cách đây gần 40 nãm Học thuyết này chỉ ra rằng Trái Đất là một thực thể sống, giống như một tế bào đơn Cách suy luận này cũng có thể áp dụng trong kinh doanh Tôi chưa bao giờ là người thích kiểu quản

lý ra lệnh và điều khiển và tôi tin rằng mô hình một tổ chức giống như một tế bào mà các tác già cuốn sách đưa ra có thể

là một cách điều hành kinh doanh thực sự hiệu quả trong tương lai Tôi vẫn luôn tin rằng một trong những điểm mạnh của tôi là khả nâng tin cậy những người xung quanh tôi 100%

và có thể giao phó trách nhiệm thực sự cho các giám đốc những ngành nghề khác nhau trong công ty Bạn không thể

kỳ vọng những người mà bạn nhờ cậy để quản lý công ty hộ

9

bạn hàng ngày sẵn sàng giơ cổ ra và làm việc nỗ lực hết mình nếu bạn không cho họ có ý thức về quyền sở hữu Cứ để họ mắc lỗi, hỗ trỢ họ cả vào những thời điểm khó khăn cũng như thời điểm thuận lợi, thấm nhuần trong họ ý thức rằng công ty của bạn cũng là công ty của họ - và quan trọng hơn cả

là bạn thực sự nghĩ thế

Nhân viên của bạn là tất cả, không có họ bạn không thể làm kinh doanh Cuốn sách này đã đề cập trúng điểm này thông qua việc, mặc dù chỉ là sự truyền đạt lại, hãy chắc chắn rằng bạn có khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới, hay đơn giản chỉ là hòa nhập với nhân viên của bạn và chơi đùa cùng

họ Tôi có thể đặt tay lên tim mà thề rằng tôi chỉ là một trong rất nhiều ông chủ tại Virgin Tôi tuyển những ngưcíi có củng một cách suy nghĩ như tôi, những người đam mê sáng tạo và thích thách thức những chuẩn mực Xin được trích dẫn lời một người bạn tốt của tôi, Stephen Murphy, người mà bạn sẽ còn được nghe nói tới nhiều trong cuốn sách này: “Chúng tôi tuyển những người leo núi, chứ không phải những người cần đến một cái thang”, ở Vữgin, chính sự sáng tạo và khả năng thách thức những chuẩn mực là yếu tố giúp chúng tôi hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp khác và đảm bảo cho chúng tôi tiếp tục phát triển Tuyển dụng những người giỏi nhất, những người không những trung thành với công ty

mà còn không sợ đương đầu khi công việc trở nên nhảm chán là cách tốt nhất để đảm bảo bạn có thể đứng vTĨng trên đỉnh cao

ở Virgin chúng tồi không phải chỉ biết làm việc tích cực, chúng tôi còn biết cách chơi hết minh Thật tuyệt khi thấy rất nhiều các CEO khác được phỏng vấn trong cuốn sách này nhắc chúng tôi nhớ lại rằng làm việc là để giải trí Chúng ta

đã dành phần lớn cuộc đời để làm việc: thế nên thật xấu hổ

nếu bạn dành lửng dó thời gian dể làm việc nào dỏ mà bạn ghèt Ngay cả khi sự việc ỈIỎ nẽn lchO khăn, bạn vẫn cO thể học dược hi những khó khăn dO Bạn dã có một ngày hay một tuần tồi tệ? Hãy dưa nhOm làm việc của bạn ra ngoài chơi và cUng nliau vui dUa Bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy chỉ một chUt th('ri gian nghỉ ngơi thư giãn, biết dâu cỏ thể mang dến cho bạn một cái nhìn hoàn toàn m('h về một vấn dề mà bạn nghỉ

1١؛ 'không thể vaíỢt qua đưực

'lất nhiẽn và cùng thật đấng tiéc là cuộc dời không thể chl toản ăn chơi hội hè - hây dọc thêm thương 13 về việc tạo lập

sự nghiệp Tôi dồng ý là trong tương lai diều tốt nhất la khdng để bị hạn chế bởi những ngành nghề truyền thống, quan trọng la bạn phải biết rO bạn muốn gì l:ử cuộc sống và thاا thập dược càng nhiều kinh nghiệm càng tốt Tôi dã cO nhửng kỷ niệm sâu sắc nhất và dáng nhớ nhất khi tôi bắt dầu thành lập và kh.ai trương những ngành nghề kinh doanh mớí trên k,hắp thế giới - dó có lẽ la ly do tôi không thể d ằ g việc kinh doanh lại Thật \αιί khi thấy càc tác giả dã gơi ý dây là một cách học hiệu quả Hãy dọc và cảm nhận

Tôi sẽ kết thUc như Steve và ٨ndy dẫ làm, bằng một câu hỏi: l ’ại sao khOng thể là bạn?

1 1

Lời cảm ơn

Steve Tappin & Andrew Cave

Cảm ơn Hugh Lloyd-Jukes, thành viên thứ ba trong nhóm chúng tôi, vì những ý tưởng rõ ràng, những thách thức

trí tuệ không ngừng nghỉ và sự dẫn dắt mà nếu không có

nó cũng sẽ không có cuốn sách này

Cảm ơn Thea Dettmarm đã sắp xếp hơn 150 cuộc hẹn, đã kiên nhẫn điều chỉnh lại những cuộc hẹn đó cho phù hợp và đồng thời chịu trách nhiệm phát triển đồ họa tho cuốn sách.Cảm ơn Michelle Marin-Dogan, Nele Van Ginneken và Gaston Dolle vì sự tập trung nghiêm túc của các bạn khiến chúng tôi có thể dễ dàng tăng gấp đôi doanh thu của các hoạt động trong khi vẫn phải tập trung viết sách

Xin gửi lời cảm ơn tới những đồng nghiệp cúa chúng tôi ở Heidrick & Struggles vì đã ủng hộ và chung sức giúp chúng tôi thực hiện dự án này Đặc biệt gửi lời cảm ơn lới Kenvin Kelly, Steve Langton, David Peters và Bernard Zen-Ruffinen,

cả Alice Au, Aysegul Aydin, Patsy Buchanan, Derek Gilbert, Tashi Lassale, Sheng LU, Arun Das Mahapatra, Keith Meyer, Charles Moore, Steve Mullinjer, Christine Stimpel và Alicia

Yi Cảm ơn Rajiv Inamdar và nhóm phân tích cặn kẽ tại Trung tâm Quản lý Kiến thức (Knowledge Maragement Cen­tre), cảm ơn Ankush Marwah và Amy Qian Cuối cùng xin

cảm ơn ^arda Shirley, giám đốc điều hành của Gong Com­munications vì sự ủng hộ quý báu của bạn.

