Khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên tại Công ty TNHH may đan Goodtop - LV Đại Học Bách Khoa

Đề tài được thực hiện bởi "Sinh viên Đại Học Bách Khoa" Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Khen thưởng và động viên sẽ mang lại sự năng động, sáng tạo cho các thành viên trong tổ chức, đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thoả mãn các nhu cầu cá nhân thông qua các hình thức như: khẳng định thành tích công việc, tặng thưởng, khen ngợi, bố trí việc đúng người, người đúng việc, … tạo động lực làm việc cho công nhân, duy trì và gắn kết lao động với tổ chức. Do đó, động viên là kỹ năng có, cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Nhất là vào những tháng cuối năm này, công ty cần phải thực hiện các chính sách động viên công nhân như thế nào để thoả mãn được nhu cầu của công nhân, để qua tết công nhân sẽ trở lại làm việc cho công ty, để công ty không rơi vào tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất của công ty. Phát sinh từ nhu cầu thực tế đó mà tác giả đã chọn đề tài “Khảo sát mức độ hài lòngcủa công nhân đối với các chính sách động viên tại Công ty TNHH may đan Goodtop” để thực hiện.

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Hiện nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế và xu thế cạnh tranh toàn cầu, các công ty đã nhanh chóng đổi mới toàn diện từ chiến lược đến cơ cấu tổ chức, cách điều hành và quản trị tài nguyên để tạo lợi thế cạnh tranh Một trong những nguồn tài nguyên quan trọng nhất của doanh nghiệp là nguồn nhân lực, điều hành tốt nguồn nhân lực sẽ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất và tạo được lợi thế cạnh tranh Kể từ sau tết 2010, tình trạng khan hiếm lao động tại các khu chế xuất, khu công nghiệp liên tục gia tăng Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã treo thông báo tuyển dụng từ trước tết với mức lương hấp dẫn vì các doanh nghiệp đã dự báo được trước tình trạng này nhưng số lượng công nhận nộp đơn vào cũng chẳng được bao nhiêu Theo báo cáo

từ Bộ lao động, thương binh và xã hội thì tình trạng thiếu nhân công, lao động phổ thông ở các khu chế xuất, khu công nghiệp ở các tỉnh thành phía Nam như: Bình Dương, Đồng Nai, Tp HCM, … trong những tháng cuối năm sẽ càng khan hiếm hơn Ông Trần Tuấn Anh, phó giám đốc trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực Tp HCM nhận định, thời điểm từ nay đến cuối năm là cao điểm của sự dịch chuyển lao động Nếu doanh nghiệp không có chính sách hữu hiệu để giữ chân công nhân thì các doanh nghiệp sẽ rơi vào cảnh khủng hoảng nhân lực.(Theo baodautu.vn)

Lý giải về nguyên nhân gây ra tình trạng thiếu hụt lao động hiện nay, ngoài nguyên nhân sâu xa là chính sách tiền lương chưa phù hợp ở các ngành thì còn liên quan đến các chính sách đối với lao động nhập cư, chính sách về nhà ở, thuế, Đứng trước tình hình tuyển dụng lao động khó khăn, nhiều doanh nghiệp đã quay sang thực hiện các chính sách động viên nhằm giữ chân người lao động Ngoài việc nâng lương, phụ cấp ăn, ở, nhiều doanh nghiệp đã hướng đến cải thiện điều kiện làm việc, đặc biệt là không khí làm việc, để người lao động nhận thấy họ được trọng dụng

Công ty TNHH may đan Goodtop treo thông báo tuyển dụng từ 1 - 2 lần/năm, mỗi lần kéo dài từ 4 - 6 tháng nhưng vẫn không tuyển được số lượng công nhân như ý muốn mặc dù ngành may là một ngành dễ tuyển công nhân Công ty thành lập từ năm 2001, ban đầu với hơn 1.100 công nhân Năm 2002 hơn 400 công nhân xin nghỉ việc Từ đó, công ty đã chú trọng hơn đến các chính sách động viên công nhân nhằm duy trì lực lượng lao động như thưởng vào các ngày lễ tết, tổ chức các chuyến đi dã ngoại để mọi người gắn bó với nhau hơn, thực hiện cơ chế thưởng cho người lao động của công ty khi giới thiệu người khác vào làm việc, … Mặc dù vậy, qua mỗi năm sau đó, số lượng công nhân nghỉ việc cứ liên tục gia tăng, mỗi năm có khoảng 100 – 200 công nhân xin nghỉ việc, trong khi số lượng công nhân mới được tuyển vào thì không đủ để bù đắp cho số lượng công nhân nghỉ việc đó Phải chăng các chính sách động viên công nhân

mà công ty đang thực hiện chưa thoả mãn được nhu cầu của người lao động nên không giữ chân được họ

Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc Cho dù

là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Khen thưởng và động viên sẽ mang lại sự năng động, sáng tạo cho các thành viên trong tổ chức, đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thoả mãn các nhu cầu cá nhân thông qua các hình thức như: khẳng định thành tích công việc, tặng thưởng, khen ngợi, bố trí việc đúng người, người đúng việc, … tạo động lực làm việc cho công nhân, duy trì và gắn kết lao động với tổ chức Do đó, động viên là kỹ năng

có, cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại

và thành công Nhất là vào những tháng cuối năm này, công ty cần phải thực hiện các chính sách động viên công nhân như thế nào để thoả mãn được nhu cầu của công nhân,

để qua tết công nhân sẽ trở lại làm việc cho công ty, để công ty không rơi vào tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất của công ty

Phát sinh từ nhu cầu thực tế đó mà tác giả đã chọn đề tài “Khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên tại Công ty TNHH may đan Goodtop” để thực hiện

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Mục tiêu chính của đề tài là phân tích sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách động viên tại công ty thông qua các thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp được thu thập bằng bảng câu hỏi khảo sát Qua đó, công ty sẽ xác định được các yếu tố duy trì và động viên có tác động chính đến sự hài lòng của người lao động, đồng thời xác định mức độ quan trọng của các yếu tố này để có các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả của các chính sách động viên mà công ty đang áp dụng

Để đạt được mục tiêu đó, thì mục tiêu chính được chia thành các mục tiêu nhỏ như sau:

- Tìm hiểu tình hình thuyên chuyển công việc của công nhân tại công ty

- Tìm hiểu các chính sách động viên công nhân mà công ty đang áp dụng, từ đó, xác định các vấn đề còn tồn tại trong việc thực hiện các chính sách này

- Khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên mà công ty đang áp dụng

- Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố duy trì và động viên có ảnh hưởng đến việc duy trì lực lượng lao động

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm thực hiện các chính sách động viên hiệu quả hơn để duy trì được lực lượng lao động

1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

 Đối với công ty:

- Giúp công ty hiểu rõ hơn về sự hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên mà công ty đang áp dụng, biết được người lao động cần gì

và điều gì quan trọng đối với họ

- Đưa ra các biện pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả của các chính sách động viên, phù hợp với nhu cầu của công nhân, từ đó, sẽ làm cho công nhân gắn

bó với công ty hơn và làm việc đạt năng suất cao

 Đối với người lao động:

- Đây là cơ hội để công nhân bày tỏ mong muốn, nguyện vọng của mình đối với lãnh đạo công ty

- Người lao động cảm thấy mình được quan tâm, và cảm thấy mình là một phần của công ty

 Đối với bản thân sinh viên thực hiện đề tài:

Qua luận văn này, tác giả mong muốn sẽ ứng dụng được các kiến thức đã học trong lĩnh vực duy trì nguồn nhân lực vào thực tiễn, qua đó, học hỏi thêm từ thực tiễn cách thực hiện các chính sách động viên công nhân tại công ty

