Luận văn một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CPXD hà nội CPM

Theo PGS.TS Tr n Kim Dung... Sau quá trình ti p xúc... Công ty đã thi công nhi u công trình l n trong và ngoài tnh.

CÔNG TY CPXD HÀ N I CPM

HÀ N I - 2015

CÔNG TY CPXD HÀ N I CPM

HÀ N I ậ 2015

L I C Mă N

Trong quá trình th c t p và hoàn thành khoá lu n t t nghi p, em xin chân thành

c m n gi ng viên ThS Lê Th H nh, ng i đã tr c ti p h ng d n, giúp đ và t o

đi u ki n cho em c h i hi u bi t thêm v ngu n nhân l c và qu n tr ngu n nhân l c

t i doanh nghi p đ có th hoàn thành bài khoá lu n này

Em c ng xin g i l i c m n sâu s c đ n t t c các th y giáo, cô giáo đang gi ng

d y t i tr ng i h c Th ng Long, nh ng ng i đã tr c ti p truy n đ t cho em các

ki n th c v chuyên ngành h c nh hi n t i đ có th hoàn thành đ t i khoá lu n này Bên c nh đó, em c ng xin c m n các cô chú, các anh ch t i Công ty c ph n xây d ng Hà N i CPM đã t o đi u ki n, giúp đ c ng nh cung c p s li u, thông tin

và t n tình ch b o, h ng d n em trong quá trình em th c t p t i đây đ hoàn thành t t bài khoá lu n này

Em xin chân thành c m n! Sinh viên th c hi n

ng Thanh Xuân

L IăCAMă OAN

Tôi xin cam đoan Khoá lu n t t nghi p này là do t b n thân th c hi n có s h

tr t giáo viên h ng d n và không sao chép các công trình nghiên c u c a ng i khác Các d li u thông tin th c p s d ng trong Khoá lu n là có ngu n g c và đ c trích d n rõ ràng

Tôi xin ch u hoàn toàn trách nhi m v l i cam đoan này!

Sinh viên

ng Thanh Xuân

M C L C

CH NG 1 1

C S LÝ LU N V CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C 1

1.1 Khái ni m v qu n tr ngu n nhân l c 1

1.2 Ch căn ngăc a qu n tr ngu n nhân l c 2

1.2.1 Thu hút ngu n nhân l c 3

1.2.1.1 Ho ch đ nh ngu n nhân l c 3

1.2.1.2 Phân tích công vi c 4

1.2.1.3 Tuy n d ng ngu n nhân l c 6

1.2.1.4 Phân công lao đ ng 8

1.2.2 ào t o và phát tri n ngu n nhân l c 9

1.2.2.1 ào t o ngu n nhân l c 9

1.2.2.2 Phát tri n ngu n nhân l c 11

1.2.3 Duy trì ngu n nhân l c 11

1.2.3.1 Kích thích đ ng viên 11

1.2.3.2 Duy trì phát tri n các m i quan h t t đ p trong DN 12

1.3 Ph ng pháp qu n tr 13

1.3.1 Qu n tr theo mô hình 13

1.3.2 Qu n tr theo m c tiêu 14

1.3.3 Qu n tr theo thuy t X,Y,Z 15

1.4 Các nhân t nh h ngăđ n qu n tr ngu n nhân l c 19

1.4.1 Nhân t bên trong doanh nghi p 19

1.4.2 Nhân t bên ngoài doanh nghi p 20

1.5 Ch tiêuăđánhăgiáăhi u qu công tác qu n tr ngu n nhân l c 21

1.5.1 M t s khái ni m 21

1.5.2 Ch tiêu đánh giá hi u qu công tác qu n tr ngu n nhân l c 22

CH NG 2 23

TH C TR NG HO Tă NG QU N TR NGU N NHÂN L C T I CÔNG TY CPXD HÀ N I CPM 23

2.1 Gi i thi u t ng quan v Công ty CPXD Hà N i CPM 23

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n c a công Ty CPXD Hà N i CPM 23

2.1.2 C c u t ch c qu n lý 24

2.1.3 Ch c n ng nhi m v c a t ng b ph n 25

2.1.4L nh v c s n xu t kinh doanh chung c a công ty CPXD Hà N i CPM 27

2.1.5 K t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty CPXD Hà N i CPM trong nh ng n m 2012-2014 30

2.2 Th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i công ty CPXD Hà N i CPM32

2.2.1 c đi m c c u lao đ ng c a công ty CPXD Hà N i CPM 32

2.2.2 Phân tích công tác s d ng ngu n lao đ ng t i Công ty CPXD Hà N i CPM 35 2.2.2.1 Ho ch đ nh ngu n nhân l c 35

2.2.2.2 Phân tích công vi c 36

2.2.2.3 Tuy n d ng nhân l c 39

2.2.2.4 ào t o và phát tri n ngu n nhân l c 42

2.2.2.5 ánh giá công vi c c a nhân viên 43

2.2.2.6 Thù lao lao đ ng 44

2.3 Các tác nhân t môi tr ngătácăđ ng công tác QTNNL t i Công ty CPXD Hà N i CPM 48

2.3.1 Kinh t 48

2.3.2 Chính tr - lu t pháp 49

2.3.3 Dân s và th tr ng lao đ ng 49

2.3.4 i ng lãnh đ o 49

2.3.5 i th c nh tranh lao đ ng 50

2.3.6 C c u t ch c công ty 50

2.4 Nh ng thành công và t n t i c a công tác qu n tr nhân l c t i công ty 50

2.4.1 i m m nh trong công tác qu n tr ngu n nhân l c t i công ty 51

2.4.2 Nh ng t n t i trong công tác qu n tr ngu n nhân l c t iCông ty 51

2.4.3 Nguyên nhân c a nh ng t n t i trong công tác qu n tr ngu n l c t i Công ty 52

CH NG 3 53

M T S GI I PHÁP NÂNG CAO HI U QU HO Tă NG QU N TR NGU N NHÂN L C T I CÔNG TY CPXD HÀ N I CPM 53

3.1 nh h ng phát tri n công ty 53

3.1.1 nh h ng phát tri n chung c a công ty 53

3.1.2 nh h ng phát tri n ngu n nhân l c 54

3.2 Gi i pháp 55

3.2.1 Nâng cao hi u qu công tác k ho ch hoá ngu n nhân l c 55

3.2.2 Gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng ho ch đ nh ngu n nhân l c 55

3.2.3 Gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng tuy n d ng 56

3.2.4 Gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng đào t o nhân s 57

3.2.4.1 ào t o nghi p v 57

3.2.4.2 ào t o v n hoá 58

3.3 M t s ki n ngh 58

3.3.1 i v i công ty 58

3.3.2 i v i nhà n c 59

H i đ ng qu n tr

Qu n lý d án xây d ng

DANH M C CÁC B NG BI U, HÌNH V ,ă TH , CÔNG TH C

S đ 1 1: Ch c n ng c a qu n tr ngu n nhân l c 2

S đ 1 2: Quy trình ho chđ nh ngu n nhân l c 4

S đ 1 3: Mô hình qu n tr nhân l c Michigan 13

S đ 2 1: C c u t ch c c a Công ty CPXD Hà N i CPM 25

S đ 2 2: Quy trình s n xu t chung c a công ty 28

B ng 2 1: B ng k t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty CPXD Hà N i CPM t n m 2012 - 2014 30

B ng 2 2: C c u lao đ ng c a công ty 33

B ng 2 3: Chi phí đào t o lao đ ng trong n m 2012-2013 43

B ng 2 4: M c l ng trung bình c a nhân viên Công ty 44

B ng 2 5: ánh giá hi u qu công tác QTNNL 47

+

L I M U

1 Tính c p thi t c aăđ tài

Ngu n nhân l c có th coi là m t trong nh ng y u t s ng còn đ i v i các doanh nghi p.Trong b i cánh kinh t th tr ng nh hi n nay, doanh nghi p nào không xây

d ng và duy trì đ c ngu n nhân l c c a mình thì không th t n t i đ c T th k

19, r t nhi u nh ng h c thuy t, lý lu nđã đ c ra đ i đ h tr các doanh nghi p trong

vi c xây d ng cho mình cách t ch c, ph i h p ngu n l c con ng i m t cách h p lý

vàđ t hi u qu cao nh t ây chính là c s c a ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c Tuy nhiên, không ph i doanh nghi p nào c ng thành công trong vi c qu n tr nhân l c b i l h không bi t cách xây d ng c ng nh đánh giá tính hi u qu c a công tác này có th làm rõ h n v tính hi u qu c a công tác qu n tr ngu n nhân l c

c ng nh đ xu t các gi i pháp nâng cao tính hi u qu trong công tác qu n tr ngu n nhân l c em xin l a ch n đ tài: “M t s gi i pháp nâng cao hi u qu c a công tác

qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty CPXD Hà N CPM” làm đ tài khoá lu n t t nghi p c a mình

Vi c đánh giá tính hi u qu ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty CPXD

Hà N i CPM s là c s cho em t ng h p l i m t ph n ki n th c qu n tr đã đ c h c

đ ng th i v n d ng nó vào th c ti n Nh ng gi i pháp đ a ra trong khoá lu n có th là

ti n đ cho vi c hoàn thi n ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i m t s công ty nói riêng và toàn ngành xây d ng Vi t Nam nói chung

2 M căđíchănghiênăc u

- T ng h p các ki n th c v qu n tr ngu n nhân l c và đánh giá hi u qu th c t

ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty CPXD Hà N i CPM

- xu t gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i công

ty đ ng th i đ a ra ki n ngh v i các c quan, ban ngành ch c n ng có liên quan

- i t ng nghiên c u: Ho t đông qu n tr ngu n nhân l c t i công ty CPXD

Hà N i CPM C th là: Mô t công vi c,ho ch đ nh nhân l c, tuy n d ng lao đ ng, đào t o và phát tri n ng i lao đ ng, thù lao lao đ ng

- Ph m vi nghiên c u: Nghiên c u t i công ty CPXD Hà N i CPM s li u t n m

2012 đ n 2014

- Ph ng pháp nghiên c u: Khoá lu n s d a trên c s lý thuy t qu n tr ngu n nhân l c và nh ng tài li u thông tin trên m ng

- Ph ng pháp thu th p thông tin: Ph ng v n các nhân viên trong công ty v nguy n v ng, mong mu n v i công vi c và ch c v đang đ m nhi m

- Ph ng pháp t ng h p, phân tích, so sánh: D a vào nh ng d li u th c p do công ty cung c p đ phân tích, đánh giá v th c tr ng qu n tr ngu n nhân l c t i công

ty và trên c s đó đ xu t gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng qu n tr ngu n nhân

l c

5 K t c u khoá lu n

Khoá lu n t t nghi p g m 3 ch ng:

- Ch ng 1: C s lý lu n vè qu n tr ngu n nhân l c;

- Ch ng 2: Th c tr ng qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty CPXD Hà N i CPM;

- Ch ng 3: M t s gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng qu n tr ngu n nhân

l c t i Công ty CPXD Hà N i CPM

CH NGă1

C ăS LÝ LU N V CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C

1.1 Khái ni m v qu n tr ngu n nhân l c

B t k t ch c nào c ng đ c t o thành b i các thành viên là con ng i hay ngu n nhân l c c a nó Do đó, có th nói ngu n nhân l c c a m t t ch c bao g m t t

c nh ng ng i lao đ ng làm vi c trong t ch c đó, còn nhân l c đ c hi u là ngu n

l c c a m i con ng i mà ngu n l c này g m có th l c và trí l c Th l c ch s c

kh e c a thân th nó ph thu c vào s c vóc, tình tr ng s c kh e c a t ng con ng i,

m c s ng, thu nh p, ch đ n u ng, ch đ làm vi c, ngh ng i… Th l c còn tùy thu c vào tu i tác, th i gian công tác, gi i tính… Trí l c ch s c suy ngh , s hi u bi t,

s ti p thu ki n th c, tài n ng, n ng khi u c ng nh quan đi m, lòng tin, nhân cách…

c a t ng con ng i

Ngu n nhân l c có th coi là tài s n quan tr ng và quý giá c a m i doanh nghi p

Nh có đ i ng ngu n nhân l c hùng m nh, các doanh nghi p m i có th t o ra và mang đ n nh ng s n ph m d ch v t t t i khách hàng Có th nói, n u không có ngu n nhân l c có trình đ thì m i n l c c a doanh nghi p t khâu nghiên c u phát tri n,

s n xu t, tài chính, marketing đ u s g p khó kh n th m chí là th t b i i u này c ng

kh ng đ nh ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c có ý ngh a r t quan tr ng vì nó giúp các doanh nghi p trong vi c tìm ki m, phát tri n, duy trì đ i ng nhân viên và qu n lý có

hi u qu , là nh ng đ i t ng tham gia tr c ti p vào ho t đ ng kinh doanh c ng nh

t o nên thành công c a doanh nghi p

Trên th gi i hi n nay, có r t nhi u đ nh ngh a v qu n tr ngu n nhân l c d a theo nh ng góc đ nghiên c u khác nhau, ngoài ra b n thân thu t ng qu n tr ngu n nhân l c c ng có m t s cách g i khác nh “qu n tr nhân l c” hay “qu n tr tài nguyên ngu n nhân l c” M t s đ nh ngh a tiêu bi u v qu n tr ngu n nhân l c:

Qu n tr ngu n nhân l c là m t ngh thu t ch n l a nhân viên m i và s d ng nhân viên c sao cho n ng su t và ch t l ng công vi c c a m i ng i đ u đ t m c t i

đa có th (Theo Giáo s ng i M Felix Migro)

Qu n tr ngu n nhân l c bao g m toàn b các bi n pháp và th t c áp d ng cho nhân viên c a m t t ch c và gi i quy t t t c các tr ng h p x y ra có liên quan đ n

m t lo i công vi c nào đó (Theo GS Dimock)

Qu n tr ngu n nhân l c là h th ng tri t lý chính sách và ho t đ ng ch c n ng

v thu hút, đào t o – phát tri n và duy trì con ng i cu m t t ch c nh m đ t đ c

k t qu t i u cho c t ch c l n nhân viên.( Theo PGS.TS Tr n Kim Dung)

T nh ng khái ni m trên, có th th y qu n tr ngu n nhân l c là m t trong các

ch c n ng c b n c a quá trình qu n tr Nó gi i quy t các v n đ liên quan đ n con

ng i g n v i công vi c c a h b t k v trí, b t k b ph n nào bên trong doanh nghi p Qu n tr ngu n nhân l c không ph i là m t ch c n ng riêng bi t trong doanh nghi p mà nó ph i đ c ph i h p hài hòa v i t t c các ch c n ng qu n tr khác.Ngày nay, qu n tr ngu n nhân l c là m t quá trình v a mang tính ngh thu t v a mang tính khoa h c và nó góp ph n t o nên v n hóa cho doanh nghi p Ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c g m 3 ch c n ng chính là ch c n ng thu hút ngu n nhân l c, ch c n ng đào

t o và phát tri n ngu n nhân l c, ch c n ng duy trì ngu n nhân l c

1.2 Ch căn ngăc a qu n tr ngu n nhân l c

Qu n tr ngu n nhân l c có vai trò quan tr ng đ i v i các doanh nghi p Nh có

qu n tr ngu n nhân l c, các doanh nghi p có th t o d ng và duy trì đ i ng nhân viên gi i t đó góp ph n đ t đ c các m c tiêu mà doanh nghi p đ ra Nh ng ch c

n ng c b n c a qu n tr ngu n nhân l c giúp nó có th th c hi n đ c vai trò này đ i

v i doanh nghi p

S đ 1 1: Ch c n ng c a qu n tr ngu n nhân l c

Thu hút l căl ngălaoăđ ng

3

1.2.1 Thu hút ngu n nhân l c

ây là ch c n ng c b n c a qu n tr ngu n nhân l c Thông qua ch c n ng này, doanh nghi p có các chính sách và bi n pháp đ thu hút ngu n nhân l c cho mình B t

k m t doanh nghi p nào khi ho t đ ng c ng c n th c hi n t t ch c n ng này Nó bao

g m t ng th các ho t đ ng l p k ho ch cung c u ngu n nhân l c cho doanh nghi p, phân tích công vi c, thông báo tuy n d ng, l a ch n, thu nh n và b trí công vi c cho nhân viên Ch c n ng này là ti n đ đ doanh nghi p có th tìm ki m và l a ch n đúng

ng i đúng vi c

Nhóm ch c n ng này chú tr ng v n đ đ m b o có đ s l ng nhân viên v i các

ph m ch t phù h p v i công vi c c a doanh nghi p có th tuy n đ c đúng ng i cho đúng công vi c, tr c h t doanh nghi p ph i c n c vào k ho ch s n xu t, kinh doanh và th c tr ng s d ng nhân viên trong doanh nghi p nh m xác đ nh đ c nh ng công vi c nào c n tuy n thêm ng i Th c hi n phân tích công vi c s cho bi t doanh nghi p c n thêm bao nhiêu nhân viên và yêu c u tiêu chu n đ t ra đ i v i các ng viên

là nh th nào.Vi c áp d ng các k n ng tuy n d ng nh tr c nghi m và ph ng v n s giúp doanh nghi p ch n đ c ng viên t t nh t cho công vi c Do đó, nhóm ch c n ng tuy n d ng th ng có các ho t đ ng: d báo và ho ch đ nh ngu n nhân l c, phân tích công vi c, ph ng v n, tr c nghi m, thu th p, l u gi và x lý các thông tin v ngu n nhân l c c a doanh nghi p

1.2.1.1 Ho ch đ nh ngu n nhân l c

Ho ch đ nh ngu n nhân l c là quá trình nghiên c u, xác đ nh nhu c u ngu n nhân l c, đ a ra các chính sách và gi i pháp đ đ m b o ch t l ng và đúng s ng i

đ c b trí đúng n i, đúng lúc, đúng ch

Sau khi đ ra m c tiêu v kinh doanh s đ ra các chi n l c và k ho ch ho t

đ ng Thông th ng các chi n l c và k ho ch ho t đ ng bao g m các b c:

- Phân tích môi tr ng, xác đ nh m c tiêu và chi n l c cho DN;

- Phân tích hi n tr ng qu n lý ngu n nhân l c trong DN;

- D báo kh i l ng công vi c và nhu c u ngu n nhân l c;

- Phân tích quan h cung c u ngu n nhân l c, kh n ng đi u ch nh, đ ra các chính sách, k ho ch… giúp cho DN thích ng v i các nhu c u m i;

- Ki m tra đánh giá tình hình th c hi n

S đ 1 2: Quy trình ho chđ nh ngu n nhân l c

1.2.1.2 Phân tích công vi c

Phân tích công vi c là m t ti n trình xác đ nh m t cách có h th ng các nhi m v

và k n ng c n thi t đ th c hi n các công vi c trong t ch c.Phân tích công vi c có ý ngh a quan tr ng và là công c c b n nh t trong m i giai đo n c a qu n tr ngu n nhân l c

M c đích c a phân tích công vi c giúp ng i lao đ ng và doanh nghi p tr l i

nh ng câu h i sau:

- Nhân viên th c hi n nh ng công vi c gì? Vi c tr l i câu h i này giúp doanh nghi p xác đ nh đ c chính xác nh ng công vi c c n làm trong ho t đ ng c a mình

- T i sao ph i th c hi n nh ng công vi c đó? Vai trò c a công vi c quan tr ng

nh th nào đ i v i doanh nghi p, t đó s giúp doanh nghi p s quy t đ nh yêu c u

c ng nh m c đ u tiên khi th c hi n công vi c

- Khi nào công vi c hoàn t t? câu h i này liên quan t i l ch trình và th i h n th c

tr ng,

xácđ nh

m c tiêu, l a

ch n chi n

l c

D báo phân tích công vi c

Phân tích

hi n tr ng

qu n tr ngu n nhân l c

D báo

xácđ nh nhu c u nhân l c

Phân tích cung

c u, kh

n ng

đi u

Chính sách

K

ho ch

ch ng trình

Th c hi n + Thu hút + m b o phát tri n +Tr công +Quan

h lao

đ ng

Ki mtra đánh giá tình hình

th c

hi n

- Phân tích thí đi m, công vi c b tác đ ng;

- Phân tích công vi c tuy n m i;

- Phân tích công vi c có t l luôn chuy n cao

B c 2: Xácăđ nh m căđíchăc a vi c phân tích

Doanh nghi p đang trong th i k phát tri n quá nhanh hay suy thoái

- C n làm rõ yêu c u m i, thay đ i ho c xóa b m t s công vi c do thay đ i công ngh hay các y u t th tr ng?

- Doanh nghi p trong quá trình sát nh p

- L ng c a nhân viên đ c tr công b ng

B c 3: L a ch năph ngăphápăthuăth p thông tin

Áp d ng các ph ng pháp khác nhau đ thu th p thông tin phân tích công vi c Tùy theo yêu c u v m c đ chính xác và chi ti t c a thông tin c n k t h p nhi u

ph ng pháp thu th p thông tin sau: Ph ng v n (Interview), b ng h i (Task Questionaires), giám sát (Observation), nh t ký công vi c (Records)

B c 4: Ti n hành thu th p và x lý thông tin

S p x p thông tin thành các d ng th ng nh t đ d ki m soát, so sánh và báo cáo.Chú ý ki m tra, xác minh tính chính xác c a thông tin

B c 5: Xây d ng b n mô t công vi c và b n tiêu chu n công vi c

B n mô t công vi c là v n b n liên k t các ch c n ng, nhi m v , các m i quan

h trong công vi c, các đi u ki n làm vi c, yêu c u ki m tra, giám sát và các tiêu chu n c n đ t đ c khi th c hi n công vi c B n mô t công vi c giúp cho chúng ta

hi u đ c n i dung, yêu c u c a công vi c và hi u đ c quy n h n, trách nhi m khi

th c hi n công vi c

B n tiêu chu n công vi c là v n b n li t kê nh ng yêu c u v n ng l c cá nhân

nh trình đ h c v n, kinh nghi m công tác, kh n ng gi i quy t v n đ , các k n ng

c b n cà các đ c đi m, cá nhân thích h p nh t trong công vi c B n tiêu chu n công

vi c giúp chúng ta hi u đ c doanh nghi p c n nhân viên nh th nào đ th c hi n công vi c m t cách t t nh t

1.2.1.3 Tuy n d ng ngu n nhân l c

Thành công c a ho t đ ng tuy n d ng ngu n nhân l c chính là vi c doanh nghi p tuy n đ c nh ng nhân viên th c s phù h p v các tiêu chu n công vi c và phù h p v i b n mô t công vi c đ c xây d ng trong các n i dung tr c đó S h u

đ i ng ngu n nhân l c ch t l ng và phù h p v i các công vi c đ c giao chính là c

s đ duy trì s t n t i và phát tri n b n v ng c a doanh nghi p M t khác, ng i lao

đ ng khi đ c l a ch n vào công vi c đúng v i n ng l c, s thích c a mình thì làm

vi c c ng h ng thú và hi u qu h n Công vi c tuy n d ng n u không thành công thì

s gây ra t n th t l n cho doanh nghi p c ng nh nhi u h u qu khác đ i v i c doanh nghi p và ng i lao đ ng tuy n d ng hi u qu , doanh nghi p c n ph i quan tâm

t i ngu n tuy n d ng nhân l c uy tín và ti n hành t ch c sát h ch, ph ng v n m t cách bài b n

Có hai ngu n tuy n d ng c b n là ngu n n i b doanh nghi p và ngu n bên ngoài doanh nghi p M i ngu n tuy n d ng này đ có u và nh c đi m riêng bi t vì

th , tùy t ng yêu c u công vi c mà nhà qu n tr s cân nh c l a ch n ngu n nào phù

c u c th c a t ng phòng ban c n tuy n d ng ngu n nhân l c

- Nghiên c u k các lo i v n b n, lu t quy đ nh c a nhà n c, n i quy và tiêu chu n công vi c c a doanh nghi p

- Chu n b v n b n thông báo tuy n d ng và xác đ nh các thông tin c n có trong

v n b n này

B c 2: Thông báo tuy n d ng

Có hai ngu n c b n đ doanh nghi p có th tuy n d ng vì th ho t đ ng truy n thông tuy n d ng c ng ph i có s khác bi t gi a hai ngu n này

- i v i ngu n n i b doanh nghi p: Có th truy n thông tuy n d ng thông qua email n i b , t p chí n ph m n i b ho c dán thông báo t i nh ng đi m sinh ho t công c ng, c u thang máy,…

- i v i ngu n ngoài doanh nghi p: Có th thông qua các ph ng ti n truy n thông nh truy n hình, truy n thanh, báo chí, các trang tìm vi c làm,… Thông qua các trung tâm môi gi i vi c làm, thông qua các công ty “s n đ u ng i”

7

B c 3: Ti p nh n và x lý h s

- Vi c ti p nh n h s s đ c di n ra trong m t kho ng th i gian nh t đ nh sau khi thông báo tuy n d ng Tùy vào yêu c u tuy n d ng và s l ng h s n p vào mà bên tuy n d ng s gia h n ho c rút ng n th i gian tuy n d ng so v i công b Có nhi u tr ng h p doanh nghi p không đ ng thông báo tuy n d ng nh ng v n nh n h

s ng tuy n và ti n hành l u tr l i

- Ng i xin vi c ph i n p cho doanh nghi p h s bao g m các thông tin yêu c u

M i m t doanh nghi p có th có yêu c u v ph n chu n b h s khác nhau Khi ti p

nh n h s , b ph n ti p nh n h s ph i l u tr l i thông tin trong s xin vi c và có

ch ký kèm nh c a ng i xin vi c

- Sau khi ti p nh n h s , nh ng cán b chuyên môn s tham gia vào công tác x

lý h s bao g m các công vi c đ c và l c h s Thông tin c a t ng ng viên s đ c

l u tr l i Nh ng h s đ c l a ch n trên c s ng viên đáp ng đ yêu c u c b n ban đ u c a quá trình tuy n d ng Nh ng ng viên này có c h i ti p t c vào nh ng vòng sát h ch ti p theo, s h s còn l i s b lo i Nhi u doanh nghi p ti n hành g i email ho c g i đi n đ thông báo cho các ng viên v tình tr ng ch p nh n hay lo i b

h s

B c 4: T ch c sát h ch ng viên

Hai ph ng pháp c b n mà các doanh nghi p th ng ti n hành cho công tác sát

h ch ng viên c a mình đó là ki m tra tr c nghi m và ph ng v n

Ki m tra tr c nghi m:

Ki m tra tr c nghi m là ph ng pháp đánh giá ki n th c, hi u bi t, trí nh , s khéo léo,… c a các ng viên Ph ng pháp này có u đi m là d dàng trong vi c đánh giá k t qu và so sánh k t qu gi a nhi u ng viên sau khi đã qua vòng x lý h s

M i m t doanh nghi p có cách th c ra bài ki m tra khác nhau

- M t s n i dung ki m tra tr c nghi m mà doanh nghi p có th ti n hành:

+ ánh giá v ki n th c n n t ng, ngo i ng ;

+ ánh giá v tri th c, hi u bi t nh đánh giá ch s IQ;

+ ánh giá n ng khi u, s thích;

+ ánh giá s khéo léo, k n ng x lý c a ng viên nh đánh giá ch s EQ

Ki m tra tr c nghi m giúp doanh nghi p ch n đ c ra nh ng ng viên xu t s c

nh t v đi m s Doanh nghi p s cân nh c thang đi m sàn đ l a ch n ra s l ng

ng viên phù h p Nh ng ng viên này v n còn ph i tr i qua vòng ph ng v n đ h i

đ ng xác đ nh xem có th c s phù h p và đ n ng l c v i công vi c không

Ph ng v n

Ph ng v n là ph ng pháp đánh giá b ng cách ti p xúc tr c ti p gi a ng i xin

vi c v i cá nhân ho c h i đ ng tuy n d ng c a doanh nghiêp Sau quá trình ti p xúc

này, bên tuy n d ng s đ a ra đ c k t lu n có l a ch n ng viên không d a trên

nh ng trao đ i ho c đ a ra câu h i yêu c u ng viên tr l i Tr l i nh ng câu h i

ph ng v n do nhà tuy n d ng đ a ra là c m t ngh thu t mà ng i ng viên ph i có

b n l nh và đ c tôi luy n v ng vàng M c dù nhi u quan đi m cho r ng ph ng pháp này mang tính c m tính cá nhân cao nh ng nó v n đ c ng h trong ho t đ ng tuy n

d ng Ph ng v n yêu c u nhà tuy n d ng ph i th c s là nh ng cá nhân xu t s c trong

l nh v c và có k n ng trong vi c đánh giá, quan sát đ i t ng

- Ph ng pháp ph ng v n có th ti n hành làm hai giai đo n: ph ng v n s b ,

b o cho vi c th c hi n công vi c hi u qu và tránh gây ra nh ng phi n ph c, r c r i v

m t pháp lý cho doanh nghi p.M i m t công vi c s có yêu c u v s c kh e khác nhau M t s tiêu chí đánh giá s c kh e nh chi u cao, cân n ng, ch s hô h p, tu n hoàn ho c đánh giá ti n s m c b nh,…

B c 6: ánhăgiáă ng viên và quy tăđ nh tuy n d ng

Sau khi th c hi n m t lo t các bài sát h ch và xét duy t, n u hai bên cùng nh t trí thì doanh nghi p s ti n hành thông báo quy t đ nh tuy n d ng và t o h p đ ng lao

đ ng Tr ng phòng ngu n nhân l c đ ngh giám đ c ra quy t đ nh tuy n d ng

Bên tuy n d ng và bên ng viên s ký k t h p đ ng lao đ ng Trong h p đ ng lao đ ng ph i cung c p đ y đ các thông tin v ch c v , yêu c u công vi c, l ng, ph

c p, th i gian th vi c,… H p đ ng lao đ ng là gi y t có ý ngh a pháp lý ràng bu c

gi a hai bên

Sau khi ký k t h p đ ng, ng viên s có nh ng bu i g p m t v i ban lãnh đ o

ho c ban qu n lý đ đ c h ng d n và giúp h thích nghi v i công vi c và môi

tr ng làm vi c m i

1.2.1.4 Phân công lao đ ng

Phân công lao đ ng là quá trình tách riêng các lo i lao đ ng khác nhau theo m t tiêu th c nh t đ nh và theo m t đi u ki n s n xu t xác đ nh khác nhau

Th c ch t c a phân công lao đ ng là b trí, s p x p nhân viên, nhóm nhân viên khác nhau vào quá trình ho t đ ng s n xu t c a Công ty theo n ng l c, trình đ

9

chuyên môn, s c kh e, s thích c a ng i lao đ ng đ đ c hi u qu cao trong vi c đem l i l i ích t i u cho b n thân Công ty

M c tiêu c a phân công lao đ ng:

- Phân công lao đ ng đ m b o đ s l ng lao đ ng, ch t l ng lao đ ng, đúng

ng i, đúng vi c đáp ng đ c yêu c u, tính ch t c a công vi c;

- Phân công lao đ ng đ m b o cho công vi c đ c hoàn thành theo đúng th i h n

đ c giao, t o s m m d o, tính linh ho t trong s d ng lao đ ng

Nguyên t c phân công lao đ ng:

- Khi th c hi n phân công lao đ ng ph i c n c vào s tr ng, n ng l c, trình đ

và nguy n v ng c a ng i lao đ ng;

- m b o cung c p đ y đ các đi u ki n lao đ ng cho ng i lao đ ng;

- Ph i xác đ nh rõ quy n h n và trách nhi m c a ng i lao đ ng

Các hình th c phân công lao đ ng:

- Phân công lao đ ng theo công ngh ;

- Phân công lao đ ng theo ch c n ng;

- Phân công lao đ ng theo m c đ ph c t p c a công vi c

1.2.2 ào t o và phát tri n ngu n nhân l c

ào t o và phát tri n ngu n nhân l c là hai ch c n ng c b n giúp doanh nghi p trong vi c nâng cao trình đ , b n l nh và n ng l c làm vi c cho nhân viên ây là m t

ch c n ng quan tr ng trong công tác qu n tr ngu n nhân l c b i l trong th i bu i công ngh phát tri n nh hi n nay thì các ph ng th c s n xu t và công ngh k thu t thay đ i r t nhanh N u nhân viên không đ kh n ng thích ng v i s thay đ i này thì càng ngày kh n ng lao đ ng càng kém d n t i kéo lùi s phát tri n c a doanh nghi p

Có th coi vi c nâng cao trình đ c a nhân viên v a là nhu c u nh ng c ng là nhi m

v b t bu c c a doanh nghi p Nhi u ng i hay nh n t ng đào t o và phát tri n ngu n nhân l c là m t nh ng đây là hai n i dung khác bi t v c m c tiêu l n cách

th c ti n hành

1.2.2.1 ào t o ngu n nhân l c

Trong quá trình h c t p t các b c h c cho đ n lúc xin đ c vi c làm, ng i lao

đ ng còn thi u nhi u ki n th c đ c bi t là ki n th c chuyên sâu v nghi p v công

vi c S thi u h t này đòi h i doanh nghi p ph i ti n hành đào t o đ cung c p nh ng

ki n th c, ký n ng c b n nh t giúp nhân viên hoàn thành công vi c cho doanh nghi p

Nh ng ki n th c và k n ng này đôi khi nhân viên không th h c đ c đâu ngoài t

ch c vì nó có th liên quan t i v n hóa và môi tr ng làm vi c t i t ng doanh nghi p

c th

Nhân viên đ c đào t o không ph i ch là nh ng nhân viên tr và m i vào làm

mà còn có nh ng nhân viên làm vi c đã có thâm niên và kinh nghi m nh ng không đ t

đ c yêu c u công vi c c ng c n đ c đào t o l i đ tìm hi u xem lý do h không hoàn thành công vi c và nh ng m t y u kém c a nhân viên t đó có cách kh c ph c Không ngo i tr tr ng h p nhân viên có thâm niên không theo k p đ c v i s thay

đ i công ngh và xu h ng phát tri n m i c a doanh nghi p d n t i ph i cho ngh vi c

ho c thuyên chuy n sang v trí khác

Cùng v i xu th phát tri n nhanh c a công ngh và tri th c, doanh nghi p mu n

t n t i và phát tri n đ c thì ph i c p nh t và n m b t nhanh s thay đ i này Tuy nhiên doanh nghi p ch có th n m b t đ c công ngh và tri th c khi mà đ i ng ngu n nhân l c c a doanh ngi p đáp ng đ nh ng yêu c u Chính vì lý do này, nhân viên c a doanh nghi p ph i đ nh k đ c đào t o đ thích ng nhan v i công ngh , tri

th c m i nh m nâng cao ki n th c, tay ngh

ào t o ngu n nhân l c đ c chia ra làm hai lo i:

- ào t o nâng cao trình đ chuyên môn nghi p v : Áp d ng đ i v i nhân viên

k thu t và ng i lao đ ng tr c ti p nh m nâng cao tay ngh , ki n th c chuyên môn cho h ào t o nâng cao trình đ chuyên môn có th ti n hành c các chuyên gia,

ng i có kinh nghi m h ng d n, dìu d t t i n i làm vi c

- ào t o nâng cao n ng l c qu n tr : Áp d ng cho các c p qu n tr t qu n tr viên c p cao đ n qu n tr viên c p c s Lo i hình đào t o này giúp thay đ i quan

ni m, t duy và nâng cao n ng l c lãnh đ o, qu n lý c a các c p qu n tr Nh ng thành viên trong ban qu n tr gi vai trò then ch t trong s thành công, th t b i c a doanh nghi p vì th vi c đào t o n ng l c qu n tr ph i đ c ti n hành bài b n và chuyên nghi p M t s ph ng pháp đào t o nâng cao n ng l c qu n tr :

+ Ph ng pháp tham gia các l p đào t o qu n tr viên: Các l p h c đ c thành

l p do chính doanh nghi p ho c thuê các chuyên gia bên ngoài t ch c h ng d n,

gi ng d y và th c hành ây là c h i đ các qu n tr viên tr c xát, ganh đua l n nhau và phát huy tính sáng t o c a mình

11

1.2.2.2 Phát tri n ngu n nhân l c

Vi c phát tri n ngu n nhân l c trong doanh nghi p là t p h p nh ng cách th c giúp chp cá nhân và nhóm trong doanh nghi p có th phát huy đ c h t n ng l c b n thân, n l c c ng hi n và tìm ki m c h i th ng ti n Phát tri n ngu n nhân l c giúp các nhân viên trong doanh nghi p tìm đ c v trí công vi c phù h p và có đ ng c rõ ràng đ ph n đ u trong công vi c i u này giúp thúc đ y s phát tri n chung c a doanh nghi p ây là n i dung công vi c đ c quan tâm trong trong doanh nghi p vì doanh nghi p không th m nh đ c n u ch quan tâm đ n tuy n d ng nh ng ng i có tài mà ph i làm sao đ nh ng ng i tài đó b c l mình và n l c c ng hi n cho doanh nghi p

Trong giai đo n kinh t khó kh n nh hi n nay thì vi c tuy n d ng b nhi u doanh nghi p h n ch và thay vào đó doanh nghi p đ u t m nh cho công tác đào t o, phát tri n ngu n nhân l c

1.2.3 Duy trì ngu n nhân l c

Nhóm ch c n ng này chú tr ng đ n vi c duy trì và s d ng có hi u qu ngu n nhân l c trong doanh nghi p Nhóm ch c n ng này bao g m 2 ch c n ng c th :

- Kích thích, đ ng viên

- Duy trì phát tri n các m i quan h t t đ p trong DN

1.2.3.1 Kích thích đ ng viên

Ch c n ng kích thích, đ ng viên liên quan đ n các chính sách và các ho t đ ng

nh m khuy n khích, đ ng viên nhân viên trong doanh nghi p làm vi c hang say, t n tình, có ý th c trách nhi m và hoàn thành công vi c v i ch t l ng cao Giao cho nhân viên nh ng công vi c mang tính thách th c cao, cho nhân viên bi t s đánh giá c a cán b lãnh đ o v m c đ hoàn thành và ý ngh a c a vi c hoàn thành công vi c c a nhân viên đ i v i ho t đ ng c a doanh nghi p, tr l ng cao và công b ng, k p th i khen th ng các cá nhân có sáng ki n, c i ti n k thu t, có đóng góp làm t ng hi u

qu s n xu t kinh doanh và uy tín c a DN,… là nh ng bi n pháp h u hi u đ thu hút

và duy trì đ c đ i ng lao đ ng lành ngh cho DN Do đó, xây d ng và qu n lý h

đ ng do hai bên th a thu n trong h p đ ng lao đ ng và đ c tr theo n ng su t lao

đ ng, ch t l ng và hi u qu công vi c Ngoài ra, ng i lao đ ng còn đ c các kho n

ph c p, các ch đ đãi ng khác nhau tùy t ng DN nh m kích l đ ng viên nhân viên

- Ph c p: là ph n ti n công ngoài l ng c b n mà ng i lao đ ng nh n đ c

Nó b sung cho l ng c b n, bù đ p thêm cho ng i lao đ ng khi h làm vi c trong

nh ng đi u ki n không thu n l i ho c không n đ nh,…

- Tr c p: c ng là nh ng kho n ti n thu nh p thêm nh ng không mang tính ch t

th ng xuyên nh ph c p mà ch có khi x y ra m t s ki n nào đó

- Các kho n thu nh p khác: ngh phép có l ng, c p nhà ho c thuê nhà v i giá

t ng tr ng, n tr a mi m phí, b i d ng thêm…

- Các hình th c khen th ng: th ng cho nhân viên hoàn thành t t nhi m v

đ c giao, th ng cho nh ng ng i trung thành t n t y v i DN, th ng cho cán b nhân viên d p l t t, ngày thành l p DN…

ng viên tinh th n

ng viên tinh th n đ c DN chú tr ng h n vào nh ng n m g n đây b i m c

s ng c a ng i lao đ ng ngày càng t ng d n đ n nhu c u v tinh th n c ng t ng lên, khuy n khích tinh th n chính là bi n pháp đãi ng đ c áp d ng đ th a mãn nhu c u ngày càng cao c a ng i lao đ ng

Các bi n pháp khuy n khích tinh th n ng i lao đ ng:

- T o đi u ki n đ nhân viên có th nâng cao trình đ c a mình;

- T thái đ quan tâm chân thành: n m v ng tên tu i, hoàn c nh gia đình,

th ng xuyên th m h i đ ng viên c p d i;

- Gi m b t s cách bi t gi a c p trên và c p d i: T o đi u ki n đ cùng sinh

ho t, vui ch i, gi i trí Tránh s phân bi t thái quá trong chính sách đãi ng , đ nh k

h ng n m t ch c v n hóa, v n ngh các d p l , t t;

- Trong nhi u tr ng h p kích thích đ ng viên tinh th n có khi quan tr ng h n kích thích v t ch t Do đó, các nhà qu n tr c n dùng danh hi u đ phong t ng cho

ng i lao đ ng, g i th khen ng i, dán hình tuyên d ng…;

- Không ng ng c i thi n đi u ki n làm vi c đ đ m b o s c kh e và tâm tr ng vui t i tho i mái cho ng i lao đ ng;

- T ch c đ y m nh các phong trào thi đua trong DN Thi đua là ph ng ti n đ kích thích và phát huy tích c c tính ch đ ng và sang t o c a ng i lao đ ng

1.2.3.2 Duy trì phát tri n các m i quan h t t đ p trong DN

Ch c n ng quan h lao đ ng liên quan đ n các ho t đ ng nh m hoàn thi n môi

tr ng làm vi c và các m i quan h trong công vi c nh :

- Ký k t h p đ ng lao đ ng;

- Gi i quy t khi u t , tranh ch p lao đ ng, giao t nhân viên;

13

- C i thi n môi tr ng làm vi c, y t , b o hi m và an toàn lao đ ng

Gi i quy t t t ch c n ng quan h lao đ ng s v a giúp các DN t o ra b u không khí tâm lý t p th và các giá tr truy n th ng t t đ p, v a làm cho nhân viên đ c th a mãn v i công vi c và Doanh nghi p

1.3 Ph ngăphápăqu n tr

Vi c l a ch n đúng đ n mô hình qu n tr nhân l c s giúp cho t ch c có m t h

th ng chính sách đ ng b , nh t quán, là đi u ki n tiên quy t cho s phát tri n L a

ch n đúng đ n mô hình Qu n tr ngu n nhân l c s t o ra quan h lao đ ng lành m nh trong t ch c, thúc đ y s phát tri n toàn di n c a ngu n nhân l c

Vi c l a ch n đúng đ n mô hình Qu n tr ngu n nhân l c s giúp cho t ch c t o

đ c đ ng l c lao đ ng c n thi t cho ng i lao đ ng, thúc đ y tính sáng t o c a ng i lao đ ng, góp ph n đ a t ch c phát tri n

Vi c l a ch n đúng đ n mô hình Qu n tr nhân l c s giúp cho t ch c thu hút và

gi đ c nhân viên, đ c bi t là nh ng nhân viên gi i Tính c nh tranh c a t ch c trên

th tr ng s cao h n

1.3.1 Qu n tr theo mô hình

Xét theo n i đ xu t mô hình, ta có các mô hình qu n tr nhân l c Harvard, mô hình Qu n tr nhân l c Michigan, Mô hình qu n tr nhân l c Nh t B n…

Mô hình qu n tr ngu n nhân l c Michigan

Mô hình này còn đ c g i là mô hình liên k t Devanna/Tychi thu c tr ng phái

qu n tr nhân l c Michigan(M ) Mô hình này có ch c n ng: tuy n d ng nhân l c, đánh giá nhân l c, đ nh m c l ng b ng, phát tri n nhân l c

S đ 1 3: Mô hình qu n tr nhân l c Michigan

+ Trong quá trình tuy n d ng nhân l c, ai đáp ng đ c yêu c u c a t

ánh giá

hi u qu

Khen th ng

Phát tri n nhân l c

+ K t qu đánh giá s là c s xác đ nh m c ti n l ng, khen th ng và phát tri n nhân l c

+ i m y u: công tác qu n tr th đ ng; t m nhìn c a t ch c không đ c quan tâm

Mô hình qu n tr nhân l c Harvard

xu t b i Beer HW DO n m 1984, ng i lao đ ng s ch u tác đ ng c a 3 y u t :

- Ch đ làm vi c;

- Các dòng di chuy n nhân l c;

- M c l ng b ng

Mô hình này t p trung ch y u vào m i quan h gi a ng i v i ng i, coi tr ng

v n đ giao ti p, t o đ ng l c và vai trò lãnh đ o Mô hình l y con ng i làm trung tâm, coi s hài lòng c a con ng i là n n t ng, d a trên nh h ng c a cá nhân, c a dòng di chuy n lao đ ng

+ T o s th ng nh t gi a ng i lao đ ngvà doanh nghi p

N i dung c a mô hình đ c bi u hi n trong các l nh v c: chính sách tuy n d ng,

th ng ti n và thù lao, chính sách làm vi c và đào t o, tham gia vào vi c ra quy t đ nh

l h ng, t n kém th i gian, c n môi tr ng n i b lý t ng, m t s m c tiêu có tính

ng n h n, s nguy hi m c a tính c ng nh c do ng n ng i thay đ i m c tiêu

i u ki n c a m c tiêu ph i đ m b o yêu c u c a nguyên t c SMART:

Các ph ng pháp tri n khai MBO:

- Tri n khai t c p công ty xu ng c p b ph n: ph ng pháp này nhanh v

m t th i gian nh ng l i không khuy n khích các b ph n tham gia vào ho ch đ nh m c tiêu công ty

- Tri n khai t d i lên: Ph ng pháp này khuy n khích đ c các b ph n nh ng

l i ch m và có khi k t qu t ng h p l i không phù h p v i mong mu n c a ban lãnh

đ o

Theo ph ng pháp qu n tr theo m c tiêu, tr ng tâm c a vi c đánh giá:

- Các đ c tính cá nhân qua s hoàn thành công vi c

- Vai trò c a nhà qu n tr chuy n t vai trò c a ng i tr ng tài phân x qua vai trò c a ng i t v n, c v n

- Nhân viên t th đ ng chuy n sang tham d mang tính tích c c

Ch ng trình đánh giá th c hi n công vi c theo các v n đ nh sau.:

- S ph i h p c a lãnh đ o và nhân viên trong vi c x p đ t các m c tiêu cho nhân viên trong m t kho ng th i gian nh t đ nh Trên c s đã th o lu n b n mô t công vi c, n i dung công vi c, trách nhi m báo cáo v các vi c đó

- Ð nh k xem xét các k t qu đã đ t đ c

- C p trên và c p d i g p nhau cu i giai đo n đánh giá đ th o lu n k t qu c a

c p d i có đ t đ c m c tiêu đã đ ra tr c đây hay không

Ð th c hi n ph ng pháp này đ t k t qu , nhà qu n tr ph i c i m , đ m b o thông tin hai chi u trong su t giai đo n đánh giá Hai bên cùng nhau th o lu n đ gi i quy t v n đ trong cu c ph ng v n đánh giá nh m giúp cho nhân viên công tác t t

h n Qu n tr theo m c tiêu ch phù h p trong môi tr ng n đ nh, vì th v i s bi n

đ ng nhanh chóng c a môi tr ng thì qu n tr theo m c tiêu đã không còn phù h p

Qu n tr theo quá trình đã d n thay th qu n tr theo m c tiêu

1.3.3 Qu n tr theo thuy t X,Y,Z

Nhìn ng c dòng th i gian , chúng ta có th th y qu n tr đã có t th i th ng

c , ph ng th c qu n lý ph c t p và tinh t d n theo đà ti n hóa và t ch c c a xã h i

Qu n tr liên quan m t thi t đ n sinh ho t c a xã h i, đ n n p suy ngh c a t ng thành viên trong t ng t ch c Do đó ph ng th c qu n tr ph i phù h p v i t t ng, v n hóa, t p t c c a xã h i, phù h p v i ngành ngh , m c tiêu, h ng phát tri n c a t

ch c và trình đ chung c a nhân viên Ngày nay v i s phát tri n c a công ngh thông tin làm thay đ i các khái ni m truy n th ng v t ch c và không gian làm vi c thành công các nhà qu n tr c n ph i có nh ng n ng l c qu n tr và ngh thu t đ ng viên đ thích ng v i yêu c u c a th i đ i Có 3 thuy t đ ng viên là thuy t X, thuy t Y

và thuy t Z

H c thuy t X, Y

H c thuy t X, Y đ c Douglas Mc Gregor đ a ra vào nh ng n m 1960 ó là

k t qu c a vi c t ng h p các lý thuy t qu n tr nhân l c đ c áp d ng trong các xí nghi p ph ng Tây lúc b y gi H c thuy t X đ a ra gi thi t có thiên h ng tiêu

c c v con ng i, Thuy t Y đã đ a ra nh ng gi thi t tích c c h n v b n ch t con

- Con ng i mu n tham gia vào các công vi c chung

- i u khi n và đe d a không ph i là

tr nhân l c nh :

T cách nhìn nh n v con ng i nh trên, Thuy t Y đ a ra ph ng th c qu n

tr nhân l c nh :

Nhân viên luôn c m th y lo l ng và

s hãi; nhân viên ch p nh n c nh ng

- Khuy n khích t p th nhân viên t

đi u khi n vi c th c hi n m c tiêu c a h , làm cho nhân viên t đánh giá thành tích

n ng c a mình

Khi nh n xét v thuy t X ng i ta th y r ng đây là thuy t có cái nhìn mang thiên

h ng tiêu c c v con ng i và là m t thuy t máy móc Theo lý thuy t này thì các nhà

qu n tr lúc b y gi ch a hi u h t v các m c nhu c u c a con ng i nên ch hi u đ n

gi n là ng i lao đ ng có nhu c u v ti n hay ch nhìn phi n di n và ch a đ y đ v

ng i lao đ ng nói riêng c ng nh b n ch t con ng i nói chung Chính đi u đó mà

nh ng nhà qu n tr theo thuy t X th ng không tin t ng vào b t k ai H ch tin vào

h th ng nh ng quy đ nh c a t ch c và s c m nh c a k lu t.khi có m t v n đè nào

đó x y ra, h th ng c quy trách nhi m cho m t cá nhân c th đ k lu t ho c khen

th ng Nh v y, n i dung c a Thuy t Y cho th y h c thuy t này có tích c c và ti n

b h n Thuy t X ch nó nhìn đúng b n ch t con ng i h n Nó phát hi n ra r ng, con ng i không ph i là nh ng c m y, s khích l đ i v i con ng i n m trong chính

b n thân h Nhà qu n tr c n cung c p cho h m t môi tr ng làm vi c t t thì nhà

qu n tr ph i khéo léo k t h p m c tiêu c a cá nhân vào m c tiêu t ch c T c là làm

cho nhân viên hi u r ng đ th a mãn m c tiêu c a mình thì c n ph i th c hi n t t m c tiêu c a t ch c

Vi c đánh giá nhân viên theo Thuy t Y h t s c linh đ ng, các nhà qu n tr đ cho nhân viên t đ t ra m c tiêu, t đánh giá thành tích công vi c c a mình, khi n cho nhân viên c m th y h th c s đ c tham gia vào ho t đ ng c a t ch c, t đó có trách nhi m và nhi t tình h n

Tuy có nh ng đi m ti n b nh trên, Thuy t Y c ng có nh ng h n ch đó là vi c tuân theo Thuy t Y có th d n đ n s buông l ng quá trong qu n lý ho c trình đ c a

t ch c ch a phù h p đ áp d ng lý thuy t này Vì v y, Thuy t Y ch có th đ c phát huy t t trong các t ch c có trình đ phát tri n cao

H c thuy t Z

Thuy t Z đ c m t giáo s ng i M g c Nh t là William Ouchi xây d ng trên

c s áp d ng cách qu n lý c a Nh t B n trong các công ty M H c thuy t ra đ i n m

1978, chú tr ng đ n quan h xã h i và y u t con ng i trong t ch c

H c thuy t Z đ cao vai trò t p th trong m t t ch c:

- Chú tr ng vào vi c gia t ng s trung thành c a ng i lao đ ng v i công ty

- Tôn tr ng ng i lao đ ng c trong và ngoài công vi c

- N u ng i lao đ ng đ c th a mãn v tinh th n, thì h s đ t đ c n ng su t cao trong công vi c

- m b o ch đ làm vi c lâu dài đ nhân viên toàn tâm toàn ý v i công ty, t

đó s g n bó v n m nh c a mình vào v n m nh c a công ty

- Nhà qu n lý ph i đ i x v i nhân viên b ng tình c m, t c là th ng xuyên quan tâm đ n t t c các v n đ c a nhân viên, k c gia đình h

- Làm cho công vi c h p d n thu hút nhân viên vào công vi c

- Chú ý đào t o và phát tri n nhân viên

- ánh giá nhân viên ph i toàn di n, rõ rang, c n tr ng và có bi n pháp ki m soát

t nh , m m d o, gi th di n cho nhân viên

H c thuy t Z mong mu n làm th a mãn và gia t ng tinh th n c a nhân viên đ t

đó h đ t đ c n ng su t ch t l ng trong công vi c H c thuy t Z c ng có nh c

đi m là t o ra s c l n trong nhân viên Ng i lao đ ng không còn kh n ng làm vi c

19

v n đ c h ng l ng,th ng và các d ng phúc l i khác mà ng i tr c ti p gánh ch u

là nh ng ng i đang làm vi c t đó x y ra b t bình đ ng trong xã h i Nh ng h c thuy t Z c ng mang l i nhi u l i ích nh t o m i liên quan m t thi t gi a các nhà qu n

tr và nhân viên, t o nên s đoàn k t n i b ; đ a ra ph ng pháp qu n lý hi u qu d n

đ n s thành công cho nhi u công ty

T t ng qu n tr c a Thuy t X, Y, Z là t t ng c t lõi, mà trong đó thuy t Z là thuy t ti n b mang tính nhân v n phù h p v i lòng ng i và đã đ c th nghi m khá thành công trong nhi u th p k tr c S khác bi t gi a thuy t đ ng viên trong qu n

tr ph ng ông và ph ng Tây là ch : Ph ng Tây l y hi u qu công vi c làm m c tiêu, các h c thuy t Ph ng ông thì đ cao “S trung thành” và “Lòng t tr ng” c a con ng i làm m c tiêu

1.4 Các nhân t nhăh ngăđ n qu n tr ngu n nhân l c

Hi n nay chúng ta đang s ng trong m t môi tr ng luôn luôn thay đ i và thay

1.4.1 Nhân t bên trong doanh nghi p

- S m ng và m c tiêu c a doanh nghi p: M i DN đ u có s m ng và m c

tiêu c a mình M c tiêu hay s m ng c a DN là y u t thu c môi tr ng bên trong nh

h ng đ n các b ph n chuyên môn c a DN nh s n xu t, marketing, tài chính hay

qu n tr nhân l c… M i b ph n chuyên môn hay tác v ph i d a vào m c đích hay s

m ng c a DN đ đ ra m c tiêu cho b ph n c a mình

- B uăkhôngăkhíăv năhóaătrongădoanhănghi p: B u không khí v n hóa c a DN

là h th ng các giá tr , ni m tin và các thói quen đ c chia s trong ph m vi t ch c, tác đ ng t i vi c t o ra chu n m c hành vi Quan đi m, ý th c và thái đ c a đ i ng nhân viên trong doanh nghi p s quy t đ nh môi tr ng làm vi c và t t c các y u t liên quan đ n chính sách đào t o, phát tri n đ i ng nhân viên Có 2 lo i b u không khí v n hóa trong DN là: không khí v n hóa khép kín và không khí v n hóa m Hi n nay, các Doanh nghi p đang chú tr ng t i vi c xây d ng v n hóa Doanh nghi p, v n hóa Doanh nghi p là m t trong nh ng y u t giúp doanh nghi p có đ c lòng trung thành và s c ng hi n t n t y c a nhân viên

- Kh n ngă tƠiă chínhă vƠă k t qu kinh doanh c a Doanh nghi p: Liên quan

m t thi t t i vi c đánh giá hi u qu s d ng lao đ ng Ho t đ ng qu n tr ngu n nhân

l c có hi u qu c ng góp ph n đem l i k t qu kinh doanh kh quan cho DN Kh

n ng tài chính c ng là c s đ DN xây đ ng chính sách l ng th ng cho nhân viên

và th c hi n các chính sách thu hút ngu n nhân l c m i cho công tác tuy n d ng

- Công ngh , k thu t: k thu t hi n đ i và công ngh s n xu t m i làm xu t

hi n m t s ngành ngh m i, đòi h i ng i lao đ ng ph i đ c trang b nh ng ki n

th c và ký n ng m i Thêm vào đó ngh c m t đi ph i có đào t o l i, b i d ng, nâng cao trình đ và gi i quy t nh ng ng i dôi ra Khoa ho c k thu t hi n đ i đã làm cho môi tr ng thông tin ngày càng phát tri n và thông tin tr thành m t ngu n l c mang tính ch t s ng còn đ i v i t ch c

- Tính ch tăđ căđi m c a t ng b ph n, t ng công vi c: Ngoài nh ng yêu c u

chung c a toàn b doanh nghi p thì m i b ph n trong doanh nghi p l i có nh ng yêu

c u riêng đòi h i đ i ng ngu n nhân l c ph i đáp ng đ c

Ngoài ra còn có nhi u nhân t khác bên trong doanh nghi p nh h ng đ n tính

hi u qu qu n tr ngu n nhân l c, tuy nhiên trên đây là nh ng y u t c b n nh t mà doanh nghi p c n ph i u tiên quan tâm t i

1.4.2 Nhân t bên ngoài doanh nghi p

- Th tr ngălaoăđ ng: Xu h ng phát tri n c a th tr ng lao đ ng, ch t l ng

c a th tr ng lao đ ng c ng là y u t quan tr ng nh h ng t i ch t l ng đ u vào và tính n đ nh c a c c u ngu n nhân l c c a doanh nghi p Th tr ng lao đ ng có th

t o ra r t nhi u c h i và thách th c nh h ng đ n hi u qu công tác qu n tr ngu n nhân l c

- NhƠăn c và các chính sách pháp lu t: Vi c xây d ng chính sách ngu n nhân

l c luôn ph i cân nh c các quy đ nh c a lu t pháp và nhà n c v tiêu chu n ngu n nhân l c hay b lu t ngu n nhân l c hi n hành

- Khung c nh kinh t : Chu k kinh t và chu k kinh doanh nh h ng r t l n

đ n qu n tr nhân l c Trong giai đo n kinh t suy thoái ho c kinh t b t n đ nh DN

m t m t v n ph i duy trì l c l ng lao đ ng có tay ngh , m t m t ph i gi m chi phí lao đ ng… Ng c l i, khi kinh t phát tri n và có chi u h ng n đ nh, DN l i có nhu

c u phát tri n l c l ng lao đ ng m i đ m r ng s n xu t, t ng c ng đào t o hu n luy n nhân viên đòi h i Doanh nghi p ph i tuy n thêm ng i có trình đ , đòi h i ph i

t ng l ng đ thu hút nhân tài, t ng phúc l i và c i thi n đi u ki n làm vi c S bi n

đ ng c a môi tr ng kinh t có th t o ra c h i nh ng c ng có r t nhi u thách th c cho doanh nghi p Th c tr ng kinh t hi n nay Vi t Nam đang r t khó kh n v i các doanh nghi p i u này c ng nh h ng đ n chính sách tuy n d ng và nh h ng đ n

l i nhu n c a doanh nghi p

- Công ngh , k thu t: Công ngh , k thu t: k thu t hi n đ i và công ngh s n

xu t m i làm xu t hi n m t s ngành ngh m i, đòi h i ng i lao đ ng ph i đ c

21

trang b nh ng ki n th c và ký n ng m i Thêm vào đó ngh c m t đi ph i có đào t o

l i, b i d ng, nâng cao trình đ và gi i quy t nh ng ng i dôi ra Khoa h c k thu t

hi n đ i đã làm cho môi tr ng thông tin ngày càng phát tri n và thông tin tr thành

m t ngu n l c mang tính ch t s ng còn đ i v i t ch c

- V năhóaăậ xã h i: V n hóa xã h i c a m t n c c ng nh h ng đ n qu n tr nhân l c Trong m t n n kinh t xã h i có nhi u đ ng c p, n c thang giá tr xã h i không theo kp đà phát tri n c a th i đ i, rõ ràng nó đã kìm hãm, không cung c p nhân tài cho các Doanh nghi p S thay đ i các giá tr v n hóa c a m t n c t o ra thách

- i th c nh tranh: Trong n n kinh t th tr ng, nhà qu n tr không ch c nh tranh v th tr ng, c nh tranh v s n ph m mà còn c nh tranh v tài nguyên nhân s Nhân s là c t lõi c a qu n tr , là tài nguyên quý giá nh t c a Doanh nghi p Các Doanh nghi p ph i có chính sách nhân s h p lý, đ ng viên, khen th ng phù h p và

t o ra m t b u không khí g n k t nhân viên… S ra đi c a nhân viên không ch đ n thu n là v n đ l ng b ng mà còn là t h p c a nhi u y u t Do đó, đ duy trì và phát tri n nhân viên, nhà qu n tr nhân l c ph i bi t cách qu n tr m t cách có hi u qu

1.5 Ch tiêuăđánhăgiáăhi u qu công tác qu n tr ngu n nhân l c

1.5.1 M t s khái ni m

Hi u qu là m t ch tiêu kinh t xã h i đ c dùng trong vi c l a ch n các

ph ng án ho c quá trình ho t đ ng th c ti n trong m i l nh v c, m i th i đi m Ch tiêu hi u qu ph n ánh m i quan h gi a k t qu đ t đ c đ ra so v i chi phí mà ch

th ph i b ra đ đ t đ c k t qu đó.Khi mà t l k t qu công vi c so v i chi phí b

ra càng cao thì có th nói công vi c đó đ c th c hi n càng hi u qu

Hi u qu qu n tr ngu n nhân l c là vi c cân nh c gi a k t qu đ u ra c a doanh nghi p th ng đ c th hi n b ng giá tr s n l ng, doanh thu hay l i nhu n so sánh

v i các y u t đ u vào đây là ngu n nhân l c nh s l ng lai đ ng, chi phí ph i tr cho đ i ng lao đ ng,…

Vi c đánh giá hi u qu qu n tr ngu n nhân l c có ý ngh a r t quan tr ng v i b n thân doanh nghi p c ng nh ng i lao đ ng và toàn xã h i ánh giá đ c hi u qu s

d ng giúp cho DN đ a ra cách th c s d ng lao đ ng cho h p lý và mang l i hi u qu kinh t cao nh t cho DN

1.5.2 Ch tiêu đánh giá hi u qu công tác qu n tr ngu n nhân l c

- Hi u su t s d ng lao đ ng:

Hi u su t s d ng ng i lao đ ng = T ng doanh thu

T ng s lao đ ng

Ch tiêu này cho bi t m i lao đ ng làm ra bao nhiêu đ ng doanh thu trong m t

th i k nh t đ nh Ch tiêu này càng cao cho th y nh ng v n đ v s d ng ngu n lao

đ ng hi u qu t t

- N ng su t lao đ ng bình quân:

N ng su t lao đ ng bình quân = T ng s n l ng

T ng s lao đ ng

Ch tiêu này cho bi t m t lao đ ng làm ra bao nhiêu s n ph m trong m t th i k

nh t đ nh Nhìn chung t s này cao ph n ánh đi u ki n thu n l i cho DN Tuy nhiên

đ đánh giá đúng ch tiêu này c n xem xét đ n m t s y u t khác VD: t ng đ u ra

t ng lên do giá nguyên v t li u đ u vào t ng ch không do giá tr m i t o ra c a DN

t ng lên thì nh v y không th g i là hi u qu Ho c trong t ng đ u ra đó, l ng hàng

t n kho chi m t tr ng quá l n, hàng hóa đ ng không tiêu th đ c thì c ng không

th đánh giá là hi u qu Vì v y, đ đánh giá đ c t s này c n d a vào nhi u y u t khác

h m, đ p, tòa nhà

- Tên công ty: Công ty c ph n xây d ng Hà N i CPM

- Tên giao d ch: HANOI CPM CONSTRUCTION CORPORATION

- a ch :P8b, t ng 8 toàn nhà SDU Tr n Phú, Hà ông, Hà N i

“kh i nghi p” t nh ng công trình tr m xá, đi n, tr ng h c, đ ng giao thông, kênh

m ng có giá tr th p, n m r i rác các đ a ph ng trong các t nh Thái Nguyên, Thanh Hóa… th m chí, có nh ng công trình vùng sâu, vùng xa không mang l i l i nhu n nh ng Công ty v n quy t tâm th c hi n, tr c nh t là vì m c tiêu An sinh Xã

h i và sau đó là kh ng đ nh uy tín và th ng hi u c a mình

Trong su t quá trình ho t đ ng, không th k h t nh ng khó kh n c ng nh

nh ng tr ng i mà t p th cán b công nhân viên Công ty ph i v t qua t nh ng ngày tháng kh i nghi p, đ n nay công ty đã kh ng đ nh đ c uy tín, v th , th ng hi u c a mình trong l nh v c xây d ng - th ng m i t n t i trên th tr ng c nh tranh ngày càng kh c li t và đáp ng đ c yêu c u ngày càng cao c a th tr ng c ng nh s phát tri n không ng ng c a đ t n c, Công ty đã không ng ng đ i m i công ngh , trang b máy móc, thi t b thi công hi n đ i, ng d ng ti n b khoa h c k thu t vào đ i m i

bi n pháp thi công theo h ng hi n đ i và tiên ti n Qua đó, đã t o đ c uy tín v i các

ch đ u t , đ ng th i t o đ c n n móng v ng ch c đ Công ty phát tri n trong đi u

ki n m i Bên c nh đó, v i ph ng châm “Coi con ng i là nhân t trung tâm đ

quy t đ nh thành công, ph n th nh và phát tri n b n v ng”, Công ty đã xây d ng chi n

l c cho riêng mình, trong đó tr ng tâm là đ u t vào ngu n nhân l c ch t l ng cao,

b i d ng, nâng cao trình đ cho cán b công nhân viên Lãnh đ o Công ty luôn quan tâm đ n đ i s ng c a ng i lao đ ng, b ng nh ng vi c làm c th nh m r ng quy

mô s n xu t, đa d ng hóa lo i hình kinh doanh góp ph n t o công n vi c làm n đ nh

và t ng thu nh p cho cán b công nhân viên c a Công ty

Xã h i phát tri n, Công ty c ng không ng ng đón nh n nh ng c h i m i, n m

2007 là th i đi m đánh d u b c phát tri n đ t phá c a Công ty CPXD Hà N i CPM trên m t t m cao m i, m t v th m i, 10 n m ho t đ ng c ng là m t quá trình Công

ty Hà N i CPM không ng ng hoàn thi n b máy qu n lý, l c l ng lao đ ng, đ n nay Công ty đã có h n 100 cán b , k s , chuyên gia và công nhân viên có ki n th c chuyên sâu và giàu kinh nghi m Công ty đã thi công nhi u công trình l n trong và ngoài tnh N m 2013, công ty m r ng đ a bàn ho t đ ng vào khu v c phía Nam v i

vi c tham gia d án xây d ng khách s n M ng Thanh Trong b i c nh n n kinh t khó kh n, nhi u doanh nghi p xây d ng ph i gi i th ho c ho t đ ng đình đ n, thì s

ki n này đã đánh d u s phát tri n v t b c c a công ty, kh ng đ nh uy tín và th ng

hi u Công ty CPXD Hà N i CPM đã đ c th tr ng tin c y và đón nh n

Có đ c nh ng k t qu trên, không ch có s n l c c g ng c a Ban lãnh đ o và toàn th cán b công nhân viên c a Công ty mà còn là s quan tâm, t o đi u ki n c a các B , ban, ngành Trung ng, H ND, UBND, UBMTTQVN và các s , ban, ngành,

t ch c đoàn th t n c chuy n mình b c sang th i k đ i m i đ t ra tr c m t Công ty nhi u c h i c ng nh vô vàn thách th c, đòi h i Công ty ph i nhanh chóng thay đ i công tác qu n lý, t ch c s n xu t theo h ng g n nh , n ng đ ng đ thích nghi, t n t i và phát tri n trong c ch th tr ng có s c nh tranh quy t li t; Th c

hi n tái c c u doanh nghi p, đ u t t p trung, có tr ng đi m và kh thi v v n, ti n hành phân k đ u t , đ m b o d án đ u t hi u qu , n đ nh công n vi c làm cho

ng i lao đ ng D u bi t r ng, con đ ng tr c m t s g p nhi u khó kh n nh ng Lãnh đ o và cán b công nhân viên Công ty Hà N i CPM s không ng ng v n lên

nh ng đ nh cao c a s nghi p công nghi p hóa, hi n đ i hóa đ t n c và quy t tâm

th c hi n th ng l i m c tiêu đ ra

2.1.2 C c u t ch c qu n lý

Tính hi u qu c a ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i công ty b nh h ng ngay t vi c b trí, s p x p các b ph n, phòng ban M t b máy t ch c đ c b trí

h p lý s thu n ti n cho vi c truy n đ t thông tin gi a các c p, đ c bi t là gi a lãnh

đ o c p cao v i nhân viên c p th p đ c xuyên su t, rõ ràng và d dàng cho vi c phân

đ ng c a m t công ty xây d ng, giúp cho các phòng ban có th thu n ti n trong quá

trình làm vi c v i nhau

2.1.3 Ch c n ng nhi m v c a t ng b ph n

H i đ ng qu n tr

Quy t đ nh k ho ch phát tri n s n xu t kinh doanh và ngân sách hàng n m.Xác

đ nh các m c tiêu ho t đ ng trên c s các m c tiêu chi n l c đ c i h i đ ng c đông thông qua.Quy t đ nh c c u t ch c c a công ty xu t vi c tái c c u l i ho c

gi i th công ty

Ban giám đ c

G m có 1 t ng giám đ c và hai phó t ng giám đ c

Do H i đ ng qu n tr b nhi m, bãi nhi m, là ng i đ i di n theo pháp lu t c a Công ty, ch u trách nhi m tr c H QT, quy t đ nh t t c các v n đ liên quan đ n

ho t đ ng hàng ngày c a Công ty

T ng giám đ c là ng i d i di n và ch u trách nhi m cao nh t c a Công ty tr c pháp lu t, tr c h i đ ng Qu n tr , khách hàng, nhà cung caaos,nhà th u ph v m i

ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a Công ty

Phó t ng giám đ c - Ph trách t ch c: Tham m u cho T ng giám đ c v chi n

l c, chính sách nhân s và kinh doanh c a Công ty, giúp T ng giám đ c l p d th o

Phòng Kinh Doanh

Phòng Thi Công

ch ng trình hành đ ng, đ ra các bi n pháp ki m soát, c i ti n t ch c, xây d ng các tiêu chu n ho t đ ng

Phó t ng Giám đ c - Ph trách k thu t: thu th p thông tin v k thu t công ngh

và t ch c b ph n nghiên c u và phát tri n ng d ng các công ngh m i, v t li u m i

k thu t m i cho công ty Tham m u cho Giám đ c v các bi n pháp ki m soat ch t

l ng, c i ti n ch t l ng m b o H th ng qu n lý ch t l ng đ c xây d ng, áp

d ng và duy trì t i m i đ n v c a Công ty

Phòng hành chính

- T ch c qu n lý nhân s toàn Công ty, xây d ng các ch ng trình thi đua khen

th ng và đ b t khen th ng, thay đ i nhân s các b ph n phòng ban

- Xây d ng b ng ch m công và ph ng pháp tr l ng, t ch c đào t o, hu n

luy n tuy n ch n nh n s toàn Công ty

- Xây d ng các b ng n i quy, đ ra các chính sách v nhân s Phòng tài chính – k toán

- Qu n lý, đi u hành toàn b các ho t đ ng Tài chính k toán;

- T v n cho Ban Giám đ c v tình hình tài chính và các chi n l c v tài chính;

- L p báo cáo tài chính theo chu n m c k toán và ch đ k toán;

- L p d toán ngân sách, phân b và ki m sóat ngân sách cho tòan b h at đ ng

s n xu t kinh doanh c a Công ty;

- D báo các s li u tài chính, phân tích thông tin, s li u tài chính k toán;

- Qu n lý v n nh m đ m b o cho các h at đ ng s n xu t kinh doanh và vi c đ u

li u ph c v công tác thi t k , thí nghi m, kh o sát công trình xây d ng đ m b o đ ng

đ án, đúng quy trình, quy ph m, đ t ch t l ng cao