Andre\١^ gửi lời cảm ơn tới Damian Reece, giám đốc kinh

doanh củi tờ The Daily Telegraph \ì đã giúp thiết lập nên sự

cộng tác :ần thiết để cho ra đời cuốn sách này Cám ơn Ra Tickel và Martin Strydom vì sự động viên và ủng hộ nhiệt tình của :ác bạn dành cho dự án cảm ơn Matthew Bishop, Helen Duane và Claire Anderson vi sự ủng hộ vào những thời điểm tế nhị

Cả hai :húng tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn tới Nick Brealey

vì đã đặt ra những thách thức để cho cuốn sách này thực sự mang tinli toàn cầu và vì những chỉ dẫn khôn khéo của ông Cũng xin :ảm ơn Sally Lansdell vì đã giúp chúng tôi tìm được

“tiếng nó chung” và đã giúp phát triển cũng lứiư kết cấu lại nội dung mà không làm mất đi bản chất của cuốn sách này.Cảm odi những nhà phê binh của chúng tôi đã hào phóng dành thờ gian đưa ra những ý kiến phản hồi rất chi tiết và đáng để suy nghĩ: Mark Armitage, Richard Baker, James Bilefield, Andrew Kakabadse, Kathleen Klasnic, Tony Manwarirg, John Neill, Dwight Poler, Emma Reynolds, Tom Standage, Frank I'ang, và đặc biệt là Alan Watkins Cám ơn hàng trăir người bạn mà chúng tôi đã tham khảo ý tưởng một cách không chính thức trong những năm tháng лтл’а qua.Trên tết cả, cám ơn gia đinh của chúng tôi - Jo, Lauren, Hannah vì Jessie, và Paula, Roy, Margaret, Wendy, David và Lisa - vi Lnh yêu và ,sự thông cảm mà họ đã dành cho chúng tôi

London, 06-2008

13

Danh sách các CEO

gian quý báu đóng góp cho dự án này - và cảm ơn những trợ lý đã làm việc tuyệt vời, nỗ lực giúp kết hợp thời gian biếu của các CEO sao cho phù hợp với lịch làm việc của chúng tôi

Adams Paul, CEO, British American Tobacco

Amelio Bill Chủ tịch và CEO, Lenovo

Armigate Mark, Chủ tịch us, The Carbon Neutral Company

Arora Nikesh, chủ tịch, EMEA operations, Google

Bailey Sly CEO, Trinity Mirror,

Bajaj Rahul, chủ tịch, Bajaj Auto

Baker Richard, cựu CEO, Alliance Boots

Banga Vindi, chủ tịch ngành hàng thực phẩm, vật dụng gia đình và chăm sóc cá nhân, Unilever

Barry Mike, trưởng ban trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, Marks&Spencer

Basing Kevin, cựu CEO, Paramount Restaurants

Beeston Kevin, chủ tịch điều hành, Serco

Bell Chris, CEO, Ladbrokes

Ngài Bell David, chủ tịch, Einantial times

Berrien James, chủ tịch và tổng biên tập, Forbes Magazine Group Bilefield James, cựu CEO, OpenX

Bolland Marc, CEO, Morrisons

Ngài Bond John, chủ tịch, Vodafone

Breedon Tim, CEO, Legal & General

Brikho Samir, CEO, AMEC

Broughlon Martin, chủ tịch, British Airways

Brown Frank, giám đốc, ĨNSEAI)

Brown John, Baron Browne of Madingley, cựu CEO, BP

Butler-Wheelhouse Keith, cựu CEO, Smith Group

Carayol Rene, chuyên gia tư vấn về vai trò lãnh đạo

Carr Neil, phó chủ tịch, Rohm & Haas

Carson Neil, CEO, Johson Matthey

Ngài Casiell Bill, cựu CEO, GE Helthcare; chủ tịch, The Wellcome Trust Cheung Stanley, giám đốc điều hành, Walt Disney China

Clare Mark, CEO, Barrat Developments

Ckirke Tim, CEO, Mitchell & Butler

Clifford I.eigh, cựu CEO, Rio Tinto

Conde Cris, CEO, Sungard

Coull lan, CEO, Segro

Cox Phil, CEO, International Power

Crawsha١v Steven, cựu CEO, Bardford & Bingỉey

Crombie Sandy, CEO, Standard Life

Daniels Eric, CEO, Uoyds TSB

Daviesm Mervyn, chủ tịch và cựu CEO, Standard Chartered

Davies Sian, CEO, Henley Centre

Ngài Davis Crispin, CEO, Reed Elsevier

Davis Gareth, CEO, Imperial Tobacco

Davis Mick, CEO, Xstrata

Davis Гопу, chủ tịch và CEO, Tiger ^Xirways

Dell Michael, chủ tịch và CEO, Dell Computer

Diamond Bob, CEO ngân hàng đầu tư và quản lý đầu tư, Barclays Dipietro Kenneth, phó chủ tịch phụ trách nhân sự, Lenovo

Dobson Michael, CEO, Schroders

Drechler Paul, chủ tịch và CEO, Wates Group

Duddy Terry, CEO, Home Retail Group

Dyke Greg, cựu tổng giám đốc, BBC

Ngài Dyson James, nhà sáng lập, Dyson

Emmens Matt, CEO, Shire Pharmaceuticals

Fahour Ahmed, CEO Australia, National Australia Bank

Pairhead Rona, CEO, Financial times

Fake Caterina, đồng sáng lập, Flickr

Fawcett Adrian, CEO, General Healthcare Group

Ferguson Iain, CEO, Tate & Lyle

15

Flynn Doug, cựu CEO, Rentokil Initial

Fox Simon, CEO, HMV Group

Frangos Jean-Marc, phó chủ tịch cao cấp phụ trách công nghệ và đổi mới, B'F

Froggatt Tony, cựu CEO, Scottish & Newcastle

Ngài Gammell Bill, CEO, Cairn Energy

Garber Mitch, cựu CEO, PartyGaming

Ngài Gardner Roy, cựu CEO, Centrica

Giamapaolo David, CEO, Pi Capital

Glocer Tom, CEO, Thomson Reuters

Gooding Val, cựu CEO, BƯPA

Green Harriet, CEO, Premier Farnell

Green Philip, CEO, United Utilities

Halusa Martin, CEO, Apax Partner

Harrison Andy CEO, easyjet

Harrison Bob, CEO, Clinton Global Initiative

Hartman Richard, CEO, Millenium & Copthorne Hotels

Haste Andy, CEO, RSA (tiền thân là Royal & Sun Alliance)

Havner Ron, phó chủ tịch hội đồng quản trị, CEO và chủ tịch, Public Storage

Hermessy Murray, cựu CEO, Avis Europe

Hestre Stephen, CEO, British Land

Hoberman Bernt, đồng sáng lập, Lastminute.com

Hogarth Peter, nhà sáng lập, The Change Partnership

Holiday Steve, CEO, National Grid

Hornby Andy, CEO, HBOS

Hornsby Chip, CEO, Wolseley

Horward Stephen, CEO, Business in the Community

lyar Subrah, CEO, WebEx

Jackson Michael, chủ tịch, PartyGaming

Jiren Liu, chủ tịch và CEO, Neusoft

Johnson Peter, cựu chủ tịch và CEO, Inchcape

Judge Barbara, chủ tịch, UK Atomic Energy Authority

Kakabadse Andrew, giáo sư về phát triển quản trị quốc tế, Cranfield University, School of Management

Helly Kevin, CEO, Heidrick & Struggles

Kemp Harriet, cựu phó chủ tịch phụ trách những tài nãng nhân sự, ÍCI Kent Muhtar, chủ tịch và CEO, The Coca-Cola Company

King Martina, cựu gicirn đổ(.' ة1غاا l٦ành các hnạt động ٩uốc gia ở châu

٨٧١ Yahoo!

Laidlaw Sain, اا(ز ^ ١cn!rica

.Larcomhc ﻻrإanا cựu.c:.l:0, 3ĩ

Mgàl Lealiy 'Icrry,CEO,I csco

Lcighاf^n٠ ﻪﻟا3إ ١chU tlch.Royaí Mal!

