Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng kiên giang

Theo kết quả của nghiên cứu thì các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc người lao động trong ngắn hạn và dài hạn tại Công ty gồm Triển vọng phát triển của công ty; Quan hệ tại nơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN THANH THI

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN

CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG

KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN THANH THI

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN

CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

của người lao động tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư và Xây Dựng Kiên Giang ” là

công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được điều tra, thu thập và sử dụng một cách trung

thực Tất cả các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép

bất kỳ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình

nghiên cứu nào khác trước đây

Kiên Giang, ngày 10 tháng 07 năm 2014

Tác giả luận văn

Trần Thanh Thi

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được nhiều sự

giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường

Đại học Nha Trang, Quý thầy cô tham gia giảng dạy lớp cao học Quản trị kinh doanh

năm 2011 – 2013 đã tâm huyết, nhiệt tình truyền đạt kiến thức, giảng dạy cho tôi trong

suốt thời gian theo học tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Quách Thị Khánh Ngọc, người đã ủng

hộ, tận tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này

Đồng thời, tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Tổng Giám đốc, các anh

chị quản lý cũng như người lao động trong Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư và Xây

Dựng Kiên Giang cũng như các anh, chị, bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã hỗ trợ, tạo

mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn này

Cuối cùng xin trân trọng cám ơn quý thầy cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã

có những góp ý quý báu để tôi hoàn thiện luận văn

Mặc dù đã rất cố gắng, nhưng chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót,

tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và các bạn

Xin trân trọng cám ơn!

Kiên giang, ngày 10 tháng 07 năm 2014

Học viên

Trần Thanh Thi

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH viii

TÓM TẮT 1

MỞ ĐẦU 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

1.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 7

1.1.1 Các định nghĩa về sự thỏa mãn 7

1.1.2 Vì sao phải đo lường sự thỏa mãn công việc 8

1.1.3 Khái niệm về động cơ làm việc 9

1.1.4 Các lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc 10

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc 21

1.1.6 Các mô hình nghiên cứu liên quan 24

1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thiết 31

CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Giới thiệu công ty cổ phần tư vấn đầu tư & xây dựng Kiên Giang 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 34

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 2011-2013 37

2.1.5 Về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 38

2.2 Phương pháp nghiên cứu 39

2.2.1 Giới thiệu 39

2.2.2 Quy trình nghiên cứu 40

2.2.3 Nghiên cứu định tính 40

2.2.4 Nghiên cứu định lượng 47

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 54

3.1 Dữ liệu thu thập 54

3.2 Mô tả dữ liệu và đánh giá thang đo 55

3.2.1 Thống kê mô tả 55

3.2.2 Phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha 57

3.3 Phân tích nhân tố - EFA 61

3.3.1 Phân tích nhân tố - EFA cho các biến độc lập 61

3.3.2 Phân tích nhân tố - EFA cho biến phụ thuộc 65

3.4 Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính 67

3.4.1 Phân tích tương quan 67

3.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính 68

3.5 Kiểm định các giả thuyết 71

3.5.1 Có liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 71

3.5.2 Phần dư phân phối chuẩn 72

3.5.3 Không có tương quan giữa các phần dư 73

3.5.4 Không có mối tương quan giữa các biến độc lập với nhau (hiện tượng đa cộng tuyến) 74

3.6 Phân tích ANOVA kiểm định sự khác biệt của các biến nhân khẩu học đến mức độ thỏa mãn công việc của các đối tượng người lao động 75

3.6.1 Kiểm định mối liên hệ giữa biến nhân khẩu học và mức độ thỏa mãn công việc trong dài hạn Y1 75

3.6.2 Kiểm định mối liên hệ giữa biến nhân khẩu học và mức độ thỏa mãn công việc trong ngắn hạn Y2 77

3.7 Giá trị trung bình của các biến quan sát trong mô hình 79

CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ CÁC ĐỀ XUẤT 85

4.1 Bàn luận kết quả nghiên cứu 85

4.2 Những hàm ý ứng dụng 86

4.2.1 Các đề xuất để nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động trong ngắn hạn 87

4.2.2 Các đề xuất để nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động trong dài hạn 89

4.2.3 Quan tâm tới sự khác biệt giữa các nhóm lao động 90

KẾT LUẬN VÀ HẠN CHẾ 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Nhân tố duy trì và động viên 14

Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 14

Bảng 1.3 Ảnh hưởng của các nhân tố công việc lên sự thỏa mãn trong công việc 23

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011-2013 37

Bảng 2.2 Tình hình nhân sự công ty từ năm 2011 – 2013 38

Bảng 2.3 Thang đo Môi trường và điều kiện làm việc 42

Bảng 2.4 Thang đo Tiền lương và các chế độ chính sách 42

Bảng 2.5 Thang đo Đặc điểm công việc 43

Bảng 2.6 Thang đo cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 44

Bảng 2.7 Thang đo Sự tự thể hiện của bản thân 44

Bảng 2.8 Thang đo Quan điểm và thái độ của cấp trên 45

Bảng 2.9 Thang đo Quan hệ với đồng nghiệp 46

Bảng 2.10 Thang đo Triển vọng phát triển của công ty 46

Bảng 2.11 Thang đo về thỏa mãn chung của người lao động đối với tổ chức 47

Bảng 3.1 Tỷ lệ người lao động trả lời bảng câu hỏi 54

Bảng 3.2 Bảng phân phối mẫu theo giới tính 55

Bảng 3.3 Bảng phân phối mẫu theo độ tuổi 55

Bảng 3.4 Bảng phân phối mẫu theo tình trạng hôn nhân 55

Bảng 3.5 Bảng phân phối mẫu theo thời gian làm việc tại công ty 56

Bảng 3.6 Bảng phân phối mẫu theo trình độ học vấn 56

Bảng 3.7 Bảng phân phối mẫu theo vị trí công tác 57

Bảng 3.8 Bảng phân phối mẫu theo thu nhập 57

Bảng 3.9 Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo 59

Bảng 3.10 Kết quả EFA của mô hình cho các biến độc lập 61

Bảng 3.11 Kết quả EFA của mô hình cho biến phụ thuộc 65

Bảng 3.12 Ma trận tương quan giữa các biến độc lập và Y1 67

Bảng 3.13 Hệ số xác định R2 69

Bảng 3.14 Phân tích ANOVA 69

Bảng 3.15 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 69

Bảng 3.16 Hệ số xác định R2 70

Bảng 3.17 Phân tích ANOVA 70

Bảng 3.18 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 70

Bảng 3.19 Kiểm định mức độ thỏa mãn công việc trong dài hạn giữa phái nam và nữ 76

Bảng 3.20 Kiểm định phương sai theo giới tính 76

Bảng 3.21 Phân tích ANOVA theo giới tính 76

Bảng 3.22 Kiểm định mức độ thỏa mãn công việc trong ngắn hạn giữa phái nam và nữ 77

Bảng 3.23 Kiểm định phương sai theo giới tính 77

Bảng 3.24 Phân tích ANOVA theo giới tính 77

Bảng 3.25 Kiểm định mức thỏa mãn công việc trong ngắn hạn theo vị trí công tác 78

Bảng 3.26 Kiểm định phương sai theo vị trí công tác 78

Bảng 3.27 Phân tích ANOVA theo vị trí công tác 78

Bảng 3.28 So sánh các cặp khác biệt theo vị trí công tác 79

Bảng 3.29 Giá trị trung bình của các biến quan sát trong mô hình thống kê mô tả thang đo Likert 5 mức độ 82

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Chuỗi xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn .8

Hình 1.2 Nhu cầu và Động cơ 10

Hình 1.3 Nhu cầu cấp bậc của Maslow .10

Hình 1.4 Thuyết công bằng của J.Stacey Adam 16

Hình 1.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom 17

Hình 1.6 Thuyết EFG của Alderfer 19

Hình 1.7 Đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 20

Hình 1.8 Mô hình của Wiley 25

Hình 1.9 Mô hình của McKinsey & Company 26

Hình 1.10 Mô hình khảo sát sự hài lòng nhân viên của Navigos Group & ACNielsen 29

Hình 1.11 Mô hình các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động làm việc tại Công ty TNHH Long Shin 30

Hình 1.12 Mô hình lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại Công Ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang .31

Hình 1.13 Mô hình nghiên cứu đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư và Xây Dựng Kiên Giang 33

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư và Xây Dựng Kiên Giang 35

Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu 40

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 66

Hình 3.2 Đồ thị Scatterplot 71

Hình 3.3 Biểu đồ Histogram 72

Hình 3.4 Đồ thị P – P Plot 73

Hình 3.5 Kết quả nghiên cứu 84

TÓM TẮT

Đề tài này được thực hiện nhằm mục đích bàn luận và kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc người lao động tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu và Xây Dựng Kiên Giang (sau đây được viết tắt là Công ty)

- Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định tính và định lượng Dữ liệu được thu thập dựa trên việc phỏng vấn theo bảng câu hỏi tự trả lời hoàn chỉnh được gửi trực tiếp đến người khảo sát và sử dụng thang đo Likert năm mức độ để đo lường giá trị các biến số Cở mẫu 201 mẫu

- Các phương pháp phân tích được sử dụng trong luận văn này bao gồm: Phương pháp phân tích độ tin cậy (Cronbach’s Alpha), phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phương pháp thống kê mô tả, phân tích hệ số tương quan Pearson, phân tích hồi quy tuyến tính và phân tích phương sai ANOVA

Theo kết quả của nghiên cứu thì các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc người lao động trong ngắn hạn và dài hạn tại Công ty gồm Triển vọng phát triển của công ty; Quan hệ tại nơi làm việc; Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp; Đặc điểm công việc; Tiền lương và chế độ chính sách; Môi trường và điều kiện làm việc Nhân tố “Sự thể hiện bản thân” chưa có ý nghĩa thống kê

- Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ thỏa mãn công việc của người lao động trong dài hạn tại Công ty theo các yếu tố nhân khẩu học Nhưng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ thỏa mãn công việc của người lao động trong ngắn hạn theo các yếu tố nhân khẩu học (gồm các yếu tố giới tính, vị trí công tác và thu nhập bình quân)

Hàm ý ứng dụng của đề tài là thông qua việc đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động đối với Công ty để tìm ra các giải pháp cho nhà quản lý để nâng cao mức độ thoả mãn của người lao động đối với công việc một cách khoa học

Một số hạn chế còn tồn tại trong nghiên cứu này là đề tài có phạm vi nghiên cứu hẹp, vẫn sử dụng phương pháp phân tích EFA, hồi quy, chưa xét ảnh hưởng của các yếu tố xã hội thực tế khác Hướng khắc phục là mở rộng phạm vi nghiên cứu, sử dụng các phương pháp phân tích mới tốt hơn, xem xét thêm các yếu tố xã hội khác

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trước xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với việc phương tiện truyền thông phát triển như vũ bão, người lao động có nhiều sự lựa chọn hơn trong việc tìm kiếm việc làm cho phù hợp với nhu cầu của họ Điều này khiến doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều khó khăn trong việc tuyển dụng, quy tụ và giữ chân nhân tài Như chúng ta đã biết con người là nhân tố rất quan trọng, người lao động đặc biệt

là lao động chất lượng cao được xem như tài sản, là nguồn lực vô cùng quý giá quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Họ phải luôn được coi trọng và được xem là vốn quí giá nhất trong đơn vị của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì, giống như việc duy trì bất kỳ các mối quan

hệ chiến lược khác của đơn vị, vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi Thực tiễn cho thấy, nhân viên giỏi là lực lượng mang đến những kết quả thành công cho các doanh nghiệp đặc biệt là các đơn vị sử dụng nguồn lực chất xám là chủ yếu

Để xây dựng và giữ chân được nhân lực chất lượng cao, sẵn sàng cống hiến lâu dài cho công ty là một việc làm hết sức khó khăn và Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư

và Xây Dựng Kiên Giang cũng không phải là trường hợp ngoại lệ đặc biệt trong bối cảnh Công ty đang phấn đấu giữ vững và phát triển thương hiệu của mình Xác định rõ tầm quan trọng nêu trên, ngay từ đầu công ty đã tập trung vào việc đầu tư, đào tạo nguồn nhân lực và coi đó là hoạt động có tính then chốt Công ty đã chú trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc năng động thân thiện, đảm bảo việc làm với mức thu nhập tương đối ổn định, tạo cơ hội phát triển cho tất cả mọi thành viên, và không ngừng hoàn thiện các chế độ chính sách liên quan đến nhân lực Người lao động trong công ty phần lớn đều cảm thấy thích thú khi được làm việc tại đây Tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn một số nhân viên có những ý kiến chưa hài lòng về những vấn đề như:

sự chênh lệch thu nhập và đặc điểm công việc giữa nhóm người lao động trực tiếp, hưởng lương theo sản phẩm và nhóm lao động gián tiếp, văn phòng; hay cho rằng việc phân công công việc chưa thực sự hợp lý; số lượng việc làm ngày một giảm đi do tình hình đầu tư công về xây dựng cơ bản giảm, nhà đất đóng băng và do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các công ty khác Theo đánh giá của các cấp quản lý trong công

ty thì có một số người lao động làm việc còn mang tính hình thức, chưa tích cực trong

công việc được giao để hoàn thành đúng tiến độ và chất lượng Hàng năm vẫn có một

số nhân viên có năng lực rời bỏ công ty vì không tìm thấy sự thỏa mãn công việc theo cách riêng của mỗi người Khi nhân viên rời khỏi Công ty cũng có nghĩa là họ đã mang theo những kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm cần thiết mà Công ty đã phải bỏ thời gian, công sức và tiền bạc để trang bị cho họ Đặc biệt khi những nhân viên này chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh thì những tổn thất đó càng nghiêm trọng và ít nhiều làm cho những nhân viên ở lại Công ty bị dao động trong công việc Vì vậy, vấn đề làm thế nào để giúp cho người lao động đạt được sự thỏa mãn trong công việc, để từ

đó họ có động lực làm việc tích cực hơn, dẫn đến hiệu quả công việc cao hơn và gắn

bó lâu dài với đơn vị là mục đích mà ban lãnh đạo công ty rất quan tâm

Trước đây, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về sự thỏa mãn và gắn kết của người lao động đối với tổ chức như nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung [5].; Nghiên cứu: "Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” của Trần Kim Dung và Morris Abraham [34]; Nghiên cứu của Lê Hồng Lam về sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên chức đối với tổ chức tại Công ty THHH Long Shin [11]…

Các nghiên cứu kể trên có kết quả nghiên cứu cụ thể ở các ngành nghề, đối tượng, thời gian và địa điểm khác nhau Đến nay chưa có nghiên cứu nào tại Công ty

Cổ phần Tư vấn Đầu Tư và Xây dựng Kiên Giang về vấn đề này Hơn nữa công ty là một trong những doanh nghiệp có quy mô lớn nhất trong tỉnh với đặc thù ngành nghề chuyên cung cấp các dịch vụ tư vấn xây dựng, xuất thân từ doanh nghiệp nhà nước và

đã có thương hiệu từ rất sớm Các cấp lãnh đạo của công ty rất có năng lực cùng với

đa số đội ngũ kiến trúc sư, kỹ sư có trình độ chuyên môn và tay nghề cao Trong nhiều liền năm công ty đạt nhiều danh hiệu trong đó cao quí nhất là danh hiệu anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới Có thể công ty là một hình mẫu cho các doanh nghiệp nhà nước sau khi cổ phần hóa làm ăn rất hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh của mình Do

đó nghiên cứu được trình bày trong luận văn này trong bối cảnh của công ty chắc chắn kết quả sẽ có sự khác biệt so với các nghiên cứu trước đây

đến sự thỏa mãn công việc của người lao động tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư và Xây Dựng Kiên Giang” nhằm xác định mức độ ảnh hưởng, tầm quan trọng của các nhân tố trong phạm vi Công ty ở thời điểm hiện tại với hy vọng kết quả của nghiên

cứu này sẽ giúp cho Ban Giám Đốc có cơ sở để đưa ra các quyết định đúng đắn và phù hợp trong việc quản trị nguồn nhân lực

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài này được thực hiện nhằm mục đích cung cấp cho các nhà quản lý có cái nhìn thực tế và đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động đối với Công ty một cách khoa học Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:

- Xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong doanh nghiệp

- Đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động và các nhân tố ảnh hưởng đến

nó tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu và Xây Dựng Kiên Giang

- So sánh sự khác biệt về sự thỏa mãn của người lao động theo các biến nhân khẩu học

- Đề xuất các hàm ý ứng dụng

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư và Xây Dựng Kiên Giang như thế nào ?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động tại Công ty ?

- Mức độ thỏa mãn đối với công việc của người lao động trong công ty như thế nào? Có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của người lao động theo các đặc trưng cá nhân (tuổi, học vấn, giới tính, thu nhập…) không ?

- Cần có giải pháp gì để nâng cao sự thỏa mãn và hiệu quả sử dụng lao động của công ty ?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sự thỏa mãn công việc của người lao động tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư và Xây Dựng Kiên Giang

- Đối tượng khảo sát là người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư và Xây Dựng Kiên Giang bao gồm người lao động trực tiếp, gián tiếp, người quản lý tại các phòng, ban

tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư và Xây Dựng Kiên Giang số 34 đường Trần Phú, thành phố Rạch Giá, Kiên Giang

5 Đóng góp của luận văn

Tạo nên sự dung hòa cần thiết về quyền lợi và trách nhiệm giữa người sử dụng lao động và người lao động

Kết quả của nghiên cứu sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu khác tiếp theo về lĩnh vực này

6 Phương pháp nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu như trên, luận văn này được tiến hành đồng thời theo hai phương pháp định tính và định lượng, quy trình được thực hiện như sau:

6.1 Phương pháp định tính

Phương pháp định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ có liên quan đến việc xác định vấn đề nghiên cứu Trước tiên xây dựng mô hình và các giả thuyết nghiên cứu của đề tài dựa trên cơ sở tham khảo mô hình và các giả thuyết của những công trình nghiên cứu, các tài liệu, báo cáo khoa học có liên quan đã được công

bố, cũng như các kết quả điều tra thực nghiệm để xây dựng thang đo cần khảo sát và đánh giá

Tiếp theo là quá trình tiếp xúc với các nhà quản lý, thảo luận trực tiếp với người lao động đang làm việc tại công ty cùng với đóng vai sẽ giúp loại bỏ các tiêu thức không cần thiết và bổ sung các yếu tố mới tác động đến sự thỏa mãn của người lao động với tổ chức, qua đó hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu của đề tài

6.2 Phương pháp định lượng

Phương pháp này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức Dữ liệu được thu thập bằng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp dựa trên việc phỏng vấn theo bảng câu hỏi tự trả lời hoàn chỉnh Bảng câu hỏi được gởi trực tiếp đến người khảo sát

là người lao động đang làm việc tại công ty Sử dụng thang đo Likert năm mức độ để

đo lường giá trị các biến số

Từ cơ sở dữ liệu thu thập được, tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu bằng phần mềm SPSS 16.0 Sau khi mã hóa, làm sạch dữ liệu, sẽ tiến hành các bước phân tích mẫu nghiên cứu như thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp hệ

số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA Sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính để xác định các nhân tố thực sự có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc cũng mức

độ ảnh hưởng của các nhân tố này trong phương trình hồi quy tuyến tính

7 Cấu trúc nội dung đề tài

Luận văn gồm các phần:

♦ Tóm tắt

♦ Mở đầu

♦ Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

♦ Chương 3 : Phân tích và kết quả nghiên cứu

♦ Chương 4 : Bàn luận kết quả và các đề xuất

♦ Kết luận và hạn chế

♦ Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 giới thiệu tổng quát các định nghĩa cũng như các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc, nhu cầu và động cơ làm việc Đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động Tiếp theo là phần tóm tắt một

số nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc Cuối chương là phần xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu và đưa các các chỉ số đánh giá để đo lường sự thỏa mãn công việc theo các nhân tố và sự thỏa mãn công việc nói chung của người lao động tại Công ty Cổ phần Tư Vấn Đầu Tư và Xây dựng Kiên Giang

1.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

1.1.1 Các định nghĩa về sự thỏa mãn

Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn Trong cuốn từ điển Oxford Advance Learner “sự thỏa mãn được định nghĩa là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó Do đó có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc” [4]

Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với công việc của tổ chức [31]

Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng [9]

Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của cá nhân đó Rõ ràng khái niệm này rất rộng Công việc của một người không chỉ đơn giản là chuyển các công văn, giấy tờ, chờ đợi khách hàng, hoặc lái xe Công việc luôn luôn đòi hỏi sự tương tác với những người khác; sự tuân thủ các luật lệ, qui định, và các chính sách của tổ chức; đạt đến các tiêu chuẩn thực hiện; sống trong môi trường công việc mà luôn luôn không được như mong muốn Điều này nghĩa là sự đánh giá của một người lao động về sự thỏa mãn hay bất mãn đối với công việc của họ

là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt [10]

Theo Smith, Kendal và Hulin thì mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc ( bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ [33]

Theo Ivangevich; Matteson sự thỏa mãn trong công việc là thái độ của con người về công việc của họ, nó là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và mức độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức [30]

Một người có mức thỏa mãn cao đối với công việc sẽ có thái độ tích cực đối với công việc đó và ngược lại

Có lẽ quan điểm thú vị nhất đối với các nhà quản lý và lãnh đạo nhóm là sự thỏa mãn đối với công việc Phải chăng tất cả mọi người đều thích công việc của họ? Mặc dù chúng ta có thể nghe những tin tức về những công nhân bất mãn đang đình công hoặc bạo động thì nói chung mọi người vẫn hài lòng về công việc của họ Những cảm giác mà đang phản ánh quan điểm về công việc được gọi là sự thỏa mãn trong công việc Mức độ thỏa mãn trong công việc thấp là nguyên nhân của sự nghỉ việc, sự vắng mặt, sự chậm trễ và thậm chí giảm tinh thần làm việc [6]

Kreitner và Kinicki cho rằng “Sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình” [35]

Như vậy, có thể nói sự thỏa mãn của người lao động là một khái niệm rất rộng

và có rất nhiều định nghĩa khác nhau, có thể đo lường ở mức độ chung hay ở từng thành phần, khía cạnh của công việc Nhưng nhìn chung, người lao động được xem là

có sự thỏa mãn công việc khi người đó có được sự tự nguyện và cảm thấy thích thú với công việc của mình trong tổ chức

Đối với các nhà quản trị việc tìm hiểu xem mức độ thỏa mãn công việc của người lao động như thế nào để nhằm thỏa mãn mục đích cá nhân là một việc làm không hề đơn giản Vì mỗi người lao động đều có những nhu cầu và sự thỏa mãn khác nhau Và một khi nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ tạo nên sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp lực và cũng chính là động lực thúc đẩy việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể khác mà nếu đạt tới các mục tiêu này sẽ dẫn đến sự thỏa mãn

Hình 1.1 Chuỗi xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn

1.1.2 Vì sao phải đo lường sự thỏa mãn công việc

Đo lường sự thỏa mãn công việc là việc làm cần thiết và hữu ích đối với bất kỳ

Nhu cầu chưa

một tổ chức nào bởi sự thỏa mãn công việc có những tác động sau đến tổ chức :

Sự thỏa mãn công việc có liên quan đến vấn đề tinh thần của người lao động

Nó tác động trực tiếp hoặc gián đến cuộc sống gia đình, nếp sinh hoạt và các hoạt động khác của cá nhân đó Có rất nhiều nghiên cứu đã cho thấy sự thỏa mãn công việc là rất quan trọng đối với đời sống tâm lý và hạnh phúc cá nhân [36] Do đó, đo lường sự thỏa mãn công việc sẽ giúp nhận ra và cải thiện mối quan hệ tiêu cực giữa sự căng thẳng đối với công việc với sức khỏe, tinh thần và sự thỏa mãn đối với cuộc sống [17]

Sự thỏa mãn công việc giúp làm giảm tình trạng lãng phí vật chất, thời gian và nguồn lực, tăng hiệu quả làm việc của cá nhân nói riêng và tập thể nói chung

Sự thỏa mãn công việc có liên quan đến vấn đề của tổ chức Những người thỏa mãn công việc thường có xu hướng tự hào với mọi người về tổ chức của mình Từ đó làm cho nhiều người có thiện cảm với công ty và thế là công ty có điều kiện thu hút được nhiều lao động giỏi

Sự thỏa mãn công việc của người lao động là nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty theo hướng tích cực Đặc biệt là các lao động giỏi, lao động có tay nghề cao nếu có được sự thỏa mãn công việc thì họ sẽ mang lại hiệu quả và năng suất rất lớn quyết định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Sự thỏa mãn công việc của người lao động là cơ sở hình thành cho sự phát triển những ý tưởng, những sáng tạo mới trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như tạo ra nét riêng cho doanh nghiệp

Có được sự thỏa mãn công việc, người lao động sẽ toàn tâm toàn ý cho công việc và trên hết là sự gắn bó đối với tổ chức [17]

Sự thỏa mãn công việc của người lao động là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững của doanh nghiệp Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng người lao động giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình phát triển dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn, là một tài sản quí của doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm về động cơ làm việc

Con người làm việc gì cũng đều có động cơ thúc đẩy Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người nhằm đáp ứng những nhu cầu đặt ra Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó Hay nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và

lý do của hành động Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất trong một thời điểm nhất định và nó quyết định hành động của con người Động cơ của con

người đều dựa trên những nhu cầu Nhu cầu sẻ trở thành động cơ và được trình bày qua sơ đồ gồm ba yếu tố sau:

* Sự mong muốn, sự chờ đợi

* Tính hiện thực của mong muốn

* Hoàn cảnh môi trường xung quanh

Hình 1.2 Nhu cầu và Động cơ [2]

1.1.4 Các lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc

1.1.4.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow [23]

Theo Maslow, hành vi con người phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ những nhu cầu của con người

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Hình 1.3 Nhu cầu cấp bậc của Maslow

Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt, vì nếu

Nhu cầu của

Con người

Sự mong muốn

Môi trường Xung quanh

Động cơ Tính hiện thực

Hành Động (hành vi)

con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại, nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu an toàn về bản thân, sức khỏe, việc làm, gia đình, tài sản được đảm bảo

Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, được tham gia cộng đồng, bạn bè, xã hội

Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị

Nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình và được công nhận là thành đạt

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị, đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là họ phải hiểu người lao động của họ đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó cho phép họ đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm các mục tiêu tổ chức

- Đối với nhu cầu sinh lý bao gồm hoạt động trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa miễn phí; khoảng thời gian nghỉ ngơi, giờ giải lao, nghỉ phép, đảm bảo các phúc lợi Nếu bị tước đoạt những nhu cầu này, người lao động sẽ không có động lực làm việc nên sinh ra chán nản, không tạo năng suất, hoặc tệ hơn là nổi loạn Khi được thỏa mãn, nhu cầu sinh lý không còn là yếu tố quyết định đến hành vi hay đơn giản chỉ được coi như những nhu cầu cơ bản Tuy nhiên, nếu không được thỏa mãn, chúng sẽ nổi dậy thống trị hành vi con người Maslow và những học giả quản lý khác

đề nghị những phương pháp xác định nhu cầu Một số nhu cầu sinh lý như không khí

và nước cần được cung cấp tự nhiên Số khác chỉ có thể được thỏa mãn nhờ vào nỗ lực

hoặc của người nhận hoặc của những người có trách nhiệm Ở góc độ của tổ chức hay doanh nghiệp, chính sách công ty phải đảm bảo người lao động được cung cấp những phương tiện để thỏa mãn nhu cầu sinh lý nêu trên

- Đối với nhu cầu về an toàn: Một khi nhu cầu sinh lý được đảm bảo, một loạt nhu cầu khác lại nảy sinh, cụ thể là nhu cầu an toàn Nhu cầu an toàn là tạo cho người lao động cảm giác yên tâm trong một môi trường làm việc an toàn có tổ chức, được pháp luật bảo vệ, có trật tự và ổn định, không có sợ hãi và lo lắng Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên như bảo hiểm y tế và chế độ nghỉ hưu (an toàn tính mạng, tinh thần, thu nhập, công việc )

- Nhu cầu xã hội: Sau khi đáp ứng được các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, thì nhu cầu xã hội sẽ được đòi hỏi, chú ý đến Đó là nhu cầu thể hiện ra ở sự khao khát được làm việc có sự tham gia của nhiều người Vì vậy, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí

- Nhu cầu tôn trọng: Theo Maslow về bản chất, nhu cầu này có hai dạng, đó là lòng tự trọng có được do năng lực bản thân hoặc khả năng đảm nhiệm các công việc,

và sự chú ý, công nhận có được từ người khác Người ở bậc thang này có nhu cầu đạt được thành công, và mong muốn được người khác công nhận và ngợi khen Họ muốn tham gia các hoạt động mà có thể làm tăng thêm giá trị bản thân, họ khát khao có được danh tiếng, địa vị và sự tôn trọng Sự mất cân bằng về mặt nhu cầu này sẽ dẫn đến tình trạng lòng tự trọng bị giảm sút, mặt khác nó có thể dẫn đến việc thổi phồng bản thân

Do đó, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Doanh nghiệp cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

- Nhu cầu tự thể hiện: Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được

thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Con người chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Như vậy, nhà quản trị có thể điều khiển được hành vi của người lao động bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao

Nói cách khác, người lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của người lao động nhằm có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng nhu cầu của họ một cách hợp

lý và có dụng ý

Lý thuyết về cấp bậc nhu cầu của Maslow được đề cập trong đề tài này dưới dạng các biến khác nhau như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện

ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập, điều kiện làm việc và phúc lợi công ty

Sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

1.1.4.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg [27]

F Herzberg đã xây dựng học thuyết bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn, các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Từ những thông tin thu thập được, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan đến sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì) và các nhân tố này khác biệt với các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên) Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có

tình trạng thỏa mãn Trong khi đó, với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt

sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và gắn bó với công việc hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Các nhân tố duy trì và động viên như sau:

Bảng 1.1 Nhân tố duy trì và động viên

1.Phương pháp giám sát

2.Hệ thống phân phối thu nhập

3.Quan hệ với đồng nghiệp

4.Điều kiện làm việc

5.Chính sách công ty

6.Cuộc sống cá nhân

7.Địa vị

8.Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1.Sự thách thức của công việc 2.Các cơ hội thăng tiến

3.Cảm giác hoàn thành tốt một công việc

4.Sự công nhận kết quả công việc

5.Trách nhiệm 6.Sự tăng trưởng như mong muốn

Có thể rút ra được những nhận xét sau đây:

Những yếu tố duy trì là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương ) Khi tác động đến những yếu tố duy trì trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên

Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi: cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm

Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý:

Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào 1.1.4.3 Thuyết X và thuyết Y [19]

Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi

có thể, chính vì vậy thuyết này đưa ra quan điểm cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

Thuyết Y là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành

vi của con người Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác Các nhà quản lý theo thuyết

