KHẢO sát các yếu tố sức MẠNH mối QUAN hệ đến sự gắn kết của NHÂN VIÊN với tổ CHỨC – một NGHIÊN cứu TRONG NGÀNH SIÊU THỊ bán lẻ - LV Đại Học Bách Khoa

Đề tài được thực bởi "Sinh viên Đại Học Bách Khoa" Kết quả nghiên cứu dưới góc độ đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành siêu thị bán lẻ sẽ góp phần chỉ ra những yếu tố nào của sức mạnh mối quan hệ tác động đến sự gắn kết của nhân viên và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố là như thế nào.Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp một cơ sở tham khảo để các tổ chức trong ngành quan tâm, điều chỉnh cũng như có cơ sở để xây dựng mối quan hệ nội bộ vững chắc để tạo ra sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên với công ty và sự gắn kết lâu dài với tổ chức của nhân viên.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC – MỘT NGHIÊN CỨU TRONG

NGÀNH SIÊU THỊ BÁN LẺ

TRẦN THỊ THANH TRÚC

Tp.HCM, 12/2013

Số TT: 131

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC – MỘT NGHIÊN CỨU TRONG

Đại Học Quốc Gia Tp.HCM

KHOA: QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

BỘ MÔN: TÀI CHÍNH

HỌ VÀ TÊN: TRẦN THỊ THANH TRÚC MSSV: 70903034

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH LỚP: QL09KD1

1 Đầu đề luận văn:

KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦANHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC – MỘT NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH SIÊU THỊBÁN LẺ

2 Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):

 Tìm hiểu lý thuyết về sức mạnh mối quan hệ

 Xác định các yếu tố sức mạnh mối quan hệ tác động đến sự gắn kết với tổ chức củanhân viên trong ngành

 Xác định ảnh hưởng của các yếu tố sức mạnh mối quan hệ tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong ngành

3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 03/09/2013

4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 15/12/2013

5 Họ và tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn:

ThS Hàng Lê Cẩm Phương 100%

Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa

Ngày tháng năm 2013CHỦ NHIỆM KHOA

(Ký và ghi rõ họ tên)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH

(Ký và ghi rõ họ tên)

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:

Người duyệt (chấm sơ bộ):

Đơn vị:

Ngày bảo vệ:

Điểm tổng kết:Nơi lưu trữ luận văn:

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa Quản Lý Công Nghiệp đã trang

bị cho tôi hành trang kiến thức và những kinh nghiệm vô cùng quý giá giúp tôi vữngtin trên con đường nghề nghiệp sau này

Đặc biệt tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Cô Hàng Lê Cẩm Phương, ngườitrực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo để tôi hoàn thành tốt báo cáo Luận văn tốt nghiệp này.Xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị nhân viên làm việc tại hai siêu thị Smart Trần BìnhTrọng và Coopmart Rạch Miễu đã giúp đỡ thực hiện khảo sát, giúp tôi có được dữ liệu

để thực hiện nghiên cứu

Sau cùng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ba mẹ, người thân và bạn bè đã luôn ủng

hộ và động viên tôi trong suốt quá trình học tập trên ghế nhà trường

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 12 năm 2013

Sinh viên

Trần Thị Thanh Trúc

i

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu “Khảo sát các yếu tố sức mạnh mối quan hệ đến sự gắn kết với tổchức của nhân viên” cụ thể là ở ngành siêu thị bán lẻ tại địa bàn TPHCM được thựchiện nhằm xác định các yếu tố sức mạnh mối quan hệ ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổchức của nhân viên trong ngành và xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên mô hình sức mạnh mối quan hệ giữanhân viên với công ty từ nghiên cứu của Carmel Herington & ctg (2005) bao gồm 7yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ và mối liên hệ giữa sức mạnh mối quan hệ với

sự gắn kết với tổ chức Sự gắn kết với tổ chức được đo bằng 3 yếu tố: lòng trungthành, niềm tự hào và sự nỗ lực từ nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005)

Phương pháp nghiên cứu bao gồm hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứuchính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn ba nhânviên làm việc tại siêu thị nhằm điều chỉnh và thu thập dữ liệu để tạo các biến cho bảngcâu hỏi khảo sát Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượngthông qua bảng câu hỏi khảo sát Số lượng bảng câu hỏi phát ra là 285 bảng và số bảngđưa vào phân tích là 259 bảng

Kết quả sau khi kiểm định Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA thì có

5 nhân tố được tạo thành giải thích được 70.744% biến thiên của tập dữ liệu

Kết quả cuối cùng sau khi phân tích hồi quy ta xác định được 3 yếu tố sức mạnh mốiquan hệ có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong ngành

và mức độ ảnh hưởng lần lượt theo thứ tự là Tin tưởng – Tôn trọng, Sự trao quyền vàGiao tiếp

Đề tài là một cơ sở khoa học giúp các nhà quản lý trong ngành có biện pháp nhằm tăngcường hơn nữa ảnh hưởng của các yếu tố sức mạnh mối quan hệ đến sự gắn kết với tổchức của nhân viên

MỤC LỤC

Lời cảm ơn i

Tóm tắt ii

Mục lục iii

Danh sách bảng biểu vi

Danh sách hình vẽ vii

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 2

1.3 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 2

1.4 PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI 2

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

2.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3

2.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 3

2.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 4

2.2 MỐI QUAN HỆ NỘI BỘ (INTERNAL RELATIONSHIPS) 4

2.2.1 Khái niệm mối quan hệ nội bộ 4

2.2.2 Các thành phần của mối quan hệ nội bộ 5

2.3 KHÁI NIỆM SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ (RELATIONSHIP STRENGTH) 6

2.4 NGHIÊN CỨU KHÁM PHÁ VỀ SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ GIỮA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY 7

2.5 SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC (COMMITMENT) 8

2.5.1 Khái niệm sự gắn kết với tổ chức 8

2.5.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức 9

2.5.2.1 Thang đo của Mowday (1979) 9

2.5.2.2 Thang đo được hiệu chỉnh của TS Trần Kim Dung (2005) 9

2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.6.1 Mô hình nghiên cứu 9

iii

2.6.2 Giả thuyết nghiên cứu 11

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN NGÀNH SIÊU THỊ BÁN LẺ 13

3.1 TỔNG QUAN NGÀNH 13

3.1.1 Khái niệm dịch vụ bán lẻ 13

3.1.2 Khái niệm về siêu thị 13

3.1.3 Sức phát triển của ngành siêu thị bán lẻ 14

3.2 TỔNG QUAN VỀ COOPMART RẠCH MIỄU 14

3.3 TỔNG QUAN VỀ SMART TRẦN BÌNH TRỌNG 16

CHƯƠNG 4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18

4.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 18

4.1.1 Quy trình nghiên cứu 18

4.1.2 Thang đo 18

4.2 THU THẬP THÔNG TIN 18

4.2.1 Thông tin thứ cấp 18

4.2.2 Thông tin sơ cấp 18

4.3 NGHIÊN CỨU SƠ BỘ 19

4.3.1 Mục đích nghiên cứu sơ bộ 19

4.3.2 Cách thực hiện 19

4.3.3 Kết quả nghiên cứu định tính 20

4.4 NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 20

4.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi 20

4.4.1.1 Thang đo các yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ và các biến quan sát 20

4.4.1.2 Thang đo các yếu tố tạo nên sự gắn kết với tổ chức 24

4.4.2 Thiết kế mẫu 24

4.4.3 Mã hóa biến thang đo 25

4.4.3.1 Mã hóa biến thang đo các yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ 25

4.4.3.2 Mã hóa biến thang đo sự gắn kết với tổ chức 26

4.4.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 26

4.4.4.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach Anpha 27

4.4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 27

4.4.4.3 Phân tích hồi quy đa biến 28

iv

CHƯƠNG 5 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 29

5.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ 29

5.1.1 Thống kê mô tả các biến định danh 29

5.1.2 Thống kê mô tả các nhân tố trong thang đo sức mạnh mối quan hệ 32

5.2 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 35

5.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo sức mạnh mối quan hệ 35

5.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo sự gắn kết với tổ chức 37

