Luận văn hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần veetex

Với hơn 12 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các loại sợi vải, sản xuất hàng may mặc và nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị may, Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

SINH VIÊN THỰC HIỆN : ĐẶNG YẾN KHANH

HÀ NỘI – 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

Giáo viên hướng dẫn : ThS Nguyễn Thị Thùy Trang Sinh viên thực hiện : Đặng Yến Khanh

Chuyên ngành : Quản trị marketing

HÀ NỘI – 2015

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất đến Th.S Nguyễn Thị Thùy Trang, giảng viên hướng dẫn trực tiếp đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này Nhờ có sự hướng dẫn tận tình của cô, em đã nhận ra được những hạn chế và sai sót còn tồn tại của mình để có thể kịp thời sửa chữa nhằm hoàn thiện bài Khóa luận này một cách tốt nhất

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Khoa kinh tế - Quản lý, Trường Đại học Thăng Long đã tận tình truyền đạt nhiều kiến thức bổ ích trong thời gian em học tập tại trường Vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho em trong quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để giúp em làm tốt công việc sau này

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị và các cô, các bác công tác tại Công ty TNHH thương mại Sim Ba đã giúp đỡ em trong việc cung cấp số liệu, tài liệu cần thiết để em có thể hoàn thành bài khóa luận này

Do giới hạn kiến thức và khả năng lý luận của bản thân còn nhiều thiếu sót và hạn chế, kính mong sự chỉ dẫn và đóng góp của các thầy cô giáo để khóa luận của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 27 tháng 10 năm 2015

Sinh viên

Đặng Yến Khanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân tự thực hiện có sự

hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác Các dữ liệu thông tin thứ cấp được sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Hà Nội, ngày 27 tháng 10 năm 2015

Đặng Yến Khanh

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI DOANH NGHIỆP 1

1.1 Tổng quan kênh phân phối trong sản xuất kinh doanh 1

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 1

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối 1

1.1.3 Sự hoạt động của các kênh phân phối 2

1.1.4 Cấu trúc của kênh phân phối 3

1.1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 5

1.1.5.1 Các kênh đơn 5

1.1.5.2 Kênh truyền thống 5

1.1.5.3 Kênh liên kết dọc 6

1.1.5.4 Kênh liên kết ngang 8

1.1.5.5 Hệ thống đa kênh 8

1.1.6 Những thành viên tham gia kênh phân phối 9

1.1.6.1 Nhà sản xuất 9

1.1.6.2 Người tiêu dùng cuối cùng 9

1.1.6.3 Các loại trung gian thương mại tại mỗi cấp độ phân phối 10

1.1.6.4 Các tổ chức bổ trợ 11

1.2 Nội dung công tác quản trị kênh phân phối 12

1.2.1 Xây dựng (thiết kế) kênh phân phối 12

1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh phân phối 12

1.2.1.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 13

1.2.1.3 Phân loại các công việc phân phối 13

1.2.1.4 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 14

1.2.1.5 Xác định cấu trúc kênh có thể thay thế 15

1.2.1.6 Tuyển chọn thành viên kênh 16

1.2.2 Quản lý kênh phân phối 16

1.2.2.1 Quản lý dòng chảy trong kênh 16

1.2.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 18

1.2.3 Đánh giá hoạt động thành viên trong kênh phân phối 20

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SIM BA 22

2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH Thương mại Sim Ba 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 23

2.1.3 Giới thiệu về sản phẩm của Công ty 25

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Simba giai đoạn 2012 – 2014 25

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Sim Ba 35

2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty 35

2.3.1.1 Chiều dài kênh phân phối 35

2.3.1.2 Chiều rộng kênh phân phối 37

2.3.1.3 Các loại trung gian tại mỗi cấp độ 39

2.3.2 Tuyển chọn thành viên kênh phân phối gián tiếp của Công ty 39

2.3.2.1 Tuyển chọn thành viên kênh gián tiếp 39

2.3.2.2 Thực trạng chính sách tuyển chọn lực lượng bán hàng của công ty đối với kênh trực tiếp 41

2.3.3 Quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Sim Ba 41

2.3.3.1 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Sim Ba 41

2.3.3.2 Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối của Công ty 43

2.3.3.3 Các chính sách khuyến khích đối với các thành viên trong kênh 44

2.3.4 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phôi 48

2.3.4.1 Chỉ tiêu kết quả hoạt động bán hàng 48

2.3.4.2 Duy trì hàng tồn kho 50

2.3.4.3 Khả năng của lực lượng bán hàng 52

2.4 Đánh giá công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Sim Ba 52

2.4.1 Ưu điểm 52 2.4.2 Nhược điểm 54

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của CÔNG TY TNHH Thương mại Sim Ba 57 3.1 Định hường phát triển của Công ty TNHH Thương mại Sim Ba từ nay đến

61

3.2.3 Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng trong kênh trực tiếp 66 3.2.4 Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 67 3.2.5 Hoàn thiện công tác khen thưởng, động viên cho thành viên kênh 70 3.2.6 Tăng cường quản lý hàng tồn kho 70 3.2.7 Hoàn thiện cách giải quyết xung đột trong hệ thống kênh phân phối 71 3.2.8 Tăng cường các biện pháp hỗ trợ khác 72

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC VIẾT TẮT

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Phân tích kết quả kinh doanh của công ty 32

Bảng 2.2 Hệ thống phân phối của Công ty TNHH Simba 38

Bảng 2.3 Hệ thống đại lý bán buôn của Công ty 39

Bảng 2.4 Hoa hồng cho các đại lý 44

Bảng 2.5 Tỷ lệ chiết khấu thương mại theo số lượng áp dụng cho đại lý bán buôn 45

Bảng 2.6 Tỷ lệ chiết khấu theo số lượng áp dụng cho đại lý bán lẻ 45

Bảng 2.7 Bảng đánh giá mức độ hài lòng của đại lý đối với chính sách chiết khấu và thanh toán 46

Bảng 2.8 Chính sách thời hạn thanh toán đối với các đại lý 47

Bảng 2.9 Tỷ trọng doanh thu của các trung gian thương mại giai đoạn 2012 - 2014 48

Bảng 2.10 Doanh số bán thực tế và doanh số bán kế hoạch của Công ty 49

Bảng 2.11 Hàng tồn kho của Công ty giai đoạn 2012-2014 50

Bảng 2.12 Vòng quay hàng tồn kho và thời gian quay vòng hàng tồn kho của Công ty TNHH thương mại Sim Ba 51

Bảng 3.1 Dự đoán nhu cầu thị trường 61

Bảng 3.2 Chi phí cố định và biến đổi của kênh trực tiếp và kênh gián tiếp 61

Bảng 3.3 Danh sách các thành viên kênh tại Đà Nẵng 65

Bảng 3.4 Bảng đánh giá tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối 65

Sơ đồ 1.1 Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân phổ biến 3

Sơ đồ 1.2 Các kênh phân phối liên kết dọc 7

Sơ đồ 2.1 Bộ máy quản lý của công ty 23

Sơ đồ 2.2 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Sim Ba 35

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ biểu thị mối quan hệ giữa chi phí và doanh thu 60

Sơ đồ 3.2 Quy trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 64

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kênh phân phối là một trong bốn biến số quan trọng của marketing hỗn hợp: sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến Nếu như các chiến lược sản phẩm, cắt giảm giá bán, khuyến mại chỉ mang lợi thế ngắn hạn, các doanh nghiệp bên ngoài có thể bắt chước theo thì với việc tập trung thiết kế mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp có bản sắc riêng Doanh nghiệp nào có kênh phân phối hiệu quả hơn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn Vì vậy, quản trị kênh phân phối sao cho kênh đạt được hiệu quả cao nhất chính là một trong những vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam Với hơn 12 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các loại sợi vải, sản xuất hàng may mặc và nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị may, Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại Sim Ba đã xây dựng được uy tín của mình trên thị trường và ngày càng có nhiều khách hàng thông qua hoạt động tương đối hiệu quả của hệ thống kênh phân phối

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị phân phối trong doanh nghiệp, kết hợp với những kiến thức lý luận thu nhận được trong trường và kiến thúc thực tế về Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại Sim Ba, tác giả chọn đề tài

“Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty trách nhiệm hữu hạn

Thương mại Sim Ba” cho khóa luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

− Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về công tác quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp

− Phân tích và đánh giá được thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Thương mại Sim Ba

− Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: lí luận và thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Phạm vi nghiên cứu: Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Thương mại Sim

Ba giai đoạn 2012-2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phương pháp khái quát và tổng hợp, thống kê và so sánh hoạt động kinh doanh của các chi nhánh, đại lí hiện là thành viên của Công ty TNHH Thương mại Sim Ba

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tập hợp bởi các ấn phẩm, tập san, tạp chí chuyên ngành, những bài viết và thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, các tài liệu được công bố trong và ngoài nước để phân tích, so sánh, khái quát suy luận

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận có kết cấu 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lí luận về công tác quản trị kênh phân phối

Chương 2 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại Sim Ba

Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại Sim Ba

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan kênh phân phối trong sản xuất kinh doanh

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Phân phối là một trong bốn công cụ cơ bản mà doanh nghiệp sử dụng để tác động vào khách hàng nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp, là cầu nối giữa nhà sản xuất và tiêu dùng, là yếu tố góp phần tạo nên lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Kênh phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Nó cũng được coi như dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được bán qua các tổ chức, cá nhân khác nhau Một số người lại mô tả kênh phân phối là các hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện một mục đích thương mại

Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các loại trung gian thương mại khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nên có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau Những người trung gian phân phối như nhà bán buôn, nhà bán lẻ có thể định nghĩa kênh phân phối như dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa Người tiêu dùng có thể coi kênh phân phối như là “có nhiều loại trung gian thương mại” đứng giữa họ và người sản xuất

Trong Giáo trình Marketing căn bản PGS.TS Trần Minh Đạo định nghĩa: “Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau

mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng”

Theo PGS.TS.Trương Đình Chiến: “Kênh phân phối được định nghĩa là mọi tổ chức

hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”

Tóm lại, kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân thực hiện hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng có thể mua và sử dụng

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trước hết, các nhà sản xuất sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối, bởi vì họ nhận thấy các trung gian bán hàng hóa và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối

2

thiểu hóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị trường mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, những người trung gian sẽ đem lại cho công ty lợi ích nhiều hơn so với nhà sản xuất tự làm lấy Vai trò chính của các trung gian thương mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và

có hiệu quả Ngoài ra, kênh phân phối giúp mở rộng phạm vi phân phối và là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Thêm vào đó, kênh phân phối mà cụ thể là các trung gian phân phối đã san sẻ rủi ro cho doanh nghiệp bằng việc thực hiện các khâu vận chuyển, thanh toán, lưu kho…

1.1.3 Sự hoạt động của các kênh phân phối

Để tổ chức và quản lý được kênh phân phối hiệu quả thì cần phải nắm rõ cách thức hoạt động của kênh phân phối Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy Các dòng chảy này giúp kết nối các thành viên trong kênh với nhau Các dòng chảy chủ yếu trong kênh phân phối có thể kể đến như sau:

Dòng chuyển quyền sở hữu: Dòng chảy này mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Vấn đề đặt ra tổ chức và quản lý kênh phân phối là phải đảm bảo số lần chuyển quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất Có nghĩa là những người sở hữu hàng hóa trong quá trình lưu thông trong kênh phải thực hiện những công việc phân phối nhất định, không nên có những lần chuyển quyền sở hữu không cần thiết

Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán Cần thấy rằng các tổ chức bổ trợ không nằm trong dòng chảy này vì họ không tham gia vào quá trình thương lượng Đàm phán là dòng vận động hai chiều vì thương lượng liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người bán và người mua ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối Tùy theo kiểu liên kết khác nhau và mức dộ thương lượng khó khăn hay đơn giản

Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sựu di chuyển hàng hóa thật sự diễn ra trong thời gian và không gian, từ kho của nhà sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho và phương tiện vận tải Tham gia vào dòng vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối Vì vậy, cần tổ chức hoạt động phân phối vật chất sao cho đạt được chi phí phân phối thấp nhất tương ứng với một mức độ dịch vụ khách hàng nhất định

Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau,

có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian thanh toán… Dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng chảy khác Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào dòng chảy này Ngay nay, càng nhiều kỹ thuật thông tin hiện đại đã cho phép các doanh nghiệp dễ dàng tổ chức dòng thông tin nhanh và chính xác nhất

Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên còn lại trong các hoạt động xúc tiến Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xác tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các thành viên khác Trong dòng chảy này có sự tham gia của các doanh nghiệp quảng cáo

1.1.4 Cấu trúc của kênh phân phối

Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối khác nhau Như vậy trong khi phát triển cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt với quyết định phân công công việc cho các thành viên kênh Mỗi kênh là một tập hợp các công việc phân phối Mặt khác, cấu trúc kênh cũng phản ánh cách thức người quản lý đã phân chia các công việc này như thế nào giữa các thành viên

Sơ đồ 1.1 Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân phổ biến

(Nguồn: Giáo trình marketing căn bản)

Nhà SX

Người tiêu dùng Người tiêu dùng

Nhà bán buôn Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng Người tiêu dùng

Nhà SX

Đại lý bán buôn Nhà SX Nhà SX

4

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh phân phối, đó là:

Chiều dài của kênh được xác định bởi số cấp trung gian có mặt trong kênh Khi

số cấp trong kênh tăng lên, kênh được coi như tăng lên về chiều dài Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp (người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng không thông qua một bên trung gian nào) đến các kênh phân phối

có nhiều cấp độ trung gian (cả bán buôn và bán lẻ) Khi chiều dài của kênh tăng lên cũng có nghĩa là số lượng cấp trung gian của kênh càng tăng, mức độ kiểm soát của nhà sản xuất đối với chất lượng sản phẩm bị hạn chế, trong khi thời gian vận chuyển hàng càng dài

Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp

độ của kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số Theo chiều rộng của kênh, có ba hình thức phân phối chủ yếu

đó là:

− Đại lý độc quyền: Một số nhà sản xuất tình cách hạn chế số lượng trung gian

bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện Hình thức cực đoan nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền (exclusive distribution), với một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thị trường của họ Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ôtô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp

− Phân phối chọn lọc (selective distribution): Phân phối chọn lọc sử dụng một

số chứ không phải là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối chọn lọc Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung bình Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi

− Phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu,

xà phòng, thực phẩm, nước ngọt và bánh kẹo và các loại nguyên liệu thông thường vẫn sử dụng cách phân phối rộng rãi Đặc điểm của phương thức phân phối rộng rãi

là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong

kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cũng tham gia phân phối sản phẩm

Ví dụ sản phẩm nước giải khát Cocacola có thể bán qua các cửa hàng tạp hóa, siêu thị…

1.1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể chia thành các kênh đơn, kênh truyền thống, kênh liên kết dọc, kênh liên kết ngang và hệ thống đa kênh dựa vào mức độ liên kết và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh

1.1.5.1 Các kênh đơn

Rất nhiều hoạt động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực hiện dựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại Mỗi thương vụ mua bán đơn lẻ như vậy thường là do sự chủ động đề xuất từ phía người mua hoặc người bán Ví dụ điển hình

về kênh trao đổi đơn là những người bán bất động sản, mua bán cổ phiếu, trái phiếu hoặc những máy móc công nghiệp lâu bền: việc mua bán một dây chuyền sản xuất thép là kênh trao đổi đơn giữa nhà cung cấp và công ty thép

1.1.5.2 Kênh truyền thống

Các kênh được xếp loại là kênh truyền thống được biểu hiện như các dòng chảy hàng hóa/dịch vụ tự do Trong các kênh truyền thống là dòng chảy tự do, bởi vì các doanh nghiệp tham gia vào kênh này không chấp nhận mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau Tuy nhiên, họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hóa và tập trung hoạt động của họ vào một số chức năng cụ thể của kênh phân phối Các doanh nghiệp tham gia vào các kênh truyền thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và như thế nào ngay khi có thể Họ cũng tìm cách cải tiến những quan hệ trong kênh nhưng không có trách nhiệm đầy đủ trước kết quả cuối cùng của kênh Chính cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá

cả đã tạo nên các kênh truyền thống (kênh tự chảy) Ví dụ về kênh truyền thống là các nhà trung gian thương mại sẵn sàng tham gia vào quá trình đưa các loại sản phẩm, hàng hóa từ nơi có giá thấp đến nơi có giá cao Nhiều trung gian thương mại mua và bán bất cứ loại hàng hóa nào của bất kỳ ai, nếu thấy có chênh lệch giữa giá mua và giá bán (có lợi nhuận)

6

Các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong các kênh truyền thống kém vững chắc qua thời gian Áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà hai hay nhiều thành viên tham gia vào kênh vẫn còn thu được Các thành viên sẽ tự rời bỏ kênh nếu thấy lợi ích không còn Bởi vậy kênh truyền thống có thể bị phá vỡ nhanh chóng bởi một thành viên nào đó khi họ thấy quan hẹ kinh doanh đã mất đi tính hấp dẫn Có thể

mô tả kênh truyền thống như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền

và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh Đó là một mạng lưới rời rạc, kết nối một cách lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ hoạt động độc lập có buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản Nhược điểm của các kênh này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều mâu thuẫn nghiêm trọng

1.1.5.3 Kênh liên kết dọc

Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa tới thị trường mục tiêu Các thành viên kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất Doanh nghiệp sử dụng kênh liên kết dọc có thể kiểm soát được hoạt động của kênh và chủ động trong việc giải quyết mâu thuẫn Nó mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và xóa bớt những công việc trùng lặp Các hệ thống phân phối liên kết dọc là các mạng lưới được thiết lập vận hành ở quy mô hợp lý nên các chức năng marketing trong hệ thống được thực hiện ở mức độ hoặc vị trí lợi thế nhất

Để tham gia kênh liên kết dọc, mỗi thành viên tham gia phải sẵn sàng chấp nhận vai trò của mình Những người tham gia vào kênh cảm thấy kết quả hoạt động của kênh có tổ chức liên kết tốt hơn các kênh thông thường Hiện nay, trên thị trường, đơn

vị cạnh tranh không phải là từng doanh nghiệp độc lập mà là các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc

Trong các kênh liên kết dọc, thường có một công ty thành viên điển hình được thừa nhận như người lãnh đạo, người điều khiển kênh Người lãnh đạo thường là Công

ty có quy mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro liên quan đến thành công của kênh Người lãnh đạo cũng thường có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh Những thành viên khác trong kênh chấp nhận thực hiện chiến lược và biện pháp phân phối của người lãnh đạo kênh Tuy nhiên, tại Việt Nam, chưa có nhiều doanh nghiệp có đủ sức mạnh để giữ vai trò lãnh đạo kênh, đến mức các thành viên khác phải tự nguyện chấp nhận mọi chính sách do họ đặt ra

Các kênh phân phối liên kết dọc tồn tại dưới những hình thức sau:

Sơ đồ 1.2 Các kênh phân phối liên kết dọc

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối)

Hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất

và phân phối về cùng một chủ sở hữu Đây chính là kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc cùng một tổ chức hoặc người bán lẻ làm chủ các công

ty sản xuất Các kênh này là kết quả của sự mở rộng doanh nghiệp theo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống dưới từ nhà sản xuất Trong các kênh tập đoàn mọi hoạt động được thống nhất, người quản lý kênh tập đoàn có thể điều khiển hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dưới Ví dụ: Tập đoàn điện lực tự sản xuất và phân phối điện trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam, mọi phòng ban, đơn vị trực thuộc đều chịu sự chỉ đạo của tập đoàn

Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng: Đây là hệ thống kênh phân

phối mà sự kết hợp giữa các thành viên trong kênh được thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên trong kênh Một liên kết dọc hợp đồng bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau, cùng thống nhất chương trình của họ trên cơ sở các hợp đồng Nhằm đạt hiệu quả kinh

tế cao và mục tiêu marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình Trên thị trường hiện nay liên kết dọc hợp dồng là phổ biến nhất có ba dạng hợp đồng khác nhau là:

Kênh phân phối liên kết dọc

Hệ thống phân phối liên kết dọc

tập đoàn Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng

Chuỗi tình nguyện

Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc hợp tác bán lẻ

Phân phối độc quyền

Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc được quản lý

8

− Chuỗi tình nguyện được người bán buôn bảo đảm là kênh phân phối liên kết

dọc Trong đó một nhà bán độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hóa và phân phối hoạt động mua, các chương trình chưng bày và nỗ lực quản lý kho Với hình thức tổ chức gồm một số lượng lớn các nhà bán lẻ độc lập được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng lớn để cạnh tranh với các doanh nghiệp bán lẻ lớn

− Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc hợp tác bán lẻ: tồn tại khi các nhà bán lẻ

độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của mình thông qua tổ chức hợp tác bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương ứng với lượng mua của họ Do tập chung lượng mua nên các nhà bán lẻ trong kênh này có thể đạt được giá mua thấp, điều kiện mua ưu đãi

− Kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối đặc quyền Đó là

quan hệ giữa một công ty mẹ và một cá nhân hoặc một công ty cho phép người nhận quyền được tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và một nguyên tắc đặc biệt Ví dụ như hệ thống cửa hàng Ding tea Việt Nam được Ding Tea Hồng Kông giao đặc quyền, cho phép cung cấp các sản phẩm trà sữa, trà mang thương hiệu Ding Tea tại thị trường Việt Nam

Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc được quản lý: Khác với hai hệ thống trên

hệ thống kênh liên kết dọc được quản lý đạt được sự phối hợp ở những giai đoạn tiếp nhau của quá trình sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và sự ảnh hưởng của một thành viên với những thành viên khác Ví dụ như khi các nhãn hiệu nổi tiếng như Shiseido, Ohui khi muốn tuyển chọn người bán lẻ sẽ nhận được sự ủng hộ và hợp tác mạnh mẽ

1.1.5.4 Kênh liên kết ngang

Khi các doanh nghiệp khác nhau không có khả năng tổ chức các hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc do không đủ năng lực (thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing), hoặc lo ngại rủi ro hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác, thì có thể liên kết, hợp tác với nhau trên cơ

sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng để tổ chức kênh phân phối

Ví dụ như Công ty TNHH Shopee thâm nhập thị trường Việt Nam đã thuê Vietnampost và Giao hàng nhanh để vận chuyển hàng đến tay người tiêu dùng Đó là

hệ thống kênh phân phối theo chiều ngang Có thể gọi đây là hình thức kênh phân phối cộng sinh

1.1.5.5 Hệ thống đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn

của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh Marketing đa kênh là cách thức phân phối , theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng

về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỷ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

1.1.6 Những thành viên tham gia kênh phân phối

1.1.6.1 Nhà sản xuất

Nhà sản xuất cung cấp cho thị trường những hàng hóa hoặc dịch vụ Họ có mặt trong rất nhiều hoạt động kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng cho đến những ngành dịch vụ

Với việc chuyển giao các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh, nguời sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí và thời gian phải bỏ ra để tự thực hiện việc phân phối sản phẩm và dịch vụ của mình Từ đó, đầu tư thời gian, nhân lực, vật lực để tập trung sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.6.2 Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng là những nguời trực tiếp hoặc gián tiếp mua sản phẩm của nhà sản xuất để phục vụ nhu cầu tiêu dùng cá nhân Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp và được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là nguời ảnh hưởng trực

10

tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất Nhà sản xuất cần phải nghiên cứu các thay đổi trong nhu cầu của thành viên này để có những chính sách thích hợp

1.1.6.3 Các loại trung gian thương mại tại mỗi cấp độ phân phối

Các trung gian bán buôn

Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến hàng hóa mua về để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh (như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước, cũng như cho những người bán buôn khác)

(PGS.TS Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2012, trang 70)

Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và sự chuyên môn hóa cao Các nhà trung gian bán buôn thường được chia thành các loại sau:

− Các nhà bán buôn thực sự: Thực hiện đầy đủ các chức năng bán buôn nói chung, có quyền sở hữu hàng hóa và có khả năng ảnh hưởng đến marketing và có

ưu thế trong kênh phân phối nhờ quy mô kinh doanh lớn và quan hệ rộng rãi, vì vậy

họ có thể có được sự tín nhiệm từ nhà sản xuất và các trung gian khác Họ đóng vai trò quan trọng trong kênh, tác động đến nhà sản xuất và các trung gian khác thông qua các hoạt động trợ giúp như cung cấp vốn, tư vấn kĩ thuật, cung cấp thông tin

− Các nhà đại lý và môi giới là các tổ chức và các cá nhân không sở hữu hàng hóa mà chỉ thực hiện một số chức năng bán buôn nhất định Các nhà đại lý và môi giới thường kinh doanh theo ngành hàng

− Các nhà môi giới giúp cho người mua và người bán gặp nhau và hỗ trợ cho việc thương lượng Họ không dự trữ hàng hóa, thanh toán hay đối phó với các rủi ro; họ có thể tư vấn, tập hợp các đơn đặt hàng

− Các đại lý thực hiện nhiều chức năng phân phối hơn và cũng có nhiều quyền lợi hơn Họ thực hiện những công việc hạn chế theo sự phân công như dự trữ tối thiểu sản phẩm, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, cung cấp thông tin Các đại lý có thể đồng thời tham gia vào việc tiếp xúc với khách hàng để phát triển thị trường và đưa ra những đề xuất mang tính chiến lược cho nhà sản xuất

− Các chi nhánh và văn phòng đại diện bán của người sản xuất: Được thiết lập

để thực hiện những công việc của lực lượng bán hàng ở những thị trường xa Đại diện của người sản xuất thực hiện tập hợp những công việc hạn chế trong một vùng lãnh thổ nhất định

Các trung gian bán lẻ

Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa (PGS.TS Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2012, trang 70)

Các trung gian bán lẻ thực hiện những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu thụ cuối cùng Có nhiều tổ chức như nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ thực hiện các chức năng bán lẻ nhưng phần lớn công việc

là do những nhà bán lẻ chuyên nghiệp thực hiện Và việc bán lẻ đó có thể được thực hiện qua các nhân viên bán trực tiếp, điện thoại, bưu điện, hay các máy bán lẻ tự động Tùy vào quy mô và hình thức, các chức năng phân phối do các nhà bán lẻ thực hiện có thể phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra các loại hình bán lẻ, có thể chia các nhà bán lẻ theo một số tiêu thức sau:

Theo phương thức hoạt động của nhà bán lẻ mà chia ra làm bán lẻ qua cửa hàng

và bán lẻ không qua cửa hàng Trong đó, bán hàng không qua cửa hàng lại bao gồm nhiều hình thức như đặt hàng qua thư, máy bán hàng, mua hàng qua máy tính,qua điện thoại và bán lẻ tại nhà

Theo hình thức sở hữu chia ra thành cửa hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn, hợp tác xã bán lẻ, hợp tác xã tiêu thụ và các đại lí độc quyền kinh tiêu

− Các cửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và tự quản lý

− Chuỗi tập đoàn thường gồm nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu, họ bán những mặt hàng tương tự như nhau và việc mua bán có sự điều hành tập trung

− Hợp tác xã bán lẻ gồm một số nhà bán lẻ độc lập liên kết lại với nhau và thành lập một tổ chức thu mua có tính chất tập trung và điều hành các công việc bán hàng và quảng cáo thống nhất

− Hợp tác xã tiêu thụ là tổ chức bán lẻ do chính các khách hàng thành lập ra

− Các đại lí độc quyền kinh tiêu là những liên kết hợp đồng giữa bên chủ quyền (nhà sản xuất, nhà bán buôn hay tổ chức dịch vụ) và bên nhận quyền (các nhà bán lẻ) muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh sản phẩm

Theo địa điểm quy tụ cửa hàng, được chia ra thành khu kinh doanh trung tâm, trung tâm mua bán vùng, trung tâm mua bán địa phương, trung tâm mua bán cận ven

1.1.6.4 Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối ngoài mua, bán và chuyển quyền sử hữu

12

Các tổ chức bổ trợ phổ biến nhất cho hoạt động của kênh, bao gồm: các tổ chức vận tải bao gồm các công ty thực hiện các dịch vụ vận tải nói chung, chủ yếu là đường bộ, đường sắt, đường thủy; các công ty kho bãi bao gồm các công ty kho công cộng, chuyên môn hóa trong việc lưu kho trên cơ sở thu phí lưu kho; đại lý quảng cáo cung cấp cho các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ phát triển các chiến lược xúc tiến; các tổ chức tài chính: Công ty tài chính, tổ chức tín dụng, các ngân hàng và các tổ chức chuyên môn hóa trong thanh toán, trợ giúp cho các thành viên kênh về vốn để hoạt động hoặc các kinh nghiệm quản lý tài chính cũng như giúp thực hiện quá trình thanh toán trong kênh

Tóm lại, ở mỗi cấp độ trung gian của kênh phân phối thường có nhiều loại trung gian khác nhau hoạt động Mỗi loại trung gian có quy mô, phương thức, điểm mạnh, điểm yếu khác nhau; vì vậy chúng thường thích hợp với một số công việc nhất định Những trung gian thương mại trên thị trường cũng luôn luôn biến đổi Người quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể lựa chọn các thành viên kênh thích hợp trong hệ thống phân phối của mình

1.2 Nội dung công tác quản trị kênh phân phối

Hiện tại, nhiều doanh nghiệp khi tiêu thụ sản phẩm chỉ tập trung vào các quan hệ mua bán trực tiếp và quản lý hoạt động phân phối hàng ngày Quản trị kênh phân phối cần được hiểu theo nghĩa đầy đủ hơn:

“Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.”

Nội dung quản trị kênh phân phối bao gồm:

1.2.1 Xây dựng (thiết kế) kênh phân phối

Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường là một công việc quan trọng và phức tạp Nó là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa từng tồn tại hoặc

để cải tiến các kênh hiện tại

Các doanh nghiệp có nhiều cách khác nhau để xây dựng kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, nhưng những bước công việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện trong quá trình xây dựng hay tổ chức kênh là:

1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh phân phối

Trước hết, doanh nghiệp cần xác định khi nào cần thiết kế, xây dựng kênh phân phối của họ Điều này rất quan trọng, đặc biệt khi doanh nghiệp cần phải cải tiến các

kênh hiện có chứ không phải tổ chức một kênh hoàn toàn mới Một số trường hợp cần phải đưa ra quyết định thiết kế kênh là

− Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới: Nếu các kênh hiện có cho các sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm, dòng sản phẩm mới thì doanh nghiệp cần xây dựng một kênh mới hoặc sửa đổi kênh cũ cho phù hợp

− Mở ra các khu vực thị trường mới

− Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

− Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing: Ví dụ, chính sách giá mới hướng đến sản phẩm có giá rẻ thì thành viên kênh phải bao gồm những nhà phân phối là các cửa hàng, tạp hóa nhỏ…

− Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi trường kinh tế, văn hóa, xã hỗi, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp

1.2.1.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

Doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt được Các mục tiêu này phải được xác lập trong quan hệ với các mục tiêu và chiến lược của các biến số marketing hỗn hợp khác và với các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các mục tiêu phải được xác định rõ ràng, định lượng, như: Trong 3 tháng, tăng số lượng bán hàng tại các cửa hàng lên 10%, trong 1 năm, tăng số lượng đại lý lên 50…

Khi nhận ra rằng cần phải thiết kế một kênh, người quản lý kênh nên cố gắng phát triển một cấu trúc kênh mới, chuyển đổi hoặc cải tiến các kênh hiện có để giúp đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp là không cố định, chúng cần phải thay đổi theo yêu cầu của thị trường mục tiêu

và môi trường marketing Điều quan trọng đối với người quản lý kênh là phải đánh giá các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp một cách cẩn thận để thấy các mục tiêu mới

là cần thiết Cần phải kiểm tra các mục tiêu phân phối để thấy được chúng có được sự phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lược trong các biến số khác của marketing hỗn hợp và với các mục tiêu, chiến lược khác của công ty

1.2.1.3 Phân loại các công việc phân phối

Sau khi các mục tiêu phân phối được xác lập và phối hợp, người quản lý kênh phải xác định các công việc phân phối cần thực hiện để đạt được các mục tiêu này Do

đó, người quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất của những công việc mà hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp phải thực hiện

Những công việc phân phối chủ yếu có thể được xác định qua chức năng của các dòng chảy trong kênh như chia lượng hàng hóa, vận tải, lưu kho, thông tin về tình hình

14

thị trường mục tiêu, truyền tin về sản phẩm tới thị trường mục tiêu, cung cấp tín dụng cho khách hàng, bảo hành… Các công việc phân phối xác định càng đầy đủ, chi tiết càng giúp người quản lý kênh có thể phân chia công việc phân phối hợp lý

Các công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt động mua, bán, thông tin, vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, phân loại, sắp xếp hàng hóa và nhiều công việc khác Sự phân loại các chức năng marketing chung chung thường ít giá trị cho người quản lý kênh phân phối vì họ phải thực hiện các công việc hoặc chức năng phân phối

cụ thể hơn Vì vậy, vấn đề loại công việc nào cần thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối cụ thể phải được xác định rõ ràng

1.2.1.4 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

Vấn đề đạt ra đối với những nhà quản lý kênh phân phối là phải lựa chọn được kênh phân phối thích hợp cho mình Việc lựa chọn kênh phân phối có thể dựa vào một

số căn cứ sau:

Những mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới những thị trường nào, với mục tiêu gì? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc và quản lý Những mục tiêu có thể là dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi bao phủ thị trường Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh như đặc điểm khách hàng, quy mô, cơ cấu, thu nhập, hành vi khách hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài nếu khách hàng mua thường xuyên với một lượng nhỏ thì cũng cần kéo dài Mật độ khách hàng trên diện tích của thị trường sử dụng kênh phân phối trực tiếp Khách hàng ít nhưng mua với khối lượng lớn thì cũng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp

Đặc điểm của sản phẩm: Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu dùng ngắn, cần kênh trực tiếp Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề dòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm các chi phí bốc dỡ Những hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần bán trực tiếp

Đặc điểm của trung gian thương mại: Người quản lý phải xem xét xem có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường Khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian thương mại trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ Các trung gian thương mại có những khả năng khác nhau vì vậy việc lựa chọn trung gian thương mại là thành viên của kênh đòi hỏi nhà quản lý phải phân tích kỹ lưỡng

Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Nhà quản lý có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của họ Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh

Đặc điểm chính của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần tìm ra những nhà trung gian, lập các kênh phân phối phù hợp với khả năng của mình Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định đến việc lựa chọn kênh của doanh nghiệp

Đặc điểm môi trường kinh doanh: Doanh nghiệp cần nắm rõ môi trường trong và ngoài doanh nghiệp khi lựa chọn kênh phân phối và tính đến những tác động qua lại của môi trường kinh doanh và kênh phân phối

1.2.1.5 Xác định cấu trúc kênh có thể thay thế

Xác định chiều dài kênh

Doanh nghiệp phải lựa chọn số lượng các cấp độ trung gian phân phối có mặt trong kênh Với những cấp độ trung gian khác nhau, việc phân chia công việc phân phối trong kênh sẽ khác nhau, mức độ tiếp cận khách hàng mục tiêu khác nhau, khả năng điều khiển quá trình phân phối cũng khác nhau Tùy thuộc vào phân tích những biến số ảnh hưởng ở trên, người quản lý kênh phải lựa chọn các kênh phân phối có cấp

độ trung gian bao nhiêu là tối ưu để đảm bảo cân bằng tác động của mọi yếu tố và hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

Loại kênh thông dụng trên thị trường tiêu dùng là người sản xuất bán hàng qua những người bán buôn hoặc bán lẻ Những doanh nghiệp nhỏ có thể dùng đại lý, khi

mà họ không có đủ vốn cho lực lượng bán hàng của mình Doanh nghiệp cần sử dụng người phân phối trong kênh khi số lượng người mua lớn nhưng quy mô mua lại nhỏ

Xác định bề rộng của kênh

Để đạt được sự bao phủ thị trường, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh phân phối Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường và mức tiêu thụ của mình Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt, nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốn tăng mức tiêu thụ của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán lẻ rất giỏi sang phân phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì nó có thể mất đi một mức độ đáng kể quyền kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo và định giá Mặt khác khi có nhiều người bán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ có thể tìm cách hạ giá của mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻ khác trong cùng một kênh phân phối Kết quả là tạo ra mâu thẫn trong kênh, và khách hàng sẽ thấy hàng thời trang của hãng này ít sang trọng hơn

Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh

Ở mỗi cấp độ trung gian của kênh phân phối thường có nhiều loại trung gian khác nhau hoạt động Mỗi loại trung gian có sức mạnh, điểm yếu, quy mô, phương thức kinh doanh khác nhau, vì vậy, họ phù hợp với việc kinh doanh một số loại sản phẩm và thực hiện một số công việc phân phối nhất định Ngược lại, mỗi loại sản phẩm cũng chỉ thích

16

hợp với một số loại trung gian thương mại nhất định Các loại trung gian trên thị trường cũng luôn biến đổi Người quản lý kênh cần phân tích kỹ lưỡng các kênh phân phối có trên thị trường để xác định được loại trung gian thích hợp Cơ sở quan trọng nhất để lựa chọn chính là khách hàng của loại trung gian, phương thức và hiệu quả kinh doanh của

họ Ví dụ, một số loại mặt hàng người tiêu dùng thích mua ở siêu thị, doanh nghiệp cần phải sử dụng loại hình bán lẻ là siêu thị trong kênh Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm đồng thời qua nhiều loại trung gian khác nhau Cấu trúc kênh có thể thay đổi khi xuất hiện những trung gian phân phối mới tham gia vào kênh

1.2.1.6 Tuyển chọn thành viên kênh

Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối là một khâu quan trọng trong quản lý kênh phân phối ngay cả khi cấu trúc kênh phân phối không thay đổi

Cũng như tuyển chọn lao động vào doanh nghiệp thì trong doanh nghiệp quá trình tổ chức hoạt động của kênh cũng cần được doanh nghiệp tuyển chọn và sàng lọc

kỹ lưỡng việc tuyển chọn này phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp và đặc điểm của sản phẩm doanh nghiệp đang kinh doanh Quy trình lựa chọn thành viên kênh gồm

3 bước như sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm kiếm thành viên kênh có kinh nghiệm trong việc tổ chức bán hàng, tiêu thụ sản phẩm Điều này giúp cho chất lượng của các thành viên kênh cao hơn

Thứ hai, doanh nghiệp phải xác định một tập hợp các tiêu chí để tuyển chọn thành viên kênh như, phương thức kinh doanh, mặt hàng mà họ bán, mức lợi nhuận, khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác, uy tín, điều kiện kinh doanh, địa điểm kinh doanh, người quản lý Nếu trung gian là những đại lý bán hàng nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng mà họ bán, quy mô và chất lượng lực lượng bán tiềm lực về vốn, phạm vi thị trường khuyến khích các thành viên kênh

Thứ ba, phải đảm bảo các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh phân phối của doanh nghiệp

1.2.2 Quản lý kênh phân phối

1.2.2.1 Quản lý dòng chảy trong kênh

Một hệ thống kênh phân phối chỉ có thể hoạt động hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thống nhất Vì vậy, trọng tâm quản lý kênh phân phối là hoàn thiện quản lý các dòng chảy bằng các hình thức:

Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Doanh nghiệp cần phải xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động

phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh… Vì vậy, các doanh nghiệp cần nhanh chóng sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại trong dòng thông tin: sử dụng mạng máy tính để liên lạc giữa các thành viên kênh và với khách hàng

Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại

Hiện tại, trên thị trường, phần lớn các sản phẩm được kinh doanh theo phương thức dự báo, nghĩa là các doanh nghiệp sản xuất trên cơ sở dự tính nhu cầu sau đó chuyển trước đến các thị trường chờ tiêu thụ Phương thức này ẩn chứa rất nhiều rủi ro: hàng chuyến đến thị trường nhưng không bán được Vì vậy, để giảm rủi ro, các doanh nghiệp cần xác định được nhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắc chắn thông qua các phương tiện phân phối vật chất và kỹ thuật thông tin tiên tiến

Tăng cường dòng xúc tiến

Các doanh nghiệp phải xác định hoạt động xúc tiến – công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường là trách nhiệm của mọi thành viên trong kênh Người quản lý kênh phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến Dựa trên sự phối hợp dữ liệu về dân số học, sức mua có thể tạo ra công cụ hữu hiệu để nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh Các doanh nghiệp sản xuất nên phối hợp với thành viên kênh để xây dựng chương trình xúc tiến thích hợp

vi các điều khoản trong hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênh phân phối, chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đối trực tiếp

Hoàn thiện dòng thanh toán

Hoàn thiện dòng thanh toán bằng cách thiết lập các phương thức thanh toán hợp

lý, giảm thời gian thanh toán và số nợ giữa các thành viên trong kênh Các doanh nghiệp khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý Đồng thời, cần có cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh phù hợp, kịp thời Các doanh nghiệp cần có thông tin đầy đủ về tình hình tài chính của các thành viên chủ yếu trong kênh

18

Dòng đặt hàng

Để thực hiện tốt hoạt động phân phối hàng ngày, các doanh nghiệp cần phải xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn hàng tối ưu Cần nhanh chóng vận dụng công nghệ thông tin tiên tiến để từng bước xây dựng các hệ thống đặt hàng

tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính

1.2.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu

từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm

mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những

gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức

dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin

thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của

nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và

kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng

họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó

Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử dụng tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các thành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhóm chính:

− Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh

− Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

− Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh

Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng

Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình

− Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tinh thần (tâm lý)

Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương, được

sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng: lương

cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng

Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên và những vinh dự khác Nó bao gồm các yếu tố như:

20

Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn ra trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả bán hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty

Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hang

1.2.3 Đánh giá hoạt động thành viên trong kênh phân phối

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả

Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:

− Các chỉ tiêu hoạt động bán hàng như doanh số bán hàng

− Mức duy trì hàng tồn kho

− Các khả năng của lực lượng bán

Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị phải đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ tổ chức Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị khách hàng tiên tiến,

tổ chức đi tham quan, du lịch…

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các thành viên vi phạm hợp đồng phân phối, làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất, vi phạm qui chế tài chính…

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tóm lại, chương một của khóa luận đã hệ thống hóa lại một số vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp Trên cơ sở đó, chương mộtđã xác định vai trò và tầm quan trọng của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh Xây dựng

mô hình quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp cũng là khâu không thể thiếu

để tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp khác Ðây sẽ khung lý thuyết làm cơ sở

để đi sâu nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Thương mại Simba ở chương 2

22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SIM BA 2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH Thương mại Sim Ba

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

− Tên công ty : Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Simba

− Địa chỉ trụ sở chính : R1-08-03 Tòa nhà Everich, số 968 Ba Tháng Hai, Phường 15, quận 11, Tp.Hồ Chí Minh

ty tiến hành nhập khẩu và phân phối vải tại các tỉnh, thành phố trên cả nước với việc mở xưởng dệt đầu tiên ở khu công nghiệp Sài Đồng (huyện Gia Lâm)

Đến năm 2006, Công ty chính thức có các cửa hàng phân phối vải tại một số khu chợ bán buôn, bán lẻ vải như Ninh Hiệp, chợ Hôm và mở các cửa hàng tại Bắc Ninh, Bắc Giang, Hải Phòng…

Năm 2008, Công ty quyết định đầu tư xây dựng xưởng may gia công tại địa bàn

xã Ninh Hiệp (Gia Lâm, Hà Nội) để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Đến năm 2011, Công ty bắt đầu mở xưởng may thứ năm để sản xuất, may gia công các mẫu quần áo theo đơn đặt hàng

Cho đến nay, công ty vừa nhập khẩu, vừa sản xuất và trực tiếp kinh doanh các sản phẩm vải, phụ kiện may mặc, gia công quần áo… Sản phẩm của công ty được đánh giá cao bởi chất lượng tốt, giá thành hợp lý

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Sơ đồ 2.1 Bộ máy quản lý của công ty

(Nguồn: Phòng Hành chính)

Giám đốc công ty: do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người đại diện pháp nhân

hợp lý trong mọi giao dịch, bảo vệ quyền lợi cho công nhân viên chức, phụ trách chung về các vấn đề đối nội, đối ngoại, thực hiện các chức năng:

− Tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ

− Lập kế hoạch tổng thể dài hạn, ngắn hạn

− Đầu tư xây dựng cơ bản

Phó giám đốc là người giúp đỡ Giám đốc theo các trách nhiệm được giao

Phòng Xuất nhập khẩu - Kế hoạch: tham mưu cho giám đốc trong công tác kế

hoạch xuất nhập khẩu, chịu trách nhiệm trước giám đốc trong việc chỉ đạo các hoạt động cung ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm.Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp coi thị trường là vấn đề quan trọng nhất trong chiến lược phát triển

Phòng Kinh doanh

Phân xưởng may

Phân xưởng thêu

Phân xưởng dệt

Phòng Hành chính

Phòng Xuất nhập khẩu

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng Kỹ thuật

Phân xưởng hoàn thành

24

Phòng kỹ thuật: Tham mưu giúp đỡ ban giám đốc về công tác quản lý sử dụng

kế hoạch và biện pháp dài hạn, ngắn hạn, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến trong

thiết kế, chế tạo sản phẩm mới

− Quản lý quy trình công nghệ: xây dựng và quản lý dây chuyền sản xuất, quy trình công nghệ, theo dõi kiểm tra