Thiết kế hệ thống đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây - LV Đại học Bách Khoa

Đề tài được thực hiện bởi "Sinh viên Đại Học Bách Khoa" Đề tài “Thiết kế hệ thống đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng Công tyCổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây” nhằm xác định các tiêu chuẩn năng lực cần thiết đối với các chức vụ thuộc các phòng ban thuộc khối văn phòng của công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây (Phòng Hành Chính – Nhân sự – Tiền lương, Phòng Tài Chính – Kế toán, Phòng Kỹ thuật – Công nghệ) làm cơ sở cho việc đánh giá năng lực nhân viên, tạo cơ sở giúp nhà quản lý xây dựng chương trình đào tạo, quy hoạch, phát triển nhân viên, tuyển dụng, bố trí lao động, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức… cho Công ty.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

THIẾT KẾ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY

KHIẾU NGUYỄN TÂM HÒA

Tp HCM, 01/2011

Số TT: 044

CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

THIẾT KẾ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY

Sinh viên : Khiếu Nguyễn Tâm Hòa

Tháng 01/2011

- -

Số : _/BKĐT

1 Đầu đề luận văn:

THIẾT KẾ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY

2 Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):

Xây dựng Từ điển năng lực Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây

Xây dựng hồ sơ năng lực cho một số chức danh công việc của nhân viên khối văn phòng Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây

Xây dựng lộ trình đánh giá năng lực nhân viên

3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 16/09/2010

Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa

Ngày tháng năm 2010 CHỦ NHIỆM KHOA (Ký và ghi rõ họ tên)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH (Ký và ghi rõ họ tên)

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:

Người duyệt (chấm sơ bộ):

LỜI CÁM ƠN

*****

Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ

hỗ trợ của thầy cô, bạn bè và người thân trong gia đình

Trước tiên cho tôi được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến cô Ths Hàng Lê Cẩm Phương, người đã tận tình giúp đỡ trong suốt thời gian làm luận văn Cô đã luôn hướng dẫn và góp ý chân thành Cũng từ cô, tôi đã được truyền đạt được những kiến thức mới, rất quý báu và kịp thời, giúp tôi có hướng đi đúng và hoàn thành tốt luận văn này

Đồng thời, tôi cũng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô giảng dạy trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp đã trang bị cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian hơn bốn năm học qua

Chân thành cảm ơn Thầy Phan Tâm Tình – Giám đốc Trung tâm đào tạo Sabeco cùng các thầy cô tại trung tâm đào tạo, đã tận tình hướng dẫn và tạo điều kiện cho tôi thực hiện luận văn này

Xin gửi lời cảm ơn đến Thầy Chiến – trưởng phòng Hành Chính – Nhân sự Công ty cổ phần Bia Sài Gòn Miền Tây, thầy Khởi, chị Phương, chị Trang, anh Nhanh, anh Huấn – các thành viên trong phòng Hành Chính – Nhân sự Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian làm việc tại đây

Chân thành cám ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm, giúp đỡ và động viên khích lệ tôi về mọi mặt trong suốt thời gian học tập và nhất là thời gian làm luận văn

Tp.HCM, ngày 01 tháng 01 năm 2011

Sinh viên

Khiếu Nguyễn Tâm Hòa

Đề tài “Thiết kế hệ thống đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng Công ty

Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây” nhằm xác định các tiêu chuẩn năng lực cần thiết đối với các chức vụ thuộc các phòng ban thuộc khối văn phòng của công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây (Phòng Hành Chính – Nhân sự – Tiền lương, Phòng Tài Chính – Kế toán, Phòng Kỹ thuật – Công nghệ) làm cơ sở cho việc đánh giá năng lực nhân viên, tạo cơ sở giúp nhà quản lý xây dựng chương trình đào tạo, quy hoạch, phát triển nhân viên, tuyển dụng, bố trí lao động, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu

tổ chức… cho Công ty

Để hoàn thành đề tài, tác giả đã tiến hành thông qua các bước quan sát, phỏng vấn sâu, khảo sát các đối tượng liên quan qua các bảng câu hỏi

Sau quá trình nghiên cứu, tác giả đã:

• Xây dựng bộ “Từ điển năng lực” định nghĩa các loại năng lực, các cấp độ yêu cầu, làm cơ sở cho việc xây dựng hồ sơ năng lực cho từng chức danh, và là cơ

sở cho việc đánh giá năng lực nhân viên

• Xây dựng hồ sơ năng lực cho 5 chức danh công việc Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự – Tiền lương, Trưởng phòng Tài chính – Kế toán, Trưởng phòng đầu

tư kỹ thuật và QA, Nhân viên lao động – tiền lương (phòng Hành chính – Nhân

sự – Tiền lương), Nhân viên kiểm nghiệm (phòng đầu tư kỹ thuật và QA) Kết quả xây dựng hồ sơ năng lực cho thấy có sự khác biệt trong cách nhìn nhận của các đối tượng khác nhau về cũng một chức danh công việc Vì vậy, xây dựng

hồ sơ năng lực cho từng chức danh công việc – cơ sở để so sánh với năng lực hiện tại của nhân viên – là một bước quan trọng, cần phải thực hiện một cách nghiêm túc, cẩn thận, để tiến hành đánh giá năng lực một cách khách quan nhất

• Xây dựng một lộ trình đánh giá năng lực tham khảo

Đề tài sẽ là cơ sở cho Công ty tham khảo để xây dựng toàn bộ các hồ sơ năng lực cho từng chức danh công việc, mở rộng Từ điển năng lực cho toàn Công ty (bổ sung thêm các năng lực cần thiết cho nhân viên khối sản xuất)

