HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ lực LƯỢNG bán HÀNG tại DOANH NGHIỆP

Trong mỗi doanh nghiệp bán hàng là khâu cuối cùng trong mỗi hoạt động kinh doanh, kết qủa bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có ảnh hưởng không nhỏ đến sự tồn vong của doanh nghiệp. Đặc biệt là đối với sản phẩm thực phẩm chế biến nó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng, nên mỗi sản phẩm tung ra thị trường phải đảm bảo chất lượng sản phẩm và phải đặc lợi ích của người tiêu dùng lên hàng đầu.Trong hoạt động bán hàng nói chung, lực lượng bán hàng là nhân tố đóng vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, là cầu nối quan trọng giữa công ty và khách hàng.Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng là môt chi nhánh của công ty kỹ nghệ súc sản Việt Nam (Vissan ) ra đời từ năm 2003 với chức năng chính là phân phối hàng hoá đến các đại lý và người tiêu dùng tại các tỉnh Miền Trung. Hơn nữa, trên thị trường Miền Trung nói riêng, thị trường của công ty nói chung, Vissan không phải là công ty thực phẩm duy nhất đang cung cấp các loại hàng hoá này. Vì vậy quản trị một đội ngũ bán hàng tốt sẽ đảm bảo sức cạnh tranh trên thị trường.Nhận thức được tầm quan trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh nên em chọn đề tài “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY VISSAN CHI NHÁNH – ĐÀ NẴNG”

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành chuyên đề thực tập này, em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại Học Duy Tân đã truyền đạt những kiến thức cho em trong 2 năm học tại trường

Em xin chân thành cảm ơn thầy Hồ Nguyên Khoa đã cung cấp cho em tài liệu nghiên cứu và hướng dẫn em tận tình trong suốt quá trình thực tập

Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty Vissan chi nhánh Đà Nẵng đã tạo điều kiện cho em vào công ty thực tập Và em xin cảm ơn các anh chị ở phòng kinh doanh, phòng kế toán đã tận tình giúp đỡ, chỉ dẫn, cung cấp thông tin và số liệu để giúp

em hoàn thành tốt bài báo cáo Hơn nữa em xin cảm ơn các chị tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm Hòa Khánh đã tạo điều kiện cho em được cọ sát với thực tế và học hỏi thêm được nhiều kinh nghiêm quý báu

Trong quá trình thực tập cũng như quá trình trình làm bài báo cáo, khó tránh khỏi những sai sót rất mong các thầy cô bỏ qua Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiêm thực tế còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tiêu chuẩn phân chia tiền lương 9

Hình 1.1: Sơ đồ đánh giá lực lượng bán hàng 10

Hình2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại chi nhánh 16

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của chi nhánh qua các năm 21

Bảng 2.2: Cơ sở vật chất của chi nhánh Vissan 23

Bảng 2.3: Cơ sỡ vật chất của từng cửa hàng 23

Bảng 2.4: Doanh thu theo nhóm sản phẩm 24

Bảng 2.5: Doanh thu theo khu vực của 7 tỉnh Miền Trung 25

Bảng 2.6: Bảng cân đối kế toán 26

Bảng 2 7: Bảng lợi nhuận 29

Bảng 2.8: Kết quả hoạt động kinh doanh 29

Hình 2.2: Thị phần của chi nhánh Vissan 31

Bảng 2.9: Lực lượng bán hàng 33

Bảng 2.10: Quy mô lực lượng bán hàng 35

Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng 37

Bảng 3.1 Kế hoạch năm của chi nhánh 47

Bảng 3.2: Kế hoạch doanh số tuần 48

Bảng 3.3: Kế hoạch làm việc trong tuần 48

Bảng 3.4: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh 51

Bảng 3.5: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng 53

Bảng 2: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh xi

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

MỤC LỤC iv

LỜI MỞ ĐẦU vii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1

1.1 Lực lượng bán hàng 1

1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng 1

1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng 1

1.1.3 Phân loại lực lượng bán hàng 1

1.1.3.1 Lực lượng bán hàng của công ty 2

1.1.3.2 Đại lý theo hợp đồng 2

1.1.3.3 Lực lượng hỗn hợp 2

1.1.4 Cấu trúc lực lượng bán hàng 2

1.1.5 Quy mô lực lượng bán hàng 3

1.2 Quản trị lực lượng bán hàng 4

1.2.1 Khái niệm 4

1.2.2 Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng 4

1.3 Quy trình quản trị lực lượng bán hàng 5

1.3.1 Lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng: 5

1.3.2 Tuyển dụng lực lượng bán hàng 6

1.3.3 Đào tạo lực lượng bán hàng 6

1.3.4 Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng: 7

1.3.5 Kiểm tra lực lượng bán hàng: 9

1.3.6 Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng 10

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN ĐÀ NẴNG 13

2.1 Tổng quan về công ty Vissan 13

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển chi nhánh 14

2.2.1 Lịch sử hình thành 14

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ 15

2.2.2.1 Chức năng 15

2.2.2.2 Nhiệm vụ 15

2.2.3 Sơ đồ tổ chức 16

2.2.4 Đặc điểm môi trường kinh doanh 18

2.2.4.1 Ngành nghề kinh doanh 18

2.2.4.2 Đặc điểm sản phẩm 18

2.2.4.3 Đặc điểm khách hàng 20

2.2.4.4 Đặc điểm nhà cung cấp 20

2.2.4.5 Đối thủ cạnh tranh 20

2.2.5 Nguồn lực kinh doanh 21

2.2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh 24

2.2.6.1 Doanh thu 24

2.2.6.2 Bảng cân đối kế toán 26

2.2.6.3 Lợi nhuận 29

2.2.6.3 Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây 29

2.2.6.3 Thị phần 31

2.2.7 Những thuận lợi và khó khăn chủ yếu 32

2.3 Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh Vissan Đà Nẵng 33

2.3.1 Đặc điểm, cấu trúc và quy mô lực lượng bán hàng 33

2.3.1.1 Đặc điểm lực lượng bán hàng 33

2.3.1.2 Cấu trúc lực lượng bán hàng 33

2.3.1.3 Quy mô lực lượng bán hàng 34

2.3.2 Thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng 35

2.3.2.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng 35

2.3.2.2 Đào tạo lực lượng bán hàng 36

2.3.2.3 Giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng 38

2.3.2.4 Động viên lực lượng bán hàng 39

2.3.3 Nhận xét 40

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN ĐÀ NẴNG 41

3.1 Những căn cứ hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh Vissan Đà Nẵng 41

3.1.1 Cơ sở đề xuất 41

3.1.1.1 Mục tiêu phương hướng hoạt động của chi nhánh trong thời gian tới 41

3.1.1.2 Mục tiêu marketing 41

3.1.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Vissan chi nhánh Đà Nẵng 42