5.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 38

5.3.1 Đặt tên cho các nhân tố mới 40

5.3.2 Đánh giá độ tin cậy cho nhóm nhân tố mới 43

5.4 HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 44

5.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN 46

5.5.1 Tạo nhân tố đại diện 46

5.5.2 Phân tích tương quan 48

5.5.2.1 Phân tích tương quan giữa các biến trong Mô hình 1 48

5.5.2.2 Phân tích tương quan giữa các biến trong Mô hình 2 50

5.5.2.3 Phân tích tương quan giữa các biến trong Mô hình 3 51

5.5.3 Phân tích hồi quy 52

5.5.3.1 Phân tích hồi quy cho Mô hình 1 52

5.5.3.2 Phân tích hồi quy cho Mô hình 2 54

5.5.3.3 Phân tích hồi quy cho Mô hình 3 56

5.5.3.4 Nhận xét 58

5.6 KIẾN NGHỊ 60

5.6.1 Kiến nghị tăng cường yếu tố Tin tưởng – Tôn trọng 60

5.6.2 Kiến nghị tăng cường yếu tố Sự trao quyền 61

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN 62

6.1 KẾT LUẬN 62

6.2 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 62

PHỤ LỤC 1 63

PHỤ LỤC 2 66

PHỤ LỤC 4 81

PHỤ LỤC 5 86

PHỤ LỤC 6 89

PHỤ LỤC 7 92

PHỤ LỤC 8 95

PHỤ LỤC 9 97

PHỤ LỤC 10 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

vi

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các yếu tố của mối quan hệ theo quan đểm của lý thuyết marketing và

non-marketing 5

Bảng 4.1 Mã hóa biến thang đo các yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ 25

Bảng 4.2 Mã hóa biến thang đo sự gắn kết với tổ chức 26

Bảng 5.1 Thống kê mô tả nhân tố Sự hợp tác 32

Bảng 5.2 Thống kê mô tả nhân tố Sự trao quyền 32

Bảng 5.3 Thống kê mô tả nhân tố Giao tiếp 33

Bảng 5.4 Thống kê mô tả nhân tố Sự gắn bó 33

Bảng 5.5 Thống kê mô tả nhân tố Chia sẻ mục tiêu & giá trị 34

Bảng 5.6 Thống kê mô tả nhân tố Sự tin tưởng 34

Bảng 5.7 Thống kê mô tả nhân tố Sự tôn trọng 35

Bảng 5.8 Độ tin cậy của thang đo sức mạnh mối quan hệ 36

Bảng 5.9 Độ tin cậy của thang đo sự gắn kết với tổ chức 38

Bảng 5.10 Kết quả phân tích nhân tố EFA 39

Bảng 5.11 Đánh giá độ tin cậy cho nhóm nhân tố mới 43

Bảng 5.12 Nhân tố đại diện 47

Bảng 5.13 Thống kê mô tả biến nhân tố đại diện 47

Bảng 5.14 Tạo nhân tố đại diện cho biến phụ thuộc 47

Bảng 5.15 Thống kê mô tả biến nhân tố đại diện cho biến phụ thuộc 48

Bảng 5.16 Ma trận tương quan giữa các biến trong Mô hình 1 49

Bảng 5.17 Ma trận tương quan giữa các biến trong Mô hình 2 50

Bảng 5.18 Ma trận tương quan giữa các biến trong Mô hình 3 51

Bảng 5.19 Model Summary cho Mô hình 1 52

Bảng 5.20 ANOVA(b) cho Mô hình 1 52

Bảng 5.21 Coefficient(a) cho Mô hình 1 53

Bảng 5.22 Model Summary cho Mô hình 2 54

Bảng 5.23 ANOVA(b) cho Mô hình 2 54

Bảng 5.24 Coefficient(a) cho Mô hình 2 55

Bảng 5.25 Model Summary cho Mô hình 3 56

Bảng 5.26 ANOVA(b) cho Mô hình 3 56

Bảng 5.27 Coefficient(a) cho Mô hình 3 57

Bảng 5.28 Giá trị trung bình của các yếu tố ảnh hưởng và biến quan sát 58

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 2.1 Sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên với công ty 8

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu 10

Hình 3.1 Cơ cấu nhân sự tại Coopmart Rạch Miễu 15

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức siêu thị của công ty 17

Hình 4.1 Quy trình nghiên cứu 18

Hình 5.1 Biểu đồ tần suất giới tính của nhân viên 29

Hình 5.2 Biểu đồ tần suất tình trạng hôn nhân của nhân viên 30

Hình 5.3 Biểu đồ tần suất nơi làm việc của nhân viên 30

Hình 5.4 Biểu đồ tần suất độ tuổi của nhân viên 31

Hình 5.5 Biểu đồ tần suất số năm làm việc của nhân viên 31

Hình 5.6 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 45

Hình 5.7 Mô hình kết quả hồi quy Mô hình 1 53

Hình 5.8 Mô hình kết quả hồi quy Mô hình 2 55

Hình 5.9 Mô hình kết quả hồi quy Mô hình 3 57

viii

có thể làm tăng lợi thế cạnh tranh của mình thông qua việc xây dựng và quản lý mộtnguồn nhân lực có hiệu quả Việc xây dựng và tìm ra những yếu tố ảnh hưởng đến sựgắn kết của nhân viên đối với tổ chức vì vậy mà hết sức cần thiết.

Nhiều nghiên cứu được thực hiện chủ yếu sử dụng thang đo sự hài lòng với công việccủa nhân viên như thang đo JDI của Smith (1969) hay JSS của Spector (1985) để xácđịnh yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Theomột cách tiếp cận khác, một nghiên cứu của Carmel Henington, Don Scott & Lester

W Johnson (2005) thực hiện tại phạm vi lãnh thổ nước Úc sử dụng phương phápnghiên cứu định tính đã khám phá ra những yếu tố cấu thành nên sức mạnh mối quan

hệ giữa nhân viên với công ty cũng tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.Những yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên với công ty xuất phát từviệc xây dựng mối quan hệ bên trong công ty vững mạnh, đó là mối quan hệ giữa cácnhân viên, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và mối quan hệ giữa nhân viên vớicác phòng ban chức năng khác

Lấy ý tưởng từ nghiên cứu trên của Carmel Henington, Don Scott & Lester W.Johnson (2005), nghiên cứu “Khảo sát các yếu tố sức mạnh mối quan hệ đến sự gắnkết của nhân viên với tổ chức” cụ thể là ở ngành siêu thị bán lẻ tại địa bàn TPHCMđược thực hiện nhằm nghiên cứu định lượng xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu

tố cấu thành nên sức mạnh mối quan hệ đối với sự gắn kết là như thế nào để có biệnpháp duy trì, tập trung vào yếu tố đó giúp cho tổ chức, doanh nghiệp quản lý nguồnnhân lực của mình một cách hiệu quả hơn