LỜI CÁM ƠN i

TÓM TẮT ĐỀ TÀI ii

MỤC LỤC iii

DANH SÁCH HÌNH vii

DANH SÁCH BẢNG viii

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 2

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI 2

1.4 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI 2

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5.1 Quy trình nghiên cứu 3

1.5.1.1 Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp 4

1.5.1.2 Nghiên cứu dữ liệu sơ cấp 4

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 6

2.1.1 Đánh giá kết quả công việc 6

2.1.2 Đánh giá năng lực nhân viên 7

2.2 KHÁI NIỆM LÝ THUYẾT 8

2.2.1 Năng lực 8

2.2.1.1 Khái niệm 8

2.2.1.2 Các loại năng lực 8

2.2.1.3 Các mức độ năng lực 9

2.2.2 Phân tích công việc 10

2.2.3 Bản mô tả công việc 10

2.2.4 Bản tiêu chuẩn công việc 11

2.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN 11

2.3.2 Phương pháp đánh giá 360 độ [15] 12

2.3.3 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc [2] 13

2.3.4 Phương pháp phân tích định lượng [1] 13

2.3.5 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên 15

2.3.5.1 Các nguyên tắc cơ bản khi đánh giá nhân viên 15

2.3.5.2 Các lỗi thường mắc trong đánh giá nhân viên 15

2.3.5.3 Một số biện pháp nâng cao hiệu quả đánh giá 15

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN CÔNG TY 16

3.1 TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NGK SÀI GÒN (SABECO) 16

3.2 CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY (WSB) on page 17 3.2.1 Giới thiệu 17

3.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển 17

3.2.3 Ngành nghề kinh doanh 18

3.2.4 Cơ cấu tổ chức 18

3.2.5 Các đơn vị trực thuộc 21

3.2.6 Sản phẩm 21

3.2.7 Quy trình công nghệ 24

3.2.8 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây 25

3.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY 26

3.3.1 Về công tác hoạch định nguồn nhân lực 26

3.3.2 Về công tác Tuyển dụng 2617

3.3.3 Về công tác Đào tạo và phát triển 2618

3.3.4 Về công tác Duy trì nguồn nhân lực 2718

3.3.5 Nhận định chung 27

CHƯƠNG 4 THIẾT KẾ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG 29

4.1 QUY TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TÂY 26

4.1.2 Diễn giải quy trình 3126

4.2 XÂY DỰNG TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TÂY 31

4.2.1 Hình thành danh mục các yếu tố về năng lực 31

4.2.1.1 Phân tích công việc 32

4.2.1.2 Danh mục năng lực sơ bộ 33

4.2.2 Phỏng vấn sâu cấp quản lý để hoàn thiện danh mục năng lực 34

4.2.2.1 Mẫu mô tả phỏng vấn 34

4.2.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn 35

4.2.2.3 Phân tích kết quả phỏng vấn 35

4.2.2.4 Danh mục năng lực 36

4.2.3 Phỏng vấn sâu cấp quản lý để hoàn thiện Từ điển năng lực 37

4.2.3.1 Mô tả mẫu phỏng vấn 37

4.2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn 38

4.2.3.3 Phân tích kết quả phỏng vấn 38

4.2.4 Từ điển năng lực 38

4.2.4.1 Định nghĩa 38

4.2.4.2 Thang đo 40

4.3 XÂY DỰNG HỒ SƠ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TÂY 41

4.3.1 Mô tả mẫu khảo sát 41

4.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn 43

4.3.3 Kết quả 44

4.3.3.1 Cách xử lý dữ liệu 44

4.3.3.2 Phân tích kết quả khảo sát 46

4.4 ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH NĂNG LỰC NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TÂY 56

4.5 ĐỀ XUẤT CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THÍCH HỢP5841 CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 59

5.1 KẾT LUẬN 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO 61 PHỤ LỤC 63

Hình 2.1 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 6 Hình 2.2Lợi ích của Phân tích công việc đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực 10 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây 18 Hình 3.2 Cơ cấu sản phẩm Bia của Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây 22 Hình 3.3 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm Bia của Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây 23 Hình 4.1 Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây 30 Hình 4.2 Biểu đồ kết quả khảo sát hình thành hồ sơ năng lực cho chức danh Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự – Tiền lương 50

Bảng 3.1 Năng lực sản xuất Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây 21

Bảng 3.2 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanhCông ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây 25

Bảng 4.1 Danh mục các năng lực sơ bộ 34

Bảng 4.2 Bảng tổng kết các năng lực cần thêm vào và bỏ bớt 36

Bảng 4.3 Danh mục các năng lực nhân viên thuộc khối văn phòng Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây 36

Bảng 4.4 Các năng lực thuộc nhóm Kiến thức 38

Bảng 4.5 Các năng lực thuộc nhóm Kỹ năng 39

Bảng 4.6 Các năng lực thuộc nhóm Thái độ 39

Bảng 4.7 Một số ví dụ về các yếu tố năng lực tiêu biểu của nhân viên khối văn phòng Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây 40

Bảng 4.8 Ví dụ về cách xử lý dữ liệu để hình thành hồ sơ năng lực cho chức danh Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự – Tiền lương 45

Bảng 4.9 Kết quả khảo sát hình thành hồ sơ năng lực của chức danh Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự – Tiền lương 46

Bảng 4.10 Kết quả khảo sát đã được xử lý để hình thành hồ sơ năng lực của chức danh Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự – Tiền lương 49

Bảng 4.11 Tổng hợp hồ sơ năng lực cho 5 chức danh khảo sát 51

Bảng 4.12 Quy trình đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây 55

Rõ ràng, đánh giá năng lực nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Và cũng khiến nhiều nhà quản lý đau đầu, với những câu hỏi như: “Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đánh giá thế nào là khách quan, để nhân viên không thấy bị xúc phạm”… Tuy nhiên, nếu Doanh nghiệp đầu tư một hệ thống đánh giá năng lực nhân viên hiệu quả, một cách chi tiết, khoa học, thì sẽ mang lại cho nhà quản lý vô số ích lợi Đối với người lao động, khi được đánh giá một cách công bằng, đúng năng lực, sẽ hài lòng vì được công nhận, từ đó thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, đẩy cao năng suất lao động, góp phần làm giảm chi phí, trung thành hơn với Doanh nghiệp Đối với Doanh nghiệp, khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ

đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất Ngoài ra, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên Nhà quản lý cũng tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần

sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém Tránh được việc áp dụng quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn vào sai đối tượng Đánh giá năng lực nhân viên cũng mang lại cho nhà quản lý cơ hội nhận được những ý kiến phản hồi có tính chất xây dựng và khen ngợi những nhân viên làm việc tốt

Thực tế, nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng

và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học Do vậy, dù việc đánh giá nhân viên là rất nhạy cảm và chi tiết nên các Doanh nghiệp dù có bận rộn đến đâu cũng không nên bỏ qua công tác này Quan tâm thích đáng đến việc này sẽ giúp cho nhân viên yên tâm và Doanh nghiệp phát triển ổn định

Đánh giá nhân viên bao gồm đánh giá năng lực và đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là đánh giá hiệu quả công việc đã đạt được, đã hoàn thành Đánh giá năng lực là đánh giá những năng lực tiềm ẩn bên trong nhân viên, là đánh giá tương lai, nhân viên

sẽ đạt được thành tựu gì khi được đặt vào môi trường thuận lợi

Hiện nay, tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây, công tác đánh giá nhân viên được thực hiện mỗi năm một lần chủ yếu chỉ dừng lại ở việc đánh giá thành tích dựa trên nội quy, năng suất và kết quả thực hiện công việc, và mục đích chủ yếu nhằm xét thi đua, khen thưởng, nâng lương… Hệ quả là công tác đào tạo vẫn còn chung chung, chưa có chiến lược cụ thể Khi chưa có một hệ thống đánh giá năng lực công bằng, cụ thể đối với từng chức danh, thì nhà quản lý dễ dẫn đến những quyết định nhân sự sai lầm (bố trí nhân sự sai, áp dụng chế độ lương thưởng sai…) như nhiều doanh nghiệp hiện nay đang mắc phải

Đề tài “ Thiết kế hệ thống đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng Công ty

Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây” sẽ tạo cơ sở giúp nhà quản lý xây dựng chương trình đào tạo, quy hoạch, phát triển nhân viên, tuyển dụng, bố trí lao động, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức… cho Công ty

• Với mỗi loại năng lực: xác định các cấp độ cần có

• Hình thành Tự điển năng lực (Competency Dictionary):

- Các năng lực cần có trong Công ty

- Với từng loại năng lực: định nghĩa và xác định cấp độ cần có

• Áp dụng từ điển năng lực để xây dựng hồ sơ năng lực ở mỗi vị trí công việc: loại năng lực nào cần có, cấp độ yêu cầu là bao nhiêu