1.4 PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI

- Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH may đan Goodtop, khu công nghiệp Tân Tạo, Bình Tân, Tp HCM

- Đối tượng nghiên cứu: công nhân đang làm việc tại nhà máy công ty

- Thời gian nghiên cứu: từ 18/10/2010 đến 12/12/2010

1.5.1 Thu thập thông tin

Thông tin cần thu thập cho luận văn bao gồm:

- Thông tin thứ cấp: tổng quan về công ty như lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh, các chính sách động viên, … được thu thập từ các phòng ban của công ty; các yếu tố về môi trường bên ngoài như kinh tế, pháp luật, văn hoá, … được thu thập thông qua internet

- Thông tin sơ cấp: đánh giá của người lao động về mức độ hài lòng đối với các yếu tố trong chính sách động viên của công ty, các thông tin này sẽ được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát

1.5.2 Phân tích dữ liệu

- Các thông tin thứ cấp sẽ được phân tích và diễn dịch kết quả nhằm xác định tình trạng thuyên chuyển công việc của công nhân và các vấn đề còn tồn tại trong quá trình thực hiện các chính sách động viên

- Các thông tin được thu thập thông qua bảng câu hỏi sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS, thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi là thang đo Likert về mức độ hài lòng, kết quả sẽ được thể hiện bởi giá trị trung bình và phần trăm tích luỹ

- Sử dụng phương pháp phân tích ANO A để xem xét mức độ khác biệt giữa các nhóm đáp viên

1.6 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm 6 chương với các nội dung chính như sau:

- Chương 1: Mở đầu

Chương này sẽ giới thiệu về lý do hình thành đề tài, các mục tiêu, ý nghĩa của

đề tài cũng như phương pháp thực hiện đề tài

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết nền tảng mà tác giả sẽ sử dụng để thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên tại Công ty TNHH may đan Goodtop Bên cạnh các lý thuyết về động viên, tác giả sẽ tìm hiểu thêm về các tác động của môi trường (môi trường bên trong và môi trường bên ngoài) đến chính sách động viên tại công ty

- Chương 3: Tổng quan về Công ty TNHH may Goodtop

Chương này sẽ giới thiệu một cách tổng quan về Công ty TNHH may đan Goodtop như lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, quy trình sản xuất, …

- Chương 4: Thiết kế nghiên cứu

Chương này sẽ trình bày về quy trình nghiên cứu, phương pháp thực hiện nghiên cứu Qua đó, nhằm đảm bảo độ tin cậy về mặt lý luận của kết quả khảo sát cũng như giúp cho người đọc hiểu rõ hơn về phương pháp mà tác giả sử dụng để thực hiện nghiên cứu

- Chương 5: Giải quyết vấn đề

Trong chương này, tác giả sẽ phân tích tình trạng thuyên chuyển công việc tại công ty, đặc điểm nguồn nhân lực và qua kết quả thu thập được, tác giả sẽ phân tích và trình bày chi tiết kết quả trong chương này

- Chương 6: Kết luận và kiến nghị

Trong chương kết thúc này, tác giả sẽ tiến hành tổng kết lại những kết quả chính mà luận văn đã đạt được và một số kiến nghị rút ra từ luận văn Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình thực hiện luận văn; và cuối cùng là những hướng nghiên cứu mở rộng đề tài

Tóm tắt chương

Công ty TNHH may đan Goodtop đang gặp khó khăn trong vấn đề duy trì nguồn nhân lực, nhất là vào thời điểm cuối năm này, số lượng công nhân cứ giảm dần, sau một thời gian tìm hiểu, tác giả nhận thấy nguyên nhân quan trọng nhất là do công ty thực hiện các chính sách động viên chưa tốt, khiến cho công nhân không hài lòng nên quyết định rời bỏ công ty Do đó, tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện

Tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn và nghiên cứu định lượng bằng bảng câu hỏi Các thông tin thứ cấp sẽ được thu thập từ tài liệu công ty, internet, và các thông tin sơ cấp sẽ được thu thập bằng bảng câu hỏi

Luận văn bao gồm 6 chương được lần lượt trình bày sau đây

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết nền tảng, từ đó, xác định các yếu

tố tác động đến việc giữ chân người lao động, các yếu tố này sẽ được sử dụng để thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên tại Công ty TNHH may đan Goodtop

2.1.1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

2.1.3 Các chức năng cơ bản

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn người lao động Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực được phân chia theo ba nhóm chức năng như sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng người lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

- Nhóm chức năng đào tạo – phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực của người lao động, đảm bảo cho người lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng

có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Nhu cầu không

2.2.1 Khái niệm động viên

Có rất nhiều định nghĩa về động viên của các nhà nghiên cứu khác nhau như động viên

là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993)

Theo Robbins, động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thoả mãn theo khả năng

nỗ lực của họ

Có thể hiểu một cách đơn giản, động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi

và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của người lao động, qua đó làm cho công việc được hoàn thành một cách có hiệu quả cao

Động viên bao gồm cả động viên về mặt vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần Quá trình động viên diễn ra như sau:

Hình 2.1 Quá trình động viên

Nguồn: Organizational Behavior, Stephen Robbins

Khi nhu cầu xuất hiện mà không được thoả mãn thì sẽ tạo nên một áp lực, khiến người

ta phải nỗ lực để thoả mãn nhu cầu đó, bằng cách tìm kiếm và thực hiện những hành vi phù hợp để thoả mãn nhu cầu Khi nhu cầu được thoả mãn thì áp lực sẽ giảm đi Cứ như thế, quá trình động viên trên sẽ được lặp lại khi xuất hiện nhu cầu mới í dụ như khi công nhân có nhu cầu có được thưởng tiền chuyên cần vào cuối tháng mà mấy tháng trước vì nghỉ việc hay đi làm trễ mà họ không được khoảng tiền này, từ đó họ luôn có một áp lực, và nỗ lực đạt được tiền thường đó bằng cách đi làm đều đặn, không đi trễ, chấp hành tốt nội quy công ty à khi nhu cầu này được thoả mãn, áp lực

sẽ giảm dần Quá trình động viên kết thúc và sẽ được lặp lại khi người lao động xuất hiện nhu cầu mới như muốn có thu nhập cao, điều kiện làm việc tốt, được mọi người tôn trọng, …

2.2.2 Lợi ích của động viên

ới sự phát triển vượt bậc của ngành công nghệ thông tin như hiện nay, các nhà quản

lý không còn phải băn khoăn đắn đo xem phải thực hiện việc nào trước, việc nào sau

vì họ có thể làm nhiều việc cùng một lúc và có thể điều khiển mọi việc từ xa Chính vì thế mà họ đã quên mất rằng động viên người lao động trực tiếp sẽ có ý nghĩa hơn nhiều so với những hành động "từ xa" tương tự Chẳng hạn như trong công ty có người

bị bệnh nặng, nếu nhà quản lý trực tiếp đến thăm hỏi thì sẽ có ý nghĩa, và người lao động sẽ cảm thấy họ được quan tâm hơn là khi họ cũng nhận được lời thăm hỏi nhưng lại thông qua một người khác

 Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc

Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc Giống như một đứa bé sẽ ăn khi nó đói hoặc khi được ba mẹ nó động viên Do

đó, cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài à khi thực hiện động viên tốt, thì đây giống như là một dây cót tinh thần làm cho người lao động làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn và giàu tính sáng tạo hơn ì thế, động viên là kỹ năng cần phải có, cần phải học và không thể thiếu của các nhà quản lý nếu doanh nghiệp muốn thành công

 Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp tồn tại

ới tình hình khan hiếm lao động như hiện nay, việc tuyển dụng lao động gặp rất nhiều khó khăn, do sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của người lao động nên việc giữ chân người lao động là rất cần thiết và quan trọng Làm sao để thực được điều này? Động viên tốt sẽ làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp vì người lao động cảm thấy họ được quan tâm, được xem trọng và như là một phần của doanh nghiệp Do đó, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về động viên để có thể duy trì lực lượng lao động ổn định để hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp được diễn ra một cách liên tục, không bị ngừng trệ

2.2.3 Một số lý thuyết về động viên

2.2.3.1 Lý thuyết khoa học

Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản lý phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất Để bảo đảm được điều đó, các nhà quản

lý phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, vì theo ông, các nhà quản lý hiểu biết về công việc hơn công nhân, bằng cách sử dụng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc Chính sách động viên này chỉ nhấn mạnh đến nhu cầu vật chất mà không chú trọng đến nhu cầu tinh thần

Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội

Nhu cầu đƣợc tôn trọng

Nhu cầu

tự khẳng định

2.2.3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội

Lý thuyết này cũng cho rằng sự hăng hái của người lao động sẽ kém đi khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản lý có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung của doanh nghiệp Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo

lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp Chính sách động viên này chỉ nhấn mạnh đến nhu cầu tâm lý xã hội mà quên đi nhu cầu vật chất

2.2.3.3 Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow

Thuyết nhu cầu của Maslow tập trung nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của người lao động, kiểm tra sự khác biệt giữa những gì người lao động mong muốn và những gì người lao động có được Theo Maslow, một người bắt đầu hoạt động thường có động

cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau Trong mỗi con người đều có 5 loại nhu cầu cầu ảnh hưởng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc như sau:

Hình 2.2 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Organizational Behavior, Stephen Robbins

 Những nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà, Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình

 Những nhu cầu an toàn: khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm,

 Những nhu cầu xã hội: nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè

 Nhu cầu được tôn trọng: bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc

 Nhu cầu tự khẳng định: nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn

Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Nhu cầu bậc thấp là có giới hạn và được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thoả mãn thường dễ hơn) Các nhu cầu bậc cao: gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, được thoả mãn chủ yếu từ bên trong (việc thoả mãn thường khó hơn)

Trình tự thoả mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao (trước tiên là các nhu cầu bậc thấp), khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó không còn tính chất động viên nữa, lúc

đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện í dụ như khi chưa thoả mãn được nhu cầu ăn mặc, chỗ ở thì người ta sẽ không nghĩa đến nhu cầu về an toàn, nhu cầu lúc đó của người ta

là tìm một việc làm để thoả mãn những nhu cầu cơ bản trước đã Sau khi tìm được một công việc, nhu cầu sinh lý đã được thoả mãn thì lúc đó nhu cầu an toàn sẽ xuất hiện,

họ muốn công việc được ổn định, đảm bảo cho cuộc sống tương lai, họ cần một điều kiện làm việc tốt, an toàn, sử dụng tiền tiết kiệm lại, đóng bảo hiểm (bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn) Cứ như thế cho đến khi thoả mãn được nhu cầu cao nhất là nhu cầu tự thể hiện

Do đó, muốn động viên công nhân có hiệu quả, các nhà quản trị cần phải biết được họ đang ở cấp độ nhu cầu nào để có các chính sách động viên phù hợp nhằm thoả mãn nhu cầu của người lao động, có như thế người lao động sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như cống hiến hết sức mình cho sự thành công của doanh nghiệp, và bản chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao vì nhu cầu của con người là không có giới hạn và ngày càng đi lên

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu tới nhu cầu bậc 3 là nhu cầu về

xã hội vì đối tượng nghiên cứu là công nhân, các nhu cầu của họ thông thường là các nhu cầu bậc thấp (sinh lý, an toàn, xã hội) vì họ chỉ nghĩ đơn giản là làm việc kiếm tiền để sinh sống và đảm bảo cuộc sống của họ

2.2.3.4 Lý thuyết động viên của Herzberg

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên

kế toán và kỹ sư tại Mỹ iệc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Từ việc khảo sát các yếu tố tác động đến sự thoả mãn hay không thoả mãn của người lao động trong quá trình thực hiện công việc bằng cách hỏi người lao động những biện pháp nào trong số các biện pháp do nghiên cứu đưa ra thúc đẩy người lao động làm việc nhiều hơn và những biện pháp nào không tạo ra động lực làm việc cho họ Herzberg đã phân các nhân tố trên làm hai loại như sau:

Bảng 2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân tố duy trì

(Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong)

An toàn

Địa vị

Cuộc sống cá nhân

Quan hệ với đồng nghiệp

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

(Nguồn: Organizational Behavior, Stephen Robbins)

 Các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài): là các biện pháp của nhà quản trị mà không đem lại sự hăng hái cho người lao động hơn trong khi làm việc Nhưng nếu các yếu tố này không có, không được thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm việc

 Các nhân tố động viên (nhân tố bên trong): là các biện pháp của nhà quản trị thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn để tăng năng suất lao động Nếu những yếu tố động viên này không có thì họ vẫn làm việc bình thường

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các nhân tố nào gây ra sự bất mãn cho người lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này í dụ, người lao động bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, các nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ cũng không có nghĩa là người lao động sẽ hài lòng Nếu muốn động viên người lao động, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần phải chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc í dụ, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng với khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

2.2.3.5 Sự tương quan giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg

Trong một tình hình kích thích động cơ, nếu bạn biết cái gì đang là nhu cầu động cơ mạnh mẽ (Maslow) của những người bạn muốn gây ảnh hưởng, bạn có thể xác định được những mục đích (Herzberg) mà bạn có thể chuẩn bị trong môi trường đó để thúc đẩy những cá nhân đó Đồng thời nếu bạn biết những người này muốn thoả mãn những mục đích gì, bạn có thể dự đoán các nhu cầu bậc cao của họ

Bảng 2.2 Mối quan hệ giữa thuyết Maslow và Herzberg

Nhu cầu an toàn

- Chất lượng của công tác giám sát

- Các điều kiện làm việc

- An toàn nghề nghiệp

Nhu cầu sinh lý - Tiền lương

- Cuộc sống riêng tư

2.3 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Các yếu tố ảnh hưởng đến các chính sách động viên tại các doanh nghiệp bao gồm các yếu tố từ môi trường bên ngoài và các yếu tố từ môi trường bên trong như sau:

2.3.1 Môi trường bên ngoài

 Kinh tế

Khi kinh tế suy thoái doanh nghiệp cần phải duy trì lực lượng lao động Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng hoạt động kinh doanh Việc mở rộng kinh doanh đòi hỏi công ty phải tuyển thêm lao động, đòi hỏi công ty phải tăng lương, tăng phúc lợi,

và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút và duy trì nguồn nhân lực

- Lực lượng lao động

Quan hệ cung cầu trong thị trường lao động đang bị chênh lệch nhiều, khi nhu cầu tại các doanh nghiệp là có nhưng nguồn đầu vào thì không đủ đáp ứng, càng làm cho các doanh nghiệp chú trọng hơn nữa vào việc duy trì lực lượng lao động hiện

tại

 Chính trị - pháp luật

Luật lệ của Nhà Nước cũng ảnh hưởng đến các chính sách động của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải hoạt động trong khuôn khổ quy định của Luật pháp í dụ một số luật cụ thể như: Luật Lao động, Luật Thuế, Luật Công đoàn, Luật bảo hiểm

xã hội, … Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt các quy định này sẽ khiến cho công nhân không hài lòng và không yên tâm làn việc