Lc٠\ì Cigi, C’E()١ 888 H()!dings

^lahin Louise, CE(), B٠ 'EC

Mallya Y'i.ịay, chU tịch King Eisher Airlines và United Breweries

^'landuca Paul, giảtn đốc d()c lập cao cấp, Morrisons

Manwariiig d ()ny, CEO, I'0inorr0١v's Company

Mayíield, Charlie, chU tịch, John Lew.is Partnership

McCaig lítn, CEO, Lastrainute.com

^ícCall Cartlyn, CEO, (.iuardian Media Croup

McGregor-Smith Kuby, CEO, Ml.EIE

Middleton Julia, CEO, Common Purpose

Mills, Brad, CEO, Lonmin

^loore, Pliilip, cựu CEO, Friends Provident

Moraitis 'Fhras, giám dốc bộ phận doanb nghiệp và chiến lược lứióm Xstrata

^lordashttv, Alexey, CEO, Severstal

Morton Bruce, dồng sáng lập, Ask Gen 'Y and e3 unlimited

Moulton lon, sống lập viẽn và cộng sự điều hànb١ Alchemy Partners Murdoch James, chd tịch và CEO, Europe and Asia, Ne١٧s Corporation

^'I'urphy (lerry, cựu CEO, Kingfisher

Murphy Stephen, CEO, Virgin Group

Murray Alan, cựu CEO, Hanson

M'urthy Narayana, chU tịch và cố vấn chinh, In.í'osys

Nadar 8hiv٠ sáng lập viên, HCL؛ chU tịch và chuyên vien hoạch định chiến lưực chíiab, HCL '!'echnologies

Neill John, CE(), tlnipart

Norman Archie, C 'ự u CE(.)١ .Asda: Sítng Uìp viẽn, Aurigo Management Ngài 0'D()m)ell Cliristopher, cựu CEtJ, SnUth & Nephew’

Parker Alan, C EO, Whitbread

Ngia Parker John, chU tịch, National Grid

Patel Ketan, d(١ng sáng lập Greater Pacific Capital

Philipps Charles, C ỉ0 ؛, Amlin

1.7

Pindar Paul, CEO Capita

Pluthero John, chủ tịch điều hành châu Âu, châu Á, Mỹ và thế giới, Cable S ỉ Wireless

Poler Dwight, giám đốc điều hành, Bain Capital Europe

Premji Azim, chủ tịch và CEO, Wipro

pym Richard, cựu CEO, Alliance & Leicester

Quintana Bob, chủ tịch và nhà sáng lập, RLQ Consulting Group

Ngài Rake Michael, chủ tịch, ВТ

Reece Damian, trưởng phòng kinh doanh, Daily Telegraph

Reynolds Emma, đồng sáng lạp, Ask Gen Y and еЗ unlimited

Richards John, CEO, Hammerson

Robbins Anthony, CEO Anthony Robbins Companies

Robert Don, CEO, Experian

Ngài Robinson Gerry, cựu CEO, Granada

Roney Mike, CEO, Bunzl

Rosedale Philip, nhà sáng lập và chủ tịch, Linden Lab

Rosling Alan, giám đốc điều hành, Tata Sons

Ngài Rudd Nigel, chủ tịch, BAA

Salway Francis, CEO, Land Securities

Satwalekar Deepak, giám đốc độc lập chủ chót, Infosys; CEO, HDFC Standard Life

Scheifele Bernd, chủ tịch, Heidelberg Cement

Schoenmaker Theo, giám đốc phụ trách phát triển bền vững, Philips Secher, Jan, CEO, Clariant

Shareef Juhi, có vấn quản lý phát triển bền \aĩn, Arup

Shaw Russ, giám đốc phụ trách đổi mới, Telefonica

Sinclair Charles, cựu CEO, Daily Mail and General Trust

Smith Angela, giám đóc phụ trách nhóm làm việc, Virgin Management Ngài Sorrell Martin, CEO, WPP

Standage Tom, biên tập viên mảng kinh doanh, The Economist Stitzer Todd, CEO, Cadbury'

Story Ed, CEO, SOCO International

Studzinski John, giám đốc điều hành cao cấp, Blackstone

Sutcliffe Jim, CEO, Old Mutual

Svensson, Krister, nhà sáng lập, CMi

Tan Pheng Hock, chủ tịch và CEO, Singapore Technologies Engineering Tang Frank, nhà sáng lập, Fountainvest

Taylor,Stephen, CEO, BizzEnergy

1'hoìT.pson Dorothy, CEO, Drax

rhornpson Paul, cựu ( ٠EO, Resolution

ỉuckcT Mark, CEO, Prudential

ìurner Mike, chủ tịch Babcock International; cựu CEO của BAE Systems

Van der Heijden Ido, nhà sáng lập ra Van der Heijden Associates Vardanian Ruben, CEO, Troika Dialog

Varley John, CEO, Barclays

Verwaayen Ben, cựu CEO, B E

Walker Paul, CEO, Sage

Walker Simon, giám dóc phụ trách chiến lược nhóm, Emap

Walker l om, thành viên cao Ccấp London, CCMP Capital

Wallace (Jraham, cựu CEO, Cable & Wireless

W'alsh Paul, CEO, Diageo

Walton David, cựu CEO, API Group

Waples John, biên tcập viên mảng kinh doanh tờ Sunday Times

Warr>^ Peter, cựu CEO, British Energy

Watkins Alan, nhà sáng lập, Cardiac Coherence

Weldon Guy, cộng sự, Bridgepoint Capital

Weston George, CEO, Associated British Foods

W'eston John, cựu CEO, BAE Systems

Whiteman Kevin, CEO, Kelda Group

Wilkus Malon, chủ tịch và CEO, American Capital

Zore Ed, CEO, Northwestern Mutual

19

Lời giới thiệu

Đây là cuốn sách đầu tiên có hơn 150 giám đốc điều hành (CEO) hàng đầu thế giới làm việc ở các nước đang

phát triển hay các nước phương Tây, với khoảng cách hơn 1.000 năm kinh nghiệm giữa các thế hệ CEO, diễn giải theo cách riêng của họ:

© Làm CEO thực sự nghĩa là gì - và lứiững cảnh báo về sức khỏe có thể đến cùng với công việc này

© Những bí quyết có được giao dịch thành công trước năm thực tế khắc nghiệt của cuộc sống, những thực tế đóng vai trò quan trọng đối với thàrửi công của doanh nghiệp trong thập kỷ tới

© Điều gì là động lực thúc đẩy các CEO hàng đầu thế giới

và thực tế họ đã điều hàrủi doanh nghiệp của họ như thế nào

© Các doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo cần chuyển hóa như thế nào để giành chiến thắng trong những năm tới đây

© Những kinh nghiệm lãnh đạo cần thiết để thành công trong thế giới công việc mới

Chúng tôi đưa ra những lời khuyên cho các giám đốc điều hành để làm sao trở thành rứiững nhà lãnh đạo doanh nghiệp

tốt hơn, củng như đưa ra những hướng dẫn thực tế cho các giám đốc trẻ năng động của ngày hồin nay.

Trong 15 tháng nghiên cứu, cuốn sách này được viết dựa trên 30 nám kinh nghiêm làm việc cùng các CEO của Steve

vấn về nhân tài và với tư cách phóng viên tài chính của Andrew

Chúng tôi đã phỏng vấn CEO của hơn 150 công ty có tổng doanh thư 1,8 nghìn tỷ đôla, bằng với mức thu nhập của toàn

bộ nền kinh tế Ý Hoạt động kirứi doanh của họ trải đều khắp toàn cầu 0 châu Âu, những doanh nghiệp này chiếm hai phần ba danh sách chỉ số FTSE100, bao gồm những doanh nghiệp hàng đầu như Tesco, BT Group và WPP Group Danh sách còn bao gồm cả những nhà vô địch mới nổi tại Ân Độ như Tata, Wipro và Infosys, những doanh nghiệp hàng đầu của Trung Quốc và Nga như Lenovo và Severstal, rồi những tập đoàn khổng lồ của Mỹ như Google, Dell và News Corpo­ration Củng với nhau, những doanh nghiệp này tạo nên những nél tiêu biểu về đời sống doanh nghiệp, từ những tập đoàn công nghiệp như BP, Xstrata và BAE Systems cho đến thế giới ảo như Second Life

21

-' ا ’ : ﻢﻟ،ﺢﻟ

-■rỏi I)Ả 'IÌM IIIÍT I)1 0 ؛C NIIỮNC (;ì?

1’rước tiên chúng tôi cần cảnh báo rằng:

Làm CEO là làm một trong những

công việc tốt n h ất trên thế giới

Công việc này cho bạn cơ hội làm

nên những thay đổi thật sự Tuy

nhiên, cuộc sống thực tế của hầu

hết các CEO thì rất khắc nghiệt và

nhiều ngiíời đã không hề thích thú

cuộc sống đó Giống như Erodo

những chiếc nhẫn, trong khi họ

phải chịu gánh nặng từ trách nhiệm

và niềm tin có hạn, họ vẫn phải gắn

chặt vào vị trí của mình và không

thể dừng lại được Chúng tôi sẽ hé

mở về cuộc sống thực tế của các

CEO ở Chương 1

CẢNH B Â O V Ấ N Đ Ề SỨC KHỎE CỦA CEO Ngay cả nếu bạn thành công trong vai trò CEO, bạn vẫn cỏ thể buộc phải rời vị trí này sóm Luôn có một nguy c ơ cao là trong khi đảm nhiệm vai trò này, cuộc sống đòi thường của bạn sẽ bị hạn chế rất nhiều

và công việc sẽ gây ra những căng thẳng tột độ cho sức khỏe, hạnh phúc, cũng như mối quan hệ thân thiết trong gia đình và bạn

Làm lọỉ từ “quá trình toàn cầu hóa khốc liệt”

Hầu như không có ngoại lệ, các CEO hàng đầu tin rằng chúng ta (lang bước vào một giai đoạn với những thay đổi cãn

23

bản trên quy mô chưa từng thấy trong vòng vài trăm năm Thế giới đang dịch chuyển theo một dòng chảy hai chiều, các công ty phương Tây ồ ạt đổ về phía Đông trong khi các công

ty hàng đầu ở phía Đông đồng loạt tiến về thị trường nội địa phương Tây Những luồng chảy đối đầu nhau này đang hợp lại thành một cơn bão bất thường tạo nên sự cạnh tranh toàn cầu hóa toàn diện lần đầu tiên trong lịch sử: khởi đầu của cái

mà chúng tôi gọi là quá trình toàn cầu hóa khốc hệt

Hầu hết các nhà lãnh đạo phương Tây tin rằng họ hiểu được môi trường cạnh tranh mới này, tuy rủiiên cách tiếp cận của họ thường bảo thủ và tiến triển chậm chạp Các CEO phương Đông thường sẵn lòng học hỏi những luật lệ mới ở Chương 2, các nhà lãnh đạo hàng đầu chia sẻ quan điểm của

họ về cách tư duy, chiến lược và chiến thuật cần thiết để chuyển đổi từ một công ty quốc tế tập trung vào thị trường nội địa sang một công ty hội nhập toàn cầu

Giải mã sự bền vững

Nãm năm trước đây không ai bàn về sự phát triển bền vững Người ta vẫn tư duy rằng kinh tế và xã hội có thể tiếp tục vận hành theo cách chúng đã vận hành trong vòng mấy trăm năm qua Ngày nay, cùng với quá trừủi toàn cầu hóa, phát triển bền vững là một thuật ngữ thông dụng trong doarứi nghiệp Nhưng nó thực sự nghĩa là gì?

Qua những cuộc phỏng vấn, chúng tôi nhận thấy hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp còn lẫn lộn về khái niệm phát triển bền vững do khái niệm này vẫn tiếp tục thay đổi Hơn một thập kỷ qua, các CEO ngày càng chịu nhiều áp lực trong trách rứiiệm về lưgỉng khí thải carbon của công ty họ và giải quyết những vấn đề liên quan đến môi trường Các doanh nghiệp đã vượt qua điểm bùng phát và phần lớn đã ý thức

được sự cần thiết phải vận hành theo xu hướng phát triển bền viĩng cho môi trường Các doanh nghiệp lại chưa từng phải đối đầu với thập kỷ của những áp lực ngày càng tăng

trong vấn đề luật lệ, đặc biệt là ở châu Âu.

I'uy nhiên, phát triển bền vững được hiểu rộng hơn việc chỉ là phát triển xanh Những mối quan tâm mang tính đạo đức và xã hội ngày càng được các lãnh đạo coi trọng hơn, những người coi việc “làm đúng” ngay từ đầu cũng là một thương vụ lớn trong tương lai dài Họ thấy trước rằng các bên

có lợi ích liên quan sẽ thúc giục các doanh nghiệp đảm rứriệm một vai trò trong xã hội vượt ra ngoài phạm vi môi trường Những CEO này tham gia vào những diễn đàn khác nhau của các nhà hoạt động xã hội và lập ra một chương trình trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp trong vòng 10 năm Chúng tôi chỉ cho bạn thấy những việc họ đang làm và

họ phải vật lộn thế nào để tạo ra sự cân bằng khi vừa điều hành một doanh nghiệp thành công và vừa phải tiết kiệm cho hành tinh, cả về mặt môi trường và xã hội

Lướt trên làn sóng thứ ba của mạng

Ngoại trừ những ông chủ của các công ty công nghệ, cồn phần lớn các CEO thú nhận họ không cập nhật thường xuyên những phát triển mới nhắt trong lĩnh vực công nghệ Đây là một mối quan tâm lớn, trong bối cảnh công nghệ mạng và những công nghệ liên quan sẽ trở thành một bệ phóng tiên phong kết nối toàn thế giới trong thập kỷ tới

Các giám đốc điều hành sẽ phải đảm bảo doanh nghiệp của ho có thể tồn tại một cách hợp lý và có thể lèo lái được giĩía thế giới thực và thế giới ảo Hầu hết các công ty chuyển động không kịp nhanh để có thể làm lợi rừ cuộc cách mạng của mạng xã hội thuộc thế hệ Web 2.0 và chưa áp dụng cách

25

làm thương mại theo kiểu tương tác Họ sẽ phải đối mặt với những thảch thức lớn sắp diễn ra ChUng tôi tiết lộ nhứng bí quyết của cảc CEO mạng hàng dầu ١'à các chuyẽn gia trong lĩnh vực liên quan.

Giải quyết vấn đề nguồn vốn thay thế

Vào giữa năm 2008, lịch làm việc của hầu hết các CEO dều

bị chi phối bởi vấn dề “khUng hoảng tin dụng” ٦'hị trường vốn phương Tây hoàn toàn dOng cửa với rất nhiều cOng ty và khUng hoảng tài chinh dã lan rộng dến mức cO n ^ y cơ gây ra một cuộc suy thoai rộng hơn trẽn khắp thị trương phương Tây và các thị trường mới nổi dang suy giảm khác Tuy nhiên, ngay cả khi hiện híỢng này diễn ra, khái niệm "vốn" cUa chủ

toàn cầu hơn Các nhà dầu rư tổ chức dược coi la nguồn vốn

bổ sung thOng qua các tổ hợp thời hiện dại của những quỹ’ dầu tư có vốn cổ phần cá nhân toàn cầu dang ngày càng nhiều, các quỹ dầu rư chinh phU ở châu Á và Trung DOng và những quỹ dầu cơ

Chương này tim hiểu cả hai khuynh hướng và giải thích làm thế nào dể khuynh hướng này cO thể giUp tim ra giải

Các CEO chia sẻ chiến lược dảm bảo công ty của bạn có thể tồn tại và luôn ở tư thế sẵn sàng nắm lấy cơ hội khi nền kinh tế phục hồi Họ dưa ra lời khuyên phải giải quyết thế nào với những áp lực cà nhân lớn khi mà dồng dỏ-la chững lại

١'à thị trường rơi tự do Và họ giải thích làm thế nào dể tim dược dường ra trong mê cung nguồn vổn và rằng một vài hình thức mfh có thể là chia khOa cho sự sống cOn cUa doanh nghiệp, bằng cách gợi ý nhửng phương thức mà theo dO các

CEO của công ty đại chúng có thể áp dụng một vài kỹ năng cửa nguồn vốn cổ phần cá nhân để tồn tại và phất triển quathời kỳ khủng hoảng tín dụng này.

Tiến hành thế chiến lần thứ nhất để giành nhân tài

Các CEO tiết lộ rằng, bên cạnh cuộc chiến giành khách hàng, mặt trận quan trọng nhất cho các công ty’ cạnh tranh toàn cầu hiện nay chứih là nhân tài Thập kỷ này sẽ chứng kiến cuộc

chiền trarừí thế giới lần thứ nhất cho 1% nhửng người tài nhất toàn cầu Những tác nhân chủ yếu là vấn đề dân số ít ở

phương Tây, sự thiếu hụt nguồn nhân công có tay nghề cao ở phương Đông và thiếu những nhà lãnh đạo toàn cầu

Các giám đốc điều hành thật sự hiểu được tầm quan trọng của việc tuyển dụng và thăng chức cho những nhân tài xuất chúng và coi đó là ưu tiên số một, nhưng chúng tôi lại thấy rằn g rất nhiều người đã không dành cho ứệc đó một sự quan tàm và một quỷ thời gian đúng mức Trên thực tế, rất nhiều CEO thấy các hoạt động hiện tại nhằm phát huy nhân tài của cõrkg ty họ không hiệu quả

Các CEO hàng đầu tiết lộ cuộc chiến nhân tài lần thứ nhất này sẽ đòi hỏi phải suy nghĩ lại một cách căn bản về cách thu hút và phát triển nhân tài Các giám đốc điều hành sẽ phải can thiộp sâu hơn nữa vào việc phát triển và tuyển dụng mói những chuyên gia nhân sự và những đối tác tìm kiếm bên

Các CEO giải thích họ đối phó với nliửng thử thách lớn mà thế giới việc làm mới tạo ra bằng cách nào Những thử thách này ngày càng liên quan trực tiếp đến việc thay đổi và định hưctng một nền tảng tài năng vốn rất dễ biến động, và đồng thời đương đầu với sự căng thẳng không thể tránh khỏi phát

sinh tử một.lực lưcng lao động toàn cầu với sự pha trộn mới của thế hệ thuộc thời kỳ bUng nổ dân số với Thế hệ X và Thế

hệ Y

Ảnh hưởng chung và liên quan dến nhau cUa thực tiễn kinh doanh toàn cầu mới sẽ rất cẫn bản và diễn ra trên một quy mô chưa tàng thấy trong suốt cuộc dời chUng ta Những thực tiễn mới của cuộc sống này chinh là phần lớn các công

ty quốc tế dang áp dụng các kỹ năng quản ly kiểu phương Tây truyền thống, ngay cả những công ty dang dược quản ly bởi các CEO chuyên nghiệp năng lực cao, sẽ không có khả năng dối phó nếu họ không thay dổi cách vận hành Hầu hết những doanh nghiệp quán quân mới từ châu Á và Dông Âu cUng sẽ phải trải qua dợt thử thách khốc liệt này

PllẦN II: Ι^ΝΙΙ 1) ز()11.ا١(: ذﻻ ١'(ذا١ І

Phần I dã hé mở cho bạn n h l g nhận định mới nhất của các CEO về những xu h ư ơ g quan trọng hình thành nên thế giới, ở Phần II, là lUc chUng ta cần tim hiểu về những bí quyết dẫn dến thành công Những CEO giỏi nhất dã học hỏi dươc gì

về cách lẫnh dạo?

Trong suổt quá trinh nghiên cứu, chUng tôi nhận biết những CEO dược tôn trọng nhất bằng cách nói chuyện với những ngườỉ cUng làm và những người gỉám sát công việc cUa

họ, cUng như tự chUng tôi tim hiểu về những việc họ làm Nhờ

dó, chUng tôi dã tim ra dược những CEO nằm trong nhOm 25% những CEO hàng dầu của Anh dang diều hành, các côn.g

ty quốc tế Khi chUng tôi làm nghiên cứu với nhOm này, chUng tôi thấy có năm cách lãnh dạo chín.h dược áp dụng một cách nhất qu.án bởi các CEO hàng dầu châu Âu, châu Mỹ cUng như châu Á:

© Những nhà điều hành thương mại có động lực tập trung vào việc đại được những kết quả tốt nhất trong ngành hàng của họ, cùng với sự quan tâm không ngừng đến chi tiết để đảm bảo những tham vọng về hoạt động

và chiến lược sẽ trở thành hiện thực Ngài Terry Leahy

là một ví dụ điển hình, ông vừa là một nhà bán lẻ hàng đầu quốc tế vừa là giám đốc điều hành của Tesco

Chúng ta sẽ biết những triết lý của ông ở ngay phần đầu

của Chương 7

® Những nhà quản lý mang động lực giá trị tài chínhthì theo đuổi tới cùng giá trị của các cổ đông Họ hiểu thước đo ngành nghề của họ và thường rất giỏi trong việc nhận biết những giao dịch làm tăng giá trị doarừi nghiệp hoặc nhận ra giá trị từ những thưong vụ chuyển nhượng danh mục vốn đầu tư Mick Davis đã dẫn dắt sự sáng tạo và phát triển nhanh chóng của công ty khai thác mỏ Xstrata, hoạch định ra một loạt những vụ mua bán mà nhờ đó đã biến công ty tứ một công ty thu mua than và Ichoáng sản nhỏ thành một trong mười công ty hàng đầu ở Arủi tính theo giá trị vốn trên thị trường chứng khoán Quá trình mô tả và phỏng vấn ông sẽ được trình bày ở Chương 8

0 Những doanh nhân doanh nghiệp có một vài điều để minh chứng Họ phá vỡ các lĩnh vực kinh doanh vì họ tin có cách làm tốt hơn Họ nổi trội trong việc phát hiện ra những cơ hội nổi bật và biến chúng thành hiện thực Tầm nhìn mà họ dành cho công ty cũng chính là tầm nhìn của họ về cuộc sống, ở Chương 9, ngài Martin Sorrell kể lại ông đã sáng lập ra WPP, hiện tại là một trong những công ty quảng cáo và tiếp thị lớn nhất thế giới, như thế nào và ông miêu tả kinh nghiệm

29

là những “áiều gần nhất mà một người dàn Ong có thể

có dể sinh nở”

ọ N h l g nhà dại sứ doanh nghiệp có tầm nhìn toàn cầu

vận hành ở mức dịa chinh trị và dưa ra những giao dịch

có thể thay dổi các ngành nghề Huân tước Browse, cựu

ở một quỹ dầu tư vốn cổ phần cá nhân, dã giúp biến BP

tử một cOng ty trung binh ở châu Âu thành một công ty dầu khi lớn thứ ba ỏ thế giới phương Tây Những cuộc phỏng vấn cUa chUng tôi với ông ở Chương 10 minh họa công việc của một dại sứ doanh nghiệp hiếm cO xuất chUng này

ó Cuối cUng là những nhà truyền giáo toàn cầu, những người thực hiện sứ mệnh cá nhân dể tạo nên một thay dổi quan trơng và thực hiện sứ mệnh doanh nghiệp dể làm nên những công ty xuất sắc Hơ thường' là những nhà vô dịch trong lOng người tiêu dtìng và họ diều hành bằng cách tạo dam mê cho nhân viên và thổi sinh khi dể tận dụng hết tiềm năng sẵn có của họ Ben Verwayeen cựu giám dốc diều hành của ВТ, là một ví du điển hình Ông kể lại sứ mệnh ciia ông dã trở nên ngtty càng rõ ràng như thế nào kể từ buổi dầu tiên lập nghiệp

Phần II di sâu tim hiểu về từng cảch thức diều hành Mỗi chương dược bắt dầu bằng việc miêu tả từng trường hợp cụ thể của một CEO nào dó, người dại diện rõ nhất cho tửng cách thức, dựa trên những cuộc phỏng vấn chi tiết ChUng tỏi dưa bạn qua những giai đoạn họ lớn lên cái gi là dộng lực thiic dẩy hơ và hơ thực sự dẫn dắt doanh nghiệp như thế nào Sau dó chting tôi dặt ả ữ n g nhà lãnh dạo này vào bối cảnh

với những lời nhận xét tử các CEO cỏ cùng một phưưng thức làín việc giống như họ và chỉ ra họ thường do lường thành cOng như thế nào, ở những hoàn cảnh và ngành nghề nào họ làm việc tốt nhất, và những điểm mạnh điểm yếu tương dối của họ.

Phần nay của cuốn sách sẽ giUp bạn hiểu dược cách bận

dạo của ricng bạ.n, cUng như ngành nghề và tinh huống nào là thích hợp nhất cho kỹ nang của bạn

Pii.ẰN III; dẫn !).؛t ا١ () I N (;ادا:

Phần III miêu tả các CEO sẽ âiều hành doanh nghiệp như thế nào trong tương lai, xem xét dến những thực tế mới cUa cuộc sống ở Phần I, dựa trên kinh nghiệm và nhận định của các giám đốc diều hành dược nhấc tới ở Phần II

Cảc CE() hàng dầu tin rằng mô hình lãnh dạo hiện tại của rất nhiều doanh nghiệp phiíOng Tây di theo kiểu quản ly truyền thổng “ra lệnh và diều khiển” dã dược trU định là sẽ

trở nên quá lớn khiến cơ cấu đó không thể tồn tại Nghiên cứu cUa chUng tOi cho thấy những giám dốc diều hành hàng dằu tin rằng hơ sẽ phải tổ chức doanh nghiệp theo một cách hữu cơ hơn Trong thập kỷ tới nhièu công ty thành cOng sẽ thay kiểu t[uản lý’ "ra lệnh và dièu khiển" bằng những tổ chức linh hoạt và chuyển dộng nhanh h،m theo mô hình tế bào.OhUng tôi mõ lá cach một giảm dốc dièu hành dưa ra phương pháp lãnh dạ،) doa.nh nghiệp theo kiểu hoạt dộng cUa nhân tế bào bồng cách trao quyền tự do hành dộng nhiều

sát dược kết quả Nhi^g cuộc phOng vấn của chUng tôi chỉ ra

31

rằng hầu hết các CEO làm lãnh â ạ٥ doanh nghiệp tốt hơn lãnh dạo con п ^ і й - nhin chung họ cO thể lên chiến lược và

kế hoạch hoạt dộng khấ dê dàng, nhưng lại ít khi giỏi trong việc thUc dẩy tinh thần làm việc ở doanh nghiệp, tliổi vào dO

Chương 12 chiing tôi dưa ra những ví dụ về những Jỉhẩm chất làm lãnh dạo mới dOi hỏi phải cO dể duy tri tốc độ chuyển dộng nhanh hơn, kinh tế và mạnh mẽ hơn trong hrơng la.1

kỹ năng: ngay cả khi họ cO, họ cUng sẽ không có dU lực dể theo đuổi tất cả những hoạt dộng cần thiết Những giảm dốc diều hành hàng dầu sẽ dOi hỏi có m ột nhOm cộng sự nhỏ (tư

ba dến năm người) tại trung tâm cUa doanh nghiệp Những

n ^ ờ i chơi toàn cầu cực kỳ tài năng này cO cắc kỹ năng cần thiết, có sự khao khát và những giá trị dể duy trl m ột công ty tầm cỡ thế giới Chiing tôi dưa ra m ột vài chỉ dẫn về việc làm thế nào dể tập hợp những cộng sự mới của các CEO và làm thế nào dể việc h ^ tác này phát huy tác dụng trong thực tế.Diều gi xảy ra nếu bạn chưa phải là lãnh dạo nhưng cO quyết tâm làm lẫnh dạo? ở Chương 13, những ngôi sao dang lên cUa ngày’ hôm nay cho bạn lời khuyên về nhứng khOa học bạn cần theo đuổi dể trở thành m ột nhà lãnh dạo cUa ngày mai

Cuối cUng, chương cuối cUa cuốn sách trỏ lại với nhưng cảnh báo về sức khỏe cUa CEO Các gỉấm dốc diều hành dưa

ra lời khuyên cụ thể dể có dược m ột sự nghiệp rạng rỡ và một cuộc sống thành công ChUng tôi chỉ ra nhửng tiến bộ trong các lĩnh Ệ thể thao đỉnh cao, thành tích cá nhân và thần kinh học có thể dược áp dụng dể giUp các lãnh dạo tiếp tục làm việc với phong độ tốt nhất

ChUng tôi đã lập ra trang web - t h e S e c r e t s o f

CEOs.coni, trong đó he mở nhiều hơn về bí quyết của các

CEO thông qua nhửng đoạn phỏng vấn ứược quay hình, các mục phát' thanh qua mạng, nhật ký mạng và các diễn dàn cộng dồng nhằm giUp bạn theo đuổi con dương lãnh dạo Bạn cUng sẽ có cơ hội dăng ký và gia nhập cộng dồng càc nhà lãnh dạo tương lai của chUng tôi

Nhiừig trước hết hãy cUng chUng tôi tim hiểu việc trở thành một CEO thực sư la như thế nào

33

(]uộc đời thực của (ĩác (]EO

1

G uộc sống trên đỉnh cao không như vẻ bề ngoài của nó Đó là một trong những phát hiện cơ bản khi chúng tôi

phỏng vấn lãnh đạo của những công ty toàn cầu lớn nhất thế giới Vậy thực tế cuộc sống của họ như thế nào?Các giám đốc điều hành (CEO - Chief Executive Officer) của những công ty lớn nhất hiện phần lớn vẫn là những nhà lãnh đạo của thế kỷ 20 Khoảng 60% trong số họ được coi chính xác là những giám đốc chuyên nghiệp hơn là những rứià lãnh đạo Họ điều hành lứiững tổ chức có tới hàng chục ngàn hay hàng trăm ngàn nhân viên trên toàn thế giới trong khi vẫn gánh trên vai những áp lực nặng nề từ quy trình làm việc, từ thói quan liêu và những cái vụn vặt hàng ngày

Ngày nay các giám đốc điều hành phải chật vật đương đầu với cuộc sống nghề nghiệp của họ Họ không còn phải chứng

tỏ vai trò của họ với các bên có lợi ích liên quan thiếu kiên nhẫn và nhiệm vụ này hóa ra lại còn trở nên khó khăn hơn bởi họ thực sự lẫn lộn không biết họ đang điều hành công ty cho ai và nên tập trung vào vấn đề gì nhất

Các giám đốc điều hành của chúng ta cũng phải vật lộn trong vai trò lãnh đạo của mình Có tới 50% các giám đốc thú

nhận rằn.، họ thấ١’ cOng việc họ hang làm thật sự vở cting đơn độc và ho thường khOng biết nên tim đến ai để xin lời khuyên, yâu trả lời phổ bíến là: “Tôi không thể nói chuyện với chủ tịch hội dồng quản tri vi rUt cuộc ông ta là người sắp

sa thải tCi Tỏi cUng không thể nói chuyện với giám dốc tài chinh \à suy cho cUng tôi sẽ sa thải anh ta Và tôi cUng lại khOng thtí nOí chuyện với vợ tôi vi tôi chả bao giờ gặp cô ấy cả,

mà nếu co gặp thi dấy là chU dề cuối cUng cO ta muốn bàn tới."Rất nh.ều giám dốc diều hành thấy thật khO tim thời gian cho cuộc sống riêng tư của họ Họ mất nhiều năm dể vươn tới đỉnh cao và hy sinh hầu như toàn bộ thOi gian riêng tư cUa

họ dể làn việc trước khi bí cho thôi vdệc và lĩnh lương một lần, hoặc nếu may mắn thi họ về hưu vOi mức lương htm hậu hhah

ChÚNC Γ\ ĐANG 1 1 \ \ ل(:Ht) AI

Mọi ngriời có thể nghĩ dễ dàng nhận thấy việc càc giám dốc diều hànl·، quản ly công ty là cho ai Suy cho cUng, các công ty dược sO hữu bởi cảc cổ dOng, những n^ỉời gOp vốn cho cOng

ty phát tr؛ển, dưới hình thức dOng gOp nội bộ hoặc là mua lại Chinh các cổ dOng là người cO thể bỏ phiếu chống lại nệc trả thU lao cho một giám dốc diều hành, giống như trường hop

dã xảy ravOi giám dốc diều hành của Glaxo SmithKline, ông Jean-Pierte Garnier Tất nhiên họ cUng có thể liên minh v ^ chU tịch hộỉ dồng quản trị và giám dốc cao cấp dộc lập dể sa thải giám dốc diều hành

Tuy nh؛ên nghiên cứu của chUng tôi dã chỉ ra một bộ phận dàng ngạc nhíên các y kiến về vdệc ai thực sự là các bên có lọi ich liên qaan quan trọng nhất trong một công ty dại chUng 38% cảc ،iám dốc diều hành mà chUng tôi phỏng vấn cho

35

rằng các cổ dông !à những n ^ ờ l quan trọng nhất trong khi 24% nói rằng khắch hàng là thành phần quan trọng nhất và

phần khác 25% cỏn lại cho rằng tất cả các bên có lợi ích liên quan dều có vai trồ ngang nhau

Imperial Tobacco, là diên hình cUa việc

dêu xoay quanh ١ ٠ ٠ i , , , , ٠٠ ٠٠

٠ ٠ ٠

ي

việc dêu xoay qtranh càc cô dông,” ông nói

“Chúng tôi sống cho các cổ đông” Một giám đốc điều hành khác thậm chí còn nói dứt khoát hơn, “Thành phần quan trọng nhất phải là cổ đông Tất cả mọi người đều nói rằng các doanh nghiệp phải làm gì đó trên tinh thần nhân đạo từ thiện giúp giải quyết các vấn đề trên thế giới, nhưng đây không phải là tiền của chúng ta Đó là tiền của các cổ đông”

Mike Roney, giám đốc điều hành của tập đoàn chất dẻo Bunzl, đồng ý với quan điểm này: “Tất nhiên ở Anh và ở Mỹ, bạn phải nói rằng cổ đông là thành phần quan trọng nhất Không có cổ đông, không có kinh doanh” Rõ ràng các giám đốc điều hành đều cần quan tâm đến cổ đông của họ Suy cho cùng, không nhiều công ty có thể tồn tại lâu dài nếu tảng

lờ vai ưò của cổ đông

Tuy nhiên, một vài giám đốc điều hành khác thì lại tin tưởng một cách thuyết phục không kém rằng các bên hên quan khác quan trọng hơn Điều này phản ánh một phần phong cách điều hành của một bộ phận nhất định các giám đốc điều hành, nhưng cũng đồng thời phụ thuộc vào lĩnh vực ngành nghề mà họ đang kinh doanh Chẳng hạn, giám đốc điều hành trong lĩnh vực bán lẻ và ngân hàng đều đồng nhất nói rằng họ đặt khách hàng thậm chí lên cao hơn cả các cổ đông Mervyn Davies, chủ tịch hội đồng quản trị và ciỊfu giám

đốc điều hành của tập đoàn ngân hàng quốc tế Standard Chartered giải thích: “Bạn phải giữ khách hàng cúa bạn Bạn phải nghĩ tới khách hàng và đặt khách hàng vào vị trí trung tâm ở rắt nhiều ngân hàng giám đốc điều hành trở thành chủ tịch hội đồng là vì sự cần thiết duy trì mối quan hệ với các khách hàng Một vị chủ lịch không phải là giám đốc điều hành thì không thể có những mối quan hệ quan trọng với các khách hàng, với chính quyền và người làm luật.”

Peter Johnson, cựu chủ tịch của tập đoàn phân phối xe máy quốc tế Inchcape, nói thêm: “Khách hàng là ngườỉ quan trọng nhất vì nếu họ không thích những gì chúng ta đang làm thì chúng ta cũng chả có gì” James Bilefield, CIÍU giám đốc điều hành của tập đoàn công nghệ quảng cáo Internet OpenX

và giám đốc của Skype, cũng cho rằng khách hàng phải được đật lên hàng đầu Ông cho rằng, “Mọi việc bắt đầu và kết thúc bởi khách hàng, phải là khách hàng Chính là khách hàng, dù

phải đặt cổ đông lên trên, nhưng để đáp ứng được cổ đông, bạn phải coi việc làm hài lòng các khách hàng là yếu tố then chốt trong tất cả những việc bạn làm”

Thế rồi lại có những giám đốc điều hành nói rằng họ điều hành công ty là vì nhân viên của họ, trước khi vì cổ đông và vì khách hàng Những giám đốc điều hành đó thường là của các công ty công nghiệp hoặc công ty kinh doanh hàng hóa đa quốc gia Chẳng hạn Alan Murray, cựu giám đốc điều hành của tập đoàn cung cấp vật liệu xây

dẹmg Hanson nói rằng; “Nhân viên rất

quan trọng, chúng tôi có 1.800 cơ sở

trên toàn thế giới Chúng tôi không thể

giám sát tất cả nhân viên cả ngày, nên

chúng tôi cần những nhân viên am hiểu

Mọi việc bắt đầu và kết thúc bởi khách hàng Chính là khách hàng, dù điều đó thật

là ngốc nghếch

3 7

nền văn hóa và hiểu họ có thể làm gi và không thể làm gì Chúng tôi phải chắc chắn rằng tất cả mọi người đều hiểu thông điệp này và hiểu giống nhau” Brad Mills, giám đốc điều hàrủi của tập đoàn khai thác khoáng sản Lonmin, và Chip Hornsby, giám đốc điều hành của hãng buôn bán ống nước quốc tế Wolsley cũng coi nhân viên là thành phần quan trọng nhất.

Tuy nhiên cách tiếp cận hợp lý nhất cho một vị giám đốc điều hành tham vọng có lẽ là tìm cách kết hcíp cả ba bên liên quan chủ chốt này Sandy Crombie, giám đốc điều hành của tập đoàn bảo hiểm nhân thọ Standard Life, tin rằng chăm sóc nhu cầu của cổ đông, khách hàng và nhân viên nên là “một vòng tròn không thể phá vỡ” để giúp cái này hỗ trợ cái kia Eric Daniels, giám đốc điều hành của tập đoàn ngân hàng Lloyds TSB cũng đồng ý với nhận định này: “Suy cho cùng nếu bạn bỏ qua bất kỳ một bên liên quan nào bạn củng sẽ gặp vấn đề Nếu bạn đang chuẩn bị phát triển một hệ thống khách hàng dài hạn, bạn không thể thực hiện kế hoạch đó nếu không có nhân viên của bạn, những người hoạch định chmh sách và các cổ đông của bạn, những người cho bạn thời gian quý báu để làm điều đó.”