• Đề xuất lộ trình đánh giá năng lực nhân viên

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI

Đề tài thực hiện tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây, tại các phòng ban thuộc khối văn phòng của Công ty (Phòng Hành Chính – Nhân sự – Tiền lương, Phòng Tài Chính – Kế toán, Phòng Kỹ thuật – Công nghệ)

1.4 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI

Đối với Doanh nghiệp:

Giúp Doanh nghiệp có một hệ thống đánh giá năng lực nhân viên trên cơ sở khoa học để tham khảo, làm cơ sở giúp Doanh nghiệp lên kế hoạch: bố trí nhân viên nhằm phát huy năng lực nhân viên để tạo hiệu suất cao hơn, thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp, giảm chi phí, tận dụng được người có năng lực… Giúp nhân viên trong Doanh nghiệp có được một hệ thống đánh giá năng lực cách khách quan,

giúp nhân viên có tinh thần thoải mái, hăng say làm việc, và gắn bó lâu dài hơn với Doanh nghiệp

Đối với sinh viên:

Đề tài giúp sinh viên hệ thống kiến thức đã học, cũng như tìm hiểu những kiến thức mới ngoài sách vở hoặc thực tiễn tại Doanh nghiệp về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực để áp dụng giải quyết một vấn đề trong thực tiễn

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.5.1 Quy trình nghiên cứu

Đề xuất quy trình đánh giá

năng lực

Thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp:

1 Bảng mô tả công việc

2 Bản tiêu chuẩn công việc

3 Nguồn tài liệu có sẵn trên Internet, sách báo

Thu thập và xử lý dữ liệu

sơ cấp: Phỏng vấn

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1.1 Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp

Các nguồn dữ liệu thứ cấp mà tác giả tham khảo để phục vụ cho đề tài như sau:

Dữ liệu tại Phòng Hành Chính – Nhân sự – Tiền lương công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây:

- Bảng mô tả công viêc

- Bảng tiêu chuẩn công việc

- Các tài liệu khác có liên quan như: các nội quy, văn bản, chính sách liên quan đến chương trình đào tạo và phát triển nhân viên

Nguồn tài liệu trên Internet, sách báo:

- Các trang web về quản trị nhân sự:www.hrlink.vn,

- Các tài liệu: sách, báo, cẩm nang…

• Qua luận văn tốt nghiệp của các khoá trước

1.5.1.2 Nghiên cứu dữ liệu sơ cấp

Mục tiêu của việc thu thập thông tin sơ cấp là nhằm xây dựng từ điển năng lực và xây dựng hồ sơ năng lực cho các chức danh công việc Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua nhiều bước và sẽ được mô tả kỹ hơn trong chương 4

Để thu thập thông tin sơ cấp phục vụ cho đề tài, tác giả sử dụng cả hai phương pháp quan sát và điều tra trực tiếp [1, 2, 13]:

Phương pháp quan sát:

Phương pháp này giúp ghi nhận lại hành vi của đối tượng được quan sát

Phương pháp này giúp tác giả tìm hiểu mức độ phức tạp của công việc, các thông tin

về điều kiện làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, chủ yếu đối với công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn

Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ vì nó không giúp tìm hiểu được nguyên nhân của hành vi Ngoài ra, phương pháp quan sát có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình đang được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong điều kiện bình thường)

Điều ra trực tiếp

Kết hợp với phương pháp quan sát, tác giả sử dụng phương pháp điều ra trực tiếp là cách thu thập dữ liệu dựa trên quá trình hỏi – đáp thông qua bảng câu hỏi Tác giả sử dụng hai dạng:

Bảng câu hỏi phi cấu trúc: Là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, sử dụng một

số câu hỏi gợi mở nhằm tìm hiểu vấn đề Bảng câu hỏi này dùng để phỏng vấn sâu chuyên gia (Ban Giám đốc Công ty, Trưởng các phòng ban) Người phỏng vấn có thể giải thích ý nghĩa cuộc phỏng vấn, tầm quan trọng của người được phỏng vấn, giải thích ý nghĩa của các câu hỏi Do đó có thể tránh được sự hiểu lầm của các câu hỏi dẫn đến sự trả lời sai Cũng do được trực tiếp tiếp xúc với đối tượng được phỏng vấn nên người phỏng vấn có thể điều chỉnh linh hoạt câu hỏi cho phù hợp với đối tượng Một ưu điểm khác nữa là nhờ quan sát trực tiếp, người phỏng vấn có thể đánh giá mức độ chính xác, nhất quán của các câu trả lời; ví dụ qua thái độ lưỡng lự, sự hiểu biết, sự thích thú của đối tượng khi trả lời Nhược điểm của phương pháp này là tốn nhiều thời gian và người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn

Bảng câu hỏi cấu trúc: Là hình thức thu thập thông tin định lượng Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho đối tượng khảo sát điền các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời của đối tượng khảo sát, tác giả sẽ có những thông tin cơ bản Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian, dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn phi cấu trúc

1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin

Các thông tin thu thập qua nguồn sơ cấp sẽ được thống kê, xử lý bằng phần mềm Excel Phân tích, giải thích và nhận xét các kết quả thu được

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Đánh giá nhân viên được chia thành hai hệ thống rõ rệt [1, 2]:

Đánh giá kết quả (thành tích) công việc (Performance Appraisal)

Đánh giá năng lực nhân viên (Capability Assessment)

2.1.1 Đánh giá kết quả công việc

Thành tích: là những gì ta đạt được Đánh giá thành tích chính là đánh giá hiệu quả công việc Hiệu quả công việc phản ảnh hiện thực, cái đã có, đã hoàn thành Vì vậy, đánh giá hiệu quả công việc tức là đánh giá hiện tại

Đánh giá kết quả công việc (còn gọi là đánh giá thành tích làm việc) là hệ thống chính thức trong doanh nghiệp dùng để đo lường, duyệt xét, và kết luận về mức độ nỗ lực và hoàn thành công việc của các cá nhân và đội nhóm theo định kỳ [14]

Đánh giá kết quả công việc là cơ sở để khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng trả lương một cách công bằng Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,

Hình 2.3 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Nguồn: French, W L (1986) Human Resources Management.USA

Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương khen thưởng, đào tạo

và kích thích Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

Đánh giá kết quả công việc thường sử dụng chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator – KPI) làm thước đo để đánh giá KPI là những thước đo có thể lượng hóa được và phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp Những thước đo này đã được

sự đồng ý của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể xây dựng chỉ số KPI dựa trên tỉ lệ phần trăm doanh thu do các khách hàng cũ mang lại Trường học có thể dựa vào tỉ lệ tốt nghiệp của học sinh Phòng dịch vụ khách hàng dựa trên tỉ lệ phần trăm các cuộc gọi của khách hàng được giải đáp ngay phút đầu tiên Đối với tổ chức dịch vụ xã hội là số lượng tổ chức được hỗ trợ trong năm…[18]

Đánh giá kết quả thực hiện công việc có 7 bước [1]:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Nhà quản lý xác định các chỉ số đánh giá (KPIs)

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

2.1.2 Đánh giá năng lực nhân viên

Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện [14] Đánh giá năng lực là đánh giá những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên Hay nói cách khác, đánh giá năng lực là đánh giá tương lai (Nếu một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị trí với điều kiện làm việc phù hợp thì

sẽ có hiệu quả công việc tốt)

Nếu đánh giá thành tích làm cơ sở để trả lương, xét tăng lương, thưởng cuối tháng, cuối năm thì đánh giá năng lực là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,…); là thước đo để ta dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp; là cơ

sở để trả lương theo năng lực

Ở một số nước trên thế giới thường có Từ điển năng lực (Competency Dictionary), trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể Tại Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên còn gặp khó khăn do văn hoá, do thiếu sự thống nhất về nội dung hoặc một số doanh nghiệp còn lẫn lộn giữa hai khái niệm “đánh giá kết quả công việc” và “đánh giá năng lực nhân viên”

Đánh giá năng lực giúp nhân viên thấy rõ các yêu cầu để phát triển bản thân, lộ trình thăng tiến, từ đó nỗ lực học hỏi để thăng tiến hơn Còn đánh giá kết quả công việc sẽ

đo lường được kết quả công việc mà nhân viên thực sự làm được thông qua các chỉ tiêu Nếu chỉ chú trọng vào đánh giá năng lực, Doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa các năng lực tiềm ẩn của nhân viên, tuy nhiên, dễ dẫn đến việc nhân viên chỉ chú tâm vào học hỏi, thăng tiến bản thân mà lơ là nhiệm vụ công việc Còn nếu quá chú trọng vào việc đánh giá kết quả công việc, sẽ dẫn đến “bệnh thành tích”, nhân viên chỉ chú trọng

vào việc đạt được các chỉ tiêu để được khen thưởng, dễ dẫn đến nhiều tiêu cực Vì vậy, Doanh nghiệp cần phải xây dựng và quản lý hiệu quả cả hai hệ thống đánh giá nhân viên

Năng lực đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực:

Trong tuyển dụng: chọn người có đủ năng lực theo yêu cầu của vị trí

Trong đào tạo: cung cấp kiến thức, kỹ năng và thái độ thích hợp để đảm nhiệm công việc (3 yếu tố cấu thành năng lực)

Trong đề bạt hay quy hoạch nhân sự kế thừa, Doanh nghiệp chọn người có đầy đủ năng lực để đảm nhiệm các vị trí

Tóm lại, năng lực quyết định nên thành tích Doanh nghiệp nên khuyến khích nhân viên phát triển nội lực cá nhân để góp phần phát triển các mục tiêu của Doanh nghiệp Nhờ vậy, Doanh nghiệp sẽ có cơ sở tìm được đúng người, đúng việc, nâng cao năng suất lao động cũng như hiệu quả của các công tác Quản trị nguồn nhân lực như trả lương, khen thưởng…

2.2 KHÁI NIỆM LÝ THUYẾT

2.2.1.2 Các loại năng lực

Năng lực được chia thành năng lực chung và năng lực riêng:

Năng lực chung là cần thiết cho nhiều lĩnh vực khác nhau như năng lực chú ý, quan sát, ghi chép, trí tưởng tượng, sáng tạo

Năng lực riêng (năng lực chuyên biệt, chuyên môn) là năng lực phù hợp với một hoặc một vài hoạt động nhất định như năng lực toán học, năng lực ngoại ngữ…

Năng lực chung và năng lực riêng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, bổ sung cho nhau, năng lực riêng được phát triển dễ dàng và nhanh chóng trong điều kiện tồn tại năng lực chung

Ngoài ra, năng lực bao gồm:

 Kiến thức

 Kỹ năng

 Thái độ

 Kiến thức: là sự hiểu biết, là tri thức nhận biết dựa trên những cơ sở lý thuyết được hình thành đúc kết từ những kinh nghiệm thực tế mà mọi người công nhận tính đúng đắn Có 2 loại kiến thức:

• Kiến thức cơ bản nền tảng

• Kiến thức dựa trên kinh nghiệm

Kiến thức kinh nghiệm dựa trên thực tế tuỳ thuộc vào cơ hội học hỏi ở mỗi môi trường ứng dụng Một số kiến thức kinh nghiệm thường dựa trên khái niệm

 Kỹ năng/Khả năng: Từ kiến thức cơ bản, được rèn luyện thực hành, thao tác trên công việc thực tế một cách thành thạo, khéo léo Khả năng là những bước của một hoạt động Có 2 loại khả năng: khả năng thiên phú và khả năng có thể rèn luyện Khả năng có thể rèn luyện gọi là kỹ năng Kỹ năng luôn bồi đắp cho kiến thức thu lượm từ thực tế

Mô hình Overtoom, 2000 thể hiện 16 kỹ năng khác nhau được phân thành 6 nhóm:

1 Những kỹ năng về năng lực cơ bản: đọc, viết, tính toán;

2 Những kỹ năng truyền đạt: nói, nghe;

3 Những kỹ năng về năng lực thích ứng: giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo;

4 Những kỹ năng phát triển: tự trọng, động viên và xác định mục tiêu, hoạch định sự nghiệp;

5 Những kỹ năng về hiệu quả của nhóm: quan hệ qua lại giữa các cá nhân, làm việc đồng đội, đàm phán;

6 Những kỹ năng tác động, ảnh hưởng: hiểu biết văn hóa tổ chức, lãnh đạo tập thể

 Thái độ: Là những thể hiện mang tính đánh giá đối với sự kiện, con người hay một đối tượng là được ưa thích hay không được ưa thích Một số dạng của thái độ: sự gắn bó với công việc, sự tận tâm với tổ chức…[5]

Thái độ thường kết hợp với giá trị cá nhân chi phối nội dung và hình thức tác động

cơ bản của hành vi ứng xử Trong trường hợp biểu hiện qua hành vi ứng xử, thái độ thường được chuyển tải cụ thể, qua những thông tin không lời và có lời Thái độ và hành vi ứng xử thường kết hợp nhất quán với nhau

Thái độ vừa có mặt khá ổn định, vừa có mặt đổi thay, dưới tác động tự điều chỉnh

và những tác động từ bên ngoài Thái độ là xét ba thành phẩn kết hợp: cảm nghĩ (fellings), các điều tin (beliefs), các xu hướng ứng xử (behavior tendencies) đối với một đối tượng cụ thể

2.2.1.3 Các mức độ năng lực

Năng lực được chia thành 4 mức độ khác nhau:

 Năng khiếu: là những mầm mống, dấu hiệu ban đầu thuận lợi, phù hợp với một hoạt động nào đó Năng khiếu còn là những mô hình của tư tưởng, cảm giác, hoặc tư cách xuất hiện một cách tự nhiên

 Năng lực: là một mức độ nhất định của khả năng con người, biểu thị khả năng hoàn thành có kết quả một hoạt động nào đó

 Tài năng: là mức độ năng lực cao hơn, biểu thị đạt được thành tích cao, hoàn thành một cách sáng tạo trong một hoạt động nào đó

 Thiên tài: là mức độ cao nhất của năng lực biểu thị ở mức độ kiệt xuất, hoàn chỉnh nhất của những vĩ nhân trong lịch sử nhân loại

Trong luận văn này chỉ tập trung vào mức độ năng lực thứ hai được đề cập ở trên, xem xét mọi người đồng nhất là những con người bình thường, không xét đến khía cạnh thiên tài hay năng khiếu

2.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.[14]