 Văn hóa – Xã hội

ăn hóa xã hội cũng có ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn nhân lực Thông thường, vào một số thời điểm lễ, tết, khi nhu cầu mua sắm tăng lên, nhưng công ty không

có đủ lượng hàng để ccung cấp do thiếu hụt lao động Do đó, việc duy trì nguồn lao động, đặc biệt là vào các thời điểm này rất quan trọng đối với doanh nghiệp

 Khách hàng

Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Các cấp quản trị phải đảm bảo rằng người lao động của mình được đối xử tốt, các sản phẩm được tạo ra không phải từ việc bóc lột sức lao động của công nhân Do đó, các nhà quản trị phải biết thực hiện các chính sách động một cách có hiệu quả - nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương tăng chức

 Đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn lao động (đặc biệt là lao động có tay nghề và trình độ cao) Do đó, các công ty cần phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo bầu không khí gắn bó, … để lao động không rời bỏ công

ty sang các công ty đối thủ

2.3.2 Môi trường bên trong

 Chính sách của tổ chức

Các chính sách của công ty thường là các lãnh vực thuộc về tài nguyên nhân sự Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty Các chính sách cần phải đảm bảo tính uyển chuyển Một số chính sách nhằm giữ chân người động như: cung cấp cho công nhân một nơi làm việc an toàn; khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình; trả lương - đãi ngộ khuyến khích công nhân làm việc có năng suất cao cả về số lượng lẫn chất lượng, …

 Văn hoá của tổ chức

Không khí văn hóa của tổ chức điều khiển cách hành xử của mọi người trong tổ chức đó ăn hoá của tổ chức được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi của mọi người trong tổ chức Nếu công ty tồn tại một bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện sẽ giúp công nhân cảm thấy thoải mái, an tâm, làm việc sẽ tốt hơn và gắn bó lâu dài với công ty hơn

 Công đoàn

Công đoàn là một tổ chức đại diện và bảo vệ quyền lợi của người lao động, tham gia quản lý thông qua hình thức kiểm tra việc bảo đảm hợp đồng lao động, an toàn lao động, tham gia xây dựng các chính sách hoặc các quyết định liên quan đến quyền lợi người lao động Công đoàn có quyền yêu cầu chủ doanh nghiệp giải quyết các kiến nghị hợp lý và hợp pháp của người lao động Đây cũng là một nhân

tố quan trọng trong việc duy trì nguồn nhân lực

 Trình độ trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật

Trình độ trang bị công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của người lao động và hoạt động đào tạo của doanh nghiệp Với trang thiết bị hiện đại thì công việc của người lao động sẽ được cải thiện, không sử dụng thủ công nhiều, giúp người lao động thích thú với công việc hơn, từ đó, sẽ gắn bó với công ty hơn

2.4.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

ăn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp

2.4.2 Các đặc trƣng của văn hóa doanh nghiệp

- Là sản phẩm của chính những con người cùng làm việc trong một doanh nghiệp và nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp đó

- Hình thành nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể) được toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận và ứng sử theo các giá trị đó để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hệ thống giá trị này trở thành động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, cũng như liên kết doanh nghiệp với xã hội

- ăn hóa doanh nghiệp tạo nên nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh

- Trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều thế

hệ người làm việc trong doanh nghiệp

2.4.3 Phong cách quản trị nhân sự theo kiểu Trung Quốc

Phong cách quản trị nhân sự theo kiểu truyền thống hay hiện đại của người Hoa có những điểm tương đồng nhưng cũng có những điểm khác nhau Cụ thể được trình bày tại bảng 2.3 như sau:

Bảng 2.3 Phong cách quản trị nhân sự truyền thống và hiện đại của người Trung Quốc

Các khía cạnh cơ bản Phong cách quản trị nhân sự

Khái quát chung những

điểm nổi bật Ông chủ quản lý, quán xuyến mọi việc; nhấn

mạnh lòng trung thành;

nhấn mạnh quan hệ; không

áp dụng qui trình quản lý chính thống

Nhấn mạnh lòng trung thành; quan hệ; áp dụng linh hoạt qui trình quản lý chính thống

Thiết kế, bố trí công

việc Không rõ ràng; linh hoạt;

bố trí người theo độ tin cậy

Qui định rõ chức trách nhiệm vụ đối với công việc nhưng vẫn đảm bảo

sự linh hoạt Thu hút, tuyển chọn Nhấn mạnh yếu tố quan

hệ; thu hút từ các nguồn người quen, bạn bè; không

có qui định, chính sách chung về quá trình thu hút tuyển chọn

Nhấn mạnh yếu tố khả năng; có tính đến yếu tố quan hệ; mở rộng các nguồn thu hút nhân viên khác ngoài nguồn từ người quen

Đánh giá kết quả Lòng trung thành; đánh giá

theo hành vi; nhấn mạnh phương pháp thực hiện

Nhấn mạnh hơn vào kết quả cuối cùng, song vẫn tính đến yếu tố hành vi

Thành tích

Không xác định cụ thể, rõ ràng; dựa nhiều vào sự trung thành và quan hệ;

nhấn mạnh yếu tố thâm niên; vai trò công đoàn ít

Xác định cụ thể, rõ ràng;

có tính đến yếu tố trung thành song cũng trên cơ

sở kết quả công việc; yếu

tố thâm niên cũng được tính đến, công đoàn có vai trò nhất định

Đào tạo và phát triển

Xem xét đào tạo trên cơ sở: “Có ảnh hưởng đến lòng trung thành không?”

Nhấn mạnh đào tạo trên

cơ sở nhu cầu công ty Cá nhân đóng vai trò chủ động; công ty tạo điều kiện, ủng hộ

(Nguồn: Human Resource Management, www.perfect.com.vn)

2.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Mô hình sử dụng các lý thuyết khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội, thuyết nhu cầu của Maslow, lý thuyết động viên của Herzberg về việc động viên người lao động về mặt vật chất cả tinh thần Bên cạnh đó, các lý thuyết này sẽ giúp chúng ta nhận dạng các yếu tố ảnh hưởng đến các chính sách động viên người lao động tại doanh nghiệp Mô hình này khác với các nghiên cứu trước đó là tác giả có xem xét thêm tác động của môi trường lên các chính sách động viên, bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Tuy nhiên, giới hạn của mô hình nghiên cứu là bên cạnh các yếu tố môi trường, tác giả chỉ xem xét các yếu tố động viên là lương/thưởng, công việc, quan hệ lao động vì đối tượng nghiên cứu là công nhân, chủ yếu là lao động phổ thông nên các yếu tố như phát triển, thành tựu, trách nhiệm, sự thách thức của công việc thì họ chưa có nhu cầu Điều này được rút ra từ kết quả phỏng vấn sơ bộ trong nghiên cứu định tính

Mô hình nghiên cứu được mô tả như trong hình 2.3 sau:

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu

- Lương/thưởng:

 Lương: được người lao động và người sử dụng lao động thoả thuận trong hợp đồng lao động, bao gồm lương cơ bản (hoặc lương sản phẩm), thưởng, tăng ca, phụ cấp

 Ngoài lương, thưởng, người lao động còn được hưởng các chế độ phúc lợi khác của công ty như: chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp, chế độ thai sản, suất

ăn trưa, thưởng lễ, tết

- Quan hệ lao động: bao gồm mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, quan hệ với

đồng nghiệp, công đoàn và các hoạt động chăm lo đời sống công nhân của công đoàn Nếu cấp trên quan tâm tới cấp dưới, đồng nghiệp quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau thì công nhân sẽ hăng hái làm việc hơn

