Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên cho Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC - LV Đại Học Bách Khoa

Đề tài được thực hiện bởi "Sinh viên Đại Học Bách Khoa" Đứng trước những thách thức trong tương lai, để có thể duy trì và phát triển nguồn nhân lực, sinh viên thiết nghĩ, công ty cần phải xây dựng được một hệ thống đánh giá năng lực nhân viên cụ thể, minh bạch, công bằng ñối với mọi chức danh. Là cơ sở tạo dựng niềm tin, khát khao cống hiến của người lao động, giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty, từ đó góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. đó chính là lý do khiến sinh viên chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên cho Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC”.

Trang 3

lý, chúng ta hãy thử nhìn lại tổng thể công ty và trả lời những câu hỏi sau: đội ngũ nhân viên có phải là cội nguồn thành công của công ty? Nhân viên của công ty có tận tâm với mục tiêu, công việc của công ty? Công ty có tạo cơ hội ựể nhân viên thể hiện năng lực bản thân? Nhân viên của công ty có thiếu những kỹ năng quan trọng hay không? Công việc của nhân viên có mang tắnh chất thách thức khả năng và tiến triển theo thời gian không? Nhân viên có duy trì ựược tinh thần và ựộng lực làm việc tắch

cực? Nếu tất cả câu trả lời ựều là ỘCóỢ, ựiều ựó chứng tỏ công ty có một triển vọng phát triển rất tốt; ngược lại, nếu ựa số câu trả lời ựều là ỘKhôngỢ, chúng ta cần phải

xem lại công tác ựánh giá nhân viên

đánh giá nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường

sử dụng ựể duy trì, thúc ựẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm ựạt ựến mục tiêu chiến lược của tổ chức đánh giá nhân viên bao gồm hai loại hình ựánh giá là ựánh giá năng lực và ựánh giá thành tắch làm việc Năng lực là kiến thức, kỹ năng, thái

ựộ làm việc của nhân viên đánh giá năng lực là ựánh giá những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên Hay nói cách khác, ựánh giá năng lực là ựánh giá tương lai Nếu một nhân viên có năng lực tốt, ựược ựặt ựúng vị trắ với ựiều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc tốt

Trong những năm gần ựây, tốc ựộ tăng trưởng doanh thu của công ty OPC luôn ựạt mức ba con số, cụ thể là năm 2009 so với năm 2008 là 170,17% Những thành tắch mà công ty ựã ựạt ựược là những ựóng góp lớn lao của ựội ngũ nhân viên trong toàn công

ty trong suốt những năm qua Tuy nhiên, dù ựã rất cố gắng nhưng do nhiều yếu tố khách quan, công tác ựánh giá và hệ thống lương thưởng tại công ty vẫn chỉ dừng ở việc dựa trên năng suất, thành tắch và thâm niên làm việc Vì thế hệ quả là khi công ty xây dựng các kế hoạch ựào tạo vẫn chung chung và tự phát, thấy chỗ nào cần thì ựắp, thấy khóa học nào hay thì cử nhân viên ựi học Mặc khác, năng lực quyết ựịnh nên thành tắch Nếu chỉ dựa vào thành tắch ựể xác ựịnh nhân viên giỏi sẽ dẫn ựến Ộbệnh thành tắchỢ trong quản lý, ựùn ựẩy trách nhiệm, cục bộ, bè phái và các quan hệ tiêu cực khác Tất cả các trường hợp ựều dẫn ựến các quyết ựịnh nhân sự sai lầm, và loại sai lầm mà các nhà quản lý phải trả giá ựắt nhất là mất ựi những nhân viên giỏi

đứng trước những thách thức trong tương lai, ựể có thể duy trì và phát triển nguồn nhân lực, sinh viên thiết nghĩ, công ty cần phải xây dựng ựược một hệ thống ựánh giá năng lực nhân viên cụ thể, minh bạch, công bằng ựối với mọi chức danh Là cơ sở tạo dựng niềm tin, khát khao cống hiến của người lao ựộng, giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty, từ ựó góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của công

ty trên thị trường đó chắnh là lý do khiến sinh viên chọn ựề tài ỘXây dựng hệ thống ựánh giá năng lực nhân viên cho Công ty Cổ phần Dược phẩm OPCỢ

Trang 4

Chương 1: Mở ựầu

1.2 MỤC TIÊU CỦA đỀ TÀI

đề tài ựược thực hiện tại Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC với những mục tiêu cụ thể như sau:

Hệ thống hoá toàn bộ chức danh trong công ty vào các nhóm vị trắ công việc

Xây dựng từ ựiển năng lực (Competency Dictionary):

- Phân tắch các năng lực cần có trong công ty

- Với từng loại năng lực: định nghĩa và xác ựịnh các cấp ựộ cần có

Chuẩn hóa cấp ựộ năng lực cho từng nhóm vị trắ (xác ựịnh năng lực tối thiểu)

Áp dụng từ ựiển năng lực triển khai ựánh giá thử nghiệm ựối với Phòng Tổ chức Ờ Hành chánh Ờ Tổng hợp công ty cổ phần OPC

đề xuất quy trình ựánh giá năng lực nhân viên OPC

đề xuất một số bài test kiểm tra năng lực cho nhân viên OPC

1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA đỀ TÀI

Giúp cán bộ nhân sự và nhân viên có cơ hội xem xét lại các năng lực cần thiết phải

có của người nhân viên tại vị trắ công việc hiện tại

đánh giá ựược các giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên Giúp cho nhân viên thấy rõ

lộ trình nghề nghiệp cuả mình, mức ựộ thăng tiến và phấn ựấu phát triển trong tương lai Từ ựó doanh nghiệp có thể tận dụng tối ựa ựược nội lực của nhân viên

Nếu ựánh giá thành tắch làm cơ sở ựể trả lương, xét tăng lương, thưởng cuối tháng, cuối năm thì ựánh giá năng lực là cơ sở ựể hoạch ựịnh nguồn nhân lực (lập kế hoạch ựào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,Ầ); là thước ựo ựể ta dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp; là cơ sở ựể trả lương theo năng lực

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 đối tượng nghiên cứu

Công nhân viên tại trụ sở chắnh của Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC, bao gồm toàn

bộ nhân viên 8 phòng ban trong công ty và công nhân ở xưởng sản xuất

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Vì ựiều kiện khách quan cũng như những giới hạn về nguồn lực, ựề tài chỉ tập trung vào việc xây dựng hệ thống ựánh giá năng lực nhân viên, còn phần ựánh giá hiệu quả của hệ thống sẽ nằm trong hướng mở rộng sau này

1.4.3 Thời gian nghiên cứu

Bắt ựầu từ thứ hai, ngày 20/09/2010 và kết thúc vào thứ ba ngày 04/01/2011

Trang 5

Chương 1: Mở ñầu

Trang - 3 -

1.5.1 Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu ñề tài

Thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp:

1 Bảng mô tả công việc

2 Bản tiêu chuẩn công việc

3 Nguồn tài liệu có sẵn trên Internet,

Xác ñịnh năng lực tối thiểu

ðề xuất quy trình ñánh giá năng lực

ðề xuất các bài test kiểm tra năng lực

Thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp:

1 Bảng khảo sát

2 Phỏng vấn

Chia các nhóm vị trí công việc

Tiến hành ñánh giá thử nghiệm Phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp

Trang 6

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu

1.5.2.1 Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp

Tổng quan về công ty, cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt ñộng kinh doanh từ 2007 – 2009: Các báo cáo thường niên lấy từ trang web chính thức của công ty (www.opcpharma.com) Những thông tin này sẽ giải quyết các vấn ñề trong

ch ương 3

Dữ liệu tại Phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp công ty cổ phần OPC:

- Hồ sơ nhân viên

- Bảng mô tả công viêc

- Bảng tiêu chuẩn công việc

- Các tài liệu khác có liên quan như: Hệ thống thang bảng lương; các nội quy, văn bản, chính sách liên quan ñến chương trình ñào tạo và phát triển nhân viên

Nguồn tài liệu trên Internet, sách báo:

- Các trang web về ngành dược: Công ty OPC (www.opcpharma.com), Cục quản

lý dược (www.dav.gov.vn), cung cấp những thông tin quan trọng về ñặc ñiểm

và tính chất của ngành dược, các thuật ngữ chuyên ngành, vị thế của công ty,

- Các trang web về quản trị nhân sự: www.hrlink.vn, www.crmvietnam.com,

- Các bài viết học thuật của các tác giả sẽ sử dụng trong chương Cơ sở lý thuyết

1.5.2.2 Nghiên cứu dữ liệu sơ cấp

Mục tiêu của việc thu thập thông tin sơ cấp là nhằm xây dựng từ ñiển năng lực và tìm

ra chuẩn năng lực tối thiểu cho từng nhóm vị trí công việc Qua ñó có thể tham khảo thêm cấp quản lý về các phương pháp ñánh giá năng lực nhân viên Phương pháp thu thập thông tin bằng hai cách là phỏng vấn và khảo sát; ñược tiến hành theo từng vòng khác nhau với những mục ñích thu thập thông tin khác nhau:

Vòng 1: Phỏng vấn Ban giám ñốc ñể xác ñịnh sự phù hợp của việc chia nhóm vị trí

công việc

Vòng 2: Phỏng vấn cấp quản lý và công nhân viên ñể xây dựng từ ñiển năng lực Xác

ñịnh các ñịnh nghĩa và cách chia mức ñộ ñã thật sự phù hợp và ñúng với công ty hay chưa

Vòng 3: Xác ñịnh chuẩn năng lực tối thiểu cho từng nhóm vị trí công việc

- Bảng khảo sát: Tiến hành chọn mẫu và khảo sát dự kiến quản lý và công nhân viên (người ñánh giá và người ñược ñánh giá) của các nhóm vị trí công việc ñể xác ñịnh mức năng lực tối thiểu ở từng nhóm vị trí công việc