Phân tích công việc giúp đánh giá chính xác các yêu cầu của công việc, tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức, tạo cơ sở cho việc tuyển đúng người, đánh giá đúng năng lực nhân viên, trả công, khen thưởng kịp thời…

Lợi ích của phân tích công việc được trình bày trong hình sau:

Hình 2.4Lợi ích của Phân tích công việc đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực Nguồn: Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê2.2.3 Bản mô tả công việc

Là bản mô tả cụ thể công việc mà người đảm nhận chức danh phải thực hiện trong quá trình làm việc

Bản mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau:

Phân tích công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

• Nhận diện công việc: tên công việc, mã số, nhân viên thực hiện công việc, người lãnh đạo, giám sát…

• Tóm tắt công việc: mô tả thực chất đó là công việc gì

• Các mối quan hệ trong công việc; chức năng, trách nhiệm trong công việc; quyền hành; điều kiện làm việc …

Từ bảng mô tả công việc, tác giả có thể hiểu rõ các đặc thù, các loại công việc có trong Công ty, cụ thể là các phòng ban thuộc khối văn phòng Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây

2.2.4 Bản tiêu chuẩn công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc thường có các nội dung sau:

• Trình độ văn hoá, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và kỹ năng có liên quan

• Kinh nghiệm công tác

• Sức khỏe

• Hoàn cảnh gia đình

• Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc…

Qua bảng tiêu chuẩn công việc, tác giả có thể hình dung và liệt kê một số yếu tố về kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để thực hiện công việc

2.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

2.3.1 Mô hình dựa trên năng lực (Competency–based model) trong phát triển

nguồn nhân lực

Khi bàn về mô hình dựa trên năng lực cần chú ý là năng lực còn là những đòi hỏi của công việc, nhiệm vụ, và các vai trò Vì thế, năng lực được xem như những phẩm chất tiềm tàng của một cá nhân và những đòi hỏi của công việc Điều này có nghĩa là các năng lực luôn bị chí phối bởi bối cảnh cụ thể – môi trường, bối cảnh cụ thể của đất nước, tổ chức, và vị trí cụ thể trong tổ chức đó – trong đó các năng lực được đòi hỏi (Valkeavaara, 1998, Dooley et al., 2001)

Thuật ngữ “vai trò công việc” đề cập tới việc thực hiện những nhiệm vụ thực sự của một người.Trên cơ sở của từng vai trò xác định những năng lực cần thiết để có thể thực hiện tốt vai trò đó

Như vậy, có thể hiểu năng lực là sự tương xứng giữa một bên là những phẩm chất của một người với một bên là những yêu cầu của hoạt động đối với con người đó Sự tương xứng ấy là điều kiện để con người hoàn thành công việc phải thực hiện

2.3.2 Phương pháp đánh giá 360 độ [15]

Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này

Bậc 1: Tự đánh giá

Mỗi nhân viên nên tích cực tham gia vào việc tự đánh giá Họ có cơ hội tự nhìn vào bản thân mình, qua đó sẽ cởi mở hơn đối với vấn đề đánh giá và dễ dàng chấp nhận những yêu cầu thay đổi về tác phong làm việc, hay cách ứng xử…

Bậc 2: Được đánh giá qua cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp là người biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới, là người

có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Nhiệm vụ của cấp trên là thâu tóm những dữ kiện từ mọi phía và tạo ra được một cuộc nói chuyện cởi mở, mang tính xây dựng với nhân viên đã tự đánh giá và định hướng tương lai cho họ

Bậc 3: Giám định của cấp trên gián tiếp

Cấp trên gián tiếp tham gia vào việc đánh giá kỹ năng, với mục đích chính là bảo đảm được nhân tuyến thích hợp cho biện pháp phát triển nhân sự Cấp trên gián tiếp này không biết nhiều về mỗi nhân viên nhưng họ có cái nhìn rộng hơn

Bậc 4: Được đánh giá bởi nhân viên trực thuộc (nếu có chức năng lãnh đạo)

Đánh giá cấp trên không hẳn cần dùng đến mẫu đơn hoặc bị bắt buộc, mà chỉ đơn thuần là lời khuyến nghị của nhân viên trong đường lối lãnh đạo đối với cấp trên Bầu không khí văn hoá doanh nghiệp tin tưởng lẫn nhau càng mạnh bao nhiêu thì khuôn khổ đàm thoại giữa cấp trên và nhân viên càng đơn giản bấy nhiêu Cấp trên có thể đặt câu hỏi với nhân viên là họ có hài lòng hay không hài lòng với cử chỉ hành động nào của cấp trên Người nhân viên có ý kiến xây dựng nào để hoàn thiện trong tương lai Bậc 5: Được đánh giá bởi các đồng nghiệp (cùng chức vị)

Mặc dù các đồng đội có thể đánh giá “khả năng đồng đội của đồng nghiệp” một cách khách quan nhất, song cho đến nay Mô thức đánh giá Đồng Đội chưa được áp dụng nhiều trong thực tế Khi muốn phát triển Mô thức đánh giá Đồng Đội, ta nên chọn những đặc điểm thích ứng và mang tính viễn cảnh

Bậc 6: Đánh giá bởi khách hàng bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp

Để đánh giá khả năng phục vụ khách hàng một cách khách quan, khách hàng nội bộ và những khách hàng bên ngoài là những người có khả năng nói lên sự thật về tư cách phục vụ của nhân viên nhất

Việc tập hợp thông tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty làm cho “phương pháp 360 độ” trở thành một công cụ đáng tin cậy Với tư cách một nhà quản lý trong công ty, bản thân người được đánh giá cũng có thể được đề nghị tự

cho điểm chính mình về lối hành xử và những phẩm chất nghề nghiệp Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập

kế hoạch phát triển cho cá nhân đó

Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là rất tốn kém chi phí và thời gian thực hiện

2.3.3 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc [2]

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc (work standards method) đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng (đầu ra) theo yêu cầu Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thường mà một công nhân trung bình đạt được ở tốc độ bình thường Các tiêu chuẩn công việc có thể được áp dụng đối với mọi loại công việc, nhưng thường được sử dụng đối với công việc sản xuất

Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó Tuy nhiên, để đạt được điều

đó, các tiêu chuẩn phải khách quan, và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn đó đã được thiết lập như thế nào

Đây là một trong những phương pháp đánh giá thành tích công việc Tuy nhiên, tác giả có thể tham khảo quy trình thực hiện của phương pháp này để phục vụ cho đề tài Trình tự thực hiện của phương pháp này như sau

Bước 1:Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe,

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, mức độ kém là không thể chấp nhận được Ở mỗi mức độ, nên có các đặc điểm minh họa cụ thể cho nhân viên

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mặt năng lực thực hiện công việc của nhân viên Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

Gt/b =

Trong đó,

Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem bước 1)

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Giđược xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Ưu điểm của phương pháp này là giúp cho doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên; giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp Ngoài ra, nhân viên có thể thấy được những điểm mạnh, yếu của họ; từ đó có thể điều chỉnh, phấn đấu rèn luyện tốt hơn

Kết luận: Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá nhân viên khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội

bộ Doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính [1]

Tác giả tham khảo các phương pháp trên để xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây như sau:

Phương pháp định lượng cho ta một quy trình tổng quát dùng để đánh giá một cách chính xác và rõ ràng, bao gồm 4 bước:

- Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn năng lực cần thiết

- Bước 2: Ứng với mỗi năng lực, xác định các cấp độ cần có

- Bước 3: Xác định tiêu chuẩn năng lực tối thiểu với mỗi nhóm vị trí công việc

- Bước 4: Đánh giá năng lực tổng hợp của mỗi nhân viên và so sánh với tiêu chuẩn năng lực tối thiểu

• Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc giúp tác giả xác định các tiêu chuẩn năng lực cần thiết cho nhân viên khối văn phòng Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây

• Có thể áp dụng tinh thần của phương pháp đánh giá 360 độ để làm kết quả đánh giá được khách quan hơn khi có nhiều người cùng tham gia đánh giá Tác giả sử dụng

mô hình này nhằm xây dựng hồ sơ năng lực cho từng chức danh công việc, bằng cách chọn 4 bậc đánh giá là tự đánh giá, cấp trên trực tiếp, cấp dưới trực thuộc, và đồng nghiệp 4 bậc này sẽ cùng xác định các kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết

để đảm nhận tốt công việc cho một chức danh công việc cụ thể

n

∑ Ki x Gi

1

Ki

2.3.5 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên

2.3.5.1 Các nguyên tắc cơ bản khi đánh giá nhân viên [1]

Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể

Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

2.3.5.2 Các lỗi thường mắc trong đánh giá nhân viên (Dessler, G., 1997)

Tiêu chuẩn không rõ ràng Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kỹ năng nào và làm được những gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá, Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng đánh giá có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên Vì vậy, hội đồng cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém

Lỗi thiên kiến Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên Ví dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ, v.v của nhân viên

Xu hướng thái quá Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt Các đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình

và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn

Xu hướng trung bình chủ nghĩa Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi

Lỗi định kiến Lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính, v.v

2.3.5.3 Một số biện pháp nâng cao hiệu quả đánh giá [1]

Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá

Định kỳ thực hiện công tác đánh giá Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá

sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ chưa làm tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện

Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN CÔNG TY

3.1 TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NGK SÀI GÒN (SABECO)

Tên doanh ngiệp: TỔNG CTCP BIA– RƯỢU– NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN

Tên giao dịch: SAIGON BEER – ALCOHOL – BEVERAGE JOINT STOCK CORPORATION

Tên viết tắt: SABECO

- Đến tháng 6/1977, Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn

- Năm 1993 Nhà máy được đổi tên thành Công ty Bia Sài Gòn và trở thành một trong những Công ty có trang thiết bị hiện đại nhất trong ngành bia Việt Nam

- Tháng 7/2003, Công ty Bia Sài Gòn phát triển lớn mạnh thành Tổng Công ty Bia rượu Nước giải khát Sài Gòn và trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất bia Việt Nam

- 2004 Thành lập Tổng công ty Bia – Rượu – NGK Sài Gòn SABECO chuyển sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – công ty con theo quyết định số 37/2004/QĐ–BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp

- Đầu năm 2008 thực hiện nghị quyết của Chính Phủ, SABECO đã trở thành Tổng công ty cổ phần Bia– Rượu– NGK Sài Gòn (bao gồm 28 thành viên)

3.2 CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY (WSB)

3.2.1 Giới thiệu

Vốn điều lệ: 145.000.000.000 VNĐ (một trăm bốn mươi lăm tỷ đồng)

Giấy đăng ký kinh doanh số 5703000144 ngày 13/4/2005 do Sở Kế hoạch–Đầu tư thành phố Cần Thơ cấp; đăng ký thay đổi lần 5 ngày 16/9/2008

Chi nhánh Cần Thơ, Số 6 Phan Đình Phùng, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ 3.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn–Miền Tây được thành lập trên cơ sở hợp nhất 02 đơn vị

là Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn–Cần Thơ và Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn–Sóc Trăng theo Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông hợp nhất thông ngày 27/5/2006

Trước khi chuyển sang mô hình công ty cổ phần, 02 đơn vị này là 02 nhà máy đều trực thuộc Tổng Công ty Bia–Rượu–NGK Sài Gòn (Sabeco), 100% vốn của Sabeco Công suất lúc bấy giờ của Nhà máy Bia Sài Gòn–Cần Thơ là 25 triệu lít bia mỗi năm và Nhà máy Bia Sài Gòn–Sóc Trăng là 23 triệu lít

Ngày 01/5/2005, 02 Nhà máy Cần Thơ và Sóc Trăng được chính thức chuyển đổi sang hình thức cổ phần, thành CTCP Bia Sài Gòn–Cần Thơ với vốn điều lệ là 90 tỷ đồng và CTCP Bia Sài Gòn–Sóc Trăng với vốn điều lệ là 55 tỷ đồng Sabeco nắm 51% vốn điều lệ

Tháng 7/2006, CTCP Bia Sài Gòn–Miền Tây được thành lập với vốn điều lệ là 145 tỷ đồng, trong đó Sabeco chiếm 51% Từ khi hợp nhất hai công ty lại với nhau, CTCP Bia Sài Gòn–Miền Tây đã khẩn trương tiến hành đầu tư chiều sâu Công suất hiện tại

là 70 triệu lít/năm (Bia chai 450ml), trong đó: Nhà máy Cần Thơ là 30 triệu lít/năm và Nhà máy Sóc Trăng là 40 triệu lít/năm

CTCP Bia Sài Gòn–Miền Tây là công ty con của Tổng Công ty Cổ phần Bia–Rượu–Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco), hoạt động chịu sự chi phối của Sabeco thông qua:

Quy định của pháp luật và Điều lệ của Sabeco về mối quan hệ giữa công ty mẹ

và công ty con;

Cổ phần chi phối và thương hiệu Bia Sài Gòn;

Định hướng phát triển và tiêu thụ sản phẩm

Công ty hoạt động dưới mô hình công ty cổ phần với mục tiêu:

Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển các hoạt động kinh doanh và dịch vụ nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa;

Tạo việc làm ổn định, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao đời sống của người lao động trong công ty;

Đảm bảo lợi ích của cổ đông và làm tròn nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước

3.2.3 Ngành nghề kinh doanh

– Sản xuất kinh doanh các loại bia, rượu, cồn và nước giải khát;

– Kinh doanh chế biến nông sản để làm nguyên liệu sản xuất bia, cồn, nước giải khát

và xuất khẩu;

– Kinh doanh địa ốc;

– Kinh doanh nhà hàng, văn phòng, nhà kho, bãi;

– Chế biến kinh doanh thức ăn gia súc;

– Nuôi trồng thủy hải sản;

– Các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật

3.2.4 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ tổ chức

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây

Diễn giải sơ đồ

• Đại hội đồng cổ đông

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TÂY

* Ghi chú:

- Nhà máy Bia Sài Gòn - Sóc Trăng và Nhà máy Bia Sài Gòn - Cần Thơ hoạt động theo Điều lệ của Công ty

- Các phòng chức năng của Công ty kiêm nhiệm các phòng chức năng của Nhà máy máy Bia Sài Gòn - Cần Thơ