 Điều kiện làm việc: nhà xưởng, nhiệt độ, ánh sáng…

 Môi trường làm việc: vui vẻ, hoà đồng, thân thiện

 Trang thiết bị nhà xưởng: hiện đại, dễ sử dụng

 Tiêu chuẩn đánh giá công việc: có công bằng và đúng với công sức của người lao động bỏ ra

 Bầu không khí làm việc: yếu tố này đóng một vai trò khá quan trọng, vì đây có thể là ấn tượng đầu tiên khi người lao động tiếp xúc với công việc, một bầu không khí làm việc vui vẻ sẽ tạo cho người lao động một tinh thần thoải mái, hiệu quả công việc sẽ tốt hơn

ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG

Quan hệ lao động Các yếu tố khác

Môi trường

bên ngoài

Môi trường bên trong

- Các yếu tố khác: bên cạnh các yếu tố trên thì các yếu tố như khám sức khoẻ, chế

độ nghỉ mát, cách thức quản lý của lãnh đạo, thái độ làm việc của nhân viên văn phòng cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc động viên người lao động

- Các yếu tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong cũng có tác động đến các chính sách động viên:

 Môi trường bên ngoài: gồm kinh tế, lực lượng lao động, chính trị - pháp luật,

văn hoá xã hội, khách hàng, đối thủ cạnh tranh

 Môi trường bên trong: gồm chính sách của công ty, văn hoá của tổ chức, công

đoàn, trình độ trang thiết bị lao động

(Chi tiết nội dung các yếu tố này đã được trình bày cụ thể ở mục 2.3 phía trên)

Tóm tắt chương

Bên cạnh các cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, lý thuyết động viên của Herzberg và lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, tác giả còn xem xét tác động của các yếu tố môi trường (môi trường bên trong và môi trường bên ngoài) đến các chính sách động viên tại công ty

- Đối với Herzberg, ông chia các yếu tố động viên thành 2 nhóm nhân tố là nhân tố duy trì và nhân tố động viên

- Maslow thì cho rằng con người có 5 loại nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định

- Các yếu tố môi trường bên trong như: chính sách tổ chức, văn hoá của tổ chức, công đoàn cũng đóng một vai trò rất quan trọng Các yếu tố môi trường bên ngoài như: kinh

tế, lực lượng lao động, chính trị - pháp luật, văn hoá xã hội, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cũng có tác động đến các chính sách động viên tại công ty

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN CÔNG TY TNHH MAY ĐAN GOODTOP

Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH may đan Goodtop để người đọc có một cái nhìn tổng quát về công ty

ới đội ngũ hơn 600 công nhân lành nghề, được trang bị kiến thức cũng như thiết bị sản xuất tốt, công ty đã tạo được uy tín với các khách hàng lớn thể hiện qua doanh số

và số lượng đặt hàng ngày càng tăng từ các công ty thời trang nổi tiếng trên thế giới như Liz DKNY, Emma James, Ann Taylor, Express, Weekend, … iệc trở thành nhà sản xuất, gia công sản phẩm cho các nhãn hiệu hàng đầu này đã thể hiện được khả năng cũng như chất lượng sản phẩm của công ty

Sản phẩm chính của công ty TNHH may đan Goodtop là áo len, áo dệt kim Công ty sản xuất, gia công áo len, áo dệt kim cho các nhãn hiệu sản phẩm nổi tiếng như Axcess, Claiborne, Crazy Horse, Liz DKNY, Express, Emma James, Weekend, …

Hình 3.1 Một số mẫu áo được công ty sản xuất

Nguồn: Phòng sản xuất công ty TNHH may đan Goodtop

Trimming Dấu chỉ

Linking Ráp

Over locking Vắt sổ

Linking inspection Kiểm ráp

Washing Giặt

Sewing May mạc

LINKING (KHÂU RÁP)

Final mending

á áo

General inspection Tổng kiểm

Final inspection

Sơ kiểm

Packing Đóng gói

Hình 3.2 Quy trình sản xuất áo tại công ty TNHH may đan Goodtop

Nguồn: Phòng sản xuất công ty TNHH may đan Goodtop

Quy trình sản xuất được chia ra làm 3 khâu chính là khâu đan, khâu ráp và khâu hoàn chỉnh

 Khâu đan

Đánh sợi: các cuộn len sau khi được nhập từ HongKong sẽ được chuyển vào kho

nguyên vật liệu, tại bộ phận đánh sợi, các sợi len sẽ trượt qua khuôn sáp nhằm làm giảm mức độ ma sát khi đan, giúp cho quá trình đan được nhẹ nhàng hơn

Đan: đan các cuộn len thành các mảnh như thân trước, thân sau, tay áo, cổ áo

Kiểm miếng: kiểm tra lỗi của các mảnh đan Những mảnh đan đạt yêu cầu sẽ được

chuyển sang khâu ráp Những mảnh đan có một số lỗi nhỏ như tuột kim, nhả sợi, …

sẽ được vá lại, đối với các lỗi như chì mạ, hư kim, bo không đồng đều, … thì sẽ trả lại khâu đan để đan lại

 Khâu ráp

Ráp: tiến hành ráp các mảnh lại với nhau, 2 mảnh thân áo được ráp trước, sau đó

đến ráp tay, ráp cổ

Vắt sổ: tuỳ thuộc vào mẫu áo hoặc yêu cầu của khách hàng, thường là vắt xổ vai áo

và cổ áo nhằm giữ cho các chỗ ráp được chắc chắn

Kiểm ráp: xem các chuẩn kiểm tra riêng cho từng mẫu áo do khách hàng quy định

để tiến hành kiểm tra Các vị trí được kiểm tra gồm: cổ, vai, tay bo, đường chỉ ráp, đường vắt sổ Nếu áo không đạt yêu cầu sẽ được trả lại cho khâu ráp điều chỉnh, nếu áo đạt yêu cầu sẽ được chuyển sang khâu sau

 Khâu hoàn thành

Dấu chỉ: tháo can xá, dấu các đầu sợi thừa vào bên trong và khiếu lại nhằm làm

sạch áo và giữ cho các đầu sợi len không bị bung ra khi giặt

Giặt: tuỳ vào loại sợi mà chọn thuốc làm mềm khác nhau, sau khi giặt, áo sẽ được

sấy khô, phân loại theo kích cỡ rồi chuyển sang ủi

Ủi: làm cho thẳng áo theo khung kích thước có sẵn và đúng yêu cầu kích thước

từng cỡ áo

Đo: đo kích thước tay áo, thân áo, cổ áo rồi so sánh với tiêu chuẩn từ bộ phận tiếp

nhận đơn hàng đưa xuống cho từng mẫu áo Nếu đạt yêu cầu áo sẽ được chuyển sang may mạc, nếu áo không đạt yêu cầu thì sẽ được trả về khâu ủi để ủi lại

May mạc: may mạc vào cổ áo, mạc lai, mạc dưới, khuy nút (tùy mẫu mã áo)

Sơ kiểm - Vá áo: kiểm tra tất cả áo để xem sản phẩm có bị các lỗi như thủng, dơ,

lỗi ráp, lỗi đan… nếu đạt yêu cầu thì sẽ chuyển áo sang khâu tổng kiểm, nếu áo bị lỗi sẽ được chuyển sang khâu vá thành phẩm sửa chữa

Tổng kiểm: tiến hành kiểm tra theo xác suất một số mẫu áo theo yêu cầu của từng

khách hàng Nếu các mẫu đạt yêu cầu sẽ chuyển toàn bộ áo sang khâu đóng gói

Đóng gói: xếp áo, cho vào bao bì và đóng thùng lại theo kích cỡ, mã khách hàng,

nếu chưa tới ngày xuất hàng thì áo sẽ được chuyển vào kho hàng của công ty

Production Manager Personnel Manager

Shipping

General Director

3.4.1 Cơ cấu tổ chức

Hình 3.3 Cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH may đan Goodtop

Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH may đan Goodtop

Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến Cấp lãnh đạo cao nhất là tổng giám đốc trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của công ty, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp, tạo ra

sự thống nhất và chế độ trách nhiệm rõ ràng

Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có nhược điểm là khi cần phối hợp công việc giữa hai bộ phận ngang quyền thuộc hai tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi theo đường vòng, mất nhiều thời gian

 General Director (Tổng giám đốc): Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty

 Production Manager (Giám đốc sản xuất)

- Chịu trách nhiệm cao nhất trong việc điều hành sản xuất hàng ngày

- Quản lý, triển khai công tác bảo dưỡng định kỳ nhà xưởng, dây chuyền sản xuất

- Đảm bảo hoạt động sản xuất theo đúng quy trình

- Thực hiện các báo cáo định kỳ về sản xuất

 Personnel Manager (Giám đốc nhân sự)

- Xây dựng các chế độ, chính sách nhân sự nhằm ổn định, thu hút, hoạch định và phát triển nguồn nhân lực

- Quản lý, điều hành các hoạt động của phòng hành chính nhân sự

 Merchandising (Phòng tiếp nhận đơn hàng)

- Tiếp nhận đơn hàng từ khách hàng bằng fax, điện thoại, email,…

- Xác nhận và cập nhật đơn hàng

- Kiểm tra chi tiết các yêu cầu về quy chuẩn hàng hóa

- Chuyển đơn hàng đến nhân viên điều phối

- Giải quyết các khiếu nại khách hàng

 Production (Phòng sản xuất)

- Xây dựng định mức nguyên vật liệu đối với từng loại sản phẩm

- Lập kế hoạch sản xuất dựa trên năng lực hiện tại của nhà xưởng và công nhân

- Điều độ, đôn đốc việc thực hiện sản xuất theo đúng tiến độ đề ra

- Theo dõi kế hoạch sản xuất, tiến độ xuất hàng

- Lập báo cáo sản xuất hàng tuần, hàng tháng cho giám đốc sản xuất

 Statistic (Phòng thống kê)

- Thống kê sản xuất, theo dõi tiến độ sản xuất

- Thu thập, nhập dữ liệu, hoàn thành báo cáo sản xuất

 Q.A (Phòng kiểm tra chất lƣợng sản phẩm)

- Triển khai các biện pháp đảm bảo chất lượng ở các công đoạn sản xuất

- Tổ chức phổ biến các tiêu chuẩn kiểm tra các sản phẩm có nguy cơ sai hỏng cao đến các tổ trưởng

- Thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng

- Giám sát thực thi kế hoạch kiểm soát chất lượng theo yêu cầu của khách hàng và theo quy định của công ty

 Shipping (Phòng xuất nhập khẩu)

- Chỉ đạo, theo dõi, quản lý công tác xuất nhập khẩu, thực hiện công tác nghiệp vụ ngoại thương và chỉ đạo các chương trình sản xuất theo hợp đồng lớn của tổng công ty với các đối tác

- Lập báo cáo xuất hàng hàng tuần, hàng tháng cho giám đốc sản xuất

 Personnel (Phòng nhân sự)

- Quản lý, bố trí nhân sự, hoạch định nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn

- Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự

- Bảo đảm chế độ cho người lao động theo chế độ chính sách hiện hành

- Chăm lo sức khoẻ đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên

- Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật,

- Lập kế hoạch lao động tiền lương

 I.T (Phòng công nghệ thông tin)

- Xây dựng, quản trị hệ thống mạng cho toàn công ty

- Chịu trách nhiệm bảo quản và lưu trữ hệ thống dữ liệu trong công ty

- Đảm bảo hệ thống hoạt động tốt và khắc phục sự cố nhanh chóng cho hệ thống hoạt động kịp thời

- Chịu trách nhiệm bảo dưỡng máy tính, mạng nội bộ công ty

3.4.2 Cơ cấu nhân sự

Số lượng công nhân viên hiện tại tính đến tháng 11/2010 của công ty là 649 người, trong đó bao gồm 33 nhân viên văn phòng và 616 công nhân

Bảng 3.1 Thống kê trình độ học vấn của nhân viên tại công ty TNHH may đan Goodtop

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH may đan Goodtop)

Tỷ lệ nhân viên có trình độ phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất (42,43%) trong tổng số nhân viên tại công ty, nguyên nhân chính là do hình thức tuyển nhân viên ở công ty chủ yếu là do quan hệ, quen biết, đặc biệt là ưu tiên người Hoa Tiếp theo là tỷ lệ nhân viên có trình độ trung cấp cũng chiếm một tỷ lệ khá cao là 33,33% Nhưng trên thực tế thì đặc điểm công việc ở các vị trí chưa yêu cầu trình độ chuyên môn cao, điều này đã gây ra sự nhàm chán trong công việc của nhân viên Bên cạnh đó, ta cũng thấy rằng số lượng và tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học cũng chiếm tỷ lệ khá thấp 6,06% (2/33 người) Từ các số liệu trên cho ta thấy trình độ nhân viên khối văn phòng của công ty

là chưa cao, công ty cần có những chính sách đào tạo – phát triển nhân viên phù hợp

để nâng cao trình độ chuyên môn, cũng như đa dạng hoá công việc

Về số lượng công nhân thì biến động qua các năm rất nhiều, cụ thể là khi công ty được thành lập thì số lượng công nhân là 1.200 người, qua 9 năm hoạt động thì số lượng lao động hiện tại chỉ còn 616 người

Bảng 3.2 Thống kê giới tính công nhân tại công ty TNHH may đan Goodtop

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH may đan Goodtop)

Số lượng công nhân nam chỉ gần bằng 1/3 số lượng công nhân nữ, điều này cũng dễ lý giải vì đặc thù công việc của công ty là may mặc nên số lượng công nhân nữ chiếm tỷ

lệ cao hơn công nhân nam là điều hiển nhiên

Bảng 3.3 Thống kê trình độ học vấn của công nhân tại công ty TNHH may đan Goodtop

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH may đan Goodtop)

Số lượng công nhân có trình độ cấp 2 chiếm tỷ lệ cao nhất hơn 50%, tiếp theo là cấp 3, chiếm tỷ lệ cũng khá cao 33,12% tập trung ở các bộ phận thu phát và thấp nhất là trung cấp chỉ chiếm 0,97% tập trung nhiều ở bộ phận bảo dưỡng Trình độ công nhân

ở công ty vẫn còn rất thấp, nguyên nhân là do công ty không yêu cầu trình độ công nhân, thông báo tuyển dụng chỉ yêu cầu tuổi tác do khi công nhân được nhận vào làm

sẽ được học việc 2 tháng hoặc thử việc 1 tháng trước khi ký hợp đồng chính thức

3.5.1 Thu hút nguồn nhân lực

- Khi có nhu cầu cần thêm người, tổ trưởng các bộ phận sẽ gửi yêu cầu cần người cho bộ phận nhân sự Trong trường hợp, tuyển được người nhưng chưa biết bộ phận nào cần thì bộ phận nhân sự sẽ tự sắp xếp công nhân đó vào bộ phận nào

- Công ty thu hút ứng viên bằng cách treo bảng thông báo tuyển dụng trước cổng công ty, đồng thời công ty còn hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển thêm lao động, và thông qua lao động của công ty giới thiệu