Y tin rằng nếu tạo cơ hội và điều kiện làm việc tốt, người lao động sẽ hứng thú với công việc họ yêu thích và sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ [21]

1.1.4.4 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của McClelland [19]

Lý thuyết của McClelland, tập trung vào ba loại nhu cầu của con người, đó là nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh

Nhu cầu thành tích: Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn, nhanh chóng làm chủ được công việc của mình

Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát người khác theo cách họ mong muốn

Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Họ thích hợp tác hơn cạnh tranh, muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

thông qua đào tạo Do đó, doanh nghiệp có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này

Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có nhu cầu thành tích cao Thông thường mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh hưởng, chi phối người khác Tuy nhiên, khi đạt thành tích cao không được cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao

động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp

Lý thuyết của ông và các kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người quản lý muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành tích cao

Thuyết nhu cầu thúc đẩy của McCelland được thể hiện trong nghiên cứu của đề tài nêu trên dưới dạng nhân tố đặc điểm công việc Người lãnh đạo phải chọn công việc sao cho phù hợp với năng lực từng người lao động để họ có thể phát huy hết nhu cầu thành tích của họ Nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội thăng tiến và nhu cầu liên minh được thể hiện với cấp trên và đồng nghiệp

1.1.4.5 Thuyết công bằng của J.Stacey Adam [32]

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, thì họ sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "cân bằng" Nếu họ nghĩ rằng họ đang được trả lương cao, thì người lao động sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua sự tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của người này với khác có hợp lý không Nếu cảm thấy không hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân

để duy trì sự "cân bằng"

Hình 1.4 Thuyết công bằng của J.Stacey Adam

Qua đó cho thấy sự ghi nhận những đóng góp kịp thời từ phía nhà quản lý là nhân tố động viên hàng đầu đối với người lao động Việc đánh giá mức độ hiệu quả công việc của người lao động cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể

Lý thuyết trên cũng có thể được đề cập đến trong đề tài của luận văn này ở góc

độ người lao động không thể có được sự thỏa mãn nếu họ cảm thấy mình bị đối xử không công bằng từ các vấn đề như tiền lương, công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến … 1.1.4.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom [37]

Vroom cho rằng hành vi và làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002)

- Thứ nhất là kỳ vọng (expectancy) là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

- Thứ hai là tính chất công cụ (instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng

- Và cuối cùng là hóa trị (valence) là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Thuyết này cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực hay khi họ tin rằng nỗ lực của

họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

Hình 1.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không, là do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Nỗ lực Hành động Phần thưởng Mục tiêu

Ứng dụng lý thuyết trên vào đề tài luận văn này có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với

sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.1.4.7 Thuyết ERG của Alderfer [19]

Thuyết này được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:

Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển

Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định)

Thứ ba, nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng, khao khát thỏa mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến Trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Mô hình hồi quy đa biến trong nghiên cứu này, được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đă chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một

Quan hệ

Tồn tại

Tự thể hiện Phát triển

Tôn trọng Được yêu thương

An toàn Sinh lý

Hình 1.6 Thuyết EFG của Alderfer

1.1.4.8 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham [28]

Hackman và Oldham (1974) cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc

Theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải

có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ

Kế đến, khi thực hiện công việc phải cho phép người lao động có được một số quyền nhất định nhằm tạo cho họ cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc nói chung của người lao động như thế nào

Hình 1.7 Đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

1.1.4.9 Cách xác định các động lực thúc đẩy trong quản trị của Patton [29]

Arch Patton, một trong những chuyên gia nhà nước cấp cao trong lĩnh vực thúc đẩy và bồi dưỡng thực hành đã xác định được những động lực thúc đẩy mà ông ta nhận thấy đặc biệt quan trọng trong các trường hợp điều hành Các động lực đó là:

(1) Sự thử thách trong công việc: Khi sự thử thách đạt tới mức tối đa thì con người cần phải biết được mục đích và phạm vi trách nhiệm công việc của họ, quyền hạn của họ là gì, cái gì chờ đợi ở họ, và họ cần phải tin tưởng vào giá trị của những công việc mà họ đang thực hiện

(2) Địa vị: Mặc dù địa vị được công nhận qua nhiều thế kỷ trong các nhà thờ, trong quân đội và chính phủ, còn trong công nghiệp người ta mới chỉ coi chúng như những động lực thúc đẩy trong những năm gần đây; nó bao gồm các chức vị, sự thăng

Nhận thức về kết quả thật sự của công việc

- Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Khía cạnh công việc

cốt lõi

Trạng thái tâm lý cần thiết

Kết quả mang lại cho

cá nhân & công việc

Nhu cầu phát triển của nhân viên

chức, và những biểu tượng như qui mô và trang thiết bị của cơ quan, một “thư ký thường trực”, một chiếc xe máy của công ty, và các thành viên câu lạc bộ

(3) Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo: Tuy nhiều khi khó phân biệt nó với sự mong muốn về quyền lực, trên thực tế, đó là sự mong muốn trở thành người lãnh đạo trong số những người ngang hàng với mình

(4) Sự kích thích ganh đua: Yếu tố thúc đẩy quan trọng này được thấy trong nhiều khía cạnh cuộc sống

(5) Sự sợ hãi: Nó có nhiều dạng, bao gồm cả sợ mắc sai lầm, sợ mất việc, hoặc giảm tiền lương

(6) Tiền: Tuy được đặt cuối cùng, tiền tuyệt nhiên không thể là động lực thúc đẩy kém hiệu quả, phần nhiều đó không chỉ là đồng tiền thuần túy mà nói chung nó là

sự thể hiện của những động lực thúc đẩy khác nhau [24]

Những động lực thúc đẩy cơ bản đó, tuy đơn giản và thực tế nhưng thực chất chúng không khác gì với hầu hết các động lực mà chúng ta có thể thấy trong các lý thuyết về động cơ thúc đẩy Trong đó tiền cũng được xem là một yếu tố khuyến khích thực sự chứ không còn là một yếu tố “duy trì” như Herzberg đã đề nghị

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

Theo Kreitner & Kinicki và Alam & Kamal [35] cho rằng có năm nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc như sau:

Thứ nhất, là sự đáp ứng về các nhu cầu Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của người lao động

Thứ hai, dẫn đến sự thỏa mãn công việc đó là mức độ giữa những mong đợi của người lao động và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, người lao động sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại, nếu họ nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao

Thứ ba, sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thức của cá nhân về giá trị công việc Như vậy, một người lao động sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó Để tăng cường sự thỏa mãn cho người lao động, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của họ

Thứ tư, dẫn đến sự thỏa mãn là sự công bằng Người lao động sẽ so sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu

họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn

Thứ năm, là nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được Do đặc điểm

di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau

Tóm lại, từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết là tất cả họ đều cho rằng “để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người lao động ” Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình, v.v Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của hai ông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau McClelland thì cho rằng nhu cầu đó là nhu cầu về thành tựu và quyền lực của con người, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó Herzberg thì đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu đi hỏi

về sự đối xử công bằng của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới Vroom thì lại cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người lao động quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với nhu cầu của họ hay không Hackman và Oldham thì cho rằng nhân viên đòi hỏi công việc của họ cần được thiết kế một cách khoa học hợp lý mới có thể có được sự thỏa mãn trong công việc

Nguyên nhân của sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc rất khác nhau đối với mỗi con người, trong đó những nguyên nhân quan trọng bao gồm: những thách thức của công việc, công việc lâu bền với người lao động, những yêu cầu về vật lý, điều kiện làm việc, những phần thưởng có giá trị từ tổ chức, những đồng nghiệp và sở thích [26]

Bảng 1.3: Ảnh hưởng của các nhân tố công việc lên sự thỏa mãn trong công việc

Sự thách thức

Những thách thức của công việc về mặt tinh thần

mà cá nhân người lao động có thể thực hiện một cách thành công thì thỏa mãn

Những nhu cầu vật lý

Công việc mệt mỏi gây ra sự bất mãn

Bản thân

công việc

mãn Cấu trúc

phần

thưởng

Những phần thưởng công bằng và cung cấp hình thức phản hồi đúng đắn sẽ làm thỏa mãn

điều kiện làm việc và nhu cầu vật lý Khả năng đạt

được mục tiêu

Điều kiện làm việc khuyến khích khả năng hoàn thành mục tiêu sẽ làm thỏa mãn

mãn Những thành viên khác trong tổ chức

Mỗi cá nhân sẽ hài lòng với người quản lý, đồng nghiệp hoặc thuộc cấp mà giúp họ đạt được những phần thưởng Mỗi cá nhân sẽ hài lòng hơn với những cá nhân có cùng quan điểm

Tổ chức và sự quản lý

Mỗi cá nhân sẽ thỏa mãn với những tổ chức mà có những chính sách và tiến trình được thiết kế để giúp họ đạt được những phần thưởng Mỗi cá nhân sẽ bất mãn với những vai trò mâu thuẫn hoặc nhập nhằng bị tổ chức áp đặt

Điều kiện

làm việc

Những phúc lợi thêm vào

Những phúc lợi không có ảnh hưởng mạnh lên sự thỏa mãn trong công việc của hầu hết người lao động

Trong nghiên cứu của mình về ảnh hưởng của giới tính lên sự thỏa mãn trong

công việc, Burke and McKeen đã khảo sát 762 nữ chuyên viên và quản lý, tất cả đều

tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh doanh ở Canada và khám phá ra rằng có sự ảnh

hưởng về tỷ lệ giới tính tại nơi làm việc Nghiên cứu chỉ ra rằng tỷ lệ lao động nữ có

mức độ ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc Phụ nữ làm việc trong tổ

chức mà có số lượng nam giới lớn thì giảm sự thỏa mãn và có xu hướng rời bỏ tổ chức hơn phụ nữ làm việc trong tổ chức có nhiều lao động nữ, ảnh hưởng sẽ lớn hơn nếu trong tổ chức đó nam giới thống trị về số lượng ở vị trí quản lý [40]

Trái ngược với Burke and McKeen, trong nghiên cứu của mình, Wharton and Baron đã khảo sát 633 lao động nữ và tìm ra rằng lao động nữ tại những nơi làm việc

có lao động nam chiếm ưu thế thể hiện sự thỏa mãn cao hơn những người làm tại những nơi có tỷ lệ nam, nữ cân bằng Phụ nữ trong những công việc số lượng phụ nữ chiếm ưu thế có mức độ thỏa mãn thấp Với khảo sát đối với 822 lao động nam, Wharton and Baron đã chỉ ra rằng nam giới trong môi trường làm việc hỗn hợp giới tính có nhiều sự chán nản trong các mối quan hệ công việc, giảm sự thỏa mãn và mức

độ tự trọng thấp hơn nam giới làm việc trong môi trường nữ giới hoặc nam giới chiếm

ưu thế Do đó, mức độ thỏa mãn công việc cao hơn đối với nam và nữ giới trong những vị trí mà nữ giới chiếm ưu thế có mức hài lòng công việc thấp nhất Nam giới trong điều kiện làm việc hỗn hợp giới tính có mức độ hài lòng thấp nhất.[40]

1.1.6 Các mô hình nghiên cứu liên quan

1.1.6.1 Mô hình của Wiley [25]

Nghiên cứu Wiley có 10 yếu tố động viên được mô tả bao gồm: (1) Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (Full appreciation of work done), Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức (Feeling of being in on thing), (3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động (Sympathetic help with personal problems), (4) Đảm bảo việc làm (Job security), (5) Thu nhập cao (Good wages), (6) Công việc thú vị (Interesting work), (7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức (Promotion and growth in the organization), (8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên (Personal loyalty to employees), (9) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions), và (10) Kỷ luật làm việc đúng mức (Tactful discipline) (Hình 1.8)

Hình 1.8: Mô hình của Wiley

1.1.6.2 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company [11]

Trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài 2000”, McKinsey & Company đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty: (1) Môi trường, điều kiện làm việc, (2) Lương bổng hậu hĩnh, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức tổ chức, (6) Giờ giấc làm việc linh động, (7) Mối quan hệ với cấp trên, và (8) Sự cân bằng cuộc sống và công việc (Hình 1.9)

Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm

Trung thành cá nhân đối với nhân

viên

Thăng tiến và phát triển

Sự thích thú trong công việc

nhân viên đối với công ty

Hình 1.9: Mô hình của McKinsey & Company

1.1.6.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung [5]

Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung - Đại học Kinh Tế TP.HCM Thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp;

558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh Cuộc điều tra tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến

sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp

- Nhóm 1: Công việc Đánh giá mức độ hài lòng với công việc đang thực hiện của nhân viên thông qua các tiêu thức:

+ Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện công việc

+ Tính ổn định và ưa thích công việc

+ Sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân

Môi trường, điều kiện làm việc

Lương bổng hậu hĩnh

Cơ hội thăng tiến

Sự cân bằng cuộc sống và công

nhân viên đối với công ty

+ Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc

+ Kết quả hoàn thành công việc

- Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến trong nghề nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức:

+ Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho công việc

+ Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp

+ Chính sách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng

- Nhóm 3: Môi trường, không khí làm việc Yếu tố này được đánh giá thông qua các tiêu thức:

+ Phong cách lãnh đạo

+ Quan hệ lao động trong doanh nghiệp

- Nhóm 4: Thu nhập Sự hài lòng với vấn đề thu nhập của nhân viên được đánh giá theo tiêu thức:

+ Mức thu nhập

+ Sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân

+ Chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp

Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

1.1.6.4 Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt nam của Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen [45]

Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các Doanh nghiệp Việt Nam

do Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen khảo sát thông qua internet năm

2006

Theo mô hình này sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm 8 yếu tố: (1) Sự hài lòng

về công việc, (2) Chế độ lương bổng, (3) Chính sách và thủ tục, (4) Các mối quan hệ tại công sở, (5) Phương thức đánh giá hiệu quả công việc, (6) Thông tin, (7) Đào tạo

và Phát triển, (8) Sức khỏe và An toàn lao động

I Thành phần: Sự hài lòng về công việc:

1 Hiểu rõ yêu cầu công việc

2 Hài lòng với công việc

3 Tự hào khi nói với người khác về công ty

4 Khối lượng công việc chấp nhận được

5 Công việc có nhiều thử thách thú vị

II Thành phần: Lương bổng & phúc lợi

1 Mức lương cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước

2 Trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc

3 Nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương

4 Phúc lợi nhận được từ công ty hấp dẫn hơn so với công ty khác

5 Quy định chế độ tăng lương và các phúc lợi khác của công ty

III Thành phần: Chính sách và qui trình làm việc

1 Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên

2 Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong công ty được thực hiện công bằng

3 Biết cách xử lý các tình huống khẩn cấp tại nơi làm việc

4 Nếu không hài lòng với mức lương hoặc chế độ phúc lợi, có thể thảo luận với cấp trên hoặc phòng nhân sự

5 Các chính sách của công ty đối với nhân viên là tốt

IV Thành phần: Quan hệ nơi công sở

1 Làm việc rất tốt với đồng nghiệp và thích những người cùng làm việc chung

2 Cấp trên lắng nghe ý kiến và tôn trọng

3 Môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân/không đối xử theo cảm tính

4 Học được rất nhiều từ những người làm việc chung

5 Chương trình khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên

V Thành phần: Phương thức đánh giá hiệu quả công việc

1 Làm việc tốt công việc sẽ được tăng lương/thưởng và/ hoặc sẽ được thăng tiến

2 Công ty tạo tinh thần làm việc có trách nhiệm

3 Bảng đánh giá thành tích đánh giá chính xác hiệu quả làm việc

4 Tiền thưởng phản ánh hiệu quả làm việc

5 Hiểu rõ cần cải thiện những mặt nào để có thể nâng cao hiệu quả công việc

VI Thành phần: Thông tin

1 Có đầy đủ thông tin đúng & cần thiết để hoàn thành tốt công việc

2 Thường xuyên có các buổi họp nhóm & cấp trên

3 Cấp trên luôn thông báo về những thay đổi trong công ty

4 Cấp trên tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi ra quyết định có ảnh hưởng đến công việc của họ

5 Hiểu rõ nên làm gì và gặp ai nếu có thắc mắc về công việc

VII Thành phần: Đào tạo phát triển

1 Được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả

2 Lạc quan về tiềm năng phát triển và thành công của mình trong công ty

3 Được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc

4 Công việc tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến trong công ty

5 Công ty đầu tư vào nhân viên qua các chương trình huấn luyện và phát triển

VIII Thành phần: Sức khỏe và an toàn lao động

1 Được hướng dẫn đầy đủ về sức khoẻ và an toàn khi bắt đầu làm việc trong công ty

2 Ban lãnh đạo tổ chức những buổi hội thảo và thảo thuận về sức khỏe nghề nghiệp và

an toàn nơi làm việc cho toàn bộ nhân viên

3 Nhân viên trong công ty được cung cấp đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động và thiết

bị an toàn cần thiết khi thực hiện những công việc có tính nguy hiểm hoặc rủi ro cao

4 Mọi người trong công ty đều biết xử lý các tình huống nếu xảy ra tai nạn lao động

5 Môi trường làm việc rất an toàn

Hình 1.10: Mô hình khảo sát sự hài lòng nhân viên của Navigos Group & ACNielsen

Các mối

quan hệ tại

công sở

Sự hài lòng của nhân viên

Thông tin

Đào tạo và phát triển

Sức khỏe và

an toàn lao động

1.1.6.5 Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty THHH Long Shin [11]

Hình 1.11: Mô hình các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động

làm việc tại Công ty TNHH Long Shin

Trên một phạm vi và đối tượng nghiên cứu hẹp hơn, đề tài : “Đo lường sự thỏa

mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin” cho thấy sự thỏa mãn của cán bộ CNV đối với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh nhất

chính là mối quan hệ cấp trên - cấp dưới và sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân Vấn đề lương bổng và các chế độ chính sách chỉ xếp thứ ba Mức độ ảnh hưởng giảm

đi ở yếu tố sự tự thể hiện, phát triển nghề nghiệp Theo sau là triển vọng phát triển

công ty, và hiệu quả công tác đào tạo Yếu tố môi trường, điều kiện làm việc là ít ảnh

hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức nhất, đây là điều trái ngược hoàn toàn với kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung [5] Như vậy, với đối tượng và phạm vi nghiên cứu cụ thể khác nhau đã cho ra những kết quả không giống nhau, thậm chí là trái ngược nhau

Qua quá trình kiểm định mô hình cho thấy văn hóa công ty có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên cụ thể được thể hiện rỏ qua hai yếu tố: cơ chế hoạt động của công ty và Sự quan tâm, động viên của công ty đối với nhân viên

Sự thỏa mãn của CBCNV

Quan hệ cấp trên-cấp dưới

Sự thể hiện, phát triển nghề nghiệp