3.1.2.1 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng 43

3.1.2.2 Nâng cao chất lượng nội dung đào tạo 44

1.3.2.3 Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm cho nhân viên 45

1.3.2.4.Lựa chọn những tài liệu đào tạo và giảng viên có chất lượng 46

3.1.3 Kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng 46

3.1.3.1 Công tác lập kế hoạch 46

3.1.3.2 Báo cáo làm việc của nhân viên bán hàng 49

3.1.4 Đánh giá lực lượng bán hàng và cách điều chỉnh 49

3.1.4.1 Đánh giá các nhân viên bán hàng 49

3.1.4.1 Biện pháp điều chỉnh 50

3.1.5 Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên 51

3.1.6 Xây dựng lại chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng 52

KẾT LUẬN 54

PHỤ LỤC ix

TÀI LIỆU THAM KHẢO xii

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP xiii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN xiv

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong mỗi doanh nghiệp bán hàng là khâu cuối cùng trong mỗi hoạt động kinh doanh, kết qủa bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có ảnh hưởng không nhỏ đến sự tồn vong của doanh nghiệp Đặc biệt là đối với sản phẩm thực phẩm chế biến nó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng, nên mỗi sản phẩm tung ra thị trường phải đảm bảo chất lượng sản phẩm và phải đặc lợi ích của người tiêu dùng lên hàng đầu

Trong hoạt động bán hàng nói chung, lực lượng bán hàng là nhân tố đóng vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, là cầu nối quan trọng giữa công ty và khách hàng

Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng là môt chi nhánh của công ty kỹ nghệ súc sản Việt Nam (Vissan ) ra đời từ năm 2003 với chức năng chính là phân phối hàng hoá đến các đại lý

và người tiêu dùng tại các tỉnh Miền Trung Hơn nữa, trên thị trường Miền Trung nói riêng, thị trường của công ty nói chung, Vissan không phải là công ty thực phẩm duy nhất đang cung cấp các loại hàng hoá này Vì vậy quản trị một đội ngũ bán hàng tốt sẽ đảm bảo sức cạnh tranh trên thị trường

Nhận thức được tầm quan trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi

nhánh nên em chọn đề tài “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY VISSAN CHI NHÁNH – ĐÀ NẴNG”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài cho em sự liên tưởng tốt hơn nữa giữa cơ sở lý luận và thực tiễn Đồng thời đề tài có thể cho thấy thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh, những thành quả cũng như những tồn tại đang có

3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu hoạt động bán hàng tại chi nhánh và các đại lý, cửa hàng ở các tỉnh Miền Trung từ Bình Định ra Quảng Bình Sử dụng số liệu từ năm 2011 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Quan sát các hoạt động bán hàng tại Chi nhánh và các cửa hàng đại lý

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp

Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp, so sánh số liệu

5 Cấu trúc đề tài

Lời mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Vissan Chi nhánh–Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Vissan chi nhánh – Đà Nẵng

Kết luận

Chuyên đề “ Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Vissan chi nhánh – Đà Nẵng là sự kết hợp từ kiến thức thực tế từ ghế nhà trường và thực tế hoạt động tại chi nhánh, do đó không thể không có những thiếu sót Rất mong nhận được sự góp ý của thầy để em có thể rút ra những bài học quý giá sau này

Đà Nẵng, ngày 25 tháng 10 năm 2014 Sinh viên thực hiện

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Lực lượng bán hàng

1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là một cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng

1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng

Theo quan điểm bán hàng hiện đại hướng đến khách hàng, lực lượng bán hàng có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng là cầu nối giữa khách hàng với công ty Khách hàng biết về công ty qua người bán hàng nên đứng ở góc độ khách hàng, có thể hiểu người bán hàng chính là công ty Người bán hàng có vai trò chuyển đến khách hàng những thông tin vê công ty (sản phẩm , dich vụ, chương trình bán hàng …) đồng thời cũng nhận từ khách hàng những ý kiến phản hồi về sản phẩm và dịch vụ của công ty Đây là mối quan hệ tương tác hai chiều, càng chặt chẽ thì hoạt động bán hàng sẽ mang lại hiệu quả càng cao

Lực lượng bán hàng thu thập các thông tin từ thị trường về đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh Tầm quan trọng của việc sử dụng người bán hàng như một nguồn thông tin ngày càng tăng Trong một số ngành thông tin từ thị trường được xem như nguồn để tạo nên 90% sản phẩm mới và các sáng kiến trong sản xuất

Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng cũng như cung cấp hướng dẫn sử dụng cho khách hàng đối với nhũng sản phẩm phức tạp như máy móc, sản phẩm thây thế Vai trò ngày càng cần thiết đối với những sản phẩm có hàm lượng công nghệ và tính chuyên môn cao

1.1.3 Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường Căn cứ chức năng và phạm vi hoạt động, lực lượng bán hàng được chia thành ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng và lực lượng hỗn hợp

1.1.3.1 Lực lượng bán hàng của công ty

Bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này có thể được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài

- Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): thường tập trung ở một cơ sở, văn

phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại Lực lượng bán hàng bên trong có trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng, như theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho giới thiệu sản phẩm thay thế

- Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty

thường được trải ra theo vùng địa lý Người đại diện bán hàng có trách nhiệm bán hàng thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài công ty

1.1.3.2 Đại lý theo hợp đồng

Phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất Họ là những cá nhân, hiệp hội, là đại diện cho một hay nhiều hãng sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ nhất định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau

1.1.3.3 Lực lượng hỗn hợp

Công ty có thể sử dụng nhiều lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường Công

ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau

1.1.4 Cấu trúc lực lượng bán hàng

 Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ

Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền giới thiệu chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp Cấu trúc tổ chức bán hàng kiểu này có một số ưu điểm Thứ nhất, trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng Nếu có sự khách biệt trong kỹ thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín nhiệm hay bị khiển trách về doanh thu bán hàng trên địa bàn đó Thứ hai là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc đẩy người bán chăm lo vun đắp những quan hệ kinh doanh và quan hệ cá nhân tại địa phương Những mối quan hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán hàng của

người đại diện bán hàng và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhân của người đó Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong một địa bàn nhỏ

 Lưc lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm

Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sự phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm (product lines) Sự chuyên môn hoá theo sản phẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm có kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ với nhau Hạn chế của kiểu cấu trúc này là có thể xẩy ra trường hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm Điều này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng

 Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng

Các doanh nghiệp thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo ngành hay theo loại khách hàng Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng lẽ cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau Lợi ích rõ nhất của

sự chuyên hoá theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết cặn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của khách hàng Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn

 Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp

Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình Người đại diện bán hàng có thể được chuyên hoá theo lãnh thổ -sản phẩm, lãnh thổ -thị trường , sản phẩm -thị trường Khi đó các đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều người quản trị chủng loại sản phẩm

và quản trị nhân viên

1.1.5 Quy mô lực lượng bán hàng

Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy

mô cho lực lượng bán hàng, phương pháp này bao gồm những bước sau:

- Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thu hằng năm

- Xác định tần suất tiếp xúc cho từng nhóm khách hàng Nó phản ánh cường độ tiếp xúc cho từng nhóm khách hàng, nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so với các đối thủ cạnh tranh

- Xác định tổng khối lượng công việc một năm bằng cách nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô với tần suất tiếp xúc tương ứng

- Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện trong một năm

- Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiết trong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hằng năm mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được

1.2 Quản trị lực lƣợng bán hàng

1.2.1 Khái niệm

Quản trị lực lượng bán hàng được hiểu là công tác quản trị đội ngũ bán hàng, bao gồm các hoạt động cơ bản của công tác quản trị gồm: lập kế hoạch, triển khai và đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán hàng Tuy nhiên, các công việc được tổ chức một cách riêng biệt theo đặc trưng của đội ngũ lực lượng bán hàng

1.2.2 Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng

Nhân viên bán hàng(NVBH) thường hoạt động như một người quản lý thương vụ, sắp xếp việc tiếp xúc giữa bên mua với DN bán hàng Khi các DN gia tăng hơn quan điểm định hướng thị trường, các NVBH càng phải tiếp cận nhiều hơn với thị trường

và khách hàng Với cách tiếp cận truyền thống NVBH thường quan tâm đến quy mô

và tốc độ tiêu thụ, còn DN quan tâm đến lợi nhuận thu được Hiện nay với sự phát triển của khoa học công nghệ các NVBH phải tìm mọi cách tốt nhất để tiếp cận được với khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu của họ và vừa đảm bảo được doanh thu cho công ty Những nhiệm vụ chủ yếu của quản trị lực lượng bán hàng là:

Tìm kiếm, thiết lập, duy trì, thiết lập quan hệ với khách hàng, chú trọng đến khách hàng mới

Nghiên cứu, thu thập, cung cấp thông tin liên quan đến sản phẩm cho khách hàng Thực hiện việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng theo cam kết của nhà cung ứng hoặc của chính doanh nghiệp

Quản lý hồ sơ và chăm sóc khách hàng

1.3 Quy trình quản trị lực lƣợng bán hàng

1.3.1 Lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng:

Việc lựa chọn đội ngũ bán hàng làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng Chênh lệch giữa người bán hàng kém và người bán hàng xuất sắc là rất lớn Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán hàng mới, cộng với chi phí do giảm mức tiêu thụ là rất lớn Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu về kỹ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng

 Kỹ năng cần có

Những kỹ năng truyền thống cần có trong nghệ thuật bán hàng đều thuộc về khả năng giao tiếp Vì vậy các tiêu chí này không phải khuôn khổ cho mọi người tuân theo Nó sẽ khác nhau tùy thuộc vào đặc tính sản phẩm tiêu thụ, đối tượng khách hàng, vị thế của công ty và ý kiến chủ quan của người tuyển dụng

Đối với các nước theo văn hoá phương Tây và giao dịch theo kiểu mua bán sòng phẳng, ta có thể tóm tắt các kỹ năng cần có trong hai điểm sau:

Thông cảm: đó là khả năng gây tình cảm với người khác, lắng nghe và chia sẽ với những mong muốn của khách hàng

Tinh thần cống hiến tích cực: thể hiện ý chí quyết thắng, đối vói họ mỗi thương vụ

là một thách thức phải vượt qua

Trong marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp: đó là người bán tự xem mình là đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyêt vấn đề của họ Khi đó tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động, một cá tính cần thiết cho công việc này Trong tinh thần đó xuất hiện ba đặc tính quan trọng:

- Khả năng xây dựng quan hệ hợp tác: người bán hàng trở thành người tư vấn

Tóm lại, bảng quy cách nhân viên có thể bao gồm tất cả hay một số yếu tố sau đây: điều kiên ngoại hình, trình độ học vấn, kỹ năng truyền đạt, tạo dựng quan hệ, năng lực xã hội…

Những yếu tố được lựa chọn để ấn định qui cách nhân viên sẽ được sử dung như

là tiêu chí chọn lọc trong phần tuyển dụng

1.3.2 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

Khi có nhu cầu tuyển người, các công ty có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động

ở bên trong tổ chức cũng như ở bên ngoài Các hoạt động tuyển dụng chịu tác động của nhiều yếu tố, bao gồm:

 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp :

Uy tín công ty, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và môi trường làm việc trong công ty

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động ), sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, các xu hướng kinh tế, thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định

Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển dụng cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng Quá trình tuyển dụng gồm các bước như sau:

Xây dựng chiến lược tuyển dụng, gồm lập kế hoạch tuyển dụng, xác định nguồn

và phương pháp tuyển dụng, xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Tìm kiếm người xin việc

Đánh giá quá trình tuyển dụng

 Tuyển chọn nhân lực:

Quá trình tuyển chọn nhân lực cho lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã nộp hồ sơ trong quá trình tuyển dụng Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc bán hàng

1.3.3 Đào tạo lực lượng bán hàng

Mục đích hàng đầu của một chương trình đào tạo bán hàng là truyền bá kiến thức

và kỹ thuật cho những người tham gia vào khóa đào tạo

Những nội dung mang tính nguyên tắc trong một chương trình đào tạo là: Quá trình lịch sử và các chính sách hiện hành cơ bản của công ty

Kiến thức thương mại và kỹ thuật về sản phẩm hoặc dòng sản phẩm của Công ty Điều này đặc biệt cần thiết khi bán các sản phẩm công nghiệp, sản phẩm có độ phức tạp hoặc đòi hỏi tính chuyên môn sử dụng cao (ví dụ, các sản phẩm phục vụ cho ngành kinh tế)

Kiến thức về các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Đây là yêu cầu sống còn bởi một người bán hàng thành công sẽ phải biết điểm mạnh và điểm yếu của của những sản phẩm đang cạnh tranh với công ty để giành thị phần

Kiến thức về thị trường cho hàng hoá của họ Thị trường ở đây không chỉ đề cập đến lãnh thổ bán cụ thể mà còn tới thị trường tổng thể, bao gồm các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến nhu cầu sản phẩm của họ

Kiến thức chính xác và đầy đủ về người mua hoặc khách hàng tiềm năng mà họ đang nhắm đến Những lĩnh vực kiến thức mà người bán nên nắm vững bao gồm: sự chấp nhận sản phẩm của khách hàng, những yếu cầu của khách hàng liên quan đến chất lượng của sản phẩm Để bán hàng đạt kết quả thì người bán phải hiểu rõ tính cách, tâm lý của mỗi khách hàng

Đào tạo là đưa ra những vấn đề có bản mang tính nguyên tắc người bán hàng cần

có Đào tạo không phải là áp đặt qui tắc cứng nhắc, như vậy sẽ làm mất đi tính sáng tạo, năng động của người bán hàng khi ứng xử với các tình huống thực tế

Yếu tố để làm nên người bán hàng thành công, đó là sự kết hợp của kết quả đào tạo cộng với kinh nghiệm bản thân Đào tạo không thể thay thế kinh nghiệm, tuy nhiên kinh nghiệm không cũng chưa đủ Hai nhân tố này tồn tại và bổ sung cho nhau

1.3.4 Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng:

Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặt biệt thì mới làm việc hết sức mình Đó là vì những lí do cơ bản sau:

- Bản chất của công việc: các nhân viên bán hàng thường làm việc một mình, giờ giấc bất thường và họ thường phải hay đi công tác Họ phải đương đầu với những nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh Họ ở cương vị thấp hơn người mua Họ thường không có thẩm quyền làm những gì cần thiết để giành được khách hàng Họ để mất những đơn hàng lớn mà họ đã bỏ ra nhiều công sức để cố giành được

- Bản tính của con người: phần lớn người ta thường làm việc không hết năng suất khi không có sự động viên đặt biệt, như thưởng tiền hay được xã hội công nhận

- Những nhu cầu cá nhân: các nhân viên bán hàng cần được thù lao hay sự bù đắp xứng đáng để giải quyết những nhu cầu cá nhân có bản như ăn, mặc, ở, đi lại

Các phương pháp động viên nhân viên bán hàng: thông thường người ta động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương ) hoặc bằng tính thần (tâm lý)

 Các yếu tố động viên tinh thần: sự hấp dẫn riêng của tiền thù lao vẫn không đủ

mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên và những vinh dự khác Nó bao gồm các yếu tố như:

+ Thông tin thường xuyên cho nhân viên bán hàng biết về những gì đang diễn ra trong công ty, kết quả kinh doanh, những khó khăn, tình hình thị trường, kết quả của các nhân viên bán hàng khác,… để giúp họ gắn bó với công ty

+ Tổ chức thi đua bán hàng và các trò chơi: kết hợp cả yếu tố vật chất và tâm lý + Các vinh dự: hàng tháng công bố những người đạt thành tích tốt nhất, tuyên dương, trao tặng các danh hiệu…Các công ty thường đặt ra cả một hệ thống cấp bậc với nhiều bậc để nhân viên lúc nào cũng cảm thấy còn khả năng thăng tiến hơn nữa Tầm quan trọng của các biện pháp động viên thay đổi tuỳ theo những đặc điểm của từng cá nhân:

- Những hình thức khen thưởng tài chính có giá trị lớn nhất đối với những nhân viên lớn tuổi, đã làm việc lâu năm hơn và những người có gia đình đông con

Hình thức khen thưởng tinh thần ( như công nhận, yêu thích và kính nể, cảm giác mãn nguyện ) có giá trị hơn đối với những nhân viên bán hàng trẻ, chưa có gia đình hay gia đình ít người , những người có bằng cấp

 Phương tiện vật chất (tiền lương): có 03 yếu tố cấu thành tiền lương, được sử

dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức tương ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng

Bảng 1.1: Tiêu chuẩn phân chia tiền lương

Tiêu chuẩn Trường hợp áp

Lương cố định: số

tiền ổn định hàng

tháng, bất kể kết

quả kinh doanh

hay năng suất làm

việc

Khi mức độ đóng góp của nhân viên bán hàng voà doanh số không nhiều

- Ổn định, đễ quản lý

- Nhân viên bán hàng yên tâm

- Người bán hàng có thể tham gia các công việc xúc tiến bán hàng khác

Ít có tác dụng động viên

Tiền hoa hồng: tỷ

lê % trên doanh

thu

Khi công ty không thể quản lý nên phải thực hiện giao khoán

- Khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng

- Nhân viên có trách nhiệm với công việc → Công ty ít phải quản lý giám sát

Dễ tính và quản lý

Không công bằng khi tiềm năng bán hàng của mỗi khu vực không bằng nhau

- Nhân viên phụ thuộc vào nhiều khách hàng

Tiền thưởng

theo hạn ngạch

Khuyến khích nhân viên bán hàng thực hiện các mục tiêu khác ngoài doanh

số như tìm thêm khách hàng mới, bán sản phẩm mới

- Có tính khuyến khích và động viên nhân viên bán hàng

- Tính linh hoạt cao

- Khó quản lý

- Tính toàn phức tạp

1.3.5 Kiểm tra lực lượng bán hàng:

“ Không có kiểm tra thì không phải là quản lý”, ngyên tắc này cũng áp dụng cho lực lượng bán hàng Kiểm tra là những hoạt động của người quản lý lực lượng bán hàng nhằm theo dõi, xem xét hiệu quả làm việc của các nhân viên bán hàng

Các chỉ tiêu cần kiểm tra của nhân viên bán hàng :

- Doanh thu đạt được trong quí, tháng, tuần

- Số đơn đặt hàng

- Số lần tiếp xúc với khách hàng và tỷ lệ doanh số/ số lần tiếp xúc

- Tỷ lệ doanh số / mỗi đơn đặt hàng

- Số lượng đơn đặt hàng/ Số lần viếng thăm khách hàng

- Số đơn đặt hàng của khách hàng mới

- Số lượng đơn hàng và doanh số trên sản phẩm hay sản phẩm thiết yếu

- Chi phí cho mỗi đơn đặt hàng…

Các chỉ số trên dù dưới dạng tỷ suất hay điểm số, được tính toán cho mỗi tuần, tháng hay quí tuỳ trường hợp, sẽ được so sánh giữa các kỳ và so sánh với chỉ tiêu đã

đề ra

Các kết quả này sẽ được thông báo thường xuyên cho mỗi nhân viên bán hàng biết và đem ra trình bày trong những buổi họp với các trưởng nhóm bán hàng Hiện nay, người ta thường sử dụng những phần mềm máy tính để thiết lập nhanh chóng các bảng như vậy, với mục đích nâng cao hiệu suất thương mại

Trong trường hợp nhân viên bán hàng có thành tích không đạt yêu cầu, người quản lý bán hàng nên cùng họ phân tích nguyên nhân để tìm ra biện pháp nhằm cải thiện tình hình và nhận được sự hỗ trợ cần thiết

1.3.6 Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng

Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng là sự đo lường thành quả thực tế so với mục tiêu đã đề ra nhằm phát hiện những thiếu sót và đưa ra biện pháp thích hợp để cải tiến kết quả đạt được

Hình 1.1: Sơ đồ đánh giá lực lƣợng bán hàng

- Đánh giá là biện pháp để đạt được các mục tiêu của công ty

- Đánh giá tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Đánh giá lực lượng bán hàng Thù lao

Lập và đạt mục đích

Đào tạo

Động lực

- Đánh giá là yếu tố quan trọng góp phần cho chương trình đào tạo đạt kết quả tốt hơn

- Đánh giá là cơ sở để xây dựng mức thù lao thích hợp

 Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng:

Tiêu chuẩn định lượng: các đơn vị này được tính toàn rất đơn giản, quan trọng đối với công ty và tương đối dễ dàng liên hệ với trách nhiệm bán hàng của một người Một số đơn vị đo số lượng kết quả như doanh số bán hàng bằng tiền, doanh số với khách hàng mới, chi phí bán hàng , lợi nhuận gộp, số khách hàng mới,…

 Phương pháp đánh giá:

- So sánh việc thực hiện kỳ này với kỳ trước

- So sánh việc thực hiện kỳ này với mục tiêu

- So sánh việc thực hiện với các nhân viên trong cùng phạm vi lãnh thổ

Tiêu chuẩn định chất: cho phép người quản lý tập trung vào các tính chất của nhân viên bán hàng như thái độ, các hành vi cư xử: khả năng tạo quan hệ với khách hàng, khả năng duy trì quan hệ, năng lực giải quyết vấn đề, khả năng lập kế hoạch…

 Quản trị các kết quả đánh giá:

Các nhà quản lý bán hàng xem xét kết hợp các kết quả đánh giá lượng và chất của từng nhân viên bán hàng để kết luận về năng lực và kết quả hoạt động của nhân viên

đó

Có ba loại hoạt động điều chỉnh: thưởng, điều chỉnh hành vi và sa thải Phụ thuộc vào kết quả đành giá và giải thích của người quản lý về kết quả đó mà người ta lựa chọn loại hoạt động nào

Thưởng: là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hình thức như chuyển đến khu vực tốt hơn, đề bạc, tăng thu nhập

Số lượng thưởng cho từng nhân viên số lượng thưởng tương đối và quá trình thực hiện thưởng sẽ có tác động tới sự thoả mãn của nhân viên bán hàng và đến hành vi cư

cải thiện được thì công ty cũng tính đến việc sa thải Trường hợp xét sa thải một nhân viên, công ty sẽ chịu chi phí sa thải, thực hiện các thủ tục sa thải và phải tuân theo các qui định của luật lao động về tuyển dụng và sa thải người lao động

Tóm lại đánh giá là một công việc rất cần thiết trong công tác quản trị lực lượng

bán hàng Kết quả đánh giá thông qua các chỉ tiêu đánh giá định tính và định lượng, người quản lý bán hàng sé thực hiện các hoạt động điều chỉnh với mục đích cuối cùng

là có được một lực lượng bán hàng hiệu quả nhất

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN ĐÀ NẴNG

2.1 Tổng quan về công ty Vissan

Tên công ty: Công ty TNHH một thành viên Việt Nam kỹ nghệ súc sản

Tên viết tắt: Vissan

Tên giao dịch: Vissan Import - Export

Từ năm 1970, VISSAN được khởi công xây dựng

bằng nguồn vốn của Chính phủ Cộng Hòa Liên Bang Đức, khánh thành ngày 18/5/1974, là một đơn vị kinh tế của chính quyền Sài Gòn cũ Vào thời điểm đó, VISSAN có 3 dây chuyền giết mổ heo với công suất 2.400 con/6 giờ; 2 dây chuyền giết mổ trâu, bò; hệ thống khu tồn trữ thú sống rộng lớn và hệ thống trữ lạnh; v.v… Toàn bộ máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình giết mổ gia súc của VISSAN đều do Tây Đức và Đan Mạch cung cấp, lắp ráp và được đánh giá là quy

mô và hiện đại

Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN ) là một doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn (SATRA), được thành lập vào ngày 20/11/1970 và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ ngày 18/05/1974

Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) hoạt động trong lĩnh vực công nghệ giết mổ gia súc, đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh, cung cấp thịt tươi sống cho nhu cầu của nhân dân Thành phố trong thời kỳ nền kinh tế còn theo cơ chế bao cấp Sau đó, Công ty đã tham gia xuất khẩu thịt đông lạnh sang thị trường Liên Xô và các nước Đông Âu chủ yếu là dưới hình thức Nghị định

Vào những năm cuối của thập niên 80 do tình hình chính trị và kinh tế trên thế giới có nhiều biến động ảnh hưởng lớn đến các hoạt động xuất khẩu đồng thời Đảng

và Nhà nước có chủ trương chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, xóa bao cấp Trong thời kỳ này để tồn tại và phát triển, phát huy vai trò chủ đạo của thành phần kinh tế Nhà nước, Công ty đã chủ động chuyển hướng sản xuất, mạnh dạng đầu tư trang thiết bị, lấy thị trường nội địa làm đòn bẩy phát triển, đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng kênh phân phối, xây dựng chiến lược sản phẩm, giá cả phù hợp với thị hiếu và thu nhập của người dân Do đó, sau khi chuyển sang cơ chế thị trường đến nay Công

ty đã không ngừng phát triển về quy mô cũng như các lĩnh vực sản xuất Trước đây chỉ đơn thuần là giết mổ và phân phối thịt gia súc thì hiện nay mở rộng sang các ngành chế biến thực phẩm, rau quả, chăn nuôi, xây dựng thành công thương

hiệu “VISSAN”, tạo được uy tín lớn trên thị trường thực phẩm tươi sống và chế biến,

là một trong những đơn vị chế biến thực phẩm hàng đầu trên cả nước Một số sản phẩm chế biến đã được xuất khẩu sang các nước Nga, Đông Âu, Châu Á… Mặc dù số lượng còn ít tuy nhiên đây là thị trường tiềm năng, Công ty sẽ tập trung đầu tư trong thời gian sắp tới nhất là khi Việt Nam sẽ tham gia với các tổ chức kinh tế thế giới và khu vực

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển chi nhánh

2.2.1 Lịch sử hình thành

Sản phẩm Vissan đã có mặt tại thị trường Miền Trung vào những năm 1998 nhưng chưa phổ biến, qua một năm thâm nhập nhận thấy thị trường Miền Trung có nhiều khả năng tiêu thu rất lớn, nguồn nguyên liệu dồi dào Năm 1999 công ty đã có chủ trương phát triển mạnh hơn nữa thị phần của mình trên thị trường này, từ đó ý tưởng thành lập chi nhánh cho khu vực này xuất hiện

Đến ngày 01/03/2003 chi nhánh được xây dựng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, đến ngày 03/06/2003 chi nhánh chính thức đi vào hoạt động Với trụ sỡ chính đặt tại

17 Nguyễn Văn Linh Đến ngày 21/12/2012 trụ sỡ của Vissan được chuyển về 464 đường Nguyễn Hữu Thọ-TP Đà Nẵng

Cho đến nay sản phẩm Vissan đã không còn xa lạ với người tiêu dùng Miền Trung nữa, sản phẩm mang thương hiệu “ ba bông mai vàng” có mặt khắp các siêu thị, chợ lớn, chợ nhỏ, các cửa hàng quầy tạp hóa Vissan được biết đến như một sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo nguồn dinh dưỡng cho khách hàng Năm 1997 Vissan được

người tiêu dùng bình chọn là “ hàng Việt Nam chất lượng cao và đến nay danh hiệu

đó vẫn không có gì thay đổi

Qua hơn 10 năm hoạt động Chi nhánh Vissan –Đà Nẵng đã từng bước khẳng định

vị thế của mình trên thị trường, một chi nhánh có đội ngũ nhân viên có trình độ, kỹ năng và tinh thần làm việc hết mình

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ

2.2.2.1 Chức năng

Chi nhánh Vissan- Đà Nẵng chuyên kinh doanh các mặt hàng thực phẩm, cung cấp các sản phẩm này cho thị trường, đưa các sản phẩm của mình đến tay khách hàng Hoạt động của chi nhánh nhằm đêm lại hiệu quả và lợi ích kinh tế cho công ty và góp phần đóng góp vào nền kinh tế của toàn xã hội

Bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu cho khách hàng thuộc địa phận 7 tỉnh khu vực Miền Trung từ Bình Định đến Quảng Bình, chi nhánh còn tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động, tích lũy vốn để tăng nguồn vốn kinh doanh và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên của Chi nhánh, đóng góp vào các quỹ phúc lợi xã hội

Thực hiện phân phối trên cơ sỡ kinh tế và doanh lợi của công ty đã đạt được, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo mức lương

cơ bản , tối thiểu, ổn định và ngày càng hoàn thiện, tạo điều kiện bồi dưỡng và nâng cao trình độ, chuyên môn cho nhân viên

Bảo vệ cơ sỡ vật chất, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn

xã hội, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng

Tuân thủ pháp luật, hoạch toán và báo cáo trung thực theo chế độ kế toán thống kê hiện hành do nhà nước ban hành

Ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật để không ngừng nâng cao năng suất và cải

tiến chất lượng sản phẩm, góp phần tăng cường và phát triển nền kinh tế nói chung và

phát triển ngành nói riêng

2.2.3 Sơ đồ tổ chức

Hình2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại chi nhánh

Quan hệ trực tu yến

Quan hệ chức năng

 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

 Giám đốc chi nhánh: gồm một Giám đốc với trách nhiệm và nhiệm vụ như sau:

o Điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh theo đúng pháp luật, đúng điều lệ

của Chi nhánh quy định

o Lựa chọn, bổ nhiệm, bãi nhiệm các trưởng phòng Ký hợp đồng lao động, ấn

định mức lương, mức khen thưởng và kỷ luật các cán bộ công nhân viên

o Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trước pháp

CH

GTSP

KT công

KT bán hàng

KT kho

Mậu dịch viên

Kế toán cửa hàng

GĐ Chi Nhánh

- Tổ chức bán hàng kết hợp với tìm khách hàng mới

- Kiểm tra, thúc đẩy, kết hợp với việc thực hiện kế hoạch bán hàng

Phân tích việc bán hàng để tìm ra kế hoạch khác hiệu quả hơn

Nhiệm vụ:

- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh

- Lập kế hoạch kinh doanh

 Phòng kế toán:

Chức năng:

- Tổ chức nguồn vốn tiền tệ, đảm bảo cho quá trình kinh doanh của chi nhánh

- Kiểm soát tài chính và mọi hoạt động liên quan đến tài chính của chi nhánh

Nhiệm vụ:

- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh

- Tổ chức thực hiện công tác kế toán và bộ máy kiển toán của Chi nhánh

- Tổ chức ghi chép, phản ánh trung thực, chính xác, kịp thời và đầy đủ toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh

- Có nhiệm vụ nộp đầy đủ các khoản ngân sách, thanh toán đúng hạn khoản vay, các khoản công nợ

- Phổ biến thi hành kịp thời các chế độ, thể lệ tài chính - kế toán do Nhà nước qui định

- Lập báo cáo kế toán theo yêu cầu của Giám đốc Chi nhánh

 Phòng Tổ chức - hành chính:

Chức năng:

- Xử lý công văn của Chi nhánh

- Lập kế hoạch phân phát tiền lương

- Tổ chức kiểm tra sức khỏe cho nhân viên Chi nhánh

- Điều động nhân viên Chi nhánh, giám sát tình hình nhân lực của Chi nhánh

Nhiệm vụ:

- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh để tổ chức bộ máy hoạt động có hiệu quả

- Tổ chức và thực hiện các quá trình thành lập, giải thể, tách ra hoặc sáp nhập các đơn vị trực thuộc không thuộc quyền quyết định của Giám đốc

Thực hiện các quyết định của Giám đốc về tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động, cho thôi việc, xếp lương, khen thưởng, kỷ luật, theo dõi và xây dựng các thông số về kinh tế và kỹ thuật, đào tạo cán bộ và nâng cao tay nghề cho nhân viên

2.2.4 Đặc điểm môi trường kinh doanh

2.2.4.2 Đặc điểm sản phẩm

Hầu hết những sản phẩm của Vissan là thực phẩm dinh dưỡng thuận lợi trong việc chế biến và tiết kiệm thời gian, nhưng lại hạn chế thời hạn sử dụng trong vòng từ 3 đến 6 tháng Việc thời hạn sử dụng ngắn ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tiêu thụ sản phẩm Nếu quá trình bán sản phẩm quá chậm sẽ làm ngưng đọng hàng hóa dẫn đến hàng hóa sẽ hỏng Một mạng lưới bán hàng đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Vissan thì không những đạt tiêu chí về sản lượng hay mức độ bao phủ mà trước tiên phải đảm bảo tính kịp thời cho chu trình tiêu thụ hàng hóa

Trong thời gian gần đây Vissan đã mạnh dạng nghiên cứu, sản xuất và nhanh chóng tung ra thị trường dòng sản phẩm túi nhôm TikTak như một cách thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng, như một lời cám ơn của Vissan đến với những khách hàng thân quen với thương hiệu “Ba Bông mai Vàng”

Có thể nói sản phẩm túi nhôm TikTak độc đáo từ ý tưởng đến tên gọi và thiết kế bao

bì Tất cả đều được chăm chút một cách cẩn thận để làm hài lòng cả những khách hàng khó tính Tên gọi TikTak xuất phát từ ý tưởng đem lại một bữa cơm thường ngày của gia đình Việt gồm những món ăn bình dị, thân quen cho những người con xa quê

mà không mất nhiều thời gian chuẩn bị Với TikTak, chỉ cần một vài phút là chúng ta

có ngay một bữa ăn ngon miệng với những món ăn đậm đà hương vị quê hương Nhằm đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng, trong đợt đầu ra thị trường, túi nhôm TikTak có 4 loại thực phẩm thông dụng:

 Cá cơm kho tiêu: cá cơm tươi ngon được chọn lựa kỹ , được ướp cùng các loại gia vị, đặc biệt là hạt tiêu, qua quá trình chế biến công phu đã trở thành món cá cơm kho tiêu thơm nồng Cá nục kho nước tương: một món ăn bình dị song không kém phần hấp dẫn nhờ vào từng khứa cá chắc thịt, mềm vừa ăn quyện cùng vị nước tương thơm ngon đặc trưng trong ẩm thực dân gian của người Việt

 Thịt kho tiêu: Những miếng thịt heo tươi ngon, vừa nạc vừa mỡ, được ướp với nước mắm, tiêu ngon đã cho ra món thịt kho tiêu có hương vị đậm đà với chút cay

nồng của tiêu, chút mặn mòi của nước mắm, nhắc nhớ khẩu vị thân quen trong bữa cơm gia đình

 Gà xào sả ớt: Thịt gà nạc với lớp mỡ và da mỏng đươc ướp gia vị rồi đem xào với vài cây sả, vài trái ớt hiểm; những hương vị đồng nội hòa quyện lại, tạo nên một món ăn đơn giản, thú vị khi dùng chung với cơm nóng hoặc bánh mì

Đối với mỗi loại sản phẩm, công ty sẽ thiết kế từng mẫu kiểu dáng sản phẩm khác nhau Những sản phẩm này có tên riêng biệt và gắn liền với công dụng của từng sản phẩm

Tất cả các sản phẩm của Vissan đều đạt chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:

2000, chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP

2.2.4.4 Đặc điểm nhà cung cấp

Chi nhánh Vissan Đà Nẵng là một chi nhánh của công ty VN Kỹ Nghệ Súc Sản chuyên phân phối hàng từ công ty đi các tỉnh Miền Trung vì thế công ty nhận hàng xúc xích, thịt hộp từ công ty mẹ Ngoài ra công ty còn nhận hàng từ các công ty thực phẩm, bánh kẹo, sữa, nước giải khát từ các nhà sản xuất có uy tín và chất lượng nhất trên thị trường hiện nay

2.2.4.5 Đối thủ cạnh tranh

Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh nhỏ như Minh Thư, Vệt Hương thì ch nhánh còn

có các đối thủ cạnh tranh khá mạnh như: Gourmet(người sành ăn), Hạ Long Chi nhánh luôn ý thức đố thủ cạnh tranh của mình rất mạnh, vì vậy đã xác định cho mình những chiến lược phân phối, chiến lược bán hàng sao cho phù hợp, kịp thời, nhanh

chóng để sản phẩm Vissan có thể cạnh tranh tốt với các đối thủ cạnh tranh khác để khẳng định chỗ đứng và vị thế của mình trong lòng người tiêu dùng

2.2.5 Nguồn lực kinh doanh

 Nguồn nhân lực

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Một nguồn nhân lực dồi dào, trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có tinh thần làm việc tốt, tác động rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vì thế, mỗi doanh nghiệp cần phải quan tâm đến chất lượng lao động của công ty mình, đồng thời biết phân bổ, sử dụng đúng người, đúng việc là quan trọng nhất

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của chi nhánh qua các năm

(Nguồn: Phòng kế toán) (ĐVT: Người)

Chỉ tiêu

2012/2011

Năm 2013/2012

Số lƣợng

Tỉ lệ (%)

Số lƣợng

Tỉ lệ (%)

Số lƣợng

Tỉ lệ (%)

Số lƣợng

Tỉ lệ (%)

Số lƣợng

Tỉ lệ (%) Tổng số

 Nhận xét: Qua bảng biến động số lượng nhân sự của chi nhánh Vissan Đà Nẵng

ta thấy tình hình nhân sự có sự biến động rõ rệt Cụ thể, tổng số lao động năm 2012 là

45 người, năm 2013 tổng số là 49 người Có thể nói tổng số lao động của chi nhánh tăng tương đối đều qua các năm

Giới tính: Một điều thấy dễ dàng là số lao động nam nhiều hơn lao động nữ, điều này hoàn toàn hợp lý vì các vị trí giao hàng, vận chuyển hàng, bốc dỡ hàng hóa hoặc nhân viên thị trường cần lao động nam, có sức khỏe tốt để đảm nhận, nhân viên nữ chủ yếu làm ở bộ phận văn phòng và bộ phận bán hàng Số lượng nhân viên nam chiếm 58% - 60%, số lượng nhân viên trong chi nhánh

Trình độ: Số lượng lao động trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ tương đối trong chi nhánh và tăng nhẹ qua các năm Đối với đại học năm 2010, số lao động chiếm 28,3% và tăng lên năm 2011 và 2012 lần lượt là 30% và 31%, đối với lao động

có trình độ cao đẳng lại tăng dần từ năm 2010 đến 2013, cụ thể năm 2010 số lao động trình độ cao đẳng chiếm 25,6% và tăng lên 30% vào năm 2013 Số lượng lao động chiếm tỷ lệ cao là trung cấp và phổ thông trung học

 Vật lực

 Diện tích mặt bằng:

Hiện nay chi nhánh Vissan – Đà Nẵng đã có trụ sở riêng vơi 06 phòng ban, 01 phòng họp, và cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại 464 Nguyễn Hữu Thọ, thành phố Đà Nẵng với diện tích gầm 200m2

Ngoài ra chi nhánh còn thuê mặt bằng tại 17 Nguyễn Văn Linh – Quận Hải Châu

có diện tích 150 m2, 23 Nguyễn Cảnh Chân – Hòa Khánh có diện tích 180 m2, 936 Ngô Quyền có diện tích 170 m2 , cửa hàng ở thôn Lệ Sơn có diện tích 150 m2 và cửa hàng số 60 Núi Thành có diện tích 200 m2…để làm cửa hàng giới thiệu sản phẩm mỗi cửa hàng có diện tích lớn đủ để trưng bày sản phẩn và dự trữ hàng.Mỗi cửa hàng được trang bị các giá, kệ để trưng bày sản phẩm và một kho để dự trữ hàng hóa Và chi nhánh có 1 kho chứa hàng chính tại 118 Lê Đình Lý với diện tích 220m2 để phục vụ hoạt động phân phối hàng ra thị trường

 Nhận xét:Qua bảng trên ta thấy, tình hình cơ sở vật chất của chi nhánh khá tốt

Vị trí sắp xếp các thiết bị máy móc làm việc theo luồng công việc, nhẳm tối thiểu hóa việc di chuyển, khi chuyển giao tài liệu hay trao đổi thông tin và dễ dàng thay đổi vị trí theo ý muốn của các phòng ban

Ngoài ra, chi nhánh với chức năng là phân phối sản phẩm bao gồm việc bán hàng, giới thiệu sản phẩm và vận chuyển đến tay người tiêu dùng Vì vậy, tài sản chủ yếu của chi nhánh là máy tính và máy fax, điện thoại bàn, bàn ghế, xe vận tải phục vụ cho việc bán hàng, bảo quản thực phẩm, cũng như vận chuyển hàng hóa Để phục vụ cho hoạt động kinh doanh thì chi nhánh luôn luôn cải tiến trang thiết bị tốt nhất Vì thế, giá trị khấu hao, hằng năm không lớn, giá trị sử dụng của chúng còn lâu dài

Bảng 2.3: Cơ sỡ vật chất của từng cửa hàng

ĐVT: Đồng

 Doanh thu bán hàng theo nhóm sản phẩm

Bảng 2.4: Doanh thu theo nhóm sản phẩm

ĐVT: Đồng

Mặt hàng

Số lượng tiêu thụ

Doanh thu

Số lượng tiêu thụ

Doanh thu

TL (%)

Số lượng tiêu thụ

Doanh thu

TL (%)

Hàng chế

biến 837,716.35 41.35 863,579.99 51.25 91.29 938,081 59,24 92.1

1.Thịt

nguội 4,117 0.53 4,417.19 0.61 0.15 4,428.15 0.75 1.27 2.Thịt hộp

208,388 4.56 133,387.78 3.25 -0.29 209,248 4.51 7.92 3.Xúc xích

tuyệt trùng 588,042 34.41 692,917.94 45.43 0.32 682,354 52.14 88.01 4.Hàng

CBĐL 27,584.7 0.95 22,698.72 0.87 -0.08 31,245.6 0.97 1.64 5.Giò các

loại 2,646.75 0.26 3,085.5 0.32 0.23 3,581.51 0.54 0.91 6.Lạp

xưởng 5,216.4 0.59 5,336,45 0.63 0.07 5,498.17 0.68 1.15 7.Thịt tươi

sống 1,721.5 0.05 1,735.41 0.14 1.8 1,725.36 0.135 0.23 Hàng mua

Tổng

Nguồn: Phòng KD Qua bảng doanh thu theo nhóm sản phẩm cho ta thấy rằng doanh thu năm 2012 so với 2011 tăng 12.69 tỷ tương ứng vớ tỷ lệ 0.3% Điều nay cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh theo nhóm sản phẩm ngày càng tăng cao

Doanh thu mặt hàng tươi sống 2012 so với 2011 tăng 0.09 tỷ tương ứng vớ tỷ lệ 1.8% Đây là nguyên nhân chủ yếu làm cho doanh thu năm 2012 tăng nhanh Qua đó cho thấy mặt hàng tươi sống đang được khách hàng ưa chuộng và tiêu dùng ngày càng nhiều

Tuy nhiên thịt hộp và mặt hàng chế biến đông lạnh có xu hướng giảm, qua thống

kê cho thấy doanh thu thịt hộp năm 2012 so vớ 2011giảm 1.31 tỷ tương ứng với tỷ lệ

là 0.29%, doanh thu mặt hàng chế biến đông lạnh là 0.08% Cho thấy thói quen mua hàng của người tiêu dùng chưa ổn định, chưa nhận thấy rõ sự tiện ích của sản phẩm Doanh thu của giò các loại năm 2013 so với 2012 tăng 0.22 tỷ tương ứng với tỷ lệ 0.69% Doanh thu thịt hộp năm 2013 so với 2012 tăng 1.29 tỷ tương ứng với tỷ lệ là 0.39% làm cho doanh thu của công ty tăng lên Có thể do công ty đã làm tốt công tác tuyên truyền cũng như quảng bá sản phẩm, nâng cao chất lượng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, tạo được lòng tin cho người tiêu dùng

 Doanh số bán hàng theo khu vực

Bảng 2.5: Doanh thu theo khu vực của 7 tỉnh Miền Trung

ĐVT: Tỷ đồng STT

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

2.2.6.2 Bảng cân đối kế toán

Bảng 2.6: Bảng cân đối kế toán

3 Tồn kho 2,306,885,376 11.44 2,104,326,356 9.60 790,673,521 3.42 -202,559,020 -8.78 -1,313,652,835 -62.43 4.Tài sản ngắn hạn 183,551,276 0.91 205,673,898 0.94 288,650,243 1.25 22,122,622 -70.20 82,976,345 40.34

1.Tài sản cố định 1,176,577,821 5.83 1,458,778,663 6.66 2,363,166,435 10.22 282,200,842 23.98 904,387,772 62.00 2.Ký quỹ 65,031,737 0.32 - 550,456,783 2.38 -65,031,737 - 550,456,783 - 3.Tài sản dài hạn - - 108,567,324 0.50 197,274,101 0.85 108,567,324 - 88,706,777 81.71