nghiên cứu những vấn đề phát sinh trong quá trình hòa hợp sau mua lại sáp nhập (ma) trên thế giới và bài học cho việt nam

nghiên cứu những vấn đề phát sinh trong quá trình hòa hợp sau mua lại sáp nhập (ma) trên thế giới và bài học cho việt nam nghiên cứu những vấn đề phát sinh trong quá trình hòa hợp sau mua lại sáp nhập (ma) trên thế giới và bài học cho việt nam nghiên cứu những vấn đề phát sinh trong quá trình hòa hợp sau mua lại sáp nhập (ma) trên thế giới và bài học cho việt nam nghiên cứu những vấn đề phát sinh trong quá trình hòa hợp sau mua lại sáp nhập (ma) trên thế giới và bài học cho việt nam

B GIÁO D C VÀ ÀO T O

-o0o -

CỌNG TRÌNH THAM D CU C THI Sinh viên nghiên c u khoa h c Tr ng i h c Ngo i th ng 2012

Tên công trình:

TRÌNH HọA NH P SAU M&A (MUA L I VÀ SÁP NH P) TRÊN TH

GI I VÀ BÀI H C CHO VI T NAM”

Nhóm ngành: Kinh Doanh và qu n lỦ 3

HƠ N i, tháng 4 n m 2012

Tên công trình :“Nghiên c u nh ng v n phát sinh trong quá tr nh h nh p

s u M&A (mu i vƠ sáo nh p) trên th gi i vƠ Ơi h c cho Vi t N m”

Thu c nhóm ngành:Kinh doanh và Qu n lý 3

H và tên sinh viên:

1 Nguy n Ng c Sang Nam/n : n Dân t c:Kinh

L p: Anh 10 Khoá: 48 Khoa : Tài Chính Ngân Hàng N m th : 3/ 4

Ngành h c : Tài chính ngân hàng

2 V Th Vi t Nam n : Nam Dân t c : Kinh

L p: Anh 8 Khóa: 48 Khoa: Kinh t N m th :

Ngành h c: Kinh t i ngo i

Ng i h ng d n : Ths Lê Th B nh- Gi ng viên khoa TCNH- i H c Ngo i

Th ng

“Sinh viên nghiên c u khoa h c Tr ng HNT n m 2012”

Tên tôi (chúng tôi) là: V Th Vi t Nguy n Ng c Sang

L p : Anh 8 Khoá 48 Anh 10 Khóa 48

Khoa: Kinh t và kinh doanh qu c t Tài chính ngân hàng

Ngành h c: Kinh t i ngo i Tài chính ngân hàng

a ch nhà riêng: S 125 Bùi X ng Tr ch S 8 ngách 1150 ng Láng

a ch email: vtv.group333@gmail.comsangnn48.hrc@gmail.com

Chúng tôi làm n này kính ngh Ban T ch c cho phép chúng tôi c g i công

trình nghiên c u khoa h c tham gia Cu c thi “Sinh viên nghiên c u khoa h c

tr ng i h c Ngo i th ng 2012”

Tên tài:“Nghiên c u nh ng v n phát sinh trong quá tr nh h nh p

s u M&A (mu i vƠ sáp nh p) trên th gi i vƠ Ơi h c cho Vi t N m”

Tôi xin cam oan ây là công trình do tôi (chúng tôi) th c hi n d i s h ng

d n c a Ths Lê Th B nh – gi ng viên kho TCNH và không ph i là lu n v n t t

nghi p, án t t nghi p, báo cáo th c t p và các công trình ã c công b

N u sai, tôi (chúng tôi) xin ch u trách nhi m tr c Nhà tr ng

Xác nh n c a Ng i h ng d n Ng i làm n

M C L C

L I M U 1

CH NG I: KHÁI QUÁT CHUNG V HO T NG MUA L I SÁP NH P DOANH NGHI P (M&A) 6

1.1 Lí u n chung v M&A 6

Kh i ni và ph n i t 6

1 1 1 1 quisition u i 7

1 1 1 2 rg rs H p nh t- áp nh p 7

1 1 1 3 Phân bi t quisition u i và rg r h p nh t, sáp nh p 8

h n i a th tr n và vai tr a 9

1 1 2 1 Nh ng i m há bi t th tr ng 9

1 1 2 2 i tr 9

3 h n n th 11

1 1 3 1 ng b n mu 11

1 1 3 2 ng b n bán 12

1 1 3 3 i h 13

1.2 Các gi i o n chính trong quá tr nh h u sáp nh p 13

n ho h s p nh p p ao 14

1. h n o h nh th ho r r th n tin 14

3 ho h s 15

iai o n h a nh p u 15

a nh p v t l 15

1.3 Nghiên c u v nh ng v n phát sinh trong quá tr nh h h p s u M&A 16

3 nh o 16

3 h n s 16

1.3.3 a h p hai n n v n h a 17

3 iao ti p 18

3 h s h h hàn 19

3 i u h nh l n ho h và i s t 19

CH NG II: NGHIÊN C U CÁC V N PHÁT SINH TRONG QUÁ TRÌNH HọA NH P SAU M&A QUA CÁC TH NG V I N HÌNH TRÊN TH GI I 21

2.1 Phơn tích m t s th ng v i n h nh trên th gi i 21 2.1. K ho h h a nh p thành n tron th n v ua l i i a và

th t i tron h a h p i a ai l r và hr sl r 29

CH NG III: TH C TR NG GI I QUY T NH NG V N PHÁT SINH

H U M&A T I VI T NAM VÀ BÀI H C KINH NGHI M 31 3.1 Th c tr ng gi i qu t nh ng v n phát sinh h u M&A t i Vi t N m 31

4.2 Gi i thi u vƠ ng ng m h nh Du -Di ig nc trong qu n í nhơn s vƠ

h nh p v n h s u M&A nh m nơng c o hi u qu cho ho t ng M&A

t i Vi t N m 46

i i thi u h nh u - ili n tron ph n t h nh n s 46

n d n h nh u -dili n hoàn thi n v n nh n s và h a

nh p v n h a sau 55

K T LU N 59 DANH M C TÀI LI U THAM KH O 61

L I M U

1 S c p thi t c tƠi

Sau khi h i nh p kinh t qu c t , là thành viên chính th c c a t ch c th ng

m i qu c t WTO, n n kinh t Vi t Nam có nhi u b c phát tri n v t b c, s

l ng các doanh nghi p tham gia vào th tr ng ngày càng cao, có s gia t ng l n

v h p tác n c ngoài và u t v n n c ngoài, i s ng ng i dân ngày càng

c c i thi n và nâng cao H i nh p kinh t toàn c u ã, ang và s mang n cho các doanh nghi p Vi t Nam r t nhi u c h i trong ti p c n công ngh hi n i m i,

ti p thu c trình và kinh nghi m qu n lí m i, c h i m r ng th tr ng và gia

t ng ngu n v n cho doanh nghi p Và cách t t nh t, n gi n nh t các doanh nghi p Vi t Nam có th ti p c n t i nh ng c h i nâng cao tính c nh tranh, tái

c u trúc doanh nghi p ó là l a ch n i tác n c ngoài chi n l c có ti m l c

m nh c v kinh t và qu n lí

Ho t ng M A phát tri n trên th gi i t các n c châu M và châu u nh

M , c, Anh cho t i các n c khu v c châu Á nh Nh t B n, Trung Qu c c trên 50 n m, nh ng v i Vi t Nam ho t ng này m i chính th c xu t hi n và phát tri n t n m 2004-2005 khi mà Lu t Doanh nghi p và Lu t c nh tranh b t u ra

i, cho t i nay ho t ng M A m i c kho ng g n 10 n m, có th ánh giá là

t ng i m i m Tuy nhiên, v i s phát tri n m nh m c a n n kinh t Vi t Nam

và s l n m nh nhanh chóng c a các Doanh nghi p Vi t Nam, khi n cho ho t ng này t ng i sôi ng trong th i gian g n ây khi áp l c v tái c c u h th ng doanh nghi p, ngân hàng ngày càng c p thi t, các th ng v có s a d ng c trong

n c và xuyên qu c gia, doanh nghi p trong n c v a có th là bên bán mà c ng có

th là bên mua Tuy nhiên v c b n Vi t Nam v n c n r t thi u kinh nghi m trong các quy trình ti n hành mua bán sáp nh p Chính vì s gia t ng t các