Về ngành bán lẻ, thị trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá đang trong giai đoạn pháttriển, kể từ khi gia nhập WTO Cụ thể là ở phân khúc kinh doanh siêu thị, nếu xét tạithời điểm năm 1997 thì cả nước chỉ có hơn 10 siêu thị kinh doanh loại hình tự chọn vàhơn 20 trung tâm thương mại lớn thì vào năm 2007 theo thống kê chính thức của BộCông thương thì toàn quốc có hơn 170 siêu thị và trung tâm thương mại lớn với hơn

600 cửa hàng tự chọn Riêng ở TPHCM là 65 siêu thị và trung tâm thương mại lớncùng với hơn 200 cửa hàng tự chọn Hiện nay thì số lượng siêu thị trên địa bànTPHCM đã tăng nhiều hơn nữa, cụ thể là đối với hệ thống Coop, hướng tới là con số

100 siêu thị, cửa hàng tiện lợi vào năm 2015 và dự kiến, đến năm 2020 sẽ có khoảng

20 đại siêu thị phục vụ nhu cầu mua sắm của người dân Do đó mà nhu cầu nguồnnhân lực cho ngành này là rất to lớn đồng thời việc quản lý nhân lực mà cụ thể là quản

Chương 1: Mở đầu

lý sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong ngành này vì thế mà cần được quantâm, bởi sự gắn kết với tổ chức có liên quan đến lòng trung thành, niềm tự hào cũngnhư sự nỗ lực phấn đấu vì tổ chức đó (Steers, 1977)

1.3 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Kết quả nghiên cứu dưới góc độ đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố tạo nên sức mạnhmối quan hệ đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành siêu thị bán lẻ sẽ gópphần chỉ ra những yếu tố nào của sức mạnh mối quan hệ tác động đến sự gắn kết củanhân viên và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố là như thế nào

Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp một cơ sở tham khảo để các tổ chức trong ngành quantâm, điều chỉnh cũng như có cơ sở để xây dựng mối quan hệ nội bộ vững chắc để tạo

ra sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên với công ty và sự gắn kết lâu dài với tổ chứccủa nhân viên

1.4 PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI

- Đối tượng nghiên cứu: các nhân viên làm việc tại các siêu thị trên địa bàn TPHCM,

cụ thể là tại Siêu thị Smart Trần Bình Trọng và Siêu thị Coopmart Rạch Miễu

- Đề tài được thực hiện tại Siêu thị Smart Trần Bình Trọng và Siêu thị CoopmartRạch Miễu

2

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai tròkhác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lựckhác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhânviên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khảnăng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ

có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của

họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trườngxung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so vớiquản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2006)

Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phươngpháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năngquản lý con người, tạo động lực và liên kết phối hợp các hoạt động của họ (Trần MinhThư, 2010)

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng vềthu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người trong một tổ chức nhằm đạt được kếtquả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Minh Thư, 2010)

Theo Trần Kim Dung (2006) thì quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề vềquản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng caotính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đượcphát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơilàm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

2.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quảthông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thểthất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyếnkhích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc

và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình (Trần KimDung, 2006)

Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năngtiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vềnguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhânbản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người laođộng (Trần Kim Dung, 2006)

2.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Ba nhóm chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: (Trần Minh Thư, 2010)

- Thu hút nguồn nhân lực: hoạch định và tuyển dụng

- Đào tạo và phát triển: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng, bồi dưỡng vànâng cao trình độ lành nghề, cập nhật kiến thức

- Sử dụng và quản lý nguồn nhân lực: kích thích, động viên, thiết lập và củng cố cácmối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Theo Trần Kim Dung (2006), hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cảcác vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đượchiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Tổng quát thì các hoạt động chủ yếu củaquản trị nguồn nhân lực được phân chia theo ba nhóm chức năng sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này quan tâm đến việc đảm bảo sốlượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Cáchoạt động trong nhóm này bao gồm: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phântích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin vềnguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm này chú trọng việc nâng cao năng lựccủa nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độlành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện chonhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các hoạt động trong nhóm nàybao gồm: các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồidưỡng nâng cao trình độ…

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng việc duy trì và sửdụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm này gồm hai chứcnăng là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ laođộng tốt đẹp trong doanh nghiệp

2.2 MỐI QUAN HỆ NỘI BỘ (INTERNAL RELATIONSHIPS)

2.2.1 Khái niệm mối quan hệ nội bộ

Mối quan hệ nội bộ là một khái niệm marketing liên quan đến nhân viên trong tổ chức,liên quan đến marketing nội bộ, mô tả những nỗ lực marketing hướng vào nhân viêncủa một tổ chức/công ty

Theo Barry (1981), Marketing nội bộ là nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ,nhìn nhận công việc như sản phẩm nội bộ Từ đó thỏa mãn nhu cầu, ước muốn củanhững khách hàng nội bộ trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức (trích từSebatian Theopold, 2002)

Theo Ballantyne, Christopher & Payne (1995), Marketing nội bộ là một dạng củamarketing, nó diễn ra bên trong doanh nghiệp, tạo ra những thay đổi cần thiết cho nhân

4

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

viên để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (trích từ SebatianTheopold, 2002)

Marketing nội bộ là chiến lược phát triển mối quan hệ giữa các nhân viên trong nội bộ

tổ chức Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những quyền hạn nhất định và họbiết cách kết hợp để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về tổ chức (Ballantyne,2000)

Như vậy qua những khái niệm về marketing nội bộ trên, ta có thể thấy rằng marketingnội bộ là một quá trình diễn ra liên tục và kéo dài, có sự tham gia của các thành viêntrong tổ chức và hình thành nên những mối quan hệ bên trong tổ chức, nhờ đó mànhững mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức sẽ được nắm bắt và thực hiện mộtcách tốt nhất

Những mối quan hệ nội bộ tồn tại trong một tổ chức bao gồm mối quan hệ giữa cácnhân viên, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và mối quan hệ giữa nhân viên vớicác phòng ban chức năng khác (Carmel Herington & ctg, 2009)

Lý thuyết marketing nội bộ cho rằng sự quan tâm đến nhân viên là yếu tố cơ bản vàtập trung nhất, việc hình thành và quản lý mối quan hệ nội bộ là chìa khóa quan trọng.Bởi vì mối quan hệ nội bộ trong công ty và lòng trung thành của nhân viên là nhân tốảnh hưởng chủ yếu đến mối quan hệ bên ngoài công ty – mối quan hệ với khách hàng(Carmel Herington & ctg, 2009)

2.2.2 Các thành phần của mối quan hệ nội bộ

Theo Morgan và Hunt (1994) có sự khác nhau rõ ràng giữa lý thuyết marketing và lýthuyết non-marketing về các thành phần của mối quan hệ nội bộ Bảng sau sẽ trình bàycác yếu tố được xem là cấu thành nên mối quan hệ nội bộ theo quan điểm marketing

và non-marketing

Bảng 2.1 Các yếu tố của mối quan hệ theo quan đểm của lý thuyết marketing và

non-marketing

Sự gắn kết Được coi như là yếu tố chính

của mối quan hệ Được coi như là kết quả củamối quan hệ

Sự tin tưởng Được coi như là một yếu tố

chính khác của mối quan hệ

Được coi như là yếu tố chínhcủa mối quan hệ

Sự giao tiếp Được xem là một yếu tố quan

trọng của mối quan hệ nhưngkhông được chú trọng vào như

Được xem như là yếu tốchính của mối quan hệ

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Sự hợp tác Được xem như là một yếu tố

của mối quan hệ Được xem như là một yếu tốcủa mối quan hệChi phí kết thúc Được xem như là một yếu tố

duy trì của mối quan hệ

Không được xem là yếu tốcủa mối quan hệ

Lợi ích mối quan

hệ/Sự thỏa mãn Được xem như là một yếu tốcủa mối quan hệ Được xem như là một yếu tốcủa mối quan hệ, nhưng phần