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

PHÒNG

KỸ CÔNG NGHỆ, ĐẦU TƯ & QA

THUẬT-PHÒNG TÀI CHÍNH -

KẾ TOÁN

PHÒNG HÀNH CHÍNH

- TỔNG HỢP

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông

có quyền dự họp và quyền biểu quyết, có quyền và nhiệm vụ: sửa đổi bổ sung điều lệ; thông qua kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của Công ty; thông qua báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát

• Ban kiểm soát

Do ĐHĐCĐ bầu ra, thay mặt cổ đông kiểm tra tính hợp lý hợp pháp trong toàn

bộ hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty BKS hoạt động độc lập với HĐQT và Ban Giám đốc.BKS chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật

về những công việc thực hiện của mình

• Ban Giám Đốc

Giám đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao

Phó Giám đốc có trách nhiệm giúp cho Giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các nội dung công việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc được Giám đốc ủy quyền theo quy định của Pháp luật và Điều lệ công ty

• Các phòng chức năng

- Phòng Hành Chính – Nhân sự – Tiền lương:

Đảm nhận và chịu trách nhiệm trong công tác tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh, quy hoạch cán bộ; Lập kế hoạch đào tạo và tuyển dụng lao động, xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương hàng năm; Tham mưu cho Ban Giám đốc xây dựng quy chế trả lương, thưởng Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo luật định và quy chế của Công ty; Phối hợp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch bảo vệ, an ninh, quốc phòng, phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt hàng năm Theo dõi công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật

- Phòng Tài Chính–Kế Toán:

Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Công ty về lĩnh vực tài chính kế toán Phòng có chức năng xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm; Tổ chức công tác kế toán hạch toán, lập báo cáo tài chính theo quy định

và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của Công ty Chịu trách nhiệm hướng dẫn,

kiểm tra việc lập hóa đơn chứng từ ban đầu cho công tác hạch toán kế toán; hướng dẫn, tổng hợp báo cáo thống kê

- Phòng Kỹ thuật–Công nghệ:

Chịu trách nhiệm trong công tác tổ chức điều hành, thực hiện, kiểm tra, báo cáo kết quả công tác kỹ thuật công nghệ, chất lượng sản phẩm môi trường, ATVSTP, VSCN; Xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, vật

tư nguyên liệu; Kiểm tra chất lượng sản phẩm, chất lượng vật tư, nguyên liệu đầu vào cho sản xuất; Chủ trì và phối hợp các bộ phận liên quan xây dựng, tổ chức thực hiện hệ thống quản lý chất lượng; Xây dựng, giám sát định mức kinh

tế kỹ thuật, máy móc thiết bị, tài liệu công nghệ theo quy định của Công ty; Phối hợp nghiên cứu các giải pháp công nghệ, các thành tựu kỹ thuật tiên tiến vào hoạt động sản xuất, phát triển sản phẩm mới Kết hợp với các bộ phận liên quan xây dựng và thực hiện nội dung chương trình đào tạo, tổ chức thi nâng bậc

kỹ thuật cho công nhân hàng năm

- Văn phòng đại diện:

Văn phòng đại diện có chức năng theo các ngành nghề đã đăng ký và sự phân công của Hội đồng quản trị, phân cấp của Giám đốc Công ty; đầu mối liên lạc của Công ty tại TP HCM với Tổng Công ty, các đơn vị có quan hệ giao dịch; tổ chức các chuyến công tác, hội họp cho các thành viên HĐQT và Ban kiểm soát; đầu mối cung cấp vật tư, nguyên vật liệu, phụ tùng phục vụ hoạt động SXKD cho Công ty;

• Nhà máy Cần Thơ và nhà máy Sóc Trăng:

- Tổ Nấu:

Thực hiện, kiểm soát đầu vào của quá trình nấu và trong quá trình nấu; Tổ chức nhận vật tư, nguyên phụ liệu để đáp ứng yêu cầu sản xuất dịch đường theo kế hoạch sản xuất đã được lãnh đạo duyệt; Cung cấp dịch đường lạnh cho Tổ Lên men theo kế hoạch chất lượng, kế hoạch sản xuất và theo yêu cầu của Tổ Lên men; Thực hiện, theo dõi đánh giá việc thực hiện định mức kinh tế kỹ thuật tại

Tổ

- Tổ Lên men:

Tổ chức nhận vật tư, hoá chất đáp ứng cho yêu cầu sản xuất tại phân xưởng theo kế hoạch sản xuất đã được lãnh đạo duyệt; Vận hành thiết bị, máy móc thuộc tổ quản lý và thực hiện đảm bảo an toàn lao động trong quá trình sản xuất; Tiếp nhận dịch đường từ Tổ Nấu, thực hiện quá trình lên men thành bia và lọc bia; Cung cấp bia bán thành phẩm cho Tổ Thành phẩm theo quy trình công nghệ sản xuất; Thực hiện, theo dõi đánh giá việc thực hiện định mức kinh tế, kỹ thuật tại Tổ

- Tổ Thành phẩm:

Tổ chức nhận vật tư, hoá chất, két, vỏ chai rỗng để đáp ứng yêu cầu sản xuất tại

tổ theo kế hoạch sản xuất đã được lãnh đạo duyệt; Vận hành thiết bị máy móc thuộc Tổ quản lý và thực hiện đảm bảo an toàn lao động trong quá trình sản xuất; Chiết bia ra thành phẩm theo kế hoạch sản xuất và đảm bảo đúng theo quy

trình công nghệ sản xuất và giao cho Phòng Hành Chính – Nhân sự – Tiền lương; Thực hiện, theo dõi, đánh giá việc thực hiện định mức kinh tế kỹ thuật tại Tổ

- Tổ Động lực–Bảo trì:

Vận hành các hệ thống thiết bị động lực và hệ thống xử lý nước thải đúng theo quy trình công nghệ sản xuất và đảm bảo an toàn lao động; Đề xuất các biện pháp cần thiết nhằm tiết kiệm năng lượng; Phối hợp với các đơn vị liên quan lập kế hoạch bảo trì thiết bị, kế hoạch đào tạo, kế hoạch bảo hộ lao động của đơn vị hàng năm; Thực hiện, theo dõi, đánh giá việc thực hiện định mức kinh tế

kỹ thuật tại Tổ

3.2.5 Các đơn vị trực thuộc

Công ty có 02 nhà máy và 01 chi nhánh:

Nhà máy Bia Sài Gòn – Cần Thơ

Địa chỉ: Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Q Bình Thủy, Tp.Cần Thơ

Nhà máy Bia Sài Gòn – Sóc Trăng

Địa chỉ: 16 Quốc lộ 1A, P2, Tp Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng

Năng lực sản xuất:

Bảng 3.1 Năng lực sản xuất Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây

ĐVT: Triệu lít bia 450ml/năm

Cơ cấu sản phẩm (lít/năm):

Ghi chú:+ Bia chai Sài Gòn 450ml là sản phẩm có chu kỳ lên men ngắn ngày

+ Bia chai Sài Gòn 355ml là sản phẩm có chu kỳ lên men dài ngày Hình 3.2 Cơ cấu sản phẩm Bia của Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây Khi đầu tư 2 nhà máy, ban đầu định hướng của Sabeco là sản xuất sản phẩm bia chai Sài Gòn 450ml (nhãn xanh), là dòng sản phẩm có chu kỳ lên men từ 12–14 ngày, nhằm mục tiêu hướng tiêu thụ đến tầng lớp lao động có thu nhập (bình dân) của vùng miền Tây Nam Bộ, nên công suất của 02 Nhà máy lúc bấy giờ công bố là cho dòng sản phẩm này