th ng v , k m theo s thi u chuyên môn hóa và kinh nghi m trong ti n trình sáp

nh p doanh nghi p nên ã có không ít các th ng v sau M A ph i ch p nh n th t

b i v i nh ng kho n l kh ng l do ho t ng s n xu t kinh doanh không hi u qu , hay s xáo tr n trong v n hóa doanh nghi p, khi n các nhà lãnh o lúng túng và

ph i m t th i gian khá lâu m i có th l y l i c tr ng thái cân b ng tr c

ó i u ó phát sinh m t v n , ó là các doanh nghi p Vi t Nam d ng nh

m i ch chú tr ng c các khâu ti n hành kí k t h p ng mua l i, sáp nh p thu c giai o n tr c và trong quá trình M A; c n sau ó, khi mà lãnh o doanh nghi p

ph i b t tay th c s vào vi c tái c c u nhân s , xây d ng v n hóa doanh nghi p, quy t c làm vi c chung thì các doanh nghi p v n ch a th c s chú tr ng, th m chí c n có tâm lí “t i âu hay t i ó”, không có s l ng tr c và chu n b tr c,

d n t i m t lo t các khó kh n phát sinh mà doanh nghi p khó có th gi i quy t nhanh g n và hi u qu trong m t th i gian ng n M t th ng v có thành công hay không ph thu c nhi u vào hi u qu k t h p gi a hai công ty sau ó c ng nh s linh ho t và ng bi n tài tình c a các nhà lãnh o v i v n v nhân s , v n hóa

N u giai o n này th t b i thì coi nh bao công s c, th i gian và ti n b c u t cho giao d ch tr c ó coi nh vô ngh a, th m chí là thi t h i n ng n cho doanh nghi p Chính vì v y trong giai o n này, cái mà lãnh o doanh nghi p mong mu n nh t

ó là kim ch nam gi i quy t t t nh t t ng v n khó kh n t ng b c a công

cu c sáp nh p doanh nghi p i t i thành công nh kì v ng ban u ó m i th c s

là giá tr c t lõi và giá tr lâu dài trong phát tri n doanh nghi p

Nhìn nh n c s c p thi t trong vi c tìm hi u, nghiên c u tìm ra các gi i pháp t i u cho vi c gi i quy t các v n phát sinh trong giai o n h u M A, cùng v i vi c nh n th y các tài li u liên quan t i các v n này c n r t h n ch c

n c ngoài và Vi t Nam Nên chúng tôi ã quy t nh ch n tài nghiên c u là

“Nghiên c u nh ng v n phát sinh trong quá tr nh h nh p s u M&A(s u

mu i, sáp nh p) trên th gi i vƠ Ơi h c cho Vi t N m”

2 M c tiêu nghiên c u

ti u t ng quát

M c tiêu t ng quát mà tài này h ng t i là nhìn nh n, tìm hi u, nghiên c u các v n phát sinh mà m t doanh nghi p th c hi n M A có th g p ph i, rút ra

nh ng bài h c và kinh nghi m cho các doanh nghi p Vi t Nam thông qua các

th ng v thành công và th t b i trên th gi i ng th i cùng v i vi c ánh giá v

nh ng m t u và nh c i m trong ti n trình h u sáp nh p c a các doanh nghi p

Vi t Nam, t ó ch n l c áp d ng các kinh nghi m th c ti n c a n c ngoài,

ng th i chúng tôi c ng s a ra mô hình nghiên c u cho giai o n này

m t s nguyên nhân phát sinh có th d n t i th t b i trong giai o n này

2 Phân tích, tìm hi u và rút ra nh ng kinh nghi m quỦ báu v vi c th c hi n

ti n trình sáp nh p doanh nghi p thông qua các th ng v M A n i ti ng trên th

Due-hi u qu nh t mà không ph i g p nh ng khó kh n v nhân s và v n hóa

3 i t ng nghiên c u vƠ ph m vi nghiên c u

Theo nghiên c u và thông kê c a r t nhi u các t ch c tài chính thì trên 60

s các doanh nghi p th c hi n M A là th t b i, m i m t th ng v l i có nh ng tình hu ng riêng, nh ng th t b i do nh ng nguyên nhân khác nhau Vì v y trong tài này chúng tôi s t p trung nghiên c u các th ng v i n hình, và phân tích nguyên nhân d n n nh ng th t b i ó t i Vi t Nam Qua các th ng v thành công n c ngoài và các th ng v th t b i t i Vi t Nam, chúng tôi s rút ra nh ng kinh nghi m và bài h c cho các doanh nghi p Vi t Nam ã, ang và s ti n hành

ng u t , ho t ng tìm i tác chi n l c, nh m gia t ng v n và th ph n thì

m t lo t các công trình nghiên c u v M A ra i N i dung ch y u c a các tài

ch y u xoay quanh khung pháp lí, pháp lu t i u ch nh và chi n l c thâu tóm,

ch ng thâu tóm cho các th ng v Tuy nhiên v n v gi i quy t các v n phát sinh sau M A d ng nh r t ít ho c ch a c quan tâm nghiên c u m t cách toàn

di n

Trong cu n “ M A, mua l i sáp nh p thông minh” c a tác gi Scott

Moeller Chris Brady, ngoài vi c t p trung a ra các v n v tình báo doanh nghi p i v i M A và các quy trình, chi n l c c b n trong thâu tóm doanh nghi p; thì hai ch ng cu i cùng có c p t i quá trình h u sáp nh p và ánh giá

h u sáp nh p Trong hai ch ng này, tác gi a ra các v n phát sinh, m t s tình hu ng nghiên c u v h u M A c a các doanh nghi p trên th gi i Tuy nhiên các ph n phân tích v n r t c b n, ch a có tính chuyên sâu và không có liên h v i môi tr ng M A c a Vi t Nam

Trong cu n “ Toàn c nh th tr ng mua bán sáp nh p doanh nghi p Vi t Nam 2011” do công ty Avalue Vi t Nam và Báo u t xu t b n tháng 6 n m 2011 c ng

có a ra vai tr quan tr ng c a vi c th c hi n h a h p doanh nghi p sau M A và quan i m c a m t s nhà qu n tr v v n h u M A Trong cu n này có trình bày m t tình hu ng nghiên c u c a B o Vi t và HSBC v i s thay i c a B o Vi t sau khi th ng v k t thúc

Ngoài ra, có m t s nghiên c u, công trình nghiên c u khoa h c c a sinh viên,

th c s có c p t i v v n nhân s và v n hóa Tuy nhiên v n nghiên c u

c n ch a rõ ràng và ch a có tr ng tâm, v n có s nh m l n và m t s có t n mác sang nghiên c u v ho t ng M A Vi t Nam

M&A làm ti n nghiên c u cho các ch ng ti p theo

Ch ng II Nghiên c u các v n phát sinh trong quá tr nh h nh p

mu i sáp nh p s u M&A qu phơn tích các th ng v i n h nh trên th

gi i

Ph n này chúng tôi t p trung vào các th ng v i n hình trên th gi i mà ã thành công ho c th t b i trong quá trình h a nh p sau M A, t ó rút ra bài h c kinh nghi m cho các doanh nghi p Vi t Nam

Ch ng III Th c tr ng c vi c gi i qu t các v n phát sinh s u M&A t i Vi t N m vƠ ngu ên nhơn c th c tr ng

Ph n này chúng tôi s ánh giá l i nh ng u i m, nh c i m c a Vi t Nam trong gi i quy t các v n phát sinh sau M A qua các th ng v mua l i, sáp nh p

i n hình T ó tìm ra nguyên nhân c a nh ng h n ch , th t b i, làm ti n cho xây d ng các gi i pháp ch ng sau

Ch ng IV Áp ng kinh nghi m c n c ngoƠi vƠo Vi t N m vƠ m t

s gi i pháp nơng cao hi u qu quá tr nh h h p s u ho t ng mu i vƠ sáp

nh p t i Vi t N m

Ph n này chúng tôi t ng k t nh ng kinh nghi m h c t p t các th ng v

n c ngoài và áp d ng v i Vi t Nam.Chúng tôi c ng phân tích và a ra mô hình

qu n lí Due-diligence i u ch nh cho nhân s và v n hóa

CH NG I: KHÁI QUÁT CHUNG V HO T NG MUA L I SÁP NH P

DOANH NGHI P (M&A)

