Hoạch định chiến lược phát triển trường trung cấp nghề huyện cam lâm, tỉnh khánh hòa đến năm 2020

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN Nghiên cứu "Hoạch định chiến lược phát triển trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020" có mục tiêu nghiên cứu là: Hệ thống hóa một số cơ sở lý

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN BÌNH NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ HUYỆN CAM LÂM,

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020” là công

trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Khánh Hòa, ngày 23 tháng 11 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Bình Nghĩa

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của quý phòng ban trường Đại học Nha Trang, đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành đề tài Đặc biệt là sự hướng dẫn của TS Phạm Hồng Mạnh đã giúp tôi hoàn thành tốt đề tài Qua đây, tôi xin gửi làm cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này

Xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Trường trung cấp nghề Cam Lâm đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Khánh Hòa, ngày 23 tháng 11 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Bình Nghĩa

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Đóng góp của đề tài 3

6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀCÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 6

1.1 Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 6

1.1.1 Định nghĩa chiến lược 6

1.1.2 Định nghĩa hoạch định chiến lược 7

1.2 Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược 7

1.2.1 Mục đích của xây dựng chiến lược 7

1.2.2 Vai trò của xây dựng chiến lược 8

1.3 Các cấp quản trị chiến lược 8

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 8

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 9

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 9

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 9

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược 12

1.5.1 Công cụ PEST 12

1.5.2 Mô hình năm tác lực 13

1.5.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 15

1.5.5 Ma trận SWOT 17

1.5.6 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM) 18

1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 20

1.6.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam 20

1.6.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ HUYỆN CAM LÂM, TỈNH KHÁNH HÒA 23

2.1 Giới thiệu khái quát về Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa 23

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ tổ chức 24

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa 27

2.2.1 Tổ chức nguồn nhân lực 27

2.2.2 Quản lý đào tạo 29

2.2.3 Chương trình đào tạo 30

2.2.4 Hệ thống thông tin 31

2.2.5 Tài chính – Kế toán 31

2.2.6 Cơ sở vật chất 32

2.2.7 Hoạt động Marketing 33

2.2.8 Văn hóa tổ chức 35

2.2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Trường (IFE) 37

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Trường Trung cấp nghề Cam Lâm, Khánh Hòa 39

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 39

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 53

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ HUYỆN CAM LÂM, TỈNH KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020 61

3.1 Mục tiêu phát triển của Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa 61

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 61

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 61

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển của Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa 62

3.2.1 Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi 62

3.2.2 Phân tích ma trận SWOT 63

3.2.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 65

3.3 Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa 66

3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp 66

3.3.2 Nội dung các giải pháp 66

3.4 Kiến nghị 72

3.5 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 72

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Nguyên nghĩa Chữ

APEC Asia-Pacific Economic

Cooperation

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương

ASEAN Association of Southeast Asian

ASEM Diễn đàn hợp tác Á–Âu The Asia-Europe Meeting

GDP Tổng sản phẩm nội địa Gross Domestic Product

IFE Matrix Internal Factors Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường

nội bộ doanh nghiệp

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức

TAS Total Attractiveness Score Tổng số điểm hấp dẫn

WEF The World Economic Forum Diễn đàn Kinh tế thế giới

WTO Tổ chức Thương mại Thế giới World Trade Organization

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 15 Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16 Bảng 1.3 Ma trận SWOT 18 Bảng 2.1 Ngành nghề đào tạo của Trường trung cấp nghề Cam Lâm, Khánh Hòa 30 Bảng 2.2 Chi ngân sách cho dạy nghề Trường trung cấp nghề Cam Lâm, Khánh Hòa 32 Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Trường trung cấp nghề Cam Lâm,

Khánh Hòa 39 Bảng 2.4 Số lượng cơ sở dạy nghề của tỉnh Khánh Hoà 52 Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Trường trung cấp nghề Cam

Lâm, Khánh Hòa 59 Bảng 3.1 Ma trận SWOT Trường trung cấp nghề Cam Lâm, Khánh Hòa 63 Bảng 3.2 Hình thành các phương án chiến lược cho Trường trung cấp nghề Cam Lâm,

Khánh Hòa 64

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David 10

Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Micheal E.Porter 13

Hình 2.1 Trường Trung cấp nghề Cam Lâm, Khánh Hòa 23

Hình 3.1 Diễn biến dòng vốn FDI vào tỉnh Khánh Hòa giai đoạn 1992-2013 41

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Nghiên cứu "Hoạch định chiến lược phát triển trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020" có mục tiêu nghiên cứu là: Hệ thống hóa

một số cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược; Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Trường trung cấp nghề Cam Lâm; Xây dựng ma trận SWOT để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Trường Trung cấp nghề Cam Lâm; Đề xuất các giải pháp góp phần thực hiện chiến lược đối với trường trung cấp nghề Cam Lâm trong thời gian tới

Kết quả phân tích môi trường vi mô số điểm quan trọng là 2,725 cho thấy Trường trung cấp nghề Cam Lâm chỉ hơn mức trung bình (2,5) một chút về vị trí nội

bộ Số điểm quan trọng là 2,540 cho thấy Trường trung cấp nghề Cam Lâm chỉ hơn mức trung bình (2,5), cho thấy khả năng phản ứng của Trường chỉ dừng ở mức trung bình đối với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Từ đó, nghiên cứu rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đối với Trường hiện tại và trong tương lai Điểm mạnh của của Trường là: Đội ngũ giáo viên, cán bộ công nhân viên yêu nghề, giàu kinh nghiệm giảng dạy và luôn nâng cao trình độ chuyên môn; Nhà trường đang