Trong những năm gần đây, đời sống của người dân miền Tây được cải thiện, mức sống được nâng lên và nhu cầu cũng ngày càng cao Do đó, để phù hợp với nhu cầu của thị trường, Sabeco đã có kế hoạch cho 2 nhà máy Cần Thơ và Sóc Trăng sản xuất thêm dòng sản phẩm cao cấp hơn đó là Bia chai Sài Gòn 355ml (nhãn đỏ), loại bia này có chu kỳ lên men từ 21–23 ngày

Chính vì thế khi Công ty sản xuất sản phẩm Bia chai 355ml thì công xuất sẽ giảm tương ứng với chu kỳ sản xuất của loại bia đó

Đối với sản phẩm Bia hơi thì Công ty được chủ động sản xuất và tiêu thụ theo kế họach phát triển của mình Công ty chỉ bước đầu sản xuất để làm quen với thị trường tại Cần Thơ và các tỉnh lân cận, nhưng bước đầu tiêu thụ cũng gặp nhiều khó khăn, do người dân nơi đây chưa biết nhiều đến sản phẩm này

10,000,000

Bia chai Sài Gòn 355ml - 20,062,427 19,411,485

Bia chai Sài Gòn 450ml 56,282,904 27,067,933 25,780,923

Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm chính:

Hình 3.3 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm Bia của Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây

Năm 2007, Công ty không có doanh thu từ Bia chai Sài Gòn 355ml do thời gian này Công chưa sản xuất loại bia này Lý do là vì năm 2007 sản phẩm này chưa phát triển tại thị trường miền Tây Từ năm 2008 đến 2009, thị trường tiêu thụ có sự chuyển dịch từ sản phẩm Bia chai 450ml (nhãn xanh) sang Bia chai 355ml (nhãn đỏ) nên Sabeco đã cho đẩy mạnh sản xuất sản phẩm Bia chai 355ml để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong khu vực

100,000,000,000

-200,000,000,000

300,000,000,000

400,000,000,000

Bia hơi 3,282,375,000 1,143,175,000 951,602,182

Bia chai Sài Gòn 355ml - 191,425,092,300 190,199,110,500

Bia chai Sài Gòn 450ml 356,662,038,000 216,645,270,360 208,283,971,000

3.2.7 Quy trình công nghệ

3.2.8 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây

Bảng 3.2 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanhCông ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây

06tháng/2010

% tăng/ giảm

Lợi nhuận 2008 thấp một phần là do doanh thu từ hoạt động tài chính chỉ có 1 tỷ đồng

so với 3,65 tỷ đồng năm 2007 và 4,3 tỷ đồng năm 2009, trong khi đó chi phí tài chính năm 2008 lên đến 9,2 tỷ đồng Năm 2007 không phát sinh chi phí tài chính (chi phí tài chính = 0) và năm 2009 con số này chỉ có 1,4 tỷ đồng

Đến hết Q2/2010, lợi nhuận trước thuế là: 40,86 tỷ đồng, đạt 66,15% kế hoạch năm

Khó khăn:

• Ảnh hưởng của nguyên liệu đầu vào: Cũng như những đơn vị sản xuất khác, Công ty chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi sự biến động của giá nguyên vật liệu Đặc biệt, chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí sản xuất Năm 2008, Công ty chịu ảnh hưởng rất lớn từ sự tăng giá của các loại hàng hóa, nguyên vật liệu đầu vào như giá hoa Houblon tăng

từ 8–10 lần, giá malt tăng 68%, gạo tăng 54%… so với năm 2007

• Việc triển khai các giải pháp kiềm chế lạm phát của Chính phủ như tăng lãi suất cơ bản đã ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty như các khoản vốn vay bị chậm giải ngân, chi phí lãi vay tăng cao

• Lạm phát, khủng hoảng kinh tế, sức mua giảm đã khiến cho việc giao hàng cho Sabeco cũng không đạt được số lượng theo hợp đồng đã ký kết

Thuận lợi:

• Là thành viên của Sabeco với sản phẩm Bia Sài Gòn có mức tiêu thụ lớn, tăng trưởng 17%/năm là điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất và tiêu thụ của Công ty

3.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY

3.3.1 Về Công tác Hoạch định nguồn nhân lực

Trưởng các đơn vị phòng ban căn cứ vào kế hoạch sản xuất hàng năm, lập phiếu yêu cầu lao động gởi đến Phòng HC – NS – TL Phòng HC – NS – TL tổng hợp lại và đề xuất lên BGĐ số lượng lao động cần tuyển bổ sung

Nhận xét: Nhìn chung, tình hình hoạt động của Công ty không có nhiều biến động, do nguồn tiêu thụ của Công ty là Tổng Công ty Bia Sài Gòn (Sabeco), nên sản lượng ổn định, và được lên kế hoạch hàng năm Đồng thời, việc sản xuất chủ yếu là do máy móc thực hiện Do đó, biến động nhân lực do năng suất không đáng lo ngại Tuy nhiên, để phát huy thế mạnh cạnh tranh trong tương lai, Công ty nên có chính sách dài hạn để tận dụng hết khả năng nguồn nhân lực hiện có

3.3.2 Về Công tác Tuyển dụng

Căn cứ vào nhu cầu thực tế, các đơn vị phòng ban trong Công ty lập phiếu yêu cầu lao động gửi về Phòng HC – NS – TL Bộ phận tuyển dụng sẽ gửi công văn đến các trường Đại học, Cao đẳng, trung học chuyên nghiệp… yêu cầu của ứng viên, hoặc lấy

từ nguồn giới thiệu bởi những người có uy tín Sau đó, bộ phận tuyển dụng sẽ tiếp nhận, kiểm tra hồ sơ, kết hợp với bộ phận liên quan để phỏng vấn Nếu đạt yêu cầu sẽ gửi thông báo tuyển dụng đến ứng viên Và ứng viên sẽ thử việc ít nhất là 02 tháng

Nhận xét: Nhìn chung, việc tuyển dụng tương đối thuận lợi Với cách thức tiến hành tuyển dụng như trên, sẽ đàm bảo cho Công ty có được một đội ngũ nhân viên lành nghề, sớm nắm bắt được công việc được giao Tuy nhiên, Công ty chưa có trình tự phỏng vấn rõ ràng, vẫn còn chủ quan vào người giới thiệu Vì vậy, để phát triển tốt hơn, Công ty nên xây dựng các tiêu chí

và trình tự cụ thể nhằm tuyển chọn được tốt hơn

3.3.3 Về Công tác Đào tạo và phát triển

Các nhân viên mới sẽ được đào tạo trực tiếp từ trưởng bộ phận

Hàng năm, có các chương trình đào tạo về PCCC, An toàn vệ sinh thực phẩm, An toàn lao động… cho người lao động

Các nhân viên thuộc khối văn phòng và quản lý được tham dự các khóa đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ mỗi 06 tháng/ lần

Nhu cầu đào tạo được thực hiện hàng năm và do các trưởng bộ phận kiến nghị lên

Có phiếu đánh giá đào tạo về phía nhân viên và nhà quản lý sau mỗi đợt đào tạo