1.1 Lí u n chung v M&A

1.1.1 Kh i ni và ph n i t

Sáp nh p và mua l i là ngh a c a c m t thông d ng trong M A, t c là Mergers and Acquisitions Theo Lu t doanh nghi p Vi t Nam n m 2005, mua l i và sáp nh p c quy nh nh sau:

Sáp nh p doanh nghi p: “ M t ho c m t s công ty cùng lo i (g i là công ty b sáp nh p) có th sáp nh p vào m t công ty khác (g i là công ty nh n sáp nh p) b ng cách chuy n toàn b tài s n, quy n, ngh a v , quy n l i và l i ích h p pháp sang công ty nh n sáp nh p, ng th i ch m d t s t n t i c a công ty b sáp nh p”

H p nh t doanh nghi p: “ Hai ho c m t s công ty cùng lo i (g i là công ty b

h p nh t), có th h p nh t thành m t công ty m i, (g i là công ty h p nh t), b ng cách chuy n toàn b tài s n, quy n và l i ích h p pháp sang công ty h p nh t, ng

Trong khi ó khái ni m M A (Mergers and Accquisitions) c qu c t nh ngh a nh sau:

1.1.1.1 Accquisitions u i

Accquisitions c hi u là m t hành ng ti p qu n m t công ty (g i là công

ty m c tiêu b i m t công ty khác Tr c ây, tr c khi th c hi n m t th ng v mua l i, các công ty th ng th a thu n, th ng l ng v i nhau, nh ng sau này acquisitions có th di n ra khi bên b mua không ch p thu n bán l i, ho c bên b mua không h bi t t i bên mua Ho t ng mua l i th ng do m t công ty ti p qu n

m t công ty nh h n, tuy nhiên c ng có tr ng h p công ty nh h n giành quy n

qu n lí công ty l n h n, lâu i h n và sau ó i tên công ty ó thành tên công ty mua Tr ng h p c bi t c a Accquisitions là ho t ng ti p qu n ng c-

“reserver take over” ây là hình th c m t công ty t nhân tr thành công ty c

ph n mà không c n ti n hành qua ho t ng IPO b ng cách th c hi n mua l i m t công ty c ph n

1.1.1.2 rg rs H p nh t- áp nh p

Mergers (h p nh t- sáp nh p) là s k t h p c a 2 công ty tr thành công ty

l n h n Nh ng giao d ch lo i này th ng là t nguy n và hình th c thanh toán

th ng là hoán i c phi u (hoán i s l ng c ph n c a công ty c sang s

l ng c ph n c a công ty m i t ng ng v i t l ph n tr m góp v n c a các công

ty vào công ty m i - t l này c xác nh khi kí k t th a thu n) ho c b ng ti n

m t Sau khi h p nh t, sáp nh p công ty m i s i tên m i (th ng là s k t h p

c a hai công ty ban u) và th ng hi u m i

Nh ng tr ng h p h p nh t, sáp nh p thu n túy th ng s d ng thanh toán hoán i c phi u, khi ó các c ông c a công ty có th chia s c r i ro, quy n

l i trong công ty m i Tuy nhiên, trong m t s tr ng h p khi mà ho t ng mua l i

c a ra công chúng nh là m t th ng v h p nh t sáp nh p vì chi n l c chính tr hay chi n l c marketing hay m t m c ích nào ó, thì th ng v ó

th ng c ti n hành thanh toán b ng ti n m t b i b n ch t th c s ây là m t

th ng v mua l i

M t lo i hình c tr ng c a h p nh t, sáp nh p ó là h p nh t, sáp nh p

ng c- “reserve merger”, hình th c này c ng t ng t nh thâu tóm ng c, khi m t công ty mua l i công ty c ph n thì c ng tr thành công ty c ph n mà không c n

thông qua ho t ng IPO

1.1.1.3 Phân bi t quisition u i và rg r h p nh t, sáp nh p

M c dù có nhi u i m t ng ng, tuy nhiên hai thu t ng Mergers and Acquisitions c ng có nhi u i m khác nhau:

Th nh t, khi m t công ty ti p qu n m t công ty khác và tr thành ch s h u

m i thì th ng v ó là m t Acquisition- mua l i, công ty b mua s ch m d t ho t

ng, trong khi c phi u c a công ty i mua v n c giao d ch bình th ng Ví d , tháng 9 n m 2008, ngân hàng Bank of America chính th c ti p qu n ngân hàng Merill Lynch v i giá mua l i là 50 t USD

Trên th c t không ph i lúc nào m t th ng v mua l i c ng làm ch m d t

ho t ng c a công ty m c tiêu, tr ng h p này ch x y ra khi công ty mua l i toàn

b tài s n c a công ty m c tiêu ( c g i là hình th c buy-out), ph n l n các v mua l i th ng là mua m t ph n tài s n c a công ty m c tiêu, khi ó công ty m c tiêu v n ho t ng bình th ng, ch có i u ph n tài s n s thu c v công ty i mua Trong tr ng h p mua l i c ph n, thì công ty i mua s tr thành c ông c a công

ty m c tiêu

Th hai, theo ngh a thu n túy, m t Mergers x y ra khi hai công ty cùng kích

c ng Ủ k t h p tr thành công ty duy nh t thay vì hai công ty c l p Hình

th c này g i là “ Mergers of equal” – h p nh t, sáp nh p bình ng, c phi u c a hai công ty s c h p nh t thành c phi u c a công ty m i M t ví d i n hình cho s h p nh t này là s h p nh t c a hai t p oàn máy tính kh ng l c a M Hewlett- Packart và Compaq, vào tháng 5 n m 2002

Trong th c t tr ng h p Merger of equal không di n ra m t cách th ng xuyên Thông th ng thì m t công ty s ti n hành h p nh t v i m t công ty khác

nh h n ho c l n h n, sau ó s chuy n c phi u c a công ty nh sang c phi u

c a công ty l n

ôi khi vi c phân bi t mua l i, sáp nh p l i d a vào thái h p tác c a hai bên, n u c hai công ty u th hi n tinh th n h p tác, thân thi n, thì ho t ng ó

c hi u là Mergers, ng c l i n u th ng v ó di n ra trong s ch ng i c a bên b mua thì th ng v ó c hi u là mua l i

Ngoài ra, trong m t s tr ng h p ho t ng M A v b n ch t là m t

Acquisition nh ng l i c công b là Mergers ch n thu n nh m m c ích ti t

ki m chi phí giao d ch, marketing hay chính tr nào ó

Tuy nhiên trên th c t , s phân bi t gi a Mergerss và Accquisitions ch có Ủ ngh a quan tr ng i v i các nhà làm lu t, chuyên viên thu và các k toán viên, mà

nó l i ít có Ủ ngh a v i các nhà kinh t và n n kinh t nói chung B i l ng i ta ch quan tr ng cái b n ch t c a th ng v , do ó h th ng không dùng c m t Mergers and Accquisitions mà thay vào ó là c m t quen thu c M A

1.1.2 h n i a th tr n và vai tr a

1.1.2.1 Nh ng i m há bi t th tr ng

M A là ho t ng trong ó m t công ty giành quy n ki m soát m t công ty khác thông qua ho t ng n m gi m t ph n ho c toàn b v n c ph n hay tài s n

c a công ty m c tiêu “Quy n ki m soát” là quy n tham gia quy t nh nh ng

v n quan tr ng thông qua vi c t m c s h u nh t nh v v n hay c ph n doanh nghi p, ây là y u t quan tr ng phân bi t ho t ng M A và các ho t

ng khác B n thân th tr ng M A c ng phân bi t v i nh ng th tr ng s n

ph m và ho t ng kinh t khác, s khác bi t này th hi n nh ng c i m sau:

 Hàng hóa c a th tr ng M A là lo i tài s n c bi t, ó là các doanh nghi p, t p oàn, t ch c, do ó nó có giá tr r t l n Hàng hóa c di n ra trao i không th ng xuyên, và vi c trao i mua bán l i t n kém r t nhi u th i gian và công s c