3.5.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Khi phỏng vấn, nhân viên nhân sự sẽ phổ biến về công việc, nội quy công ty, các chính sách của công ty cho công nhân mới

- Khi công nhân mới được xếp vào bộ phận nào, thì sẽ được trưởng bộ phận đó hướng dẫn công việc Sau một tháng học việc/thử việc, nếu công nhân mới cảm thấy không phù hợp với bộ phận đó và muốn chuyển sang bộ phận khác thì sẽ

đề xuất với bộ phận nhân sự, bộ phận nhân sự sẽ xem xét

- Mỗi năm, công ty thuê các chuyên gia nước ngoài như sư phụ đan, sư phụ ráp,

sư phụ ủi, sư phụ giặt, … về đào tạo cho công nhân, nhằm nâng cao tay nghề công nhân

3.5.3 Duy trì nguồn nhân lực

- Công ty thực hiện tính lương, thưởng công bằng và trả lương đúng ngày quy định trong hợp đồng lao động với công nhân, thực hiện các chế độ bảo hiểm, nghỉ lễ, tết theo đúng quy định của nhà nước Mỗi năm công ty đều xem xét tăng lương cho công nhân viên

- Tổ chức nghỉ mát, tặng quà vào các ngày lễ, tết cho công nhân

- Hỗ trợ đời sống công nhân bằng cách cho các công nhân có gia đình khó khăn vay vốn không lãi

3.6.1 Chính sách lương, thưởng

- Lương được tính theo công nhật hoặc theo sản phẩm tuỳ vào bộ phận Các bộ phận được tính lương theo sản phẩm là đan, ráp, dấu chỉ, ủi Lương là bí mật của mỗi người và không được phép tiết lộ cho người khác biết

+ Nếu tính theo công nhật thì lương sẽ được tính trên cơ sở 26 ngày công, bao gồm lương cơ bản, tăng ca, phụ cấp

+ Nếu tính theo sản phẩm thì lương hàng tháng bao gồm lương sản phẩm, tăng

ca, phụ cấp

- Bên cạnh đó, công ty sẽ có thêm phần thưởng chuyên cần được đánh giá qua bảng chấm công hàng tháng để tạo động lực cho công nhân đi làm đầy đủ và đúng giờ, thưởng thành tích thông qua báo cáo sản lượng hàng tháng để công nhân nhiệt tình làm việc, đạt năng suất cao, thưởng tăng ca, để nhận được các phần thưởng này thì công ty còn xét thêm thái độ lao động để công nhân chấp hành tốt nội quy công ty

- Chính sách tăng lương: định kỳ từ 1 đến 2 năm/lần tuỳ vào tình hình hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của công ty

3.6.2 Đánh giá xếp loại

- Thành tích công tác trước tiên phải dựa vào số lượng sản phẩm hoàn thành trong tháng để xếp theo các cấp bậc A+, A, B, C, D Căn cứ theo sản lượng từ cao đến thấp, tính theo tỷ lệ tổng số thành viên trong tổ và theo nguyên tắc làm tròn số (xem thêm các quy chế khen thưởng tại phụ lục 1)

+ Loại A+: không giới hạn, được đề xuất trực tiếp và thưởng 150.000 NĐ/tháng đối với tổ viên, 300.000 NĐ/tháng đối với tổ trưởng + Loại A: không vượt quá 5%

+ Loại B: không vượt quá 25%

+ Loại C: không vượt quá 60%

Loại D Loại C Loại B Loại A

Tổ trưởng Không thưởng 3.000Đ/ngày 5.000Đ/ngày 7.000Đ/ngày

Tổ viên Không thưởng 2.000Đ/ngày 4.000Đ/ngày 5.000Đ/ngày

- Tuỳ theo mức độ vi phạm nội quy công ty, thành tích công tác đã được xếp theo sản phẩm hàng tháng sẽ bị hạ bậc thành tích

3.6.3 Các chính sách thưởng khác

- Định kỳ hàng năm, vào các ngày lễ, công ty đều có tặng quà hoặc thưởng cho công nhân tuỳ thuộc vào tình hình hoạt động của công ty, và tuỳ theo cấp bậc chức vụ í dụ như tết trung thu, công nhân sẽ được tặng bánh trung thu, lễ 2/9

tổ trưởng sẽ được thưởng 100.000 NĐ, tổ viên được thưởng 50.000 NĐ Qua

đó, thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty đối với anh chị em công nhân

- ào dịp tết, công ty sẽ cung cấp cho công nhân một số vé tàu về Bắc và tặng quà tết cho toàn thể công nhân viên Đây là một chính sách rất quan trọng, vì nếu làm không tốt, sau tết công nhân sẽ không trở lại công ty, mà sẽ tìm sang công ty khác để làm

- Cứ 2 năm một lần công ty tổ chức du lịch cho toàn thể công nhân vào thời điểm

có ít đơn hàng, với ý nghĩa sau chuyến đi chơi này, mọi người sẽ gần gũi với nhau hơn, đồng thời giúp công nhân giải toả căng thẳng trong suốt thời gian làm việc qua

3.6.4 Chế độ bảo hiểm

- Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm tai nạn cho công nhân theo quy định của pháp luật

- Thực hiện khám sức khoẻ mỗi năm một lần cho công nhân

- Giải quyết hợp đồng thôi việc đầy đủ và đúng hạn để người lao động làm thủ tục nhận trợ cấp thất nghiệp

3.6.5 Chế độ thai sản

- Đến 7 tháng thì được hưởng chế độ làm 7 tiếng/ngày thay vì 8 tiếng/ngày

- Sau khi sinh sẽ được hưởng trợ cấp là 4 tháng lương cơ bản do nhà nước quy định và 2 tháng lương với mức lương gần nhất

- Về phía công đoàn thì hỗ trợ cho thai phụ hàng tháng gồm sữa và trợ cấp 10.000 NĐ/tháng

3.6.6 Hoạt động công đoàn

- Hàng tháng, công ty sẽ tặng quà sinh nhật cho các công nhân viên có ngày sinh trong tháng đó Những món quà tuy không có giá trị nhiều nhưng cũng đem lại niềm vui cho người được nhận nó

- Công đoàn công ty thường tổ chức các hoạt động thi đua cho công nhân như thi hát karaoke, bàn tay vàng để công nhân ra sức phấn đấu, tăng năng suất

- Mỗi khi trong công ty có người bệnh, gia đình khó khăn thì công ty sẽ tổ chức quyên góp tiền để giúp người đó phần nào khó khăn Điều này sẽ làm cho công nhân cảm thấy rằng mình cũng như một phần của công ty

- Gia đình công nhân viên nếu có đám cưới, ma chay thì đại diện công ty sẽ đến tham dự, thăm hỏi, thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty đến đời sống của công nhân viên

- Cho công nhân vay tiền không lãi, chính sách này chỉ dành cho các công nhân

- Trong công việc: cơ hội thăng tiến được ưu tiên cho những người đã có thâm niên, và tuỳ thuộc vào năng lực của mỗi người, giờ giấc làm việc rất đúng giờ, môi trường làm việc tốt

- Công ty đề cao giá trị gắn bó lâu dài: khi công nhân từ bỏ công ty vì lý do gì, nhưng sau đó, muốn quay lại công ty làm việc thì cánh cổng của công ty luôn

mở rộng chờ đón họ Khi đánh giá thành tích, yếu tố thâm niên cũng được xét đến

- Phong cách lãnh đạo: qui định trách nhiệm rõ ràng, chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng chứ không quan tâm đến quá trình, bất cứ chuyện gì cũng phải thông báo cho cấp trên biết