lớn được coi như là kết quảcủa mối quan hệ

Cách cư xử cơ hội Được xem như là một yếu tố

tiêu cực của mối quan hệ

Được xem như là một yếu tốdẫn đến tổn hại mối quan hệ

Sự tương trợ Ít đề cập Được xem như là một yếu tố

của mối quan hệRoutinisation Được xem như là lý do tại sao

mọi người ở lại trong mối quanhệ

Không được xem là yếu tốcủa mối quan hệ

Sự liên kết Được đề cập Được đề cập

Sự cảm thông Được xem như là một yếu tố

của mối quan hệ Được xem như là một yếu tốcủa mối quan hệ

Sự gắn bó Ít đề cập Được xem như là một yếu tố

chính của mối quan hệ

Sự công bằng Được đề cập Được xem như là một yếu tố

chính của mối quan hệ

Sự xung đột Được tập trung như là một yếu

tố của mối quan hệ

Ít đề cập

Sự trao đổi thông

tin Không được xem là yếu tố củamối quan hệ Được xem như là một yếu tốchính của mối quan hệ

Sự linh động/Tự do Không được xem là yếu tố của

mối quan hệ Được xem như là một yếu tốchính của mối quan hệ

Sự kiểm soát Không được xem là yếu tố của

Khái niệm sức mạnh mối quan hệ thể hiện mức độ mà mối quan hệ đó thể hiện Độ

“sâu” hay độ “mạnh” của mối quan hệ thể hiện sức mạnh của mối quan hệ đó Sứcmạnh mối quan hệ thường được định nghĩa như là “quy mô, mức độ hay độ rộng củamột mối quan hệ” (Carmel Herington & ctg, 2009)

Tham khảo bên lý thuyết marketing mối quan hệ, Jackson (1985) định nghĩa marketingmối quan hệ là “chiến lược marketing định hướng xây dựng mối quan hệ mạnh và kéodài” Còn theo lý thuyết về marketing mối quan hệ nội bộ, Barnes (1995) cho rằngcông ty cần xây dựng những mối quan hệ chủ động và mạnh mẽ với nhân viên của họ.William (1997) cho rằng việc kết hợp tạo sức mạnh cho mối quan hệ với những thànhphần nội bộ sẽ tạo nên thành công của tổ chức (trích từ Carmel Herington & ctg,2009)

6

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

2.4 NGHIÊN CỨU KHÁM PHÁ VỀ SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ GIỮA

NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY

Một nghiên cứu của Carmel Henington, Don Scott & Lester W Johnson (2005) đượcthực hiện với đề tài nghiên cứu là “Focus group exploration of firm-employeerelationship strength” tại phạm vi lãnh thổ nước Úc Mục đích của nghiên cứu nàynhằm khám phá những yếu tố tạo thành sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên vớicông ty từ quan điểm của nhân viên Bằng phương pháp nghiên cứu định tính mà cụthể là phỏng vấn nhóm 20 nhân viên đến từ các công ty trong phạm vi nước Úc, kếtquả nghiên cứu đã tìm ra được những yếu tố cấu thành nên sức mạnh mối quan hệ giữanhân viên với công ty đó là: sự hợp tác, sự trao quyền, giao tiếp, sự gắn bó, chia sẻmục tiêu & giá trị, sự tin tưởng và sự tôn trọng Ngoài ra nghiên cứu còn tìm ra được

sự liên quan của những yếu tố cấu thành nên sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên vớicông ty đối với sự gắn kết với tổ chức

Mô hình đúc kết từ nghiên cứu trên được thể hiện ở hình 2.1

Sự hợptác

Sự tôn

Sức mạnh mối quan hệ

Sự gắn kết

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Hình 2.1 Sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên với công ty

(Nguồn: Carmel Herington & ctg, 2005)

2.5 SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC (COMMITMENT)

2.5.1 Khái niệm sự gắn kết với tổ chức

Theo Bateman & Strasser (1984), sự gắn kết với tổ chức hay sự cam kết với tổ chức làkhái niệm liên quan đến việc trung thành của nhân viên với tổ chức, sự sẵn lòng nỗ lực

vì tổ chức, mức độ phù hợp về mục tiêu và giá trị đối với tổ chức và mong muốn đượcduy trì trong tổ chức

Steers (1977) xem xét sự gắn kết với tổ chức như là thái độ và hành vi của nhân viên,

sự gắn kết với tổ chức cho thấy “mong muốn thực hiện nỗ lực lớn vì lợi ích của tổchức” và “mong muốn duy trì một mối quan hệ tốt và là thành viên chặt chẽ của tổchức” (Steers, 1977 – trích từ Lê An Khang, 2013)

Mowday và các đồng nghiệp định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là niềm tin mạnh mẽcủa nhân viên vào mục tiêu và giá trị của tổ chức, đồng thời mong muốn đáng kể vì lợiích của tổ chức và mục đích muốn trở thành nhân viên lâu dài của tổ chức (Mowday,Porter & Steers, 1982 – trích từ Lê An Khang, 2013)

Porter và các cộng sự (1974) cho rằng có 3 thành tố chính trong sự gắn kết với tổ chức,

đó là:

- Sẵn sàng nỗ lực cao vì tổ chức.

- Sự chấp thuận và tin tưởng mạnh mẽ vào mục tiêu tổ chức.

- Mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.

Tóm lại từ các định nghĩa trên ta có thể thấy được sự gắn kết với tổ chức cơ bản đượcthể hiện ở 3 yếu tố đó là: lòng trung thành, sự nỗ lực và niềm tự hào về tổ chức

2.5.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức

2.5.2.1 Thang đo của Mowday (1979)

Mowday sử dụng thang đo sự gắn kết với tổ chức với 3 thành phần và 16 biến quansát, bao gồm:

- Yếu tố “Lòng trung thành” được đo với 9 biến quan sát.

- Yếu tố “Niềm tự hào” được đo với 4 biến quan sát.

- Yếu tố “Sự đồng nhất với tổ chức” được đo với 3 biến quan sát.

2.5.2.2 Thang đo được hiệu chỉnh của TS Trần Kim Dung (2005)

Theo nghiên cứu về sự cam kết trong chương trình Phát triển điều hành tại trường Đạihọc Kinh tế TPHCM năm 2004, bằng cách thảo luận nhóm với 30 người tham gia, TS.Trần Kim Dung và cộng sự đã cho ra thang đo sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức

8

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

bao gồm 3 thành phần: Sự cố gắng – nỗ lực, Niềm tự hào và Lòng trung thành, trongđó:

- Yếu tố “Sự nỗ lực” được đo với 3 biến quan sát.

- Yếu tố “Niềm tự hào” được đo với 3 biến quan sát.

- Yếu tố “Lòng trung thành” được đo với 3 biến quan sát.