 Ho t ng M A bao quát t t c các l nh v c, ngành ngh ho t ng kinh doanh Quy mô c a ho t ng M A không gi i h n b i khu v c lãnh th , nó v a có

th ho t ng trong n c, v a có th ho t ng xuyên qu c gia

 Ho t ng M A nh h ng l n t i s phát tri n c a các ngành ngh , l nh

v c mà nó tham gia, th m chí c n nh h ng t i s phát tri n kinh t c a m t n c Chính vì v y, ho t ng M A ch u chi ph i và i u ch nh ch t ch b i pháp lu t,

c bi t là các quy nh v ch ng c quy n, và chính sách b o h c a chính ph 1.1.2.2 i tr

Ho t ng M A có hai vai tr chính trong n n kinh t :

Th nh t, ho t ng M A không ch có vai tr tái c u trúc doanh nghi p, mà

c n tái c u trúc n n kinh t , thông qua ho t ng M A, nh ng doanh nghi p y u kém s b ào th i, ho c c t ch c l i m t cách hi u qu h n, do ó v i c n n kinh t , ho t ng M A không nh ng làm nâng cao n ng l c s n xu t mà c n ti t

ki m c chi phí

Th hai, M A xuyên qu c gia c ng là hình th c u t tr c ti p FDI, tuy r ng

ây không ph i hình th c u t xây d ng m i, nh ng nó c ng có vai tr v i s phát tri n c a n n kinh t nh : Gia t ng ngu n v n cho n n kinh t , chuy n giao công ngh , k thu t, nâng cao trình qu n lí, v n hóa doanh nghi p Ngoài ra, thông qua hình th c M A v i nh ng u i m v ti t ki m và ch ng th i gian nên khuy n khích gia t ng v n u t FDI

Tuy nhiên ho t ng M A c ng có nh ng tác ng x u lên n n kinh t :

Không ph i ho t ng M A nào c ng làm gia t ng n ng l c s n xu t, và giá

tr th tr ng, ho t ng M A tràn lan, không suy tính k càng, không có chi n l c

qu n lí hi u qu , có th là con ng d n t i phá s n, gây ra nh ng hoang mang, s suy s p cho ngành ngh mà nó tham gia

M c dù ho t ng M A c ng là ho t ng u t tr c ti p FDI, nh ng nó không ph i là u t xây d ng m i, nên không t o ra thêm công n vi c làm, th m chí ng c l i, nó tinh gi n b máy ho t ng, ôi khi thay i c c u, ào th i

cá nhân, công ty ó, làm m t i ng l c, s c sáng t o c a quá trình phát tri n kinh

t c bi t v i nh ng qu c gia ang phát tri n, ho t ng này tri t tiêu n i l c phát tri n c a n n kinh t , thay vào ó là s thao túng c a các qu c gia l n d n n m quy n ki m soát kinh t trong n c

1.1.3 h n n th

1.1.3.1 ng b n mu

Gi m chi phí

Trên th c t c a ho t ng M A khi h p nh t các doanh nghi p s làm gi m b t

s trùng l p c a các s , ban ngành, làm gi m chi phí không c n thi t, t ó làm t ng l i nhu n biên cho doanh nghi p sau khi h p nh t, sáp nh p

M r ng kinh doanh theo chi u d c

ó là vi c công ty có th n m c toàn b chu i cung ng ho c m t ph n chu i cung ng, t ó ki m soát c nh ng l i ích cho u ra và u vào s n

ph m, i u ch nh ch t l ng và t o nét c áo trong s n ph m theo úng Ủ các nhà

a d ng hóa khu v c a lí và l nh v c kinh doanh (Geographical or other disversification)

Ho t ng M A có th di n ra trong n c và c ng có th là ho t ng u t

ra n c ngoài, a hình nh công ty ra ngoài biên gi i qu c gia, tìm ki m th tr ng

m i v i i t ng khách hàng m i Vi c a d ng hóa s m ra nh ng c h i kinh doanh m i, giúp công ty có th chuy n h ng u t d dàng ây c ng là cách doanh nghi p có th tìm ki m l i nhu n qua khai thác ngu n khách hàng m i và m

r ng th ph n ra th tr ng n c ngoài ho c trong n c

Gi m c nh tranh và t o v th trên th tr ng (economies of scale)

i u này có th x y ra khi công ty th c hi n M A v i m t công ty khác là i

th c nh tranh Khi ó ch ng nh ng công ty b t c i th c nh tranh mà c n

t ng v th c nh tranh trên th tr ng, có th ép giá nhà cung c p ho c c quy n

t giá cho s n ph m c a mình

Bán chéo (Cross selling)

Các công ty có th t n d ng nh ng u th và ti n ích c a công ty kia nâng cao d ch v ch m sóc khách hàng và t o s khác bi t Ví d nh khi m t công ty

ch ng khoán th c hi n M A v i m t ngân hàng thì sau khi h a nh p là m t, công

ty này có th cung c p các d ch v ngân hàng nh :th ch p, c m c , chuy n ti n cho khách hàng công ty ch ng khoán, ng th i công ty ch ng khoán có th

ng kí cho khách hàng c a ngân hàng nh ng tài kho n c a công ty mình th c

hi n nghi p v môi gi i, mua bán h ch ng khoán cho nhà u t

nh, ngu n v n ho t ng, qu ng cáo, ti p th , k c vi c xây d ng th ph n,

th ng hi u do ó b ng cách mua l i m t công ty khác trên th tr ng s là cách nhanh nh t và hi u qu nh t gia nh p th tr ng thông qua doanh nghi p bên bán

v i c s ho t ng, th ph n và h th ng khách hàng có s n

1.1.3.2 ng b n bán

Nói chung ng c bên bán c ng t ng t nh ng c bên mua là nh m thu

c nh ng l i ích sau ho t ng M A Ngoài ra i v i bên bán, c n có nh ng

ng c sau ây: s c ép c nh tranh trên th tr ng, ngh h p d n t phía ng i mua, tìm i tác chi n l c và m t s ng c cá nhân khác

Trong nh ng ng c trên thì ng c tìm i tác chi n l c là ng c ch

ng c a bên bán, ây c ng là ng c chính c a các Doanh nghi p Vi t Nam trong gian o n hi n nay nh m b o v mình tr c làn sóng h i nh p và t do hóa th ng

m i Bên c nh ó ng c này c n di n ra các doanh nghi p ch a niêm y t B i vì

thông qua M A các doanh nghi p này tìm cho mình nh ng i tác chi n l c quan

tr ng, cùng tham gia qu n lí, i u hành, chia s công ngh , kinh nghi m, thay vì phát hành r ng rãi ra công chúng, khi ó c ông s b phân tán và không óng góp

c nhi u cho công ty C ng vì lí do ó mà hi n nay Vi t Nam ho t ng M A ang d n áp o quá trình IPO

1.1.3.3 i h

Nh ng l i ích c a M A t o ra nh ng ng c chính, c t ng k t b ng sau ây:

h khách hàng + T n d ng kh

n ng bán chéo d ch

v + T n d ng ki n

th c s n ph m

t o ra c h i kinh doanh m i

+ Ti t ki m chi phí

qu n lí và hành chính

+ T i u hóa k t

qu u t công ngh

+ T n d ng kinh nghi m thành công

c a các bên + Gi m thi u chi phí chung cho t ng

n v s n ph m + Gi m chi phí khi mua s l ng l n

M A là ph ng ti n i t i m c ích, ch b n thân nó không ph i là m c ích i u không may là trong nhi u giao d ch, ng i ta l i ch chú tr ng vào vi c hoàn t t giao d ch mà không quan tâm nhi u t i m t lo t v n v t ch c, h a h p

và v n hóa và m t lo t các v n nhân s xu t hi n sau ó Chính nh ng i u này

là nguyên nhân chính d n n t l th t b i l n c a các giao d ch M A

Có n m giai o n sau M A s c trình bày d i ây mà trong quá trình h u sáp nh p mà m i doanh nghi p th c hi n M A c n làm; m i giai o n u có nh ng

c i m riêng bi t, c n c x lí theo nh ng cách khác nhau

1.2.1 n ho h s p nh p p ao

Trong giai o n này, nh ng cu c th o lu n gi a các lãnh o c p cao c n c

bí m t v n i dung ây là nh ng cu c th o lu n c p t i v n hai công ty s

c h a nh p nh th nào, nh ng v n nào c n gi i quy t tr c, v n nào có

th gi i quy t sau giai o n này có th l a ch n nhà t v n cho quá trình h u sáp

nh p, nh ng nhà t v n này s cùng v i lãnh o doanh nghi p và các nhân viên

ch ch t có nh h ng quan tr ng t i giai o n sau sáp nh p có c ph ng án

và k ho ch c th , rõ ràng, t i u và sát th c Trong quá trình lên k ho ch c n có

s ánh giá khách quan, và ch quan, phù h p v i c tr ng c a v n hóa và nhân viên c a hai công ty

1.2.2 h n o h nh th ho r r th n tin

Trong nhi u tr ng h p, qua nh ng cu c th o lu n ngoài l v ti m n ng c a giao dich, các nhân viên và i ng qu n lí c p th p và c p trung c a công ty s th

hi n nhi u c m xúc khác nhau, thông th ng h t nhi u kì v ng vào nh ng gì s p

di n ra i v i m t s công ty, nhân viên c a h có th th phào nh nhõm tr c thông tin v giao d ch này, c bi t n u công ty ó ang g p nhi u r c r i trong ho t

ng và ang có nh ng tin n v m t cu c sáp nh p hay m t c g ng sáp nh p

nh m tái c c u ho t ng, h ng t i s n nh và v ng m nh h n M t s ng i

có th l i c m th y hào h ng, c bi t là nh ng ng i tham gia vào quá trình lên k

ho ch cho cu c sáp nh p Tuy nhiên, th c t thì tr c thông tin này, a ph n các nhân viên trong công ty u s có m t c m giác không ch c ch n v cu c giao d ch,

c n thông báo rõ ràng m t s k ho ch h a nh p trong t ng l i gi a hai công ty

Chính s lo l ng, b t an v k t qu c a giao d ch và nh ng quy t nh phân b l i nhân s sau M A s làm xáo tr n tâm lí c a h u h t nhân viên, nh h ng t i ch t

l ng công vi c và s n nh trong n i b doanh nghi p trong su t ti n trình sáp

nh p Th m chí, n u lãnh o doanh nghi p không tinh t và khéo léo trong vi c

a thông tin t i nhân viên c a mình, r t có th s gây ra vi c th t thoát nhân tài,

nh ng nhân s ch ch t t o nên thành công cho công ty

1.2.3. ho h s

Sau khi có c k ho ch chi n l c t qu n lí c p cao, nhóm làm vi c v i nhi m v th c hi n ti n trình h u M A s ph i lên m t k ho ch s b v i nh ng công vi c c th và nhi m v c th cho t ng ng i, ng th i là b n d ki n nh ng

ho t ng s ki n s di n ra trong th i gian g n nh t i u này chính là ng l c t o

ti n cho hành ng sáp nh p hai công ty m t cách nhanh chóng Giai o n này có

th ch n m t s nhân viên có n ng l c k t n i nhân s ho c nh ng nhân viên có t m

nh h ng t i ng i khác tham gia

1.2.4 Giai o n h a nh p u

Thông th ng ây là giai o n khá gay g t cùng v i m c b t n nh v c

c u cao, trong ó bao g m tâm lí “chúng ta- b n h ” và b u không khí thi u thân thi n trong n i b các ph ng ho c gi a các ph ng v i nhau Có th d ph ng c

nh ng v n này n u công ty s d ng m t k ho ch h u sáp nh p không h p lí Tuy nhiên, các nhà qu n lí c n có cách ng x linh ng nh ng c ng c n ph i có s kiên nh và quy t tâm th c hi n cho c m t s quy t nh quan tr ng t giai

o n lên k ho ch, i u này s giúp c các nhân viên và nhi u ng i khác th y

c s n nh và b n v ng trong t ng lai c a h

1.2.5 a nh p v t l

T i th i i m này, các vai tr và h th ng trong công ty s c phân nh

r ch r i theo các v trí và ch c n ng nhi m v c a m i v trí công vi c, ng th i

c ng là giai o n ch ng t c s c m nh công ty m i và ch ng minh c xem

th ng v M A có d n t i m t s hi u qu hoàn h o nh kì v ng c a các lãnh o hai công ty nh th i i m ban u kì v ng hay không ây c ánh giá là quá trình lâu dài và ch m rãi, có th kéo dài trong nhi u n m

1.3 Nghiên c u v nh ng v n phát sinh trong quá tr nh h h p s u M&A 1.3.1 nh o

N ng l c qu n lí c a ban lãnh o là y u t quan tr ng nh t quy t nh s thành công c a m t doanh nghi p, m t t ch c, và càng quan tr ng h n n a v i doanh nghi p c xây d ng b i ho t ng M A Trên th c t , M A m i th c s chính th c b t u sau khi ã àm phán th ng l ng thành công

Nhi u doanh nghi p quá chú tr ng nh ng công vi c tr c và trong khi giao

d ch, mà quên i ho c không dành s quan tâm c n thi t t i giai o n h u sáp nh p,

d n t i nhi u h u qu không mong mu n B i l , sau khi chính th c sáp nh p hai công ty làm m t, thì s có r t nhi u v n phát sinh: nhân viên làm vi c thi u tinh

th n trách nhi m vì tâm lí lo l ng vi c c t gi m nhân s c a công ty m i, công ty s

ph i i m t v i nguy c m t nh ng nhân viên ch ch t có n ng l c cu c bên mua

và bên bán; vi c làm quen, h a h p, c ng tác v i nh ng ng i ng nghi p m i v i

v n hóa hoàn toàn xa l ch c ch n c ng s nh h ng t i tình hình n i b và hi u

qu công vi c c a công ty trong giai o n u; vi c ti n hành cách th c ho t ng cho công ty m i nh th nào c ng c n c m t quá trình xem xét, th nghi m và

nh h ng ch không ph i ngày m t ngày hai mà làm c Vì th i u c n thi t

và ph i làm ngay c a công ty bên mua là ph i b nhi m giám c chuyên ph trách lên k ho ch và th c thi trong giai o n h u sáp nh p

Theo th ng k thì có 40 s th ng v M A, bên mua không có hi u qu trong vi c lên k ho ch, ho c n u có lên k ho ch thì c ng không th c hi n theo

ho ch nh vì nhi u lí do H u qu c a vi c kém hi u qu trong vi c chuy n i

d n n bên mua không có kh n ng nâng cao giá tr cho th ng v , th m chí m t

th i gian gi i quy t nh ng v n n y sinh trong giai o n h u M A, và trong

m t s tr ng h p ã d n n tranh ch p c n s phán xét c a t a án

1.3.2 h n s

M A th ng d n n nh ng t n th t trong giá tr tài s n công ty t vi c b

m t nh ng nhân viên lành ngh và nhân s ch ch t vào công ty c a i th c nh tranh Theo American Management Association, 47 các cán b qu n lí trong công

ty b mua l i r i kh i công ty trong n m u tiên sáp nh p Theo t Wall Street

Jounal, trong công ty ang có k ho ch sáp nh p, 50%-70% qu n lí có Ủ nh r i

kh i công ty trong 3 n m

M c dù quy t nh sáp nh p th ng d a trên mong mu n t n m t l c

l ng lao ng lành ngh , ki n th c và chuyên môn cao, vi c mâu thu n này ch có

th c gi i quy t b i lãnh o công ty, ng i ã không có nh ng b c chu n b phù h p gi i quy t v n này H c n ph i bi t khi nào nhân viên có Ủ nh r i

kh i công ty sau khi có quy t nh M A Các nhà lãnh o nên nói chuy n v i nhân viên công ty nh ng ki n th c và thành qu t c nh m t ph n c a M A

M t ví d minh h a cho tr ng h p m t nh ng nhân viên lành ngh d n n

s th t b i c a M A, ó là tr ng h p c a s th t b i c a Nation Banks- Bank of America và Mongomery Securities vào tháng 10 n m 1997 Vi c sáp nh p ã d n

n ngh vi c c a h u h t các chuyên viên u t c a Montgomery Securities,

nh ng ng i ã r i kh i công ty do nh ng b t ng v qu n lí và v n hóa v i Nation Bank – Bank of America Nhi u ng i trong s h chuy n sang làm cho Thomas Weisel, i th c a Montgomery Securities, c i u hành b i ch c c a Montgomery Securities Montgomery Securities không th l y l i c v trí c c a

nó i u này cho th y r ng m t nh ng nhân viên lành ngh có th d n n th t b i

c a m t th ng v M A

1.3.3 a h p hai n n v n h a

M t i m áng chú Ủ là r t nhi u các v M A u th t b i trong vi c h a

nh p v n hóa c a các công ty v i nhau.V n hóa công ty là m t th c th tr u t ng

và vô hình, g n ch t v i l ch s phát tri n, tài s n con ng i và các chính sách c a

t ng công ty Do ó không d tìm c ti ng nói chung và th a hi p gi a hai t p

th có phong cách và v n hóa khác nhau ngay c khi lãnh o c a hai công ty ng

l ng h p nh t Theo ngôn ng dân gian, vi c sáp nh p hay liên k t hai doanh nghi p

c ng gi ng nh vi c k t hôn v y C s c a hôn nhân ph i là tình yêu ho c nh ng giá tr kì v ng c a c hai bên Nh ng vì quá l c quan ho c hoàn c nh nh t th i mà hai bên v i vàng k t hôn mà không nh n bi t c nh ng khó kh n xung t ti m

n mà tìm gi i pháp gi i quy t, d n n không ít các cu c hôn nhân ch a c bao lâu ành ph i chia li ho c có nh ng v áng ti c

Lãnh o các công ty th ng sai l m c h u khi cho r ng sáp nh p ch liên quan t i ho t ng tài chính, và ánh giá th p nh ng xung t v n hóa th ng x y

n trong t ng lai Vì th có r t nhi u nh ng ví d v s “l ch pha” v v n hóa, ngay c trong nh ng th ng v n i ti ng:

Cu c h p nh t gi a Beecham c a Anh Qu c và Smith Skine c a M , không

nh ng l ch pha v v n hóa c a hai qu c gia mà c n là v n hóa kinh doanh c a hai doanh nghi p, m t n i thì r t khoa h c, h c thu t, c n n i thì nh h ng theo

th ng m i, th tr ng

Sau khi h p nh t gi a Daimler Benz và Chrysler, ng i c và ng i M ã

ph i v t l n hi u nhau và tìm cách gi i quy t công vi c V n hóa thi t k ng u

h ng c a Daimler, n i mà các b phân khác nhau ho t ng riêng l ã mâu thu n

v i cách gi i quy t công vi c t do, phát tri n s n ph m ã d ng c a Chrysler

S khác bi t v n hóa tr thành v n l n khi mà Aetna, m t t ch a ki u truy n th ng, c ng k nh và ch m i m i, h p nh t v i US Healthcare, c bi t

n nh m t t ch c ch m sóc s c kh e y tham v ng

S xung t v n hóa có th r t l n trong ngành truy n thông n i mà cái tôi

cá nhân r t l n ây là tr ng h p h p nh t n m 1989 gi a Time và Waner

Y u t v n hóa có th coi là y u t then ch t trong quá trình h a nh p M A

N u y u t v n hóa không c th m nh, phân tích k càng tr c khi sáp nh p, thì các nhà qu n tr doanh nghi p, các giám c i u hành có th s g p ph i nh ng khó kh n b t ng , khó a ra nh ng quy t nh i u ch nh nhanh chóng và k p th i

Do ó các bên c n ph i chú tr ng t i y u t v n hóa doanh nghi p, và coi ây là

m t ph n không th thi u trong k ho ch h i nh p sau sáp nh p có th ch ng

ng phó m t cách k p th i

1.3.4 iao ti p

i ng th c hi n quá trình h a nh p c ng c n b o m r ng ho t ng giao

ti p c chú tr ng S giao ti p ph i c b t u t c p cao nh t c a c hai công

ty, n u không có th s x y ra tình tr ng thi u tin t ng l n nhau Các lãnh o ph i

là ng i “kh i ng” ho t ng giao ti p này, ng th i nên th hi n r ng h Ủ th c

c nh ng thay i ang di n ra trong công ty c ng nh nh ng tác ng c a các

thay i này v i t ng nhân viên Nh t là v i i ng nhân viên c p d i, h không

bi t ho c bi t r t ít v thông tin v vai tr c a h trong M A Vì v y, th t sai l m

n u nh truy n t thông tin t i nhân viên không hi u qu , gây tâm lí hoang mang

b i nh ng tin n không t t cho giao d ch

Ban lãnh o không nên truy n t thông tin b ng nh ng cách nh m tr n an hay xoa d u nhân viên c a mình, n u nh th c t tình hình không ph i di n ra nh

th Hãy a thông tin m t cách minh b ch, rõ ràng, và trung th c qua nhi u kênh khác nhau: th tín, ng dây nóng, thuy t trình, h i th o T t nh t hãy thông báo cho các nhân viên, c ng ng và các c ông khác m i i u có th càng s m càng

t t, c bi t khi ó là thông tin x u Hãy l p l i nh ng thông tin tích c c, c bi t liên quan t i v trí và l i ích cho nhân viên, m i quan tâm duy nh t c a h trong giai

o n này

1.3.5 h s h h hàn

Khi ph i i m t v i t t c nh ng v n n i b trong giai o n h p nh t hai công ty nh c p trên, i v i nh ng doanh nghi p trong m ng d ch v s d

x y ra tình tr ng xao nhãng i v i vi c ch m sóc khách hàng M c dù công ty ang

h t s c lo l ng cho quá trình h a nh p c a mình, nh ng th gi i bên ngoài thì không: n u không c ch m sóc c n th n, các khách hàng c a công ty có th b lôi kéo sang công ty khác, và s xáo tr n do các cu c sáp nh p th ng b các i th

c nh tranh l i d ng chi m o t khách hàng trong khi s chú Ủ c a công ty m i sáp nh p ang d n vào m t h ng khác T ng t các m i quan h v i các nhà

i u ch nh, lên k ho ch giám sát là nh ng vi c làm c n thi t trong m i giai

o n c a giao d ch, giai o n h u sáp nh p c ng không ph i là ngo i l Các lãnh

o nên chu n b s n tinh th n ch ón nh ng b t ng - i u luôn x y ra trong

nh ng tình hu ng ph c t p nh sáp nh p hai công ty và các nhân viên c a h Không nên coi nh v n nào, hãy s n sàng th c hi n nh ng thay i, d ph ng

th c hi n M A c bi t trong ch ng I chúng tôi c ng ã trình bày khái quát v

nh ng v n có th phát sinh trong quá trình h a nh p các doanh nghi p sau

th ng v mua l i ho c sáp nh p, t o ti n chúng tôi nghiên c u, phân tích và làm rõ v n các ch ng sau

CH NG II: NGHIÊN C U CÁC V N PHÁT SINH TRONG QUÁ TRÌNH HọA NH P SAU M&A QUA CÁC TH NG V I N HÌNH

i m tr c ngày di n ra th ng v thâu tóm gi a HP và Compaq, giá c phi u c a

HP là 23,21 USD, nh ng sau ó ã t ng lên t i 53,24 USD, t ng 134 , trong khi

m c t ng trung bình c a ch s Down Jones là 12 N m 2001, HPthu v 2.5 t

ti n m t, nh ng t i th i i m n m 2009, con s ã lên t i 13.4 t USD V y sau khi sáp nh p, HP-Compaq ã làm nh ng gì có c nh ng thành công áng ghi

nh n nh v y

Ngay t ban u, nh ng ng i th c hi n giao d ch ã công b m c tiêu và lí

do cho cu c sáp nh p HP Compaq: c t gi m c 2.5 t USD chi phí thông qua

vi c sa th i 15.000 lao ng d th a( trong t ng s 145 000 lao ng d th a c a c hai công ty) và lo i b m t s kho n chi khác Các nhóm th c hi n quá trình sáp

nh p nhanh chóng xác nh c 163 d ng s n ph m ch ng chéo gi a hai công ty

và có th k t h p nh ng s n ph m ó l i ti t ki m chi phí

Tuy nhiên, c ng gi ng nh r t nhi u các th ng v khác, HP và Compaq c ng

có m t s v n không ng nh t gi a các Ủ ki n v i nhau, c bi t v i các nhóm

ch u trách nhi m phát tri n, s n xu t hay ti p th s n ph m Vì tr c ó c HP và Compaq u có nh ng s n ph m u vi t c a riêng mình, và quan i m m i bên m i khác, nên ph n nhi u vì lí do c m tính mà ch a xác nh c nên gi s n ph m nào và lo i b s n ph m nào Vì th , lãnh o công ty quy t nh l p nên m t c

c u chính th c cho toàn b công ty, có th gi i quy t nh ng b t ng quan i m, trách vi c xung t, c ng nh tìm ra ph ng án nhanh g n, k p th i c D i ây là