- Phỏng vấn: ðược tiến hành khi có sự chênh lệch giữa người ñánh giá và người ñược ñánh giá về chuẩn năng lực

Trang 7

Trang - 5 -

Vòng 4: Tiến hành ñánh giá thử nghiệm Phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp

công ty cổ phần OPC

1.5.3 Các phương pháp thu thập thông tin phục vụ cho ñề tài

ðể tiến hành thu thập thông tin phục vụ ñề tài, tác giả kết hợp các phương pháp sau: (T.K Dung, 2006)

1.5.3.1 Phương pháp bàn giấy

ðược sử dụng ñể thu thập dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu có sẵn ñược trình bày ở phần 1.5.2.1 Các dữ liệu ñược tổng hợp, thống kê và chọn lọc ra nhằm phục vụ cho mục ñích nghiên cứu

1.5.3.2 Phỏng vấn

Dùng phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân ñể lấy những thông tin cần thiết Có hai dạng:

Phỏng vấn không chỉ dẫn: Là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, không có bảng

câu hỏi kèm theo Người phỏng vấn có thể ñặt ra những câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho các ứng viên khác nhau của cùng một công việc Hình thức phỏng vấn này tốn nhiều thời gian, ñộ tin cậy và ñộ chính xác không cao do tính chủ quan của người phỏng vấn

Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức có sử dụng bảng câu hỏi trong quá trình phỏng

vấn Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian, ñộ chính xác và ñộ tin cậy cao hơn

so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn

Trong phạm vi ñề tài, tác giả ñã sử dụng phương pháp phỏng vấn theo mẫu ñể thu thập các thông tin phục vụ cho phần 4.2 và 4.3 Vì ñây là hai phần rất quan trọng, tạo nên cái nền vững chắc cho hệ thống ñánh giá Nên qua hình thức phỏng vấn, tác giả có thể giải thích ý nghĩa cuộc phỏng vấn, tầm quan trọng của người ñược phỏng vấn, giải thích ý nghĩa của các câu hỏi một cách rõ ràng Do ñó có thể tránh ñược sự hiểu lầm của các câu hỏi dẫn ñến sự trả lời sai Cũng do ñược trực tiếp tiếp xúc với ñối tượng ñược phỏng vấn nên tác giả có thể ñiều chỉnh linh hoạt câu hỏi cho phù hợp với ñối tượng Một ưu ñiểm khác nữa là nhờ quan sát trực tiếp, tác giả có thể ñánh giá mức ñộ chính xác, nhất quán của các câu trả lời; ví dụ qua thái ñộ lưỡng lự, sự hiểu biết, sự thích thú của ñối tượng khi trả lời

1.5.3.3 Bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi ñược ñánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất ñể thu thập thông tin Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi ñã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên ñiền các câu trả lời Các thông tin này sẽ ñược phục vụ cho phần 4.4 Vì yêu cầu của phần này là cần một khối lượng lớn thông tin ñể phục vụ cho việc nghiên cứu Và dùng bảng câu hỏi sẽ cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn

Trang 8

Tuy nhiên, nếu thông tin thu thập qua bảng câu hỏi không ñược ñầy ñủ hay xảy ra mâu thuẫn giữa các kết quả nhận ñược, tác giả sẽ thảo luận lại với cấp quản lý và các nhân viên ñể tìm ra nguyên nhân dẫn ñến sự sai lệch

1.5.4 Phương pháp xử lý thông tin

- Các thông tin thu thập qua nguồn sơ cấp và phỏng vấn sẽ ñược so sánh ñối chiếu

Các thông tin ñược chọn ñể phân tích là thông tin ñược ña số các ý kiến ñồng ý

- Các thông tin thứ cấp: Dùng phần mềm Excel ñể thống kê Phân tích, giải thích

và nhận xét các kết quả thu ñược

Trang 9

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Các chương trình ựánh giá nhân viên ựược sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khắch nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc đánh giá nhân viên ựược sử dụng trong nhiều mục ựắch khác nhau như:

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức ựộ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

Giúp nhân viên ựiều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

Kắch thắch, ựộng viên nhân viên thông qua những ựiều khoản về ựánh giá, ghi nhận

đánh giá kết quả công việc (Performance Appraisal)

đánh giá năng lực nhân viên (Capability Assessment)

2.1.1 đánh giá kết quả công việc

đánh giá kết quả công việc (còn gọi là ựánh giá thành tắch làm việc) là hệ thống chắnh

thức trong doanh nghiệp ựo lường, duyệt xét, và kết luận về mức ựộ nỗ lực và hoàn thành công việc của các cá nhân và ựội nhóm theo ựịnh kỳ (T.T.L Anh, 2008)

đánh giá kết quả công việc là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở ựể khen thưởng, ựộng viên, hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng trả lương một cách công bằng đối với doanh nghiệp, các thông tin ựánh giá sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt ựộng quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, ựịnh hướng và hướng dẫn công việc, ựào tạo, trả công,

Trang 10

Hình 2.1 Hệ thống ựánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Ngu ồn: French, W L (1986) Human Resources Management USA

2.1.2 đánh giá năng lực nhân viên

Năng lực của nhân viên ựược thể hiện thông qua ba nội dung chắnh: nhận thức, kiến

th ức và kỹ năng thực hiện (T.K Dung, 2006)

Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới thường có tự ựiển kỹ năng nghề nghiệp, trong ựó chỉ rõ ở một chức vụ nhất ựịnh, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể Trên thực tế, ở Việt Nam, việc ựánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung ựo lường

và cách thức ựo lường cụ thể Nhiều trường hợp, các doanh nghiệp còn lẫn lộn giữa hai khái niệm Ộựánh giá kết quả công việcỢ và Ộựánh giá năng lực nhân viênỢ

Nếu ựánh giá thành tắch làm cơ sở ựể trả lương, xét tăng lương, thưởng cuối tháng, cuối năm thì ựánh giá năng lực là cơ sở ựể hoạch ựịnh nguồn nhân lực (lập kế hoạch ựào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,Ầ); là thước ựo ựể ta dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp; là cơ

sở ựể trả lương theo năng lực

Vậy, ựánh giá năng lực chắnh là ựánh giá những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên Hay nói cách khác, ựánh giá năng lực là ựánh giá tương lai, vì nếu một nhân viên

có năng lực tốt, ựược ựặt ựúng vị trắ với ựiều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc tốt

đánh giá năng

lực thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch ựịnh nguồn nhân lực, trả lương khen thưởng, ựào tạo

và kắch thắch Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

Trang 11

sẽ dẫn ựến Ộbệnh thành tắchỢ trong quản lý, ựùn ựẩy trách nhiệm, cục bộ, bè phái và các quan hệ tiêu cực khác

Năng lực ựóng vai trò rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực:

Trong tuyển dụng hay quy hoạch nhân sự: doanh nghiệp chọn người có ựầy ựủ

năng lực theo yêu cầu của vị trắ chức vụ

Trong ựào tạo: cung cấp kiến thức, kỹ năng và thái ựộ thắch hợp ựể nhân viên có

thể hoàn thành tốt nhiệm vụ ựược giao

Trong kèm cặp hướng dẫn: giúp nhân viên chủ ựộng giải quyết vấn ựề, phát huy tối

ựa năng lực của bản thân

Tóm lại, năng lực quyết ựịnh nên thành tắch Doanh nghiệp cần phải xây dựng và quản

lý hiệu quả cả hai hệ thống ựánh giá nhân viên Nếu không, nhà quản lý sẽ không phát hiện ra ai là nhân viên giỏi thật sự và nguy cơ phải ựối mặt với sự lãng phắ do không ựạt ựược mục tiêu Ộđúng người, ựúng việc, ựúng nơi, ựúng lúcỢ là ựiều hiển nhiên

2.2.1 Các mô hình dựa trên năng lực (Competency-based model) trong phát

triển nguồn nhân lực

Việc phát triển nguồn nhân lực dựa trên những tiếp cận về năng lực ựược rất nhiều giới, ngành, các nhà chắnh trị, kinh doanh, nghiên cứu, và giáo dục quan tâm trong thời gian gần ựây Những người chuyên làm công tác ựào tạo và phát triển ựang sử dụng

mô hình năng lực ựể xác ựịnh một cách rõ ràng những năng lực cụ thể của từng tổ chức ựể nâng cao chất lượng và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ và thống nhất các khả năng của cá nhân với các năng lực cốt lõi của tổ chức (N.H Lam, 2007) Năng lực ựược hiểu như là một tập hợp các kiến thức, thái ựộ, và kỹ năng cần thiết hoặc các chiến lược tư duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan trọng cho việc tạo ra những sản phẩm ựầu ra quan trọng (McLagan, 1989)

Khi bàn về mô hình dựa trên năng lực, chúng ta cần chú ý ựến việc năng lực còn là những ựòi hỏi của công việc, nhiệm vụ, và các vai trò Vì thế, năng lực ựược xem như những phẩm chất tiềm tàng của một cá nhân và những ựòi hỏi của công việc điều này

có nghĩa là các năng lực luôn bị chắ phối bởi bối cảnh cụ thể Ờ môi trường, bối cảnh cụ thể của ựất nước, tổ chức, và vị trắ cụ thể trong tổ chức ựó Ờ trong ựó các năng lực ựược ựòi hỏi (Dooley et al., 2001)

Trang 12

Hình 2.2 Mô hình dựa trên năng lực

Ngu ồn: Tham khảo từ lý thuyết của McLagan (1989), Dooley và các ñồng sự (2001)

Ngoài ra, năng lực còn bao gồm: (N.H.Thân, 2008)

Kiến thức

Kỹ năng

Thái ñộ

Giá trị

V ậy, năng lực là một tổ hợp thuộc tính cá nhân ñược hình thành do tác ñộng của nhiều

y ếu tố: ñặc ñiểm bẩm sinh, gia ñình, nhà trường, xã hội, sự rèn luyện của bản thân, ;

v ăn sẽ tập trung vào bốn yếu tố chính cấu thành nên năng lực là: kiến thức, kỹ năng,

Môi trường tổ chức

Trang 13

2.2.2.2 Kỹ năng

Từ kiến thức cơ bản, con người được rèn luyện thực hành, thao tác trên cơng việc thực

tế một cách thành thạo, khéo léo Khả năng là những bước của một hoạt động Cĩ hai loại khả năng:

Khả năng thiên phú

Khả năng cĩ thể rèn luyện, cịn gọi là kỹ năng Kỹ năng luơn bồi đắp cho khối lượng kiến thức thu lượm được từ thực tế (Buckingham, M., & Clifton, D.O., 2001) Ngồi ra, kỹ năng cịn được chia ra làm ba loại:

Kỹ năng kỹ thuật (technical skills): Khả năng ứng dụng các kiến thức chuyên mơn

để thực hiện một cơng việc cụ thể

Kỹ năng con người (human skills): Khả năng làm việc với những người khác, hiểu được họ và biết cách động viên họ

Kỹ năng tư duy (conceptual skills): Khả năng phân tích và chuẩn đốn các tình huống phức tạp để đưa ra các quyết định đúng đắn

2.2.2.3 Thái độ

Thái độ là những phát biểu hay những đánh giá cĩ giá trị về sự vật, con người hay đồ vật Thái độ phản ánh con người cảm thấy như thế nào về một điều nào đĩ Thái độ gồm ba yếu tố: nhận thức, tình cảm và hành vi Trong tổ chức, thái độ rất quan trọng vì

nĩ ảnh hưởng đến hành vi trong cơng việc Hầu hết các nghiên cứu về hành vi tổ chức đều quan tâm đến ba loại thái độ sau: (T.T.H Hạnh, 2005)

Hài lịng với cơng việc: Người hài lịng trong cơng việc sẽ cĩ thái độ làm việc tích

cực và ngược lại

Gắn bĩ với cơng việc được định nghĩa như là mức độ qua đĩ một người nhận biết

cơng việc của mình, tích cực tham gia vào cơng việc và họ cho rằng kết quả thực hiện cơng việc là quan trọng cho chính bản thân mình

Cam kết với tổ chức thể hiện mức độ một nhân viên gắn bĩ chặt chẽ với tổ chức và

các mục tiêu của tổ chức, mong muốn luơn được là thành viên trong tổ chức

Trang 14

ðối với hành vi tổ chức, tìm hiểu về giá trị là cần thiết vì:

- Giá trị là cơ sở ñể hiểu ñược thái ñộ và ñộng lực ñộng viên của cá nhân

- Giá trị có ảnh hưởng ñến nhận thức của nhân viên

ðo lường năng lực nhân viên bằng biến giá trị chính là ño mức ñộ hiểu biết giá trị cốt

2.2.3 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác ñịnh ñiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có ñể thực hiện tốt công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng ñược hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (T.K Dung, 2006)

Trang 15

13

Hình 2.4 Lợi ắch của Phân tắch công việc ựối với hoạt ựộng Quản trị nguồn nhân lực

Ngu ồn: Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê

2.2.3.1 Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các ựiều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần ựạt ựược khi thực hiện công việc

Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu ựược nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu ựược quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc (T.K Dung, 2006)

ựặc thù các công việc có trong công ty OPC

2.2.3.2 Bản tiêu chuẩn công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình ựộ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn ựề, các kỹ năng khác

và các ựặc ựiểm cá nhân thắch hợp nhất cho công việc

Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu ựược doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào ựể thực hiện công việc tốt nhất (T.K Dung, 2006)

Nh ư vậy, luận văn sẽ tiến hành hệ thống hóa các chức vụ và xác ựịnh các năng lực cần thi ết dựa trên tiêu chuẩn công việc là chắnh Từ bảng tiêu chuẩn công việc, tác giả có

th ể rút ra ựược những kiến thức, kỹ năng và thái ựộ mà công việc ựòi hỏi

2.2.4 Các phương pháp ựánh giá năng lực nhân viên

2.2.4.1 Phương pháp ựánh giá 360 ựộ

Phản hồi 360 ựộ (360 Degree Feedback) là phương pháp ựánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh ựạo) bằng cách thu thập dữ liệu về nhân viên trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt ựộng mà họ thể hiện, thông qua

Phân tắch công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

đào tạo, huấn luyện

đánh giá

nhân viên

Xác ựịnh giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

Trang 16

quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân ñược ñánh giá Phương pháp này ñược ghi nhận có tính thực tiễn và uy tín cao Theo ñó, năng lực của nhân viên ñược ñánh giá từ nhiều khía cạnh: tự ñánh giá, cấp trên, ñồng nghiệp, cấp dưới và ñôi khi cả khách hàng

Việc so sánh kết quả ñánh giá giữa các ñối tượng tham gia ñánh giá sẽ giúp cho người quản lý hiểu ñược những ñiểm mạnh, ñiểm yếu của nhân viên một cách rõ ràng, khách quan Sau khi khảo sát ñánh giá năng lực từ nhiều ñối tượng khác nhau, các công ty thường thực hiện tiếp các chương trình tư vấn, trao ñổi ñể giúp nhân viên phát triển kế hoạch tự hoàn thiện bản thân mình (T.K Dung, 2006)

ñể thực hiện Và rất khó khăn ñể tổng hợp tất cả các ý kiến của nhiều người về một

ng ười Vì vậy, trong giới hạn về thời gian và nhân lực nhưng vẫn ñảm bảo tính công

b ằng và khách quan trong ñánh giá, tác giả sẽ áp dụng hai bậc ñánh giá là cấp trên

tr ực tiếp và tự ñánh giá

2.2.4.2 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc (work standards method) ñối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn ñã ñề ra hoặc với mức xuất lượng (ñầu ra) theo yêu cầu Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thường mà một công nhân trung bình ñạt ñược ỏ tốc ñộ bình thường Các tiêu chuẩn công việc có thể ñược áp dụng ñối với mọi loại công việc, nhưng thường ñược sử dụng ñối với công việc sản xuất

Ưu ñiểm của phương pháp này là tính khách quan của nó Tuy nhiên, ñể ñạt ñược ñiều

ñó, các tiêu chuẩn phải khách quan, và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn ñó ñã ñược thiết lập như thế nào (N.H Thân, 2008)

thi ết; ñồng thời tiến hành khảo sát người ñược ñánh giá và cấp trên trực tiếp ñể ñưa

l ực sẽ dựa trên các tiêu chuẩn năng lực tối thiểu ñã ñược thiết lập

2.2.4.3 Phương pháp phân tích ñịnh lượng

ðây là một trong những phương pháp ñánh giá thành tích công việc Tuy nhiên, theo tác giả, quy trình của phương pháp này cũng có thể áp dụng vào việc ñánh giá năng lực nhân viên Trình tự thực hiện của phương pháp này như sau

Bước 1: Xác ñịnh ñược các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết nhà lãnh ñạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì ñối với nhân viên thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe,

Bước 2: Phân loại các mức ñộ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường ñược phân thành 5 mức ñộ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức ñộ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn ñáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt ñó,

Trang 17

15

mức ựộ kém là không thể chấp nhận ựược Ở mỗi mức ựộ, nên có các ựặc ựiểm minh họa cụ thể cho nhân viên

Bước 3: đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu ựối với

hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau ựối với hiệu quả thực hiện công việc, ựiều này cần ựược thể hiện qua ựiểm trọng số của từng yêu cầu Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu hoạt ựộng của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau

Bước 4: đánh giá tổng hợp về mặt năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể ựược ựánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ ựược căn cứ trên ựiểm số trung bình của các yêu cầu, có tắnh ựến trọng số của các yêu cầu ựó, theo công thức:

Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

Gi: điểm số ựánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi

ựược xác ựịnh căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức ựộ phân loại trong bước 2

Ưu ựiểm của phương pháp này là giúp cho doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên; giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chắnh xác yêu cầu của doanh nghiệp Ngoài ra, nhân viên có thể thấy ựược những ựiểm mạnh, yếu của họ; từ ựó có thể ựiều chỉnh, phấn ựấu rèn luyện tốt hơn (T.K Dung, 2006)

Kết luận: Tác giả sẽ phối hợp cả 3 phương pháp trên ựể xây dựng phương pháp riêng

cho mình, dùng ựể ựánh giá năng lực cho nhân viên công ty OPC:

Phương pháp ựánh giá 360 ựộ cung cấp cho chúng ta một cái nhìn rất hay về việc ựánh giá một con người Từ ựó, ựể ựảm bảo tắnh công bằng và khách quan, tác giả

sẽ lựa chọn hai bậc ựánh giá có liên quan trực tiếp ựến nhân viên, ựó là cấp trên

tr ực tiếp và tự ựánh giá

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc giúp tác giả xác ựịnh các tiêu chuẩn năng lực cần thiết cho nhân viên OPC Từ ựó, chúng ta có thể sử dụng những tiêu chuẩn này ựể ựánh giá

Phương pháp ựịnh lượng cho ta một quy trình tổng quát dùng ựể ựánh giá một cách chắnh xác và rõ ràng, bao gồm 4 bước:

- Bước 1: Xác ựịnh các tiêu chuẩn năng lực cần thiết

n

∑ Ki x Gi

1

Ki

Trang 18

- Bước 2: Ứng với mỗi năng lực, xác ựịnh các cấp ựộ cần có

- Bước 3: Xác ựịnh tiêu chuẩn năng lực tối thiểu với mỗi nhóm vị trắ công việc

- Bước 4: đánh giá năng lực tổng hợp của mỗi nhân viên và so sánh với tiêu chuẩn năng lực tối thiểu

2.2.5 Nâng cao hiệu quả ựánh giá nhân viên

2.2.5.1 Các nguyên tắc cơ bản khi ựánh giá nhân viên

Tiêu chuẩn ựánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể ựo lường ựược

Phương thức, quy trình ựánh giá phải ựơn giản, ựược phổ biến công khai, cụ thể

Người thực hiện ựánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực (T.K Dung, 2006)

2.2.5.2 Các lỗi thường mắc trong ựánh giá nhân viên

Tiêu chuẩn không rõ ràng Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có

những kỹ năng nào và làm ựược những gì ựể ựược xếp vào loại xuất sắc hoặc khá, Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn ựến tình trạng cùng mức ựộ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này ựược ựánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội ựồng ựánh giá có ựánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên Vì vậy, hội ựồng cần phân ựịnh rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức ựộ xuất sắc, khá, trung

bình, yếu và kém

Lỗi thiên kiến Nhiều lãnh ựạo có xu hướng ựánh giá nhân viên chỉ dựa vào một

yếu tố, một ựặc ựiểm nào ựó nổi trội của nhân viên Vắ dụ, lãnh ựạo có thể ựánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ, của

nhân viên

Xu hướng thái quá Một số lãnh ựạo có xu hướng ựánh giá tất cả nhân viên ựều

theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp Tất cả ựều không ựạt yêu cầu hoặc tất cả ựều rất tốt Các ựánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình

và không muốn cố gắng phấn ựấu ựể thực hiện công việc tốt hơn

Xu hướng trung bình chủ nghĩa đây là cách ựánh giá tất cả nhân viên ựều trung

bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người ựều như nhau điều này ựã gây trở ngại cho việc ựánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân

viên, không ựộng viên ựược những cá nhân thực sự có năng lực giỏi

Lỗi ựịnh kiến Lỗi này thường xảy ra khi lãnh ựạo có ựịnh kiến về những sự khác

biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tắnh, (Dessler, G., 1997)

2.2.5.3 Một số biện pháp nâng cao hiệu quả ựánh giá

Làm cho nhân viên tin rằng việc ựánh giá là công bằng và khuyến khắch họ chủ ựộng, tắch cực tham gia vào trong quá trình ựánh giá

Trang 19

17

định kỳ thực hiện công tác ựánh giá Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, ựánh giá

sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ chưa làm tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện

Quan tâm ựối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên Giữa lãnh ựạo và nhân viên cần có sự nhất trắ về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên (T.K Dung, 2006)

Luận văn của sinh viên đinh Thị Thy Thy, khóa 1998 khoa QLCN

đề tài ỘThiết lập quy trình và tiêu chuẩn ựánh giá năng lực nhân viên phòng bán hàng tại DNTN TM Vĩnh TườngỢ ựược thực hiện trên cơ sở những yêu cầu thực tế của doanh nghiệp Với mục tiêu là xác ựịnh các tiêu chuẩn năng lực cần thiết ựối với các chức vụ thuộc Phòng Bán Hàng tại DNTN TM Vĩnh Tường, từ ựó xây dựng thang ựo tiêu chuẩn năng lực và tiến hành ựánh giá năng lực nhân viên Phòng Bán Hàng

Luận văn ựã bám sát mục tiêu của ựề tài, ựã nhận dạng ựược các nhóm năng lực và yêu cầu mức ựộ cần thiết về mỗi yếu tố năng lực ựối với các chức vụ thuộc Phòng Bán Hàng đồng thời, luận văn cũng xây dựng ựược thang ựo làm tiêu chắ ựo lường năng lực và dùng thang ựo này ựể thực hiện ựánh giá năng lực 15 nhân viên Phòng Bán Hàng Từ kết quả ựó, luận văn ựã giúp doanh nghiệp có thể nhìn nhận ựược năng lực thực sự của nhân viên Phòng Bán Hàng ựang ở mức ựộ nào, từ ựó triển khai các hoạt ựộng ựào tạo cần thiết ựể mở rộng phát triển doanh nghiệp

Từ ựề tài này, tác giả ựã rút ra ựược phương pháp và quy trình xây dựng các tiêu chuẩn năng lực cần thiết ựối với công ty đó là xây dựng Từ ựiển năng lực cho công ty dựa trên bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn công việc Mỗi công ty sẽ có một quyển

Từ ựiển năng lực ựặc trưng cho công ty mình

Luận văn của sinh viên Bùi Thị Bắch Hạnh, khóa 2000 khoa QLCN

đề tài ỘThiết kế quy trình và tiêu chuẩn ựánh giá năng lực công nhân viên xưởng sản xuất phuy và thùng tại Công ty Cổ phần Cơ khắ Xăng dầuỢ Với mục tiêu là xây dựng

hệ thống ựánh giá năng lực công nhân viên tại xưởng sản xuất phuy và thùng, tác giả

ựã thực hiện phân tắch ựánh giá và xác ựịnh ựược ba nhóm năng lực chắnh cần thiết cho các chức vụ tại phân xưởng, từ ựó xây dựng ựược thang ựo mức ựộ năng lực làm

cơ sở ựể ựo lường năng lực thông qua Từ ựiển năng lực Tiến hành thực hiện ựánh giá năng lực của 32 công nhân viên, kết quả ựã cho công ty có cái nhìn khách quan về năng lực của nhân viên, từ ựó có thể ựề ra các kế hoạch nhằm phát triển năng lực nhân viên sau này

Tác giả ựã tham khảo ựề tài trên phần Cơ sở lý thuyết ỘCác phương pháp ựánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viênỢ Bảng hướng dẫn tham khảo ựể ựánh giá, kiểm tra năng lực thực tế và một số bài kiểm tra mẫu nhằm ựề xuất các bài test kiểm tra năng lực cho công ty OPC

Quy trình xây dựng tiêu chuẩn ựánh giá năng lực nhân viên của ựề tài:

Trang 20

Ch ương 2: Cơ sở lý thuyết

Tìm hiểu tiêu

chuẩn công việc

Nghiên cứu, tham

khảo các tài liệu liên

về năng lực

Tiêu chuẩn ñánh giá năng lực

Thiết kế, phát và thu hồi Phiếu thăm dò

Kết quả tổng hợp về ñộ ưu tiên của các yếu

tố năng lực

Xây dựng thang ño năng lực

Kết quả

Từ ñiển năng lực

Kiểm tra tính phù hợp

Hình thành Phiếu ñánh giá năng lực

Phân phối, thu hồi Phiếu ñánh giá năng lực tổng hợp

Kiểm tra, xử lý

Chưa ñạt

Hình 2.5 Quy trình ñánh giá năng lực công nhân viên

Ngu ồn: Bùi Thị Bích Hạnh (2004), Luận văn ñại học

Trang 21

19

Nhận xét chung cho cả hai ñề tài

ðề tài “Xây dựng hệ thống ñánh giá năng lực nhân viên cho Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC” kế thừa hai ñề tài trên về phương pháp và quy trình thực hiện Tuy nhiên,

ñề tài sẽ có một số khác biệt như sau:

- Thứ nhất, phạm vi của ñề tài không nằm gói gọn trong một phòng ban hay một phân xưởng mà sẽ xây dựng cho cả công ty Do ñó, trước khi xây dựng Từ ñiển năng lực, tác giả sẽ tiến hành hệ thống hóa toàn bộ các chức danh vào các nhóm

vị trí công việc dựa trên ñặc thù, tính chất công việc và mức ñộ năng lực mà mỗi

vị trí cần phải có

- Thứ hai, các tác giả của hai ñề tài trên ñã khảo sát xác ñịnh ñộ ưu tiên của các yếu tố năng lực của từng chức vụ Tác giả sẽ không làm theo hướng này vì theo nhận ñịnh cá nhân, trong giới hạn nguồn lực cho phép, xây dựng chuẩn năng lực tối thiểu sẽ không khách quan Vì nếu tiến hành khảo sát ñộ ưu tiên và chuẩn năng lực tối thiểu cùng một lúc (hoặc khác biệt thời gian giữa hai lần khảo sát không lớn) thì nhân viên có thể nhầm lẫn giữa ñộ ưu tiên và chuẩn năng lực tối thiểu Ví dụ, họ cho ñộ ưu tiên của yếu tố năng lực A là rất cao thì họ dễ nhầm lẫn là chuẩn năng lực tối thiểu của A cũng phải cao, mặc dù yêu cầu năng lực A tối thiểu ở vị trí ñó chỉ cần ñến mức trung bình

- Thứ ba, việc xác ñịnh chuẩn năng lực tối thiểu nếu dựa hoàn toàn vào quyết ñịnh của giám ñốc như hai ñề tài trên ñã làm có thể dẫn ñến sự chủ quan trong ñánh giá Vì người quản lý luôn có xu hướng muốn năng lực của nhân viên mình phải cao và có thể người quản lý không phải là người ñã từng làm việc ở vị trí này nên chưa hiểu rõ ñặc ñiểm, tính chất công việc này Hướng giải quyết của tác giả về

vấn ñề này sẽ ñược trình bày trong chương 4

- Cuối cùng, ñiểm mới của ñề tài này là tác giả sẽ thiết kế chi tiết một số bài test mẫu ñể kiểm tra các kiến thức, kỹ năng và thái ñộ cần thiết cho nhân viên OPC

Trang 22

Chương 3: Tổng quan về Công ty Cổ phần dược phẩm OPC

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY OPC

Chương 3 sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về ngành Dược Việt Nam nói chung và công

ty cổ phần dược phẩm OPC nói riêng; cùng với những nhận xét về tiềm năng phát triển của công ty Tác giả cũng ñi sâu vào ñặc ñiểm cơ cấu lao ñộng trong công ty và tình hình quản trị nhân sự ñể phục vụ cho việc phân tích ở chương 4 Một vài nhận ñịnh chung ñược ñúc kết sẽ ñược trình bày ở cuối chương

3.1.1 Giới thiệu tổng quan

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC (Oriental Pharmaceutical Company)

Tên giao dịch quốc tế: OPC Pharmaceutical Joint Stock Company

Logo của Công ty:

Trụ sở chính: 1017 Hồng Bàng, Phường 12, Quận 6, TP.HCM Với diện tích khuôn viên 12.000 m2, trụ sở chính của Công ty là nơi ñặt văn phòng làm việc và giao dịch chính của Ban Tổng Giám ðốc, các phòng nghiệp vụ, hiệu thuốc trung tâm giới thiệu sản phẩm OPC và nhà máy sản xuất GMP-GLP-GSP

Lĩnh vực hoạt ñộng:

- Trồng và chế biến dược liệu

- Sản xuất, kinh doanh dược phẩm, vật tư, máy móc, trang thiết bị y tế, hóa chất,

mỹ phẩm, thực phẩm

- Sản xuất mua bán rượu, nước uống có cồn, nước uống có gas

- Kinh doanh cơ sở lưu trú du lịch

- Bán buôn cao su

- Kinh doanh bất ñộng sản

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần dược phẩm OPC, tiền thân là Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương

26 – OPC, ñược thành lập ngày 24/10/1977 theo quyết ñịnh số 1176/ BYT – Qð

của Bộ Y Tế từ sự hợp nhất 8 viện bào chế tư nhân ở Sài Gòn trước ñây

Năm 1994, Xí nghiệp ñã trở thành một ñơn vị xuất khẩu mạnh trong ngành dược với kim ngạch ñạt khoảng 1,4 triệu USD Sản phẩm của OPC ñã có mặt tại 15 nước

Trang 23

ựã nâng lên 81,9 tỷ ựồng và chắnh thức giao dịch cổ phiếu với mã chứng khoán OPC tại sàn giao dịch chứng khoán Tp Hồ Chắ Minh

OPC chuyên sản xuất thuốc từ dược liệu, kết hợp y học cổ truyền với công nghệ hiện ựại, một trong những ựơn vị sản xuất ựông dược ựầu tiên tại Việt Nam ựạt chứng chỉ GMP - WHO, GLP, GSP, ISO 9001: 2000 Thương hiệu OPC ựược khẳng ựịnh từ những sản phẩm uy tắn như Viên trị sỏi thận Kim Tiền Thảo, Dầu Khuynh Diệp OPC nhãn hiệu ỘMẹ bồng conỢ, thuốc giọt trợ tim Cortonyl, thuốc ựau răng Dentanalgi, Dầu Nóng Mặt Trời, Cao Ích Mẫu, Viên sủi bọt Vitamin các loại, cồn nguyên liệu dược dụng, các chế phẩm từ cồn

Thực hiện chiến lược phát triển kết hợp ựộc ựáo giữa nền Y dược học cổ truyền và nền Y dược học hiện ựại mang ựậm ựà bản sắc dân tộc, qua 30 năm hoạt ựộng, Công ty ựã ựược nhận nhiều danh hiệu, huân chương cho sự ựóng góp của công ty trong hoạt ựộng chăm sóc sức khỏe OPC là doanh nghiệp duy nhất trong ngành dược Việt Nam ựạt danh hiệu ỘThương hiệu quốc giaỢ

Nhận xét: để ngày càng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, trở thành một trong

những doanh nghiệp dược lớn nhất Việt Nam và khu vực, công ty OPC cần phát huy thế mạnh từ nguồn nhân lực và tài lực dồi dào của mình

3.1.3 Nhiệm vụ và ựịnh hướng phát triển

đảm bảo cung cấp sản phẩm ựạt chất lượng, hiệu quả, an toàn với giá cả và dịch vụ khách hàng tốt nhất

đáp ứng yêu cầu hợp lý của khách hàng

Quan tâm ựến quyền lợi của nhân viên Gắn kết lợi ắch của nhân viên với sự phát triển của công ty

Phát triển ựồng bộ các giải pháp về sản phẩm và thị trường, cơ cấu sản phẩm, nguồn nguyên vật liệu, công nghệ sản xuất, mạng lưới phân phối, chắnh sách phân phối

Duy trì và phát triển liên tục hệ thống chất lượng theo các yêu cầu hiện hành của GPs và ISO 9001

Nhận xét: để ựảm bảo nhiệm vụ và ựịnh hướng phát triển, theo tác giả, công ty cần

lưu ý một số ựiểm sau

Duy trì lòng trung thành của khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới, công ty cần xây dựng văn hóa luôn hướng tới khách hàng và tăng cường ựào tạo thêm cho nhân viên các kỹ năng cần thiết như giao tiếp, bán hàng (ựối với trình dược viên),

xử lý vấn ựề nhanh nhạyẦ

Trang 24

Mỗi nhân viên công ty ñều là yếu tố quyết ñịnh sự tồn tại bền vững của công ty Vì vậy, nhân viên công ty phải có ý thức nghề nghiệp cao, tôn trọng công việc của bản thân và phải có trách nhiệm hỗ trợ tích cực cho ñồng nghiệp

Các thay ñổi của môi trường nên ñược công ty quan tâm và cập nhật thường xuyên các kiến thức mới cho nhân viên ñể cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất cho khách hàng

Chất lượng là một trong những mối quan tâm hàng ñầu của công ty Vì thế cả cấp quản lý lẫn nhân viên ñều phải nắm rõ các yêu cầu về tiêu chuẩn GPs và ISO 9001

sẽ làm ảnh hưởng ñến doanh thu và lợi nhuận

Vài năm gần ñây các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước ñã có nhiều nỗ lực

ñể giành thị phần với các ñối thủ ñến từ nước ngoài, vốn lâu nay tung hoành tại Việt Nam nhờ những ưu thế vượt trội Tuy nhiên, sản xuất thuốc trong nước hiện tại chỉ ñáp ứng ñược gần 49% nhu cầu tính theo giá trị, còn lại nhập khẩu vẫn là trên 50%

Hiện nay, ngành dược trong nước ñang ñối diện với những thách thức khó khăn do Việt Nam ñã gia nhập WTO Các doanh nghiệp nước ngoài sẽ chủ yếu tập trung vào phát triển hệ thống phân phối dược phẩm ở Việt Nam Chính vì vậy, hệ thống phân phối sẽ là yếu tố quyết ñịnh ñến sự phát triển của các doanh nghiệp trong nước

3.2.2 Về luật pháp

Các công ty dược chịu sự ñiều chỉnh bởi luật Doanh nghiệp, Luật Dược, các văn bản pháp luật về chứng khoán và thị trường chứng khoán Luật và các văn bản dưới luật trong lĩnh vực này ñang trong quá trình hoàn thiện, sự thay ñổi về mặt chính sách sẽ ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của công ty Các sản phẩm của công ty chịu sự quản lý chặt chẽ về chất lượng sản phẩm từ Cục Quản lý Dược – Bộ Y tế

Hoạt ñộng kinh doanh của các công ty dược còn chịu sự ñiều chỉnh của các chính sách thuế xuất nhập khẩu, chính sách ưu ñãi ñầu tư Bất kỳ sự thay ñổi nào trong các quy ñịnh này cũng sẽ ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của các công ty và do ñó sẽ ảnh hưởng ñến giá cổ phiếu của công ty trên thị trường Ngoài ra, chính sách thuế và các quy ñịnh về hàng hóa nhập khẩu của các nước là thị trường của công ty cũng sẽ ảnh hưởng tới khả năng tiêu thụ và doanh thu của công ty

Trang 25

23

3.2.3 Về nhân lực

Một trong những khó khăn nổi bật hiện nay là tình trạng thiếu nhân lực trầm trọng của ngành dược Theo TS Cao Minh Quang, Thứ trưởng Bộ Y tế, hiện tại tổng số dược sĩ ñại học ñang làm việc trong cả nước là 13.928 người, dược sĩ trung học gần 30.000 người và dược tá là 32.699 người Mặc dù vậy, khoảng trống thiếu nhân lực dược nhiều năm nay vẫn chưa ñược cải thiện, thêm vào ñó lại xuất hiện tình trạng phân bố không ñồng ñều nguồn nhân lực dược Hiện tại chỉ riêng hai thành phố Hà Nội và Hồ Chí Minh ñã chiếm 52% tổng số dược sĩ ðH của cả nước, trong khi ñó tổng số dược sĩ

ðH của một số tỉnh như Lai Châu, ðiện Biên, Kon Tum, Gia Lai, Bình Thuận, Bắc Kạn, Bình Phước chỉ chiếm 2,2%

3.2.4 Những bất cập trong ngành Dược

Trong những năm qua, ngành Dược ñã có nhiều chuyển biến tích cực ñáng ghi nhận trong công tác quản lý nhà thuốc, bình ổn thị trường thuốc, sản xuất và kinh doanh dược phẩm Tuy nhiên, thực trạng sản xuất, cung ứng và sử dụng thuốc trên toàn quốc còn nhiều bất cập

Công tác quản lý vẫn còn nhiều lỗ hổng nên xảy ra nhiều tiêu cực, hậu quả là người dân lãnh ñủ Ngoài tình trạng mua bán thuốc ñi lòng vòng, bác sĩ vừa kê toa vừa bán thuốc, giá thuốc bệnh viện cao hơn ngoài thị trường, không kiểm tra chất lượng thuốc, còn xuất hiện “cò” giấy chứng nhận sức khỏe Vì thuốc là thứ ảnh hưởng trực tiếp ñến sức khỏe của người dân nên ñắt rẻ như thế nào người dân cũng phải mua

Bên cạnh ñó, còn có một thực tế là sự cạnh tranh thiếu lành mạnh không dựa trên chất lượng thuốc mà chủ yếu dựa vào các “thủ thuật kinh doanh” ñã làm cho các doanh nghiệp dược hướng vào chất lượng cảm thấy hụt hơi và nản lòng trong cuộc ñua tranh hỗn ñộn này Vì hiệu quả kinh doanh không tương xứng với số vốn ñầu tư cho khoa học - công nghệ và chất lượng

Tình hình này làm cho thuốc nội có khuynh hướng “giảm giá tương ñối” nhưng kèm theo là mối lo về chất lượng Từ ñó, lòng tin của người tiêu dùng ñối với thuốc nội cũng giảm sút Số liệu của cơ quan quản lý nhà nước về chất lượng cho thấy trong thời gian qua, tỷ lệ thuốc kém chất lượng và thuốc giả ñang có xu hướng tăng trên thị trường Việt Nam

Trang 26

Bên cạnh ựó, việc nắm bắt và hiểu rõ luật pháp, thường xuyên cập nhật các quy ựịnh, quy chế về ngành Dược là một ựiều rất quan trọng và không thể thiếu khi hoạt ựộng trong ngành Dược Vì chỉ cần vi phạm, hậu quả mà doanh nghiệp phải gánh chịu rất nặng nề

Nguồn nhân lực ngành Dược chất lượng cao tập trung khá ựông tại Tp.HCM Vì vậy, công ty cần có những chắnh sách hợp lý, hấp dẫn và xây dựng môi trường làm việc năng ựộng, cạnh tranh nhưng lành mạnh ựể có thể thu hút ựược nguồn lao ựộng dồi dào này

Những bất cập trong ngành Dược hiện nay càng làm cho các giá trị về ựạo ựức ựược trân trọng và tôn vinh Nếu một doanh nghiệp xây dựng thương hiệu gắn liền với ựạo ựức và chất lượng chắc chắn sẽ ựược người tiêu dùng tắn nhiệm tin dùng

đó là một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho doanh nghiệp

3.3.1 Hoạt ựộng sản xuất

3.3.1.1 Các chủng loại sản phẩm chắnh

Công ty ựược cấp phép sản xuất trên 150 sản phẩm các loại, trong ựó nhiều sản phẩm nhận ựược sự tin tưởng sử dụng của khách hàng trong nhiều năm qua như: thuốc trị sỏi thận Kim Tiền Thảo OPC nhãn hiệu ỘÔng GiàỢ, dầu khuynh diệp nhãn hiệu ỘMẹ bồng

conỢ, thuốc trợ tim Cortonyl, cồn nguyên liệu dược dụng và các chế phẩm từ cồn,Ầ

Các sản phẩm ựược chia thành các nhóm: Dược phẩm, Thực phẩm chức năng và Nguyên liệu

Nhóm dược phẩm, bao gồm: Nhóm tiêu hóa - gan mật; nhóm tim mạch - huyết áp;

nhóm hô hấp; nhóm Vitamin - khoáng chất; nhóm bổ dưỡng; nhóm dùng ngoài

Nhóm thực phẩm chức năng, bao gồm: đường ăn kiêng; kẹo; Trà các loại;Ầ

Nhóm nguyên liệu: OPC là ựơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất Cồn ựạt tiêu

chuẩn Dược ựiển Việt Nam III, cung cấp cho các ựơn vị sản xuất thực phẩm, hóa

mỹ phẩm như Kinh đô, Công ty Nestlé Việt Nam, Công ty TNHH Daso,Ầ

Ngoài ra, các sản phẩm của công ty còn ựược chia theo dạng bào chế như: thuốc viên, thuốc nước, Hoàn trà, dầu và cao xoa,Ầ

3.3.1.2 Nguyên vật liệu

Nguồn nguyên vật liệu ựầu vào của quá trình sản xuất các sản phẩm OPC ựều tuân theo các yêu cầu của GMP, GLP, GSP và ISO 9001:2008 Công ty ựã xây dựng hoàn chỉnh và ban hành áp dụng các SOP ựối với nhà cung cấp, các tiêu chuẩn kỹ thuật ựối với bao bì và nguyên liệu

Nguyên liệu chắnh chiếm khoảng 50-55% chi phắ giá thành sản phẩm, bao gồm nguồn dược liệu và nguyên liệu hóa dược ựược mua từ các ựịa phương trong nước và nhập khẩu từ các nhà cung ứng có uy tắn trên thế giới

Trang 27

Chương 3: Tổng quan về Cơng ty Cổ phần dược phẩm OPC

25

Vật liệu bao bì chiếm khoảng 18-20% trong chi phí giá thành sản phẩm, bao gồm: chai thủy tinh, chai nhựa, giấy nhơm, màng PVC, hộp giấy, thùng carton,… Bao bì sản phẩm được thiết kế theo tiêu chuẩn của Bộ Y Tế, do bộ phận R&D và Marketing đảm nhiệm Vật liệu bao bì chủ yếu được mua từ các nhà sản xuất trong nước Dự kiến, bên cạnh việc phát triển sản phẩm mới, cơng ty sẽ nghiên cứu đầu tư vào bao bì sản phẩm nhằm tăng yếu tố chất lượng và tăng doanh số bán hàng tuy nhiên vẫn đảm bảo phù hợp với thu nhập của người bệnh

3.3.1.3 Quy trình sản xuất

Quy trình sản xuất các sản phẩm của cơng ty OPC được trình bày trong hình dưới đây

Dược liệu Dược liệu Tá dược Nguyên liệu hóa

dược Tá dược

Sơ chế, rửa,

Dịch cồn

Thu hồi cồn

Cô dịch

Cao Bột mịn

Cốm Dịch đóng

nang

Viên nang mềm

- Viên nén (trần bao đường, bao phim)

- Viên nang cứng

- Viên sủi

- Thuốc nước

- Rượu thuốc

- Cồn thuốc -Siro

- Trà thuốc

- Thuốc hoàn (cứng hoặc mềm)

- Thuốc bột, cốm

Hình 3.1 Quy trình sản xuất của cơng ty OPC

Ngu ồn: Bản cáo bạch cơng ty OPC

Trang 28

3.3.1.4 Trình ựộ công nghệ

OPC là một trong những ựơn vị sản xuất thuốc ựông dược ựạt các chứng chỉ về GMP Ờ WHO (nhà máy), GLP (phòng kiểm nghiệm), GSP (kho), ISO 9001:2008 ở Việt Nam Công ty cũng là doanh nghiệp sản xuất dược trong nước ựầu tiên có công nghệ chiết xuất dược liệu hiện ựại Từ chỗ chỉ có hai hệ thống chiết xuất ựa năng và một hệ thống

cô màng mỏng ban ựầu, ựến nay, Công ty ựã có sáu hệ thống chiết xuất ựa năng và hai

hệ thống cô màng mỏng ựáp ứng yêu cầu sản xuất

Ngoài ra, công ty ựã ứng dụng chuyên nghiệp các máy móc thiết bị tiên tiến ở các dây chuyền sản xuất và trong phòng kiểm nghiệm như: máy trộn cao tốc, máy sấy tầng sôi, máy dập viên, máy ựóng nang tự ựộng, hệ thống sắc ký lỏng cao áp, máy sắc ký khắ, máy quang phổ hấp thu, máy chuẩn ựộ ựiện thếẦ

Bên cạnh ựó, hệ thống tháp sản xuất cồn cũng là những thế mạnh mà OPC ựã và ựang

là doanh nghiệp ựi ựầu trong việc áp dụng trình ựộ công nghệ tiên tiến hiện ựại của ngành dược Dự án Nhà máy OPC Bình Dương ựã chắnh thức ựi vào hoạt ựộng từ tháng 8 năm 2007, trực thuộc Công ty TNHH MTV Dược phẩm OPC Bình Dương do OPC ựầu tư 100% vốn đây là nhà máy có công nghệ chiết và tinh luyện cồn hiện ựại công suất 4.000.000 Ờ 5.000.000 lắt/năm, cung cấp cồn nguyên liệu ựạt tiêu chuẩn dược ựiển Việt Nam, ựược dùng trong nước và xuất khẩu

Tốc ựộ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật cũng tạo ra sức ép ựối với

th ức lớn ựối với Công ty, ựòi hỏi công ty phải liên tục ựầu tư ựổi mới trang thiết bị sản

xu ất, cải tiến kỹ thuật và nâng cao tay nghề lao ựộng ựể ựảm bảo khả năng cạnh tranh

c ủa công ty

3.3.2 Hoạt ựộng kinh doanh

3.3.2.1 Hệ thống phân phối

Sản phẩm ựược phân phối trực tiếp từ hệ thống phân phối và các chi nhánh của OPC hoặc thông qua hệ thống ựại lý; Công ty dược phẩm trung ương, ựịa phương; Bệnh viện (ựa khoa, chuyên khoa, y học cổ truyền); Viện y dược học dân tộc; Trung tâm y tế; Trạm y tế,Ầ

Công ty có một ựội ngũ trình dược viên chuyên nghiệp trên khắp các tỉnh thành toàn quốc thông qua các chi nhánh ựể giới thiệu sản phẩm và chăm sóc khách hàng

Hiện tại, OPC có sáu chi nhánh trên cả nước: Hà Nội, Nha Trang, đà Nẵng, Vũng Tàu, Cần Thơ, Nghệ An Ngoài ra, Công ty ựã có văn phòng ựại diện tại Nga và hệ thống phân phối sản phẩm tại một số quốc gia như: Nga, Ucraina, Czech, Slovakia, Latvia, Litva, Moldova, Pháp, Singapore,Ầ

Trang 29

27

Các mặt hàng dược phẩm tiếp tục ựược xuất sang thị trường truyền thống và tiềm năng: Estonia, Moldova, Ucraina, Pháp, Lào, Campuchia Ngoài ra, công ty cũng ựã nhận ựược những ựơn hàng xuất khẩu, ựặc biệt là CV-Artecan sang Nigeria, làm nền tảng cho việc mở rộng thị trường sang Châu Phi

Tỷ trọng doanh thu của Công ty tại các phân khúc thị trường như sau

Tp Hồ Chắ Minh, miền đông 68%

Miền Trung

4%

Miền Bắc 8%

Xuất Khẩu 4% Miền Tây

16%

Hình 3.2 Cơ cấu doanh thu theo thị trường

Ngu ồn: Bản cáo bạch công ty OPC

3.3.2.3 đối thủ cạnh tranh

Ngành dược là một trong những ngành có môi trường cạnh tranh cao Các mặt hàng dược phẩm trong nước hiện nay có sự cạnh tranh về mặt bằng giá một cách gay gắt Công ty chịu sự cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất dược nước ngoài và trong nước, bao gồm cả ựông dược và tân dược Không những thế, Công ty phải cạnh tranh với các cơ sở sản xuất ựông dược, thô sơ, nhỏ lẻ có giá thành sản phẩm thấp hơn Sự cạnh tranh tác ựộng rất lớn ựến doanh thu và lợi nhuận của Công ty

Ngoài ra, tình trạng hàng nhái, hàng kém phẩm chất ựang có xu hướng gia tăng Mặt hàng tiêu biểu của Công ty là Kim Tiền Thảo cũng bị làm giả, làm nhái gây nhầm lẫn cho người tiêu dùng

OPC xếp hạng 4 trong top 10 ựơn vị về doanh thu sản xuất của Tổng Công ty dược Việt Nam

Bảng 3.1 Top 10 ựơn vị về doanh thu sản xuất của Tổng Công ty dược Việt Nam

Trang 30

Medipharco - Tenamyd 10

(Ngu ồn: Báo cáo Tổng Công Ty Dược Việt Nam năm 2009)

3.4.1 Cơ cấu tổ chức công ty

Hình 3.3 Cơ cấu tổ chức công ty OPC

Ngu ồn: Báo cáo thường niên OPC năm 2009

Hội ðồng Quản Trị OPC

Hội ðồng Thành Viên

OPC – Bình Dương

Ban Kiểm Soát

Tổng Giám ðốc Kiểm Soát Viên

Trang 31

29

3.4.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

3.4.2.1 Phòng Nghiên cứu & Phát triển

Tổ chức nghiên cứu mặt hàng mới, cải tiến các quy trình công nghệ, xây dựng các quy trình sản xuất theo yêu cầu của công ty

Nghiên cứu áp dụng tiêu chuẩn dược ñiển Xây dựng mới hoặc bổ sung soát xét tiêu chuẩn cho các loại nguyện phụ liệu, bán thành phẩm và thành phẩm ñã, ñang

và sắp sản xuất trong các quy trình công nghệ thuộc công ty

Tổ chức nghiên cứu ñể tham mưu cho công ty các ñịnh hướng sau: Chiến lược về phát triển công nghệ sản xuất, chiến lược về sản phẩm; quy hoạch và ñầu tư phát triển; bố trí, sắp xếp các dây chuyền sản xuất

Thực hiện ñăng ký các thủ tục pháp lý về sản xuất và quyền sở hữu công nghiệp

Quản lý các lĩnh vực về công nghệ thông tin, bao gồm: phần cứng máy tính, mạng máy tính, phần mềm máy tính

Tính chất công việc của nhân viên phòng R&D chú trọng các yêu cầu sau:

Nắm bắt và cập nhật các văn bản pháp lý, các quy chế quy ñịnh…

Biết ngoại ngữ phục vụ cho việc nghiên cứu; có khả năng tổ chức và triển khai các

ñề tài nghiên cứu; có khả năng truyền ñạt ý tưởng; có khả năng phân tích và tổng hợp thông tin

Có tính trung thực, kiên trì, cẩn thận và chính xác cao; làm việc ñộc lập, sáng tạo;

có tinh thần hợp tác ñể làm việc theo nhóm; tích cực trau dồi học hỏi kiến thức và kinh nghiệm

3.4.2.2 Phòng ðảm bảo chất lượng

Quản lý toàn bộ chất lượng ñầu vào và ñầu ra của sản phẩm

Thông tin cho Xưởng sản xuất và Phòng Kinh doanh – Tiếp thị về tình hình chất lượng của từng ñơn hàng phục vụ cho việc tính toán kế hoạch sản xuất, bổ sung nguyên phụ liệu…

Triển khai, vận hành hệ thống ISO 9001:2008, GPs cho toàn công ty

Tính chất công việc của nhân viên phòng ðảm bảo chất lượng chú trọng các

yêu cầu sau: Có hiểu biết về Dược và sản xuất Dược; tinh thần cầu tiến và sẵn sàng

học hỏi; năng ñộng, nhiệt tình, ham mê và sáng tạo trong công việc; có khả năng làm việc ñộc lập và làm việc theo nhóm; sử dụng thành thạo tin học văn phòng; cẩn thận, trung thực, có trách nhiệm trong công việc

3.4.2.3 Phòng Kiểm nghiệm

Kiểm nghiệm toàn bộ từ nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm ở các Phân xưởng sản xuất và kho dựa trên hệ thống tiêu chuẩn ñã ban hành

Trang 32

Quản lý các hoạt ñộng có liên quan ñến công tác kiểm nghiệm: dụng cụ - thiết bị, hóa chất - thuốc thử, môi trường nuôi cấy, thử nghiệm và ñánh giá kết quả, mẫu thử nghiệm…

Tính chất công việc của nhân viên phòng Kiểm nghiệm chú trọng các yêu cầu

sau: Trung thực, cẩn thận, chính xác; có kỹ năng phân tích và quản lý công việc; có

khả năng hướng dẫn và truyền ñạt; sử dụng thành thạo các thiết bị kiểm nghiệm

Tính chất công việc của nhân viên phòng Cơ ñiện chú trọng các yêu cầu sau:

Nhanh nhẹn, cẩn thận, có tinh thần trách nhiệm; khả năng làm việc ñộc lập dưới áp lực cao; tư duy sáng tạo, ham học hỏi và luôn cầu tiến; sử dụng thành thạo vi tinh văn phòng và các phần mềm thiết kế

3.4.2.5 Phòng Kế toán tài chính

Thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán theo ñúng quy ñịnh của Nhà nước về chuẩn mực kế toán, nguyên tắc kế toán…

Tham mưu cho Tổng Giám ñốc về công tác Tài chính Kế toán

Thu thập và xử lý thông tin có liên quan ñến nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh trong Công ty Phân tích, ñánh giá tài chính của các dự án trước khi trình lãnh ñạo Công ty quyết ñịnh

ðảm bảo nguồn vốn cho các mặt hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty

Tính chất công việc của nhân viên phòng Kế toán tài chính chú trọng các yêu

cầu sau: Am hiểu về hệ thống kế toán, thuế, ngân hàng của Việt Nam; vận dụng kiến

thức linh hoạt ñể xử lý công việc; kỹ năng giao tiếp, ñàm phán, thuyết phục tốt; nhanh nhẹn, năng ñộng, trách nhiệm và chịu ñược áp lực công việc cao; biết cách tổ chức, sắp xếp công việc; sử dụng tốt các phần mềm kế toán và phần mềm tin học văn phòng; chính trực, cẩn thận, nhiệt tình, tinh thần hợp tác; biết chủ ñộng trong công việc

3.4.2.6 Phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp

Nghiên cứu và tham mưu cho Tổng giám ñốc trong việc thiết lập mô hình, tổ chức

bộ máy và cơ chế hoạt ñộng của Công ty; các khả năng áp dụng hoặc vận dụng những chính sách, chế ñộ của Nhà nước có liên quan ñến ñối tượng và tổ chức lao ñộng trong Công ty

Xây dựng và ban hành các nội dung về ñịnh chế pháp lý hành chính, các vấn ñề liên quan ñến thu nhập của người lao ñộng; kế hoạch và nhân sự, quản trị nguồn nhân lực nhằm ñảm bảo sự vận hành có hiệu quả của bộ máy

Trang 33

31

Thay mặt Hội ñồng quản trị, Ban Tổng Giám ñốc công bố thông tin về tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và các lĩnh vực khác của công ty ñến cổ ñông, nhà ñầu tư, các cơ quan chức năng

Tính chất công việc của nhân viên phòng TCHCTH chú trọng các yêu cầu

sau: Am hiểu và vận dụng tốt pháp luật lao ñộng; có sự hiểu biết về cơ cấu bộ máy tổ

chức và con người trong công ty; biết sắp xếp và tổ chức công việc một cách khoa học;

sử dụng thành thạo vi tính văn phòng; thận trọng, chính xác và trung thực trong công việc; có mối quan hệ tốt với các phòng ban

3.4.2.7 Phòng Kinh doanh – Tiếp thị

Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch, chiến lược kinh doanh tiếp thị

Xúc tiến các hoạt ñộng nghiên cứu thị trường, thu thập và quản lý thông tin liên

quan ñến hoạt ñộng kinh doanh

Tổ chức theo dõi, kiểm tra, ñánh giá kết quả của các hoạt ñộng tiếp thị

Chăm sóc và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Tính chất công việc của nhân viên phòng Kinh doanh - Tiếp thị chú trọng các

yêu cầu sau: Sáng tạo trong công việc; có kỹ năng bán hàng và khả năng giao tiếp,

thuyết phục tốt; có khả năng tổ chức công việc; tự tin, năng ñộng, chấp nhận làm việc ñộc lập dưới áp lực cao và lâu dài; yêu thích công việc bán hàng; có phẩm chất trung thực và trách nhiệm với công việc

3.4.2.8 Xưởng sản xuất

Tổ chức hoạt ñộng sản xuất trực tiếp trên các dây chuyền công nghệ cùng với sự ñảm bảo ñúng các yêu cầu, các ñiều kiện về kỹ thuật, chất lượng; về hiệu quả, tiến ñộ; về an toàn trong sản xuất, theo tiêu chuẩn GMP

Quản lý và sử dụng trực tiếp công nghệ thiết bị, các phương tiện và dụng cụ một

cách có hiệu quả ñối với hoạt ñộng sản xuất

Quản lý và trực tiếp tổ chức phân công, ñiều phối các lực lượng lao ñộng ñang làm

việc tại xưởng

Tính chất công việc của công nhân viên xưởng sản xuất chú trọng các yêu cầu

sau: ðược ñào tạo kiến thức chuyên môn về dược; nắm vững và thực hiện thành thạo

các SOP tại dây chuyền; biết tổ chức và sắp xếp công việc hợp lý; cẩn thận, thành thạo, trung thực trong công việc

3.5.1 Bộ máy tổ chức quản trị nhân sự tại công ty

Tại công ty OPC, bộ phận quản lý nhân sự là trách nhiệm chính của phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp Sơ ñồ tổ chức của bộ phận này ñược minh họa như sau

Trang 34

Hình 3.4 Sơ ñồ tổ chức Phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp

Ngu ồn: Phòng TCHCTH Công ty OPC

3.5.2 Các công tác quản lý nhân sự

3.5.2.1 Tuyển dụng

Tại công ty OPC, hoạt ñộng tuyển dụng nói chung là trách nhiệm chính của Phó giám ñốc phụ trách tuyển dụng Cán bộ phụ trách tuyển dụng phải chịu mọi trách nhiệm về nhu cầu lao ñộng, sự công bằng trong tuyển dụng tại công ty và chất lượng tuyển dụng

Trang 35

33

Việc tuyển dụng nhân sự sẽ ựược triển khai thực hiện theo ựúng kế hoạch ựã ựược Tổng giám ựốc phê duyệt Hằng năm, trên cơ sở cân ựối lao ựộng và kế hoạch mục tiêu, các ựơn vị lên nhu cầu lao ựộng gởi về Phòng TCHCTH ựể lên kế hoạch tuyển dụng Nguồn tuyển dụng ựược công ty xác ựịnh theo thứ tự ưu tiên lần lượt là thuyên chuyển, nguồn nội bộ, nguồn từ bên ngoài và còn phụ thuộc vào vị trắ ựược tuyển dụng

3.5.2.2 đào tạo và phát triển

Công ty chú trọng việc ựẩy mạnh các hoạt ựộng ựào tạo, bồi dưỡng; ựặc biệt là những kiến thức và kỹ năng về GMP Ờ GLP Ờ GSP, kỹ năng về quản lý, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ nhằm:

Trang bị các kiến thức cần thiết ựể CBCNV trong công ty thực hiện tốt công việc ựược giao

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho CBCNV, giúp họ áp dụng thành công các thay ựổi mới trong công nghệ, kỹ thuật, quy ựịnh của pháp luật trong mọi lĩnh vực hoạt ựộng ựể tăng cường hiệu quả công việc

đáp ứng nhu cầu cung cấp và phát triển nguồn nhân lực ựủ về số lượng và chất lượng phù hợp với ựịnh hướng phát triển chung của Công ty

Việc ựào tạo tại Công ty ựược thực hiện như sau:

đào tạo mới: sau khi tuyển dụng, công nhân viên mới ựều phải qua ựào tạo ựể nắm ựược các yêu cầu, mục tiêu cũng như những quy ựịnh trong sản xuất và tác nghiệp Ngoài ra, Công ty ựã chú trọng ựào tạo sau ựại học, ựặc biệt cho chuyên ngành dược

đào tạo hàng năm: căn cứ vào nhu cầu hoạt ựộng của Công ty, năng lực, trình ựộ cán bộ, mức ựộ gắn bó với Công ty, hàng năm Công ty ựịnh ra kế hoạch ựào tạo dưới nhiều hình thức: cử ựi ựào tạo, ựào tạo tại chỗ bằng các khóa chuyên ựề, huấn luyện nội bộ hoặc kết hợp với các tổ chức chuyên nghiệp bên ngoài

3.5.2.3 Chế ựộ lương thưởng Ờ ựãi ngộ tại công ty

Công ty ựã xây dựng quy chế trả lương, thưởng ựược quy ựịnh theo từng cấp bậc công việc ựang ựảm nhận Tiền lương ựang áp dụng là tiền lương khoán cho toàn bộ ựơn vị,

bộ phận trong công ty

Khi có yêu cầu ựột xuất về tiến ựộ sản xuất Ờ kinh doanh, công nhân viên công ty có trách nhiệm làm thêm giờ và công ty có những quy ựịnh ựảm bảo quyền lợi cho người lao ựộng theo quy ựịnh của Luật lao ựộng, các chắnh sách ựãi ngộ của Công ty như tiền

ăn giữa ca, chế ựộ ựộc hại, chế ựộ nghỉ bù, nghỉ xuống caẦ

Nhằm khuyến khắch ựộng viên cán bộ công nhân viên, hàng năm, công ty ựều tổ chức tổng kết và khen thưởng những hoạt ựộng như: thưởng sáng kiến, mặt hàng mới, thưởng cho các ý tưởng xuất sắc và khả thi, thưởng các danh hiệu Lao ựộng tiên tiến, chiến sĩ thi ựua cấp cơ sở, cấp ngành, cấp bộẦ

Công ty thực hiện những chế ựộ bảo ựảm các chắnh sách xã hội cho người lao ựộng theo Luật lao ựộng, Nội qui lao ựộng và Thỏa ước lao ựộng tập thể Ngoài ra, Công ty

Trang 36

còn thực hiện chính sách trợ cấp lương cho cán bộ công nhân viên có trình ñộ nghiệp

vụ và tay nghề cao; các chế ñộ trợ cấp khó khăn, chế ñộ thăm hỏi khi người lao ñộng

ốm ñau, các chế ñộ khác như hiếu hỉ, cưới hỏi…

Bảng 3.2 Hệ thống Thang bảng lương theo vị trí công việc công ty OPC

2 Phó Tổng Giám ñốc, Giám ñốc Tài chính

kiêm Kế toán trưởng

9 Công nhân kỹ thuật;

Nhân viên nghiệp vụ 1.00 1.25 1.50 1.75 2.00 2.25 2.50

(Ngu ồn: Phòng TCHCTH Công ty OPC)

Thu nhập bình quân của người lao ñộng trong công ty OPC khá cao so với các công

ty cùng ngành, tạo nên môi trường làm việc hấp dẫn ñể thu hút nhiều lao ñộng có tiềm năng

Bảng 3.3 Thu nhập bình quân năm 2009 của một số công ty dược

Thu nhập bình quân năm 2009

(triệu ñồng/người/tháng)

(Ngu ồn: Báo cáo thường niên của OPC, Mekophar, Imexpharm và Vidipha năm 2009)

3.5.3 Tình hình nhân sự trong công ty hiện nay

Trang 37

35

Tính ñến thời ñiểm hiện tại tháng 10/2010, tổng số lao ñộng tại trụ sở chính trong công

ty OPC là 325 người Tình hình bố trí phân công lao ñộng và cơ cấu lao ñộng theo

trình ñộ ñược trình bày trong các bảng sau

Bảng 3.4 Tình hình bố trí và phân công lao ñộng tại trụ sở chính công ty OPC

(Ngu ồn: Phòng TCHCTH Công ty OPC)

Bảng 3.5 Cơ cấu lao ñộng tại trụ sở chính công ty OPC theo trình ñộ

Trang 38

chậm hơn, nguồn dược liệu thu hái theo mùa vụ, thể tích ñóng gói khá cồng kềnh… So với một số công ty sản xuất kinh doanh với tỉ trọng tân dược khá cao trong cơ cấu sản phẩm và ngay cả với những công ty sản xuất kinh doanh chủ yếu thuốc ñông dược thì doanh thu của Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC ñạt mức trên 150 tỷ ñồng/năm là một nỗ lực cao ñối với công ty và toàn thể cán bộ công nhân viên

Tuy nhiên, ñể có thể cạnh trạnh trong một môi trường ñầy khó khăn và thách thức như ngành Dược, công ty cần xây dựng cho mình một ñội ngũ nhân lực chuyên nghiệp: có năng lực, tin cậy, hợp tác, trách nhiệm, chấp nhận sự khác biệt giữa mọi người nhưng nhất quán trong tôn chỉ hành ñộng ðể làm ñược ñiều ñó, công ty cần xây dựng các tiêu chuẩn ñánh giá năng lực rõ ràng và khách quan Vì thông qua việc ñánh giá mới

có thể phát triển ñược năng lực cá nhân, thúc ñẩy sự phát triển nguồn nhân lực và từ

ñó gia tăng những tài năng ñược nuôi dưỡng bên trong công ty ñể sẵn sàng tiếp nhận những nhiệm vụ ñầy thách thức trong tương lai

Định dạng
Số trang	77
Dung lượng	0,95 MB