2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.6.1 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu ở đây được xây dựng từ mô hình sức mạnh mối quan hệ giữanhân viên với công ty từ nghiên cứu của Carmel Herington & ctg (2005) bao gồm 7yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ và mối liên hệ giữa sức mạnh mối quan hệ với

sự gắn kết với tổ chức Sự gắn kết với tổ chức được đo bằng 3 yếu tố: lòng trungthành, niềm tự hào và sự nỗ lực từ nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005) Thang

đo sự gắn kết với tổ chức của Mowday (1979) và thang đo được hiệu chỉnh của TS.Trần Kim Dung (2005) về cơ bản là giống nhau nhưng thang đo của Trần Kim Dung(2005) được sử dụng ở nghiên cứu này vì thang đo sự gắn kết của TS Trần Kim Dung

đã được hiệu chỉnh phù hợp với bối cảnh ở Việt Nam

Mô hình nghiên cứu tổng quát được thể hiện ở hình 2.2 bên dưới

9

Sự hợptác

Sự trao quyền

Giao tiếp

Sự gắn bó

Chia sẻ mục tiêu/ giá trị

Sự tin tưởng

Lòng trung thành

Sự nỗ lực

Niềm tự hào

SỰGẮNKẾT

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Từ hình 2.2 ta có thể thấy được có 3 mô hình lồng ghép trong đây đó là:

- Mô hình 1: tác động của các yếu tố sự hợp tác, sự trao quyền, giao tiếp, sự gắn bó,

chia sẻ mục tiêu & giá trị, sự tin tưởng và sự tôn trọng đến lòng trung thành củanhân viên với tổ chức

- Mô hình 2: tác động của các yếu tố sự hợp tác, sự trao quyền, giao tiếp, sự gắn bó,

chia sẻ mục tiêu & giá trị, sự tin tưởng và sự tôn trọng đến sự nỗ lực của nhân viênvới tổ chức

- Mô hình 3: tác động của các yếu tố sự hợp tác, sự trao quyền, giao tiếp, sự gắn bó,

chia sẻ mục tiêu & giá trị, sự tin tưởng và sự tôn trọng đến niềm tự hào của nhânviên với tổ chức

2.6.2 Giả thuyết nghiên cứu

- MÔ HÌNH 1

H1: Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.H2: Sự trao quyền có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổchức

H3: Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.H4: Sự gắn bó có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.H5: Chia sẻ mục tiêu & giá trị có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhânviên với tổ chức

H6: Sự tin tưởng có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổchức

H7: Sự tôn trọng có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổchức

- MÔ HÌNH 2

H8: Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức

H9: Sự trao quyền có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức

H10: Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức

H11: Sự gắn bó có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức

H12: Chia sẻ mục tiêu & giá trị có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với

tổ chức

H13: Sự tin tưởng có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức

H14: Sự tôn trọng có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức

- MÔ HÌNH 3

H15: Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức

H16: Sự trao quyền có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức.H17: Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức

10

Sự tôn trọng

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

H18: Sự gắn bó có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức

H19: Chia sẻ mục tiêu & giá trị có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viênvới tổ chức

H20: Sự tin tưởng có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức.H21: Sự tôn trọng có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức

Chương 3: Tổng quan ngành siêu thị bán lẻ

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN NGÀNH SIÊU THỊ BÁN LẺ

- Khai thác một số nhóm mặt hàng và dịch vụ thích hợp: các cửa hàng bán lẻ cung cấp

rất nhiều mặt hàng với các chủng loại, thương hiệu khác nhau nhưng đều có xu hướngthiên về một nhóm sản phẩm nồng cốt

- Chia những lô hàng lớn thành đơn vị nhỏ: các nhà sản xuất và nhà bán sỉ thường thích

bán từng lô lớn cho những nhà bán lẻ chuyên nghiệp để họ chia nhỏ ra rồi bán lại chongười tiêu dùng

- Lưu trữ sẵn hàng hóa: lưu trữ hàng hóa có sẵn mỗi khi người tiêu dùng cần đến.

- Trưng bày hàng hóa và dịch vụ cộng thêm: hàng hóa được trưng bày đa dạng và

phong phú giúp khách hàng thoải mái xem, lựa chọn trước khi mua

Phân loại: những hình thức bán lẻ phổ biến nhất

- Cửa hàng tiện lợi

- Siêu thị

- Trung tâm bán lẻ

- Cửa hàng bách hóa

- Đại siêu thị

- Trung tâm mua sắm…

3.1.2 Khái niệm về siêu thị

Siêu thị là một hình thức của ngành bán lẻ Định nghĩa siêu thị theo Wikipedia nhưsau: “Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh;

có cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp ứng cáctiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinhdoanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu muasắm hàng hóa của khách hàng.”

Đặc trưng của siêu thị: Theo Viện nghiên cứu Thương mại Việt Nam, siêu thị có các đặc trưng sau (nguồn từ Wikipedia)

- Đóng vai trò cửa hàng bán lẻ: Siêu thị thực hiện chức năng bán lẻ - bán hàng hóa

trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng chứ không phải để bán lại

12

Chương 3: Tổng quan ngành siêu thị bán lẻ

Đây là một kênh phân phối ở mức phát triển cao, được quy hoạch và tổ chức kinhdoanh dưới hình thức những cửa hàng quy mô, có trang thiết bị và cơ sở vật chấthiện đại, văn minh, do thương nhân đầu tư và quản lý, được Nhà nước cấp phéphoạt động

- Áp dụng phương thức tự phục vụ: Đây là phương thức bán hàng do siêu thị sáng

tạo ra, được ứng dụng trong nhiều loại cửa hàng bán lẻ khác và là phương thứckinh doanh chủ yếu của xã hội văn minh

- Phương thức thanh toán thuận tiện: Hàng hóa gắn mã vạch, mã số được đem ra

quầy tính tiền ở cửa ra vào, dùng máy quét để đọc giá, tính tiền bằng máy và tựđộng in hóa đơn Đây chính là tính chất ưu việt của siêu thị, đem lại sự thỏa mãncho người mua sắm

- Sáng tạo nghệ thuật trưng bày hàng hoá: qua nghiên cứu cách thức vận động của

người mua hàng khi vào cửa hàng, người điều hành siêu thị có cách bố trí hàng hóathích hợp trong từng gian hàng nhằm tối đa hoá hiệu quả của không gian bán hàng

Do người bán không có mặt tại các quầy hàng nên hàng hóa phải có khả năng “tựquảng cáo”, lôi cuốn người mua

- Hàng hóa chủ yếu là hàng tiêu dùng thường ngày như: thực phẩm, quần áo, bột

giặt, đồ gia dụng, điện tử với chủng loại rất phong phú, đa dạng Siêu thị thuộc hệthống các cửa hàng kinh doanh tổng hợp, khác với các cửa hàng chuyên doanh chỉchuyên sâu vào một hoặc một số mặt hàng nhất định

3.1.3 Sức phát triển của ngành siêu thị bán lẻ

Thị trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá đang trong giai đoạn phát triển, kể từ khigia nhập WTO Cụ thể là ở phân khúc kinh doanh siêu thị, nếu xét tại thời điểm năm

1997 thì cả nước chỉ có hơn 10 siêu thị kinh doanh loại hình tự chọn và hơn 20 trungtâm thương mại lớn thì vào năm 2007 theo thống kê chính thức của Bộ Công thươngthì toàn quốc có hơn 170 siêu thị và trung tâm thương mại lớn với hơn 600 cửa hàng tựchọn Riêng ở TPHCM là 65 siêu thị và trung tâm thương mại lớn cùng với hơn 200cửa hàng tự chọn Hiện nay thì số lượng siêu thị trên địa bàn TPHCM đã tăng nhiềuhơn nữa, cụ thể là đối với hệ thống Coop, hướng tới là con số 100 siêu thị, cửa hàngtiện lợi vào năm 2015 và dự kiến, đến năm 2020 sẽ có khoảng 20 đại siêu thị phục vụnhu cầu mua sắm của người dân Các siêu thị lớn khác cũng có ý định mở rộng kinhdoanh của mình như Metro, BigC, Lotte Mart…

3.2 TỔNG QUAN VỀ COOPMART RẠCH MIỄU

Co.opMart Rạch Miễu là siêu thị thứ 42 trong hệ thống siêu thị Co.opMart đã chínhthức đi vào hoạt động với tổng diện tích trên 6200 m2 tổng số vốn đầu tư 50 tỷ đồng,siêu thị Co.opMart Rạch Miễu gồm một trệt, hai lầu được trang bị hệ thống trang thiết

bị hiện đại phục vụ cho hoạt động kinh doanh: kho đông, kho mát, hệ thống phòngcháy, chữa cháy đúng tiêu chuẩn

Cơ cấu nhân sự:

Chương 3: Tổng quan ngành siêu thị bán lẻ

GIÁM ĐÔC MAI VĂN BA

QA- Đậng Ngọc Cẩm (Can bộ thi đua)

TỔ CSKH

TT: Nguyễn

Thị Hồng Thúy

TỔ BẢO VỆ

CÁC NHÂN

CÁC NHÂN VIÊN

TK, PK &

CÁC NHÂN VIÊN

CÁC NHÂN VIÊN

CÁC NHÂN VIÊN

PHÓ GIÁM ĐỐC

THỰC PHẨM

TRẦN HỮU LỢI

Hình 3.1 Cơ cấu nhân sự tại Coopmart Rạch Miễu

(Nguồn: Coopmart Rạch Miễu)

Chương 3: Tổng quan ngành siêu thị bán lẻ

- NT: Nhóm trưởng

Siêu thị Co.opMart Rạch Miễu đã chính thức đi vào hoạt động từ năm 2009, với tổngdiện tích kinh doanh trên 6200m2 và 160 cán bộ, công nhân viên, được phân thành 8tổ: tổ thực phẩm tươi sống, thực phẩm công nghệ, sản phẩm cứng, sản phẩm mềm, hóa

mỹ phẩm, thu ngân, bảo vệ, tổ văn phòng (trong tổ văn phòng có các bộ phận sau: kếtoán, vi tính, tổ chức hành chánh, marketing, bảo trì) và giám đốc đơn vị trực tiếp chỉđạo cho nhân viên quản lý chất lượng

3.3 TỔNG QUAN VỀ SMART TRẦN BÌNH TRỌNG

Siêu thị Smart Trần Bình Trọng là siêu thị dưới sự quản lý của Công ty Cổ phần Bán

lẻ CT Công ty Cổ phần bán lẻ CT (Retail & Hospitality Group) là thành viên của Tậpđoàn CT Group, với kinh nghiệm trên 20 năm xây dựng và quản lý hệ thống bán lẻ caocấp, được xem là “Nhà sáng tạo phong cách sống mới” hàng đầu tại Việt Nam Là mộtnhà phân phối uy tín được lựa chọn để đại diện phân phối độc quyền nhiều thươnghiệu đẳng cấp quốc tế, hiện nay RH Group đang sở hữu nhiều cửa hàng bán lẻ cao cấptrên khắp cả nước Mỗi thương hiệu được quản lý và phát triển bởi một nhóm nhânviên riêng biệt, giàu kinh nghiệm, kỹ năng, nhiệt tình và gắn bó dưới sự hỗ trợ chung

về nguồn lực từ công ty mẹ là CT Group – một tập đoàn hàng đầu về Bất động sản –Đầu tư tài chính – Xây dựng – Ẩm thực – Giải trí…

Sơ đồ tổ chức siêu thị:

Chương 3: Tổng quan ngành siêu thị bán lẻ

Giám sát

kỹ thuật

Chuyên viên tổng vụ

Nhân viên kỹ thuật

Giám sát thu ngân

Giám sát kho

Giám sát ngành hàng thực phẩm

Giám sát bộ phận DVKH

Kế toánsiêu thị

IT

QA

Tổ trưởng thu ngân

Nhân viên thu ngân

Thủ kho

Nhân viên kho

Trợ lýgiám sát

Nhân viên quầy hàng thực phẩm

NVCSKH

NV chăm sóc móng

NV bán hàng online

NV sửa đồ điện

NV chế biến thức ăn

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức siêu thị của công ty

Nguồn: Tài liệu thu thập từ công ty

Chương 4: Phương pháp nghiên cứu

CHƯƠNG 4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

4.1.1 Quy trình nghiên cứu

4.1.2 Thang đo

Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm thang đo định danh và thang đoLikert (thang đo cấp quãng)

Thang đo định danh là thang đo trong đó số đo dùng để xếp loại, nó không có ý nghĩa

về lượng Ở đây, thang đo định danh được sử dụng để tìm hiểu về mức độ đồng ý củacác nhóm thuộc các yếu tố độ tuổi, giới tính…

Thang đo Likert là một dạng thang đo cấp quãng Thang đo cấp quãng là loại thang đotrong đó số đo dùng để chỉ khoảng cách nhưng gốc 0 không có nghĩa Ở nghiên cứunày tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm (1 - Hoàn toàn không đồng ý, 2 - Khôngđồng ý, 3 - Bình thường, 4 – Đồng ý và 5 – Hoàn toàn đồng ý) để tìm hiểu ảnh hưởngcủa từng yếu tố sức mạnh mối quan hệ lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên lànhiều hay ít

4.2 THU THẬP THÔNG TIN

4.2.1 Thông tin thứ cấp

Các thông tin thứ cấp được thu thập trên internet, các bài báo khoa học về cơ sở lýthuyết: mối quan hệ nội bộ, sức mạnh mối quan hệ, sự gắn kết với tổ chức…, cácthông tin về các thang đo cũng như các biến quan sát để xây dựng bảng câu hỏi

4.2.2 Thông tin sơ cấp

Hình thành

đề tài

nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết

Thu thập thông tin

Tiến hành nghiên cứu sơ bộ, xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

Nghiên cứu chính thức

Xử lý và phân tích

số liệuKết luận

Hình 4.1 Quy trình nghiên cứu

Chương 4: Phương pháp nghiên cứu

Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ là nghiên cứu định tính được tiến hành bằng phương pháp phỏngvấn sơ bộ để tìm hiểu các yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ của nhân viên đối vớicông ty trong ngành, bổ sung các biến quan sát để xây dựng bảng câu hỏi khảo sáthoàn chỉnh

Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua bảng câuhỏi khảo sát

4.3 NGHIÊN CỨU SƠ BỘ

4.3.1 Mục đích nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ là nghiên cứu định tính được tiến hành bằng phương pháp phỏngvấn để tìm hiểu các yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ của nhân viên đối với công

ty trong ngành, bổ sung các biến quan sát để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát hoànchỉnh

4.3.2 Cách thực hiện

Phỏng vấn được thực hiện bằng việc tiến hành phỏng vấn 3 nhân viên đang làm việctại siêu thị bao gồm 1 nhân viên làm việc tại phòng nhân sự siêu thị Smart Trần BìnhTrọng, 1 nhân viên làm việc tại phòng QA siêu thị Coopmart Rạch Miễu và 1 nhânviên làm việc tại quầy hàng

Đầu tiên trước khi phỏng vấn, tác giả giải thích các khái niệm về sức mạnh mối quan

hệ, sự gắn kết với tổ chức và giới thiệu mô hình nghiên cứu các yếu tố sức mạnh mốiquan hệ lên sự gắn kết của nhân viên

Sau đó tiến hành phỏng vấn từng nhân viên Các câu hỏi được sử dụng khi phỏng vấnbao gồm:

- Anh/Chị nghĩ như thế nào về yếu tố Sự hợp tác? Các mối quan hệ trong công việcvới đồng nghiệp, với lãnh đạo như thế nào? Anh/Chị có nhận được sự giúp đỡ, chia

sẻ thông tin khi cần thiết hay không?

- Anh/Chị nghĩ như thế nào về yếu tố Sự trao quyền? Trong công việc, Anh/Chị cóđược phân công quyền hạn và trách nhiệm đối với công việc hay không?

- Anh/Chị nghĩ như thế nào về yếu tố Giao tiếp? Các mối quan hệ giao tiếp trongcông việc được thể hiện như thế nào?

- Anh/Chị nghĩ như thế nào về yếu tố Sự gắn bó? Anh/Chị có cảm thấy thích thú vớicông việc, thích thú khi làm việc với đồng nghiệp hay không? Anh/Chị có nhậnđược sự hỗ trợ khi cần thiết hay không?

- Anh/Chị nghĩ như thế nào về yếu tố Chia sẻ mục tiêu & giá trị? Anh/Chị có nắmbắt được mục tiêu, định hướng hoạt động của tổ chức mình và coi đó cũng là mụctiêu phát triển của mình hay không?

18

Chương 4: Phương pháp nghiên cứu

- Anh/Chị nghĩ như thế nào về yếu tố Sự tin tưởng? Cấp trên và đồng nghiệp có gâydựng được lòng tin đối với nhân viên hay không?

- Anh/Chị nghĩ như thế nào về yếu tố Sự tôn trọng? Sự tôn trọng được thể hiện nhưthế nào trong công việc, trong mối quan hệ với cấp trên, với đồng nghiệp?

4.3.3 Kết quả nghiên cứu định tính

Sau khi tiến hành phỏng vấn, kết quả nghiên cứu định tính thu được như sau:

- Về sự hợp tác, nhân viên cho rằng sự hợp tác thể hiện trong các mối quan hệ làmviệc với cấp trên, với đồng nghiệp; nhận được sự hỗ trợ, chia sẻ thông tin trongcông việc khi cần thiết

- Về sự trao quyền, trong công việc thì nhân viên được phân công công việc và một

số quyền hạn, trách nhiệm giải quyết công việc trong phạm vi, khả năng của mình;cấp trên cũng khuyến khích nhân viên sử dụng quyền được trao đó để ra quyếtđịnh

- Về giao tiếp thì nhân viên cho rằng giao tiếp được thể hiện thông qua mối quan hệgiao tiếp, trao đổi với đồng nghiệp, với lãnh đạo trong quá trình làm việc, các thắcmắc về công việc cũng như quá trình phản hồi thông tin giữa các phòng ban

- Về sự gắn bó, nhân viên cho rằng sự yêu thích công việc là một trong những yếu tốtác động đến sự gắn bó lâu dài; ngoài ra sự gắn bó còn thể hiện ở sự quan tâm, giúp

đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như các yếu tố tinh thần giữa các nhân viên vớinhau; một không khí làm việc vui vẻ, giúp đỡ lẫn nhau sẽ làm nhân viên cảm thấykhắng khít hơn với công việc, với tổ chức

- Về chia sẻ mục tiêu & giá trị, nhân viên cho rằng các yếu tố này đã được tổchức/công ty truyền đạt cho nhân viên từ những ngày đầu và nhân viên cũng coi đó

là mục tiêu của mình mà phấn đấu phát triển

- Về sự tin tưởng và tôn trọng, nhân viên cho rằng không thể gắn kết lâu dài với một

tổ chức nếu không nhận được lòng tin và sự tôn trọng từ tổ chức đó; sự tin tưởng

và sự tôn trọng thể hiện vị trí cũng như giá trị của một nhân viên trong tổ chức,phấn đấu vì tổ chức

Kết quả sau khi thực hiện nghiên cứu định tính thì mô hình nghiên cứu ban đầu với 7yếu tố sức mạnh mối quan hệ tác động đến sự gắn kết của nhân viên được giữ nguyên

và nghiên cứu định tính cũng đã cung cấp các thông tin để xây dựng bảng câu hỏi chonghiên cứu định lượng

4.4 NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC

4.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Chương 4: Phương pháp nghiên cứu

Bảng câu hỏi được thiết kế dựa vào mô hình nghiên cứu và nghiên cứu định tính từnhân viên làm việc ở siêu thị Bảng câu hỏi bao gồm 2 phần: phần 1 là các câu hỏi liênquan đến thang đo các yếu tố sức mạnh mối quan hệ ảnh hưởng đến sự gắn kết đượcthiết kế theo thang đo Likert 5 điểm Phần 2 là các thông tin cá nhân của nhân viênđược khảo sát

4.4.1.1 Thang đo các yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ và các biến quan sát

Anh/Chị nhận được sự

hỗ trợ từ cấp trêntrong công việc

Anh/Chị nhận được sự

hỗ trợ từ đồng nghiệptrong công việc

Anh/Chị nhận được sựchia sẻ kinh nghiệm,chia sẻ thông tin khicần thiết

- Sự trao quyền

Trao quyền là hoạt động cấp trên giao quyền, ủy quyền cho cấp dưới, phân bổ quyềnlực nội bộ nhằm tăng cường hoạt động hiệu quả trong tổ chức Trao quyền làm chonhân viên cảm thấy rằng họ được đánh giá cao, từ đó tích cực phản hồi đóng góp ýkiến nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh Trao quyền tạo ra động lực và năng lượngtrong lực lượng lao động làm công việc của họ một cách hiệu quả, đó là yếu tố bắtbuộc ghi nhận sự cống hiến của nhân viên và sự tin cậy đối với tổ chức (Smith, 1997)

nghiên cứu định tính

Nguyễn Thị

Phương Dung Được chủ độngtrong công việc

Anh/Chị được cấp trêntrao quyền hạn phùhợp với trách nhiệm

20

Chương 4: Phương pháp nghiên cứu

(2012)

trong công việc

Được phân côngquyền hạn tươngxứng với tráchnhiệm

Anh/Chị được quyền

ra quyết định, xử lýnhững tình huốngtrong phạm vi khảnăng của mình

Cấp trên tin vàonhững quyết định củaAnh/Chị liên quan đếncông việc được giaoGreg & ctg

(2013) I feel encouraged to

come with new andbetter ways of doingthing

Tôi được khuyếnkhích xử lý côngviệc theo cách mới

và tốt hơn

Anh/Chị được cấp trênkhuyến khích sử dụngquyền quyết địnhđược trao

Võ Thị Thiện

Hải & Phạm

Đức Kỳ (2010)

Các đơn vị phòngban phúc đáp nhanhchóng những phảnhồi

Các đơn vị phòng banphúc đáp nhanh chóngnhững phản hồi

Anh/Chị được cậpnhật và thông báokịp thời những thôngtin liên quan đếncông việc

Anh/Chị được cậpnhật và thông báo kịpthời những thông tinliên quan đến côngviệc

Greg & ctg

(2013)

My leader listens towhat I have to say Cấp trên lắng nghenhững gì tôi nói

Cấp trên lắng nghe vàghi nhận ý kiến củaAnh/Chị

My leader talks with

me about myperformance

Cấp trên trao đổivới tôi về sự thểhiện của tôi trongcông việc

Cấp trên thường traođổi với Anh/Chị vềthành tích công việccủa Anh/Chị

- Sự gắn bó

Sự gắn bó thể hiện ở việc nhân viên cảm thấy được đồng cảm, thích thú, được tươngtác trong công việc, cảm thấy gắn bó lâu dài với tổ chức/công ty (Carmel Herington &ctg, 2005)

Chương 4: Phương pháp nghiên cứu

Đồng nghiệp hỗ trợtrong việc giải quyếtcác vấn đề liên quanđến công việc, cánhân

Anh/Chị nhận được sựquan tâm, hỗ trợ vềcác yếu tố tinh thần

Elizabeth M

Ineson (2011)

Positive relationshipwith my job Mối quan hệ tíchcực với công việc

Anh/Chị cảm thấy gắn

bó với công việc

Positive relationshipwith my work-mates

Mối quan hệ tíchcực với đồngnghiệp

Anh/Chị cảm thấy gắn

bó với đồng nghiệp

Positive relationshipwith myorganization

Mối quan hệ tíchcực với tổchức/công ty

Anh/Chị cảm thấy gắn

bó với tổ chức/công ty

- Chia sẻ mục tiêu & giá trị

Chia sẻ mục tiêu & giá trị thể hiện ở việc mọi quy tắc, chuẩn mực, định hướng hoạtđộng được công bố rộng rãi để mọi nhân viên đều biết; nhân viên nắm bắt mục tiêu,định hướng hoạt động của tổ chức/công ty và coi đó cũng là mục tiêu, định hướng hoạtđộng của mình mà phát triển (Carmel Herington & ctg, 2005)

Thang đo hiệu chỉnh sau khi nghiên cứu định tính

Anh/Chị nắm bắt và hiểu được những mục tiêu/ định hướng phát triển của công ty

Anh/Chị coi những mục tiêu của công ty cũng như là mục tiêu của mình

- Sự tin tưởng

Sự tin tưởng được xem là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt độngcủa một tổ chức Sự tin tưởng thể hiện ở đây là sự tin tưởng của nhân viên đối với cấptrên của mình, đối với tổ chức/công ty mà mình đang làm việc (Greg & ctg, 2013)

Thang đo hiệu chỉnh sau khi nghiên cứu định tính

Barbara D I believe in what my Tôi tin vào những Anh/Chị hoàn toàn tintưởng vào những

22

Chương 4: Phương pháp nghiên cứu

Adams & ctg

(2008)

leader do in difficult situations

gì cấp trên làm ởnhững tình huốngkhó

quyết định của cấptrên

I have confidence inthe motivations of

my leader

Tôi tin vào sự thúcđẩy của cấp trêntrong công việc Anh/Chị tin rằng cơhội thăng tiến trong

công việc là côngbằng đối với mọi nhânviên

I believe my leaderalways treatsemployees fairly

Tôi tin rằng cấptrên đối xử côngbằng với mọi nhânviên

Our organizationoffers employees avision that they canbelieve in

Tổ chức đưa ranhững định hướng,tầm nhìn mà nhânviên tin tưởng

Anh/Chị tin tưởng vàonhững mục tiêu vàđịnh hướng hoạt độngcủa tổ chức/công tymình

Nhân viên cảmthấy được tôntrọng trong côngviệc

Anh/Chị được cấp trêntôn trọng và tin cậytrong công việc

Barbara D

Adams & ctg

(2008)

My leader alwaystreats employeesfairly

Cấp trên đối xửcông bằng với mọinhân viên

Anh/Chị được đối xửcông bằng, khôngphân biệt

Mọi người ghi nhận sựđóng góp của Anh/Chịvào sự phát triển của

tổ chức/công ty

4.4.1.2 Thang đo các yếu tố tạo nên sự gắn kết với tổ chức

Thang đo sự gắn kết với tổ chức được sử dụng ở nghiên cứu này là thang đo của TS.Trần Kim Dung đã được hiệu chỉnh phù hợp với bối cảnh ở Việt Nam và hiệu chỉnhsau nghiên cứu định tính

Chương 4: Phương pháp nghiên cứu

Lòng trung thành

Anh/Chị có ý định ở lại làm việc lâu dài cùng tổ chức/công ty

Anh/Chị sẽ ở lại cùng tổ chức/công ty mặc dù nơi khác có lời đề nghị lương bổngtương đối hấp dẫn hơn

Về nhiều phương diện Anh/Chị coi tổ chức như là mái nhà thứ hai của mình

Sự nỗ lực

Anh/Chị cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao

Anh/Chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho tổchức/công ty

Anh/Chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân vì sự thành công của tổ chức/công ty

Niềm tự hào

Anh/Chị sẽ giới thiệu tổ chức/công ty là nơi cung cấp sản phẩm/dịch vụ đáng tin cậynhất

Anh/Chị sẽ giới thiệu tổ chức/công ty là nơi làm việc tốt cần được lựa chọn

Anh/Chị tự hào là nhân viên của tổ chức/công ty này

4.4.2 Thiết kế mẫu

Đối tượng khảo sát ở nghiên cứu này là nhân viên làm việc tại siêu thị Smart TrầnBình Trọng và siêu thị Coopmart Rạch Miễu Tổng số nhân viên đang làm việc tại haisiêu thị này là 285 nhân viên (trong đó Smart là 125 nhân viên và Coopmart RạchMiễu là 160 nhân viên)

Cỡ mẫu khảo sát ở nghiên cứu này toàn bộ nhân viên làm việc tại hai siêu thị trên, vậykích thước mẫu là 285

4.4.3 Mã hóa biến thang đo

4.4.3.1 Mã hóa biến thang đo các yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ

Việc mã hóa các biến thang đo các yếu tố sức mạnh mối quan hệ được trình bày ởbảng 4.1

Bảng 4.1 Mã hóa biến thang đo các yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ

SỰ HỢP TÁC

Đồng nghiệp của Anh/Chị hỗ trợ, hợp tác tốt với nhau trong công việc COP01Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trong công

Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp trong

Anh/Chị nhận được sự chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông tin khi cần thiết COP04

SỰ TRAO QUYỀN Anh/Chị được cấp trên trao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm trong công việc ENP05

24

Chương 4: Phương pháp nghiên cứu

Anh/Chị được quyền ra quyết định, xử lý những tình huống trong phạm vi khả năng của mình ENP06Cấp trên tin vào những quyết định của Anh/Chị liên

quan đến công việc được giao ENP07Anh/Chị được cấp trên khuyến khích sử dụng quyền

quyết định được trao ENP08

COM11Cấp trên thường trao đổi với Anh/Chị về thành tích

công việc của Anh/Chị COM12

SỰ GẮN BÓ

Anh/Chị thấy thích thú khi làm việc cùng đồng nghiệp của mình ATT13Anh/Chị nhận được sự quan tâm, hỗ trợ về các yếu

Anh/Chị cảm thấy gắn bó với công việc

ATT15Anh/Chị cảm thấy gắn bó với đồng nghiệp

ATT16Anh/Chị cảm thấy gắn bó với tổ chức/công ty

ATT17

CHIA SẺ MỤC

TIÊU & GIÁ TRỊ

Anh/Chị nắm bắt và hiểu được những mục tiêu/

định hướng phát triển của công ty SHA18Anh/Chị coi những mục tiêu của công ty cũng như

là mục tiêu của mình SHA19

SỰ TIN TƯỞNG

Anh/Chị hoàn toàn tin tưởng vào những quyết định

Anh/Chị tin rằng cơ hội thăng tiến trong công việc

là công bằng đối với mọi nhân viên TRU21Anh/Chị tin tưởng vào những mục tiêu và định

hướng hoạt động của tổ chức/công ty mình TRU22

SỰ TÔN TRỌNG

Anh/Chị được cấp trên tôn trọng và tin cậy trong

Anh/Chị được đối xử công bằng, không phân biệt

RES24Mọi người ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị vào

sự phát triển của tổ chức/công ty RES25

4.4.3.2 Mã hóa biến thang đo sự gắn kết với tổ chức

Việc mã hóa các biến thang đo sự gắn kết với tổ chức được trình bày ở bảng 4.2

Bảng 4.2 Mã hóa biến thang đo sự gắn kết với tổ chức