c c u c a k ho ch sáp nh p do m t lãnh o c a HP cung c p t i m t bu i thuy t

gi ng t i Tr ng kinh doanh Class London không lâu sau cu c sáp nh p

1 ph n r quy t nh

B nhi m hai giám c ph trách quá trình h a nh p (hai ng i thu c hai công

ty, m t ng i trong s ó ã làm vi c cho HP 31 n m) và b nhi m m t nhóm th c

hi n quá trình này, bao g m t i a 1000 thành viên

Các giám c ph trách quá trình h a nh p có quy n a ra các yêu c u ti t

ki m v chi phí.Cu i cùng, m c tiêu c t gi m chi phí trên ã c hoàn thành tr c

th i h n 18 tháng, không nh ng th , h c n ti t ki m c thêm 500 tri u USD

Có th th y r ng, HP ã r t sáng su t và hành ng hi u qu t ng b c theo

t ng giai o n sau sáp nh p Y u t quan tr ng b c nh t ó là lãnh o, ng i ch u trách nhi m ph i là ng i ra quy t nh úng lúc, úng th i i m, v ch ra h ng i chung cho toàn h th ng, tránh nh ng xung t gi a nhân viên kéo dài Bên c nh

ó, vi c hành ng nhanh, t p trung, có k ho ch và ch tiêu rõ ràng bu c t t c các nhân viên - nh ng nhân viên ch ch t sau khi lo i b không nh s lao ng d

th a, không nh ng n nh công vi c ngay t c kh c mà u ph i g ng mình lên v i tinh th n chung c a công ty K t qu c a c m t b máy th ng nh t và kh ng l ó chính là s ra m t c a hàng lo t các s n ph m m i, làm cho doanh thu và l i nhu n

c a HP- Compaq t ng lên t i 200 sau 7 n m, t c t ng tr ng v t xa so v i các hãng máy tính khác, nh IBM, Dell v i t c t ng tr ng ch kho ng t 25-

30 Vi c ph n x nhanh và chính xác l n l t t ng b c c a HP ã mang t i cho hãng máy tính này s phát tri n n nh và v t b c, v n lên hàng u v th ng

l i ngân hàng này vào n m 1999 Nh ã nói trên, ây là cu c sáp nh p h t s c

ph c t p Deutsche Bank ã xác nh c t m quan tr ng c a vi c ph i có ng i lãnh o m nh m và hi u qu i v i quá trình h u sáp nh p

Rose t ng là giám c c a Deutsche Bank( làm vi c t i tr s chính c a ngân hàng t i Frankfurt, c) ng c ng t ng gi ch c v giám c i u hành chính

ph trách khu v c châu Á- Thái Bình D ng M t i m quan tr ng trong l i th c a Rose trong nhi m v m i này là ông là m t ng i M và tr c ây ông ã làm vi c cho ngân hàng New York 21 n m và t ng gi nhi u v trí cao t i các tr s c a ngân hàng này c London và New York Vì v y ông v a hi u rõ v Deutche Bank, l i

v a có ki n th c v kinh doanh, qu n lí và các v n v v n hóa liên quan t i vi c mua l i m t ngân hàng M

Trong m t cu c ph ng v n t i Wharton, ngôi tr ng ông t ng theo h c, Rose nói: “ Deutche Bank nh n ra m t v n thi t y u trong m t cu c sáp nh p là h

ph i nhanh chóng phân nh r ch r i các ph m vi trách nhi m c p cao” Nh ng quy t nh này c n c th c thi càng s m càng t t Chúng tôi ã làm th v i Bankers Trust, vì v y gi a chúng tôi không h có s nh p nh ng v ch c n ng nhi m v c a nhau c ng nh v k ho ch và chi n l c sáp nh p Chúng tôi có kho ng th i gian 6 tháng k t ngày giao d ch c kí k t cho t i ngày thay i i

ng lãnh o Vì th vào úng th i i m khi s thay i quy n l c di n ra, ngày 4/6 1999, không ai coi ó là m t i u b t ng ó chính là nh vào s liên t c c a chi n l c vào m t chu i các m nh l nh v n ã c truy n t r t hi u qu trong

su t 4 tháng tr c ó

Vi c l a ch n úng ng i giám sát, ch u trách nhi m v h a nh p sau sáp

nh p c ng nh s chu n b m t cách th u áo và k l ng v qu n lí c p cao, phân

rõ r ch r i ch c n ng nhi m v m i ng i chính là lí do c t y u d n t i thành công

c a Deutche Bank M t ng i qu n lí gi i tr c tiên ph i là ng i hi u rõ c v n khó kh n khi ti n hành a hai doanh nghi p s ng chung d i m t mái nhà, và

c ng ph i là ng i nói c làm c, a ra c nh ng ph ng án th c thi hi u

qu cho các nhân viên c p d i N u ch n c ng i lãnh o có tài n ng th c s

v v n hóa doanh nghi p và có thêm s nhi t huy t, hi sinh h t mình thì ch c ch n

th ng v ó s có c h i và kh n ng thành công r t cao

3 p oàn is o h a nh p nh th nào

Thông th ng, nh ng v n liên quan t i con ng i trong quá trình h a nh p

h u sáp nh p tiêu t n m t kho ng áng k c a công ty m i, và nh ng chi phí “ n” này r t khó có th tính toán Nh ng công ty bi t d ph ng các v n này s có

th gi i quy t chúng m t cách hi u qu ng th i gi m thi u c tác ng tài chính tiêu c c mà chúng mang l i D i ây là cách gi i quy t c a t p oàn công ngh Cisco:

Cisco là m t công ty mua hàng lo t, có nh ng giai o n h mua t i 50 công ty khác nhau trong cùng m t n m.Vì th , h ã xây d ng c m t mô hình chu n

ph c v quá trình h a nh p, và mô hình này qua nhi u l n áp d ng ã t ra r t hi u

qu

Ngay sau khi giao d ch thành công, h s giao cho i SWAT (có trách nhi m phân tích các u nh c i m c a quá trình h a nh p h u sáp nh p) ây là m t i

th ng tr c (ho c trong giai o n có ít có giao d ch, i này v n có th c tri u

t p nhanh chóng) M i m t công ty bán s tr thành m t n v c l p c a Cisco,

nh ó, nét riêng bi t và giá tr c a h s không b m t i Tuy nhiên ngu n nhân s

s nhanh chóng c h p nh t vào Cisco Giám c i u hành c a công ty bán luôn

c b nhi m làm phó ch t ch c a t p oàn Cisco System Inc, và ph n l n các nhân viên c a công ty này s u ti p t c là tr c ti p d i quy n c a v lãnh o c

c a h T t c các nhân viên u có c h i mua c ph n t i công ty- i u này óng vai tr là chi c cùm vàng nh m ng n h r i i và làm vi c cho các công ty khác Các nhân viên s nhanh chóng c thông báo v v trí ch c danh m i c a mình

c ng nh s ti n b i th ng h s c nh n i u quan tr ng là không có nhân viên nào sa th i mà không có s ng Ủ c a phó ch t ch công ty (T c ng i c u giám c i u hành c a h ) và giám c i u hành c a Cisco Nh ng danh sách

nh ng nhân viên d th a s c công b s m ngay sau giao d ch k t thúc Danh sách này c d a trên vi c ánh giá t m t nhóm các thành viên n t các ph ng ban chính c a Cisco, h xác nh xem li u ban lãnh o c p cao và các nhân viên

c a công ty bán có thích ng v i c c u c a Cisco không, và thích ng nh th nào,

gi i pháp x lí ra sao Nhóm thành viên này làm vi c t m và th n tr ng cho t i khi giao d ch k t thúc và chuy n giao quy n l c, sau ó s công b rõ ràng danh sách nhân s chính th c c a công ty