Nhận định của Andy Harrison, giám đốc điều hành của hãng máy bay giá rẻ easyjet, có lẽ là súc tích nhất khi ông tổng kết lại như thế này: “Nếu bạn không quan tâm đến khách hàng, bạn sẽ không thể làm gì được Nếu bạn không quan tâm đến nhân viên của bạn mọi việc sẽ trở nên rất khó khăn, và nếu bạn không chăm sóc cổ đông của bạn mọi sự cũng khó khăn không kém Bạn phải thiết lập nên một sự cân bằng Sẽ là không bền vững nếu chỉ chọn một trong số những điều đó”

Lvvi (,iAm đỔC I٠Ả CỔN(؛ \ IIvC KIK) k iiAn

Là người quyết định cuối củng trong một công ty có hàng

tỷ đô-la với hàng trăm ngàn nhân viên và người hưởng lương huu phụ thuộc vào bạn là cả một trách nhiệm đáng sợ Những cáng thẳng mà các CEO phải chịu đựng đồi hỏi họ phải là những siêu nhân trong khi họ không phải lúc nào cũng được chuẩn bị tốt cho vai trò đó Như Graham Wallace, cựu giám đốc điều hành của Cable & Wireless nói: “Các CEO thường xuất sắc trong một công việc hoàn toàn khác và những kỹ năng khiến họ thành công trong công việc đó chưa chắc sẽ là những kỹ năng giúp họ thành công trong vai trò làm giám đốc điều hành một công ty”

Nhiều CEO có những nhược điểm nhất định cần được trợ giúp Một vài người thấy khó khăn khi bỗng chốc họ ở vai trò chỉ huy những ngưcìrt trước đây từng đứng ngang hàng với họ Một vài người thi lại thấy vị trí của họ đang cản trở việc tạo lập những mối quan hệ gần gũi với những người trong nhóm, trong khi có những người cảm thấy họ buộc phải nhờ tới những nguồn giúp đỡ khác

Một ông chủ của một hãng dịch vụ tài chính trong danh sách FTSE100 đã phải thuê một nữ diễn viên hàng tháng đến trụ sở vãn phòng công ty huấn luyện ông cách diễn xuất trong vai trò một CEO ông giải thích rằng ông là một người nhút nhát và ông phải học cách diễn trước các nhân viên, các

cổ đông và các nhà phân tích “Tôi là người hay e thẹn Tôi thường không biết cách giao tiếp tự nhiên với mọi người Đây chỉ đơn giản là một cách quản Iv lôi đã áp dụng trong những năm vừa rồi Chúng tôi coi tất cả như một cuộc biểu diễn Tất

cả chúng tôi là diễn viên và tôi phải học cách diễn Nữ diễn viên đến và chỉ cho tôi cách thể hiện ngôn ngữ bằng cử chỉ,

39

phong cách thuyết trình và diễn thuyết trước công chúng Tôi là người nhút nhát mà những người nhút nhát thường thu mình vào Tôi không cần phải quá coi trọng tình b؛,m hay sự gần gũi thân mật Tôi có thể giữ một khoảng cách về trí thức với những nhân viên làm việc cho tôi”.

Cũng giống như thế, giám đốc của một công ty dịch vụ thuộc FTSE100 đã mời một ca sỹ đến tổng hành dinh của tập đoàn với lý do tưcfng tự: “Với những người khá kín đáo và nhút nhát như tôi, việc phải nói chuyện với những người ngoài lĩnh vực kinh doanh và với các bên hên quan thường là rất khó khăn và đầy thách thức Tôi làm việc với một nữ diễn viên hướng dẫn luyện giọng Chẳng hạn cô ta sẽ hỏi tôi ‘Aiủi muốn thể hiện cảm xúc như thế nào’, tôi sẽ trả lời rằng có lẽ tôi muốn truyền tải nhiều cảm xúc hơn trong buổi thuyết trình Và cô ta dạy tôi làm điều đó”

Một vấn đề rất thường thấy ở các CEO

là khó khăn trong việc thể hiện cảm xúc Làm lãnh đạo nghĩa là phải điềm tĩnh trước các quyết định khó khăn Nhưng Alan Watkins, nhà điều hành của hăng tư vấn huấn luyện quản trị doanh nghiệp Cardiac Coherence cho rằng một số người đã đẩy việc này lên mức cực đoan: “Xu hướng không thể hiện cảm xúc thường bị đẩy đi quá xa Sự tảng lờ những nhu cầu của con người thực sự đã làm giảm tính hiệu quả trong lãnh đạo Thật tiếc rằng nhiều giám đốc điều hành đúng là chỉ làm công tác điều hành chứ không phải đang lãnh đạo" Watkins thấy rằng các giám đốc điều hành thường làm việc quá sức và tập trung vào việc tạo ra kết quả cùng với việc phải chật vật giải quyết từng quy trìiứi, cho nên họ thường đạt được mục đích sau khi

đổ rất nhiều mồ hôi, ý chí sắt đá và phải kiềm nén mọi cảm

Tiếc rằng nhiều giám

xúc ông cho rằng, “Các giám đốc điều hành cần phải tích cực và thể hiện nhiều cảm xúc hơn Để làm được điều đó, họ cần hiểu chính bản thân họ hơn".

Một chiiyêivgia huấn luyện quản trị doanh nghiệp khác kể lại một trường hợp khách hàng của anh ta là một vị giám đốc điều hành hầu như không có một chút cảm xúc nào Anh ta kể: “Tôi yêu cầu ông ta nhớ lại một khoảnh khắc nào đó trong cuộc đời của ông mà ông thực sự cảm thấy xúc động, ông ngồi im một lát và cuối cùng nói rằng ‘Không, tôi chưa bao giờ có cảm giác ấy cả’” Người chuyên gia lại hỏi liệu ông

có thấy vui mừng xúc động khi ghi bàn vào lưới năm 9 tuổi không, câu trả lời không một chút do dự là “Không” Cuối cùng người chuyên gia hỏi vị giám đốc thử nghĩ xem cách biểu lộ cảm xúc nào là đúng nhất với con người ông ta

“Trạng thái tình cảm duy nhất mà ông ta nghĩ ra là trạng thái tình cảm trung dung điềm đạm”, vị chuyên gia huấn luyện kể,

“ông ta đã rất nỗ lực để kiềm chế cảm xúc của mình sao cho ngay cả những cảm xúc mạnh nhất ông ta cũng có thể kiểm soát được.’’

Ngoài những trường hợp thái quá kể ttên, rất nhiều CEO thực sự thấy cần được hỗ trợ để đương đầu với những áp lực khủng khiếp mà họ phải gánh vác trong vai trò làm lãnh đạo

Họ nhận được sự hỗ ữỢ này từ các nguồn khác lứiau Tony Froggatt, cựu giám đốc điều hành của tập đoàn bia rượu Scottish & Newcastle, đã dựa rất nhiều vào vợ ông, người từng giữ chức giám đốc nhân sự tại tập đoàn dịch vụ Brambles (Whitbread and Australian) “Thật may mắn là cô

ấy hiểu những áp lực của tôi”, ông phát biểu

Những CEO khác tun thêm sức mạnh từ những lời khuyên của các chủ tịch tập đoàn và nhiều người thì lại tìm đến các chuyên gia tư vấn nghề: 39% các giám đốc điều hành của

41