3.7.2 Truyền đạt thông tin

- Khi muốn truyền đạt một thông tin gì đến toàn thể công nhân thì bộ phận nhân

sự sẽ đọc loa thông báo

- Ngoài ra, hàng tháng đều có một cuộc họp giữa tổ trưởng các khâu với lãnh đạo công ty, để công nhân phát biểu ý kiến của mình đối với công ty, từ đó, giúp lãnh đạo công ty hiểu được các mong muốn của công nhân, làm cho công nhân gắn bó với công ty hơn

3.7.3 Hoạt động tinh thần

- Mỗi năm, vào dịp gần tết, công đoàn sẽ tổ chức cuộc thi tay nghề và thi hát karaoke nhằm tạo một sân chơi thú vị và bổ ích cho công nhân

- Cứ 2 năm/lần, công ty tổ chức đi nghỉ mát cho toàn thể công nhân viên ở công

ty vào thời điểm ít đơn hàng, qua mỗi chuyến đi chơi sẽ làm cho lãnh đạo công

ty và công nhân viên thêm gần nhau hơn

3.8 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH may đan Goodtop trong 3 năm gần đây như sau:

Bảng 3.4 Thống kê kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH may đan Goodtop

(Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH may đan Goodtop)

Lợi nhuận sau thuế tăng từ năm 2007 sang năm 2008, nhưng đến năm 2009 thì giảm mạnh, nguyên nhân là do giá thành nguyên vật liệu tăng trong mấy năm gần đây, nhưng giá thành sản phẩm bán ra thì tăng không nhiều Tuy nhiên, thu nhập bình quân đầu người thì vẫn tăng đều mỗi năm, điều này cho thấy mức thu nhập của công nhân viên tại công ty đang dần được nâng cao

3.9.1 Thuận lợi

- Nhận được sự hỗ trợ rất lớn từ công ty mẹ trong các vấn đề sau:

 Tìm kiếm các đơn đặt hàng gia công, sản xuất, đảm bảo các đơn hàng trong các tháng, giúp ổn định hoạt động sản xuất của công ty

 Hỗ trợ về tài chính và phương pháp quản lý

 Có sự chia sẻ thông tin giữa công ty mẹ và các công ty con thành viên Chính điều này giúp cho nguồn thông tin của công ty được cập nhật nhanh chóng và chính xác

 Do các đơn hàng là do công ty mẹ chuyển sang, nên một thuận lợi lớn nhất của công ty chính là việc các đơn hàng này sẽ phù hợp hơn với năng lực của công ty iệc này đảm bảo cho sản phẩm hoàn thành đúng thời hạn và đảm bảo chất lượng

- Hiện tại công suất của nhà máy vẫn chưa sử dụng hết nên công ty ngoài việc sản xuất các đơn hàng do công ty mẹ phân phối, công ty còn tìm kiếm thêm các đơn hàng gia công khác bên ngoài để có thể tận dụng hết công suất nhà máy

- Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình cũng là lợi thế của công ty

Năm

Tóm tắt chương

Được thành lập từ năm 2001, nằm trong khuôn viên của khu công nghiệp Tân Tạo, cho đến nay công ty TNHH may đan Goodtop đã hoạt động được 9 năm, qua mỗi năm công ty đều gặp khó khăn trong vấn đề nhân sự Cơ cấu nhân sự tại công ty được tổ chức theo dạng trực tuyến, đứng đầu là Tổng giám đốc

Các chính sách động viên công nhân mà công ty thực hiện tuy phong phú, đa dạng nhưng chưa thực sự hiệu quả

Kết hợp cơ sở lý thuyết với tình hình tổng quan của công ty, tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 4 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Chương 4: Thiết kế nghiên cứu nhằm đảm bảo độ tin cậy về mặt lý luận của kết quả

khảo sát cũng như để người đọc hiểu rõ hơn về phương pháp mà tác giả sử dụng để

thực hiện nghiên cứu Chi tiết nội dung chương được trình bày dưới đây:

Dựa trên lý thuyết quy trình thực hiện một nghiên cứu [4], tác giả thực hiện các bước

nghiên cứu như trong quy trình sau:

Hình 4.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết liên quan

- Thuyết nhu cầu của Maslow

- Lý thuyết động viên của Herzberg

 Mô hình nghiên cứu

( Thu thập từ nguồn tài liệu

của công ty)

Thông tin sơ cấp

Khảo sát mức độ hài lòng của công nhân về các chính sách động viên của công ty (Thiết kế bảng câu hỏi và chọn mẫu nghiên cứu)

Phân tích và diễn dịch kết quả

Báo cáo kết quả và kiến nghị Thu thập thông tin

Xử lý dữ liệu

4.1.1 Thuyết minh tổng quát quy trình nghiên cứu

 Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu là khảo sát mức độ hài lòng của công nhân

đối với các chính sách động viên tại công ty

 Bước 2: Xuất phát từ vấn đề nghiên cứu, tác giả tìm hiểu các cơ sở lý thuyết có

liên quan về động viên người lao động

 Bước 3: Tìm hiểu một số thông tin về tổng quan công ty, cũng như các chính

sách động viên người lao động mà công ty đang áp dụng

Từ lý thuyết nghiên cứu kết hợp với thực tế tại công ty, tác giả sẽ thiết kế mô hình nghiên cứu phù hợp, từ các yếu tố đã xác định từ cơ sở lý thuyết, ta chỉ chọn những yếu tố nào phù hợp với thực tiễn nghiên cứu Từ những yếu tố này,

ta sẽ xây dựng nên bảng câu hỏi dùng để khảo sát mức độ hài lòng của người lao động

- Bước 4: Phát bảng câu hỏi tiến hành thu thập thông tin sơ cấp

 Bước 5: Xử lý và phân tích dữ liệu

Dữ liệu định lượng thu thập thông qua bảng câu hỏi định lượng sẽ được nhập vào máy tính và xử lý bằng phần mềm SPSS 15.0

Cùng với các thông tin môi trường, tổng quan công ty TNHH may đan Goodtop

và các dữ liệu định tính đã thu thập trước đó, dữ liệu định lượng sẽ được phân tích và diễn dịch kết quả nhằm xác định hiệu quả công tác thực hiện các chính sách động viên tại công ty

- Bước 6: Kết quả và kiến nghị được đề xuất dựa trên các kết quả diễn dịch dữ

liệu thu được từ bước 5

4.1.2 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được đưa ra dựa trên cơ sở lý thuyết kết hợp với tình hình thực tế tại công ty Do đó, có một số yếu tố trong cơ sở lý thuyết sẽ không được tác giả nghiên cứu vì không phù hợp với đối tượng nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu bao gồm 4 yếu tố động viên chính là lương/thưởng, công việc, quan hệ lao động và một số yếu tố khác Ngoài ra, tác giả cũng xem xét đến sự tác động của các yếu tố môi trường đối với các chính sách động viên này Chi tiết về mô

hình nghiên cứu được trình bày trong phần 2.5 trong chương 2: Cơ sở lý thuyết

4.2 NHU CẦU THÔNG TIN VÀ NGUỒN THÔNG TIN

4.2.1 Thông tin thứ cấp

- Thông tin tổng quan về Công ty TNHH may đan Goodtop: quá trình hình thành

và phát triển, cơ cấu tổ chức, các hoạt động kinh doanh, … Các thông tin này được thu thập từ bộ phận hành chính - nhân sự của công ty Các thông tin này được thu thập nhằm tìm hiểu đặc điểm ngành nghề, hiệu quả hoạt động kinh doanh nhằm phản ánh ý nghĩa thực tiễn của luận văn