Cisco system ã r t thông minh trong vi c t n d ng m t kho ng th i gian

ti n hành nhi u vi c m t lúc v i nhi u b ph n khác nhau Công ty bán v n là m t

th c th c l p v i lãnh o không thay i giúp nhân viên gi m i nhi u các lí do xáo tr n v tâm lí, hay b t ng v ph ng th c làm vi c, không nh h ng t i ho t

ng và ti n làm vi c c a công ty C ng là kho ng th i gian h làm quen và

h i nh p d n v i môi tr ng và v n hóa c a công ty m i Tuy nhiên công ty v n có

m t i ng làm vi c c t l c có gi i pháp và k t qu t t nh t cho i ng nhân s

ch ch t Quy t nh này c a ra nhanh chóng n nh n i b , n nh tâm

lí cho nh ng nhân viên c gi l i, ng n ng a các tr ng h p x u ánh m t nhân tài vào tay công ty khác

a nh p v n h a a t iao d h u n qu ia u ua l i i a Knoll và oots har a uti als

Các nhân viên là nh ng ng i i di n cho hai n n v n hóa c a m t công ty và

h t hào v môi tr ng h làm vi c Hai công tykhác nhau s có hai n n v n hóa khác nhau.Các n n v n hóa này s c n ph i thay i trong quá trình h anh p, ngay

c i v i tr ng h p c a công ty mua.H a nh p v m t v n hóa là m t trong

nh ng nhi m v quan tr ng nh t

N m 1998, Knoll- m t b ph n c a BASF( m t công ty hóa ch t và d c ph m

c a c)- mua l i các b ph n chuyên v d c ph m c a Boots (m t công ty c a Anh ho t ng trên nhi u l nh v c) Knoll mu n th c hi n giao d ch này khai thác

s c m nh gi a hai công ty và c t gi m nhi u kho n chi phí áng k trong l nh v c

R D (nghiên c u và phát tri n) và s n xu t, ng th i m r ng danh m c s n ph m

và y nhanh th i gian ra m t c a m t s s n ph m m i, trong ó có m t lo i thu c

m i dùng i u tr ch ng béo phì

Nh chúng tôi ã c p, vi c c c u l i công ty trên quy mô toàn c u s em

l i nh ng c h i quỦ giá c t gi m chi tiêu Giao d ch này s c bi t t p trung vào c ng c các a i m s n xu t và các c s R D s n ph m trên ph m vi toàn

c u, tinh gi m ngu n nhân l c nh m gi m thi u chi phí cho công ty m i Ngoài ra Knoll c n có Ủ nh k t h p các l c l ng bán hàng c a mình, nh m giúp t ng doanh s bán hàng c a các s n ph m hi n t i thông qua các m ng l i phân ph i

r ng kh p trên toàn b khu v c

Các v n v v n hóa mà công ty ph i i m t là gì Knoll mu n t o d ng

m t công ty a d ng h n v m t v n hóa, giúp h c nh tranh hi u qu h n trên th

tr ng qu c t ây là m t i m r t quan tr ng b i h ã nh n ra c nhu c u h a

h p v v n hóa t o ra s c m nh k t h p gi a hai công ty Nh ng khác bi t l n

gi a hai n n v n hóa Anh và c c ng c n ph i gi i quy t Knoll c ng hi v ng s thay i c n n v n hóa c a chính công ty mình thông qua vi c s d ng nh ng lí thuy t v “Qu n lí d a trên giá tr ” v n ã c th a nh n r ng rãi c a Boots Các chi n l c c Knoll s d ng nh m t o i u ki n thu n l i cho quá trình

nhóm d án qu c t

B nhi m các t ng giám c, k m theo ó là a ra các thông i p ( c bi t

là t i Anh), nh m xoa d u nh ng nhân viên có th không th a mãn v i công ty m i

Gi m s l ng c p b c trong “c c u t ch c” c a công ty t 7 c p xu ng

c n 4 c p Theo nh n xét c a chính công ty, vi c gi m b t c p b c trong c c u t

ch c ã giúp lo i b i “s ph c t p t ng khi n các nhân viên m t m i và thi u s nhi t tình, d n n tình tr ng công ty ph n ng kém nhanh nh y và không linh ng”, ng th i nó làm t ng ng l c cho nhân viên và em n s hi u qu k t

h p v chi phí

T ng c ng s t v n m c tham gia c a nhân viên (trao cho nhân viên quy n ch ng và t quy t h n) Vi c trao quy n cho nhân viên ã góp ph n lo i

b i tâm lí “b mua l i”, ng th i thúc y ng l c làm vi c cho các nhân viên

c a Boots, tuy r ng i u này có th ã gây ra m t s lúng túng trong hàng ng nhân viên c a BASF Knoll

H p lí hóa các i u kho n và l i ích cho nhân viên, k ho ch ngh h u và c

ch khen th ng

Vi c l a ch n h p lí và gi l i nhân viên ch ch t cùng v i s gia t ng trong

l c l ng lao ng c a công ty ã c ng c l ng tin cho nhân viên v s an toàn làm

vi c l i BASF Knoll- trái ng c v i nh ng d oán v c t gi m ngu n nhân l c và

m t l ng tin t i Boots tr c khi giao d ch di n ra

Tuy nhiên, công ty l i quá t p trung vào vi c xóa b rào c n ngôn ng mà

ch a chú tr ng úng m c vào vi c t o ra m t “cây c u liên k t” th c s giúp l p

y l h ng v n hóa gi a hai công ty Thông báo sa th i nhân viên c ng hoãn l i,

d n t i vi c c t gi m nhân s x y ra mu n và cùng nhi u thay i “nh l ” khác,

i u này s l i d n t i tình tr ng không ch c ch n và làm gi m giá tr c a giao d ch Bên c nh ó là s kém hi u qu thông tin, quá nhi u nhân viên không bi t t i thông tin n i b c a công ty, i u này mang l i nh ng hi u ng tiêu c c cho công cu c sáp nh p sau giao d ch Chính tình tr ng này ã d n n t n th t v ngu n nhân l c

ch ch t trong Boots và c bi t nhân viên c a b ph n nghiên c u, phát tri n xin ngh vi c gia t ng cao Các t sa th i nhân viên ti p theo ã làm n y sinh nh ng

n i r ng, phía công ty c (Knoll) không thành th t, d n t i nh ng c ng th ng trong m i quan h gi a hai công ty

T t c nh ng y u t trên ã khi n các nhân viên c a Boots c m th y mình b

d n sai ng, và th m chí là “b bán”, m c dù phía Knoll ã r t n l c trong vi c

h a h p v n hóa hai công ty b ng r t nhi u bi n pháp h p lí trên

T t nhiên m i th ng v , m i tr ng h p M A u có nh ng u i m, nh c

i m riêng, nh ng khi nhìn vào tr ng h p i n hình này, chúng tôi cho r ng các nhà lãnh o doanh nghi p nên h c h i kinh nghi m và ti p thu nh ng Ủ t ng sáng

t o c a Knoll BASF trong vi c thi t l p l i b máy và các bi n pháp gia t ng giao

ti p và ng i u v n hóa gi a hai n n v n hóa c a hai công ty, h ng t i m c ích chung c a công ty là hi u qu ho t ng và giá tr ho t ng doanh nghi p

u ua l i i a ra l và opl o t và i i ph p i h n h h hàn

th n inh

Khi Oracle ti n hành m t cu c mua l i không thân thi n i v i People Soft, nhi u ng i cho r ng s có nhi u t n th t c v khách hàng và nhân viên Tuy nhiên, theo nh ng thông báo trên các ph ng ti n truy n thông, Oracle ã gi l i

c 95 s khách hàng c a mình sau cu c sáp nh p nh bi t ch ng l ng nghe

Ủ ki n c a khách hàng Và nh gi l i các nhân viên c a b ph n nghiên c u, phát tri n, Oracle có th hi u c nh p ho t ng c a công ty m i c mua

Giao d ch này c công khai là m t giao d ch không thân thi n trên các

ph ng ti n truy n thông, trong ó c hai công ty u ng nh ng o n qu ng cáo dài c trang gi y trên T p ch Financial Times và các báo cáo khác Nh ng ngay t

u quá trình, Oracle ã nh n th c c t m quan tr ng c a l ng khách hàng k t

h p gi a hai công ty Vì v y h ã t p trung xây d ng m t chi n l c gi chân các khách hàng c a People Soft và tr c ti p liên l c v i h H n n a, Oracle ánh giá cao vai tr c a các bí quy t kinh doanh sáng t o c a People Soft, c bi t c a nhóm h tr khách hàng- b ph n chính t o ra doanh thu cho công ty Nh v y, Oracle có th l ng nghe và th u hi u nh ng nhu c u c a nhân viên ch m sóc khách hàng c a People Soft, t ó h tr h v t qua giai o n sáp nh p c a hai công ty