đa dạng hóa các ngành nghề, loại hình đào tạo; Hệ thống liên kết đào tạo rộng khắp Cùng với đó là hàng loạt cơ hội như: Phát triển giáo dục luôn được chú trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước; Giáo dục công được tin tưởng; Phát triển kinh tế xã hội Việt Nam làm nhu cầu dịch vụ đào tạo rộng mở; Xu hướng đại chúng hóa GD ở Việt Nam Tuy nhiên, đi cùng đó là hàng loạt điểm yếu: Nhà trường chưa tạo được phong trào tự học rộng khắp trong Học sinh, Sinh viên; Cơ sở vật chất của trường chưa được hiện đại hóa; Họat động nghiên cứu khoa học yếu, hoạt động marketing kém; Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, phân cấp và giao quyền hạn chế, cơ chế quản lý hành chính thụ động Cũng như một số thách thức kèm theo như: Nguy cơ tụt hậu so với giáo dục thế giới; Thị trường Giáo dục – Đào tạo đang hình thành và phát triển

Căn cứ thực trạng và chiến lược đào tạo nghề, nhu cầu nhân lực, sứ mạng, tầm nhìn của Trường trung cấp nghề Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa, giải pháp thúc đẩy nâng cao năng lực Trường là: Tăng cường các nguồn lực như nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực và nguồn thông tin để đảm bảo các yếu tố đầu vào, đầu ra trong đào tạo nghề;

nâng cao năng lực đội ngũ giáo viên, phát triển chương trình giáo trinh đào tạo, tăng cường cơ sở vật chất phục vụ ĐTN; Phát triển hệ thống quản lý chất lượng dạy nghề đảm bảo và nâng cao uy tín về chất lượng và năng lực dạy nghề của Trường như công tác kiểm định chất lượng dạy nghề; Tăng cường gắn kết giữa Trường với doanh nghiệp

và hợp tác để kết quả đào tạo nghề đáp ứng tốt nhu cầu về số lượng và chất lượng của các doanh nghiệp trong và ngoài nước; Hoàn thiện các chính sách về dạy nghề để tạo hành lang pháp lý làm cơ sở để Trường có định hướng cho hoạt động của mình

Từ khóa: hoạch định, Cam Lâm, trường nghề

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đảng, Nhà nước ta xác định phát triển giáo dục và đào tạo là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hoá (CNH-HĐH),

là điều kiện để phát huy nguồn nhân lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội nhanh và bền vững Nghị quyết 02-NQ/TW của Ban chấp hành Trung ương Đảng cộng sản Việt Nam khóa VIII khẳng định "Giáo dục là quốc sách hàng đầu” và phân tích từ: “Để giáo dục thực sự là động lực của sự phát triển kinh tế- xã hội, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, những năm trước mắt “Phải chấn hưng giáo dục”, gắn giáo dục với nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội và những tiến bộ của khoa học kỹ thuật” Nghị quyết của Đảng, chính sách của Nhà nước, Chính phủ về giáo dục đào tạo nói chung và phát triển giáo dục nghề nghiệp nói riêng xuất phát từ nhu cầu phát triển nguồn nhân lực phục vụ phát triển kinh tế xã hội và bảo đảm quốc phòng an ninh Đối với nước ta hiện nay, nguồn nhân lực đang có những bất hợp

lý về cơ cấu trình độ như tình trạng thừa lao động phổ thông nhưng thiếu lao động có

kỹ thuật, có tay nghề và hiện tượng thừa "thầy" thiếu "thợ" Tỷ lệ lao động ở khu vực nông nghiệp quá cao so với các khu vực công nghiệp và dịch vụ trong khi sự nghiệp CNH-HĐH đang rất cần một số lượng lớn nguồn nhân lực là lao động đã qua đào tạo làm việc ở các ngành công nghiệp và dịch vụ Giải quyết vấn đề này là một nhiệm vụ quan trọng, vừa cấp thiết vừa lâu dài đối với giáo dục nghề nghiệp Hệ thống các trường và cơ sở dạy nghề đang từng bước đóng góp tích cực vào nhiệm vụ này và sẽ phải phát triển vượt bậc hơn nữa cả về loại hình, quy mô, chất lượng mới có thể đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của xã hội Chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2001-2010 của nước ta đã xác định mục tiêu trong lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp là: "Đặc biệt quan tâm nâng cao chất lượng dạy nghề gắn với nâng cao ý thức kỷ luật lao động và tác phong lao động hiện đại Gắn đào tạo với nhu cầu sử dụng, với việc làm trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động " (Bộ Giáo dục và Đào tạo, 2001) Chiến lược giai đoạn 2011 -2020: "Tiếp tục thực hiện đổi mới giáo dục nghề nghiệp với các điều chỉnh bổ sung; tập trung củng cố và nâng cao chất lượng giáo dục; tiếp tục thực hiện đề án nâng cao chất lượng dạy và học ngoại ngữ, tin học trong hệ thống giáo dục quốc dân" (Bộ Giáo dục và Đào tạo, 2013)

Với nhiệm vụ đào tạo nghề nhằm phát triển nguồn nhân lực phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội cho huyện Cam Lâm, Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm đã được thành lập năm 2010 Sau khi hoàn thành cơ sở vật chất, trường đã bắt đầu tuyển sinh và đi vào hoạt động chính thức từ năm 2011 Qua hơn hai năm hoạt động, trường đã đạt được một số kết quả bước đầu trong việc đào tạo nghề cho lao động nông thôn ở địa phương, góp phần không nhỏ trong việc phát triển nguồn nhân lực của huyện Cam Lâm

Tuy nhiên, do là đơn vị mới được thành lập nên kinh nghiệm quản lý của trường còn hạn chế, chưa xây dựng được chiến lược để định hướng cho sự phát triển bền vững và lâu dài của trường Công tác đào tạo, công tác của trường còn bị động, chưa ổn định Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trong giáo dục giữa các trường cũng diễn ra ngày càng gay gắt, hoạt động của trường cũng đặt trong một môi trường có sự cạnh tranh cao Do đó, việc hoạch định chiến lược phát triển trường Trung cấp nghề huyện Cam Lâm là rất cần thiết và cấp bách

Từ nhiều năm qua, công tác hoạch định chiến lược tại các cơ sở giáo dục đã thu hút được nhiều sự quan tâm của các nhà quản lý, các nhà khoa học Tuy nhiên, hiện vẫn chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu việc hoạch định chiến lược cho Trường Trung

cấp nghề Cam Lâm Vì vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020” là cần thiết với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng một chiến lược phát triển bền

vững, lâu dài và ổn định cho Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm

2 Mục tiêu nghiên cứu

♦ Mục tiêu nghiên cứu chung

Mục tiêu chung của nghiên cứu này là hoạch định chiến lược và các giải pháp

hợp lý nhằm phát triển Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020

♦ Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược;

- Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Trường trung cấp nghề Cam Lâm

- Xây dựng ma trận SWOT để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Trường Trung cấp nghề Cam Lâm

- Đề xuất các giải pháp góp phần thực hiện chiến lược đối với trường trung cấp nghề Cam Lâm trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:

♦ Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài này nghiên cứu về vấn đề chiến lược và các vấn đề liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược tại trường Trung cấp nghề Cam Lâm

♦ Phạm vi nghiên cứu:

Các vấn đề hoạt động của Trường trung cấp nghề Cam Lâm được thu thập trong giai đoạn 2010 -2015; các khía cạnh xây dựng chiến lược được giới hạn đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài luận văn sử dụng nhiều phương pháp phân tích khác nhau như: tổng hợp

và phân tích tài liệu, phương pháp thống kê so sánh, phương pháp chuyên gia Cụ thể:

Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu: Phương pháp này được sử dụng để thu thập dữ liệu

Phương pháp thống kê so sánh: Phương pháp này được sử dụng để phân tích thực trạng hoạt động của Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa

Phương pháp điều tra chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng để chọn ra các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức, phân loại và cho điểm mức độ quan trọng của Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa để lập ma trận IFE, EFE, Ma trận SWOT và ma trận QSPM được sử dụng nhằm đưa ra các nhóm chiến lược phối hợp

5 Đóng góp của đề tài

Thứ nhất, nghiên cứu sẽ bổ sung thêm lý luận về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược hoạt động của tổ chức

Thứ hai, nghiên cứu sẽ góp phần phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Trường trung cấp nghề Cam Lâm

Thứ ba, nghiên cứu sẽ góp phần Xây dựng ma trận SWOT để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Trường Trung cấp nghề Cam Lâm

Thứ tư, nghiên cứu sẽ đề xuất các giải pháp góp phần thực hiện chiến lược đối với trường trung cấp nghề Cam Lâm trong thời gian tới

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục…kết cấu luận văn gồm ba chương Nội dung cụ thể trong từng chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược

Chương này tác giả sẽ trình bày về những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược; mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược Bên cạnh đó, chương cũng trình bày các cấp quản trị của chiến lược: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng Quy trình xây dựng chiến lược và các công cụ xây dựng chiến lược cũng được trình bày cụ thể: công cụ PEST, mô hình năm tác lực, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược

có thể lựa chọn (QSPM) Ngoài ra, chương còn trình bày tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài

Chương 2: Hoạt động của trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa

Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu một cách khái quát về Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm (chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ tổ chức) Ngoài ra, cũng trong chương này tác giả sẽ phân tích các yếu tố môi trường nội

bộ (tổ chức nguồn nhân lực, quản lý đào tạo, chương trình đào tạo, hệ thống thông tin, tài chính – kế toán, cơ sở vật chất, hoạt động marketing, văn hóa tổ chức), môi trường bên ngoài cũng được phân tích (môi trường vi mô, môi trường vĩ mô)

Chương 3: Chiến lược phát triển trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020

Trong chương này tác giả sẽ trình bày mục tiêu phát triển của Trường (mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể), xây dựng chiến lược phát triển Trường (sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi; phân tích ma trận SWOT, lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM, các quan điểm xây dựng giải pháp, nội dung các giải pháp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Định nghĩa chiến lược

Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp như: con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết yếu của chính doanh nghiệp

Theo Kenneth R.Andrews (1971), chiến lược là những gì mà một tổ chức phải dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và

cả những mối de dọa

Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc mình đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp

Theo Alfred D.Chandler (1962), giáo sư đại học Harvard, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức và phương hướng hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực thiết yếu để đặt được những mục tiêu ấy

Theo Michael E.Porter (1980), chiến lược để đương đầu với cạnh tranh Là sự kết

hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu

Trong luận án của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay của Alfred D.Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Như vậy trong khái niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những

chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này (Kenneth, 1982)

1.1.2 Định nghĩa hoạch định chiến lược

Là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty

Việc xây dựng chiến lược cho một công ty là một nội dung rất quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của công ty Có bốn lý do chủ yếu để giải thích cho vấn đề này (Chandler, 1962):

- Chiến lược giúp công ty đương đầu một cách linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài);

- Chiến lược giúp cho công ty phân bổ nguồn tài nguyên có hiệu quả nhất;

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả và đo lường những kết quả đó;

- Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược

1.2 Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược

1.2.1 Mục đích của xây dựng chiến lược

- Giúp công ty xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của công ty trong quá trình thực hiện mục tiêu;

- Giúp công ty thấy rõ cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài cùng với các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ công ty ở hiện tại và tương lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho công ty;

- Giúp công ty lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty;

- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường Chiến lược phải hoạch định và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ

hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh nhằm đạt hiệu quả cao nhất;

- Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu, các chương trình và các chính sách thực thi để phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ;

- Khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo thực hiện (Porter, 1980)

1.2.2 Vai trò của xây dựng chiến lược

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, cụ thể như:

- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh;

- Tạo cho doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh;

- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cho tất cả các lực lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp;

- Cuối cùng, chiến lược đảm bảo sự đảm bảo liên tục và hệ thống trên cơ sở kế thừa và kết hợp quá khứ - hiện tại – tương lai (Chandler, 1962)

1.3 Các cấp quản trị chiến lược

Tùy theo quy mô của tổ chức mà chiến lược được chia làm 3 cấp:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Mục tiêu của chiến lược cấp công ty nhằm:

- Tập trung vào quản trị vốn của các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU);

- Phân bố các tài nguyên khan hiếm để tối đa hóa lợi ích;

- Duyệt xét các kế hoạch của SBU để xác minh tính nhất quán với nhiệm vụ tổng quát;

Để tăng cường vị thế cạnh tranh của các SBU, cần phải :

 Chuyển giao kiến thức/kỹ năng tới các SBU;

 Tổ chức các hoạt động liên kết giữa các SBU với nhau

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Một SBU (cấp đơn vị kinh doanh) thực chất là một đơn vị của một công ty, dựa trên yếu tố cơ sở như:

- Một nhóm khách hàng độc lập;

- Có một số đơn vị cạnh tranh độc lập;

- Có những chiến lược độc lập;

- Có hệ thống kênh phân phối độc lập

Một SBU được thành lập chủ yếu là do phân khúc thị trường dựa vào những cơ

sở, tiêu chuẩn nhất định về không gian địa lý, nhân khẩu học, hành vi khách hàng… Đặc biệt hiện nay, xu hướng của SBU tập trung mạnh phân khúc thị trường vào khách hàng Bên trên các đơn vị SBU là toàn bộ công ty Khi hoạch định chiến lược, chiến lược của công ty cũng sẽ khác với chiến lược cấp SBU

Ở chiến lược cấp công ty, mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thu chi tài chính phải đảm bảo Còn ở cấp SBU, thì mối quan tâm chủ yếu là thu nhập và phí tổn dựa vào các hoạt động chức năng như thương vụ, đầu tư, sản xuất, marketing, hành chính

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp với các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược kinh doanh, cũng như của cả tổng thể công ty Chiến lược cấp bộ phận chức năng bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành và chiến lược nguồn nhân lực (Chandler, 1992)

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quy trình nào đó Một trong những

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:

Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,

thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện bên ngoài để xác định các

cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra các chính sách

Đo lường

và đánh giá thành tích Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Đánh giá chiến lược

Thực thi chiến lược

Hình thành chiến lược

(Nguồn: David, 2006)

hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn chiến lược thay thế Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn lựa chiến lược thay thế nào sẽ có lợi cho công ty nhiều nhất;

- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược,

huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra Các hoạt động cơ bản bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin;

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi

tương lai vì yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn này rất cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo trong tương lai

Quá trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục,

do đó các hoạt động ở giai đoạn này của quy trình cần được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một Nói chung có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng thể hiện tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài định hướng phát triển cho doanh nghiệp thì chủ yếu tập trung vào phân tích các hoạt

động trong giai đoạn hình thành chiến lược (Fred R.David, 2006)

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược

1.5.1 Công cụ PEST

Để phân tích và dự báo môi trường vĩ mô, tác giả sử dụng công cụ PEST bao gồm 5 yếu tố chính trị - pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ có ảnh hưởng đến các quyết định dài hạn của công ty

- Các yếu tố chính trị - pháp lý

Các yếu tố về chính trị, pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính phủ có tác động rất lớn đến các công ty sản xuất kinh doanh Những yếu tố chính trị pháp lý thường tác động đến doanh nghiệp gồm: mức ổn định về chính trị, các chính sách khuyến khích đầu tư, ưu đãi đầu tư, luật doanh nghiệp, luật thương mại, luật thuế…

- Các yếu tố kinh tế

Sự tác động của các yếu tố trong môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với các yếu tố khác của môi trường và có ảnh hưởng mạnh các đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồm có: chính sách hội nhập của các tổ chức thương mại quốc tế, tổng giá trị sản lượng nội bộ, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, thu nhập của người dân…

- Các yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Những thay đổi về xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến thị trường gồm có người cung cấp và người tiêu thụ Các yếu tố của môi trường thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận biết Các yếu tố xã hội thường thấy là: Các quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp, phong tục tập quán, truyền thống, thói quen, xu hướng tiêu dùng của người dân…

- Các yếu tố về công nghệ

Các yếu tố về công nghệ là những yếu tố rất năng động, có tác động sâu sắc đến doanh nghiệp Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu Ngoài ra sự ra đời của

công nghệ có thể làm sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, giảm thời gian sản xuất,

có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Các yếu tố công nghệ bao gồm: các thành tựu khoa học công nghệ, xu hướng công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, chính sách khuyến khích của chính phủ

cho việc nghiên cứu và phát triển (David, 2006)

1.5.2 Mô hình năm tác lực

Để phân tích và dự báo môi trường vi mô, tác giả sử dụng mô hình năm tác lực của Micheal E.Porter Theo Micheal E.Porter (2009), đối với một ngành là một nhóm các công ty sản xuất những sản phẩm và dịch vụ giống nhau, việc nghiên cứu môi trường tác nghiệp là một nội dung rất quan trọng trong quá trình rà soát môi trường bên ngoài Môi trường tác nghiệp (môi trường ngành) gắn trực tiếp với doanh nghiệp,

có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và cũng bị ảnh hưởng ngược bởi doanh nghiệp

(Nguồn: Porter, 2009)

Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Micheal E.Porter

- Đe dọa của những người xâm nhập mới

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là tác lực chi phối mức độ cạnh tranh trong tương lai của một ngành, doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế của mình thông qua đánh giá rào

Nguy cơ do các sản phẩm dịch vụ thay thế

Khả năng ép giá của nhà cung cấp

Khả năng ép giá của người mua

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Sản phẩm thay thế

Người cung

cấp

Đối thủ hiện tại

Khách hàng Các đối thủ

tiềm ẩn

có thể dự đoán sự quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất thấp Nguy cơ xâm nhập vào một ngành của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành như: lợi thế cạnh tranh của vùng nguyên liệu, cạnh tranh quy mô, sự khác biệt của sản phẩm…

- Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là các tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nhà cung cấp có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp một cách đầy đủ các nguồn lực hay đầu vào như: nguồn nguyên liệu, thiết bị, tài chính và cả nguồn nhân lực Những điều kiện có thể làm tăng áp lực của nhà cung cấp: Khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của doanh nghiệp, lượng hàng mua…

- Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, là tác lực cơ bản quyết định khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, sự tín nhiệm đạt được do giữ đúng các cam kết, biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện: lượng hàng mua, khả năng lựa chọn đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua hàng, lòng chung thủy của khách hàng…

- Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại nhưng có thể đáp ứng cùng nhu cầu với một sản phẩm khác Sản phẩm thay thế là các tác lực hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt giá trần lên giá mà các công ty trong ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận Áp lực về sản phẩm thay thế bao gồm: giá cả thay đổi của các sản phẩm thay thế, phí tổng thay đổi của sản phẩm, xu hướng thay thế người mua…

- Các nhà cạnh tranh hiện hữu

Cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành là một tác lực thường xuyên, áp lực nhất, đe dọa trực tiếp về vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp Phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là nhận diện được tất cả các yếu tố cạnh tranh

chủ yếu và xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, khả năng, cơ hội, đe dọa, mục tiêu, chiến lược của họ Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành phụ thuộc vào yếu tố: nhiều đối thủ hoặc có quy mô tương tự nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu trữ cao, khả năng khác biệt hóa sản phẩm, lợi thế theo vi mô

1.5.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố chủ yếu

bên trong Mức độ quan trọng Trọng số Số điểm

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

(Nguồn: Porter, 2009)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong

quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu;

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0;

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại điện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất;

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng;

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số

điểm về tầm quan trọng Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp nhận được có thể là 4, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5

Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2,5

1.5.4 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố chủ yếu bên

ngoài

Mức độ quan trọng

Trọng số Số điểm

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

(Nguồn: Porter, 2009)

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh;

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với công

ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt nhất trí trong nhóm chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành;

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp;

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng;

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng với mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm mạnh quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0

và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty vận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình

và khai thác khi chúng phát sinh Các mối đe dọa phải nhìn nhận, xử lý và hạn chế theo các bước hành động

Như vậy SWOT là sự tóm lược các yếu tố có ảnh hưởng đến phân tích và hoạch định chiến lược của công ty Việc sử dụng công cụ ma trận SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể sau đây:

- Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đã được phát hiện theo mức độ tầm quan trọng

- Bước 2: Đưa những vấn đề SWOT vào trong bảng ma trận ở những ô thích hợp

Đồng thời phối hợp theo những cặp những vấn đề SWOT này, bao gồm những cặp phối hợp sau:

+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Các chiến lược này sử dụng điểm

mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài;

+ Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược WO nhằm cải thiện

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài;

+ Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng điểm

mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài;

+ Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Bước 3: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành liên

kết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc: “Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro” Từ đó mà nhận dạng những vấn

đề chiến lược

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT chỉ có một số chiến lược được lựa chọn

Các yếu tố liệt kê cần đầy đủ, chính xác, thể hiện được những điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguy cơ mà công ty gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lược Đây

là yếu tố quan trọng để lựa chọn chiến lược

Các chiến lược ST

- Vượt qua những bất trắc bằng cách tận dụng những điểm mạnh (1+4)

W: những điểm yếu (2) Các chiến lược WO

- Hạn chế những mặt yếu

để tận dụng các cơ hội (2+3)

Các chiến lược WT

- Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa (2+4)

(Nguồn: Porter, 2009)

1.5.6 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM)

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM

là công cụ có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với doanh nghiệp

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận EFE, IFE và kết

quả kết hợp các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất

Để phát triển ma trận QSPM, có 6 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu,

điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện

Tập hợp chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp

dẫn biểu thị hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn; 2 = hấp dẫn đôi chút; 3 = khá hấp dẫn; 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

- Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

 Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của các sản phẩm hiện tại của công ty;

+ Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng thêm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện tại;

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhằm cải tiến sản phẩm hoặc đưa một sản phẩm mới vào thị trường

 Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước:

Là chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán hàng và phân phối hàng

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Tăng trưởng bằng cách hướng vào thị

trường mới với sản phẩm mới;

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Thêm vào những sản phẩm mới với

công nghệ mới

1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

1.6.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể như :

Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011) “Định hướng phát triển cho trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020”; Lương Thị Thúy Hằng (2011) “Định hướng phát triển cho Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa đến năm 2020”; Hồ Hoàng Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp In bao bì Khatoco đến năm 2015”; Trần Nguyễn Đức Phong (2009) “Hoạch định chiến lược du lịch Vĩnh Long đến năm 2015”; Doãn Văn Thanh (2009) “Hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm 2015” Nhìn chung, cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau những tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng phương pháp để phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (5

áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter) cũng như phân tích chuỗi giá trị, vận dụng các ma trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM) để phân tích đánh giá các tác động của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty

Về năng lực cạnh tranh thì có các nghiên cứu như: luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Quốc Dũng về đề tài “Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam” (2001), luận văn thạc sĩ về đề tài “Nâng cao sức cạnh tranh của hàng hóa Việt Nam nhằm thực hiện chủ động hội nhập kinh tế quốc tế” của tác giả Bùi Văn Thành (2003)

Nghiên cứu “năng lực cạnh tranh quốc gia và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam – nhân tố quan trọng trong hội nhập” của tiến sĩ Lê Đăng Doanh – Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương (2003) Tác phẩm “Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” của tác giả Chu Văn Cấp (2003), nhà xuất bản Chính trị Quốc Gia – Hà Nội Các nghiên cứu trên đã hệ thống được cơ sở lý luận về cạnh tranh và những kinh nghiệm thực tế quý báu Tuy nhiên, các nghiên cứu trên cũng chỉ nghiên cứu năng lực cạnh tranh cũng như một vài lĩnh vực liên quan đến lĩnh vực kinh doanh

Tuy nhiên, cho đến nay rất ít nghiên cứu hoạch định chiến lược cho Trường học, đặc biệt vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc “Hoạch định chiến lược cho trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, Khánh Hòa” Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu để từ đó hình thành nên các chiến lược phù hợp cho Trường trung cấp nghề Cam Lâm nhằm giúp cho các nhà quản lý Trường có cơ sở khoa học

và thực tiễn để lãnh đạo Trường trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất, đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn

1.6.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Các nghiên cứu lý thuyết về quản trị chiến lược và nâng cao lợi thế, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường có thể tổng kết thành 03 trường phái nghiên cứu với ba cách tiếp cận khác nhau đó là:

(1) Trường phái nghiên cứu lợi thế cạnh tranh và định vị doanh nghiệp mà điển hình là các nghiên cứu của Micheal E.Porter (1980, 1985,1986) Các nghiên cứu theo trường phái này đưa ra nhiều mô hình phân tích về lợi thế cạnh tranh và định vị doanh nghiệp trên thị trường nhưng nhược điểm là không đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp cần phải làm, các kỹ năng cần phải có để đạt được các lợi thế cạnh tranh

(2) Các nghiên cứu của Barney (1991), Hamel and Prahalad (1994), Teece, Pisano và Shuen (1997) tập trung nghiên cứu về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên cơ sở coi nguồn lực của doanh nghiệp như là yếu tố sống còn trong cạnh tranh Các nghiên cứu theo trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khai thác nguồn lực doanh nghiệp để có được lợi thế cạnh tranh

(3) Trường phái nghiên cứu quá trình hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp dựa trên cấu trúc doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp Trường phái này tập trung nghiên cứu và phân tích quá trình kinh doanh, các phương pháp xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh chứ không đề cập đến định vị doanh nghiệp và các hoạt động thực thi chiến lược Điển hình các nghiên cứu của trường phái này là các nghiên cứu của các học giả Ghosal và Barret (1997), Collins và Porras (1994), Miller và Whitney (1999), Peters (1991)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP

NGHỀ HUYỆN CAM LÂM, TỈNH KHÁNH HÒA

2.1 Giới thiệu khái quát về Trường trung cấp nghề huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa 2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ

(Báo Khánh Hòa, 2015)

Hình 2.1 Trường Trung cấp nghề Cam Lâm, Khánh Hòa

Trường Trung cấp nghề Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa:

- Địa chỉ: Thôn Bãi Giếng 2, xã Cam Hải Tây, huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa

- Điện thoại: (058) 3680234 – 3996366

- Email: tcncl_sld@khanhhoa.gov.vn

Trường Trung cấp nghề Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa được thành lập theo Quyết định số 3141/QĐ – UBND, ngày 03/12/2009 của UBND tỉnh Khánh Hòa và hoạt động theo điều lệ mẫu của trường trung cấp nghề được UBND tỉnh Khánh Hòa phê duyệt tại Quyết định số 3127/QĐ – UBND, ngày 06/12/2010 với chức năng, nhiệm vụ như sau:

- Tổ chức đào tạo nhân lực kỹ thuật trực tiếp trong sản xuất dịch vụ ở trình độ trung cấp nghề, sơ cấp nghề và dạy nghề thường xuyên nhằm trang bị cho người học năng lực thực hành nghề tương xứng với trình độ đào tạo, có sức khỏe, đạo đức nghề

khả năng tìm việc làm, tự tạo việc làm hoặc tiếp tục học lên trình độ cao hơn đáp ứng

yêu cầu thị trường lao động ((Trường Trung cấp nghề Cam Lâm, 2015)

- Tư vấn học nghề, tư vấn việc làm miễn phí cho người học nghề

- Tổ chức nghiên cứu khoa học, ứng dụng tiến bộ khoa học, chuyển giao công nghệ, thực hiện sản xuất, kinh doanh

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo qui định của pháp luật

+ Khoa Điện – Điện tử

- Các Bộ môn trực thuộc trường

Tổ chức thực hiện các quyết nghị của hội đồng trường:

Quản lý cơ sở vật chất, tài sản, tài chính của nhà trường và tổ chức khai thác, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực huy động được để phục vụ cho hoạt động dạy nghề theo quy định của pháp luật

Thường xuyên chăm lo cải thiện điều kiện làm việc, giảng dạy và học tập cho cán bộ, giáo viên và người học

Tổ chức và chỉ đạo xây dựng mội trường sư phạm lành mạnh, đảm bảo an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội trong nhà trường

Thực hiện quy chế dân chủ trong nhà trường; thực hiện các chính sách, chế độ của Nhà nước đối với cán bộ, giáo viên và người học trong trường

Tổ chức các hoạt động tự thanh tra, kiểm tra, kiểm định chất lượng dạy nghề theo quy định Chấp hành các quyết định về thanh tra, kiểm tra, kiểm định chất lượng dạy nghề của cơ quan, tổ chức có thẩm quyền

Thực hiện đầy đủ và kịp thời chế độ báo cáo định kỳ và đột xuất theo quy định của pháp luật

Tổ chức thực hiện và quản lý quá trình đào tạo, bồi dưỡng nghề;

Quản lý việc kiểm tra, thi theo quyết định;

Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho giáo viên

Thực hiện các công tác giáo vụ gồm: Lập các bảng biểu về công tác giáo vụ, dạy và học, thực hành, thực tập nghề; theo dõi, tổng hợp, đánh giá chất lượng các hoạt động dạy nghề, thống kê, làm báo cáo theo quy định của Bộ Lao động - Thương binh

và Xã hội, của cơ quan quản lý cấp trên và Hiệu trưởng Các nhiệm vụ khác được phân

công tác thư viện; Kiến nghị và đề xuất khen thưởng học sinh; Thực hiện nhiệm vụ của tổ tư vấn và giới thiệu việc làm; Tham mưu cho Hiệu trưởng trong việc giáo dục và quản lý học sinh Phối hợp với đoàn thanh niên, các bộ phận có liên quan theo dõi và giúp

đỡ học sinh tự học, hoạt động văn hóa thể dục thể thao, lao động sản xuất và những hoạt động khác ngoài giờ học

- Phòng Tổ chức – Hành chính (TC-HC):

Tham mưu cho Hiệu trưởng thực hiện công tác cán bộ của trường, sắp xếp bố trí cán bộ công chức của trường theo đúng chức danh và nhiệm vụ được giao Xây dựng công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức

Tổ chức thực hiện công tác hành chính, tổng hợp văn thư, lưu trữ, đối ngoại, lễ tân

Tổ chức thực hiện công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật các chính sách và chế

độ đối với công chức, viên chức, giáo viên của nhà trường và công tác bảo vệ chính trị nội bộ

Tổ chức quản lý và sử dụng nhà làm việc, học tập, xưởng thực tập của nhà trường có hiệu quả

Xây dựng kế hoạch và tổ chức mua sắm các loại trang thiết bị cần thiết phục vụ công tác hành chính và tổ chức sử dụng có hiệu quả các trang thiết bị

Thực hiện công tác y tế, vệ sinh phòng dịch, chăm sóc sức khỏe cho giáo viên, công chức, viên chức và học sinh trong trường

Thực hiện các hoạt động an toàn lao động, phòng chống cháy nổ bảo vệ an ninh

và trật tự trong trường

- Phòng Kế hoạch - Tài chính (KH-TC):

Thực hiện quản lý thống nhất các khoản về Kinh tế – Tài chính của trường Lập

kế hoạch thu chi hàng quí, hàng năm của trường theo sự chỉ đạo của Hiệu trưởng, thực hiện các khoản thu chi, lập quyết toán hàng quí và hàng năm theo đúng qui định về chế

độ kế toán tài chính của Nhà nước

Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện mua sắm, quản lý và bảo trì các loại trang thiết bị của trường, tham mưu cho Hiệu trưởng về việc sử dụng và tu sữa, cải tạo nhà làm việc, phòng học, xưởng thực hành và các cơ sở vật chất kỹ thuật

Tổ chức kiểm tra các khoản thu và việc chi tiêu các khoản tiền vốn, sử dụng vật

tư, thiết bị và các tài sản khác của tất cả các bộ phận trong trường, tổ chức kiểm kê đánh giá tài sản, thiết bị kỹ thuật định kỳ theo qui định của Nhà nước

Thực hiện các chế độ chính sách, khen thưởng đối với học sinh

- Các khoa, tổ bộ môn trực thuộc

Chức năng, nhiệm vụ của các khoa và tổ bộ môn:

Thực hiện kế hoạch giảng day, học tập và các hoạt động ngoại khóa khác theo chương trình, kế hoạch giảng dạy hàng năm của trường

Thực hiện việc biên soạn chương trình, giáo trình, học liệu dạy nghề khi được phân công; tổ chức nghiên cứu đổi mới nội dung, cải tiến phương pháp dạy nghề nhằm nâng cao chất lượng đào tạo;

Thực hiện các hoạt động thực nghiệm, nghiên cứu khoa học, ứng dụng kỹ thuật, công nghệ vào quá trình dạy nghề;

Quản lý giáo viên, nhân viên, người học nghề thuộc đơn vị mình

Quản lý, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất, thiết bị theo quy định của Hiệu trưởng; đề xuất, xây dựng các kế hoạch bổ sung, bảo trì thiết bị dạy nghề;

Thực hiện chế độ báo cáo theo quy định của hiệu trưởng

Các khoa, tổ bộ môn trực thuộc trường có Trưởng khoa, Trưởng bộ môn và các Phó trưởng khoa, bộ môn do Hiệu trưởng bổ nhiệm và chịu trách nhiệm quản lý, điều hành các hoạt

động của khoa, bộ môn theo nhiệm vụ được quy định (Trường Trung cấp nghề Cam Lâm,

+ Nhóm nghề Điện – Điện tử: 02 người

+ Nhóm nghề Cơ khí: 02 người

+ Nhóm nghề Du lịch – Nữ công: 03 người

+ Nhóm nghề Tin học: 01 người

+ Nhóm nghề Nông nghiệp – Thủy sản: 01 người

Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu giảng dạy, Trường còn hợp đồng thỉnh giảng với

10 giáo viên có trình độ đại học trở lên từ các cơ sở đào tạo khác tham gia giảng dạy

Trường luôn ý thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý, giáo viên nên hằng nam đều lập kế hoạch và cử cán bộ, giáo viên tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ, chất lượng đội ngũ Lãnh đạo Trường đặc biệt quan tâm, coi trọng việc phát triển nguồn lực con người và xem đây là nhân tố nền tảng trong việc phát triển của Trường Trường có những chính sách, chương trình, đề án phát triển trình cấp trên đều coi phát triển nhân lực

là một trong những trọng tâm ưu tiên Các phòng, giáo viên đã từng bước nhận thức đúng mức về vai trò của nhân lực trong quản lý phát triển và là yếu tố then chốt quyết định chất lượng tăng trưởng Trong năm 2014 và 2015, Trường đã cử cán bộ, giáo viên tham gia các lớp đào tạo bồi dưỡng, tập huấn:

+ Quản lý nhà nước hệ chuyên viên: 02 người

+ Sư phạm dạy nghề: 01 người

+ Tự kiểm định chất lượng cơ sở dạy nghề: 02 người

+ Quản lý thiết bị dạy ngề: 01 người

+ Đánh giá viên kỹ năng nghề quốc gia: 01 người

+ Quản lý cơ sở dạy nghề: 02 người

+ Ứng dụng phần mềm quản lý tài sản: 01 người

Do là Trường mới thành lập nên đội ngũ giáo viên của Trường đa số là trẻ, năng động, nhiệt tình, tiếp cận được phương pháp giảng dạy đổi mới Tuy nhiên công tác đào tạo, bồi dưỡng vẫn còn nhiều bất cập do việc chuẩn bị về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ của giáo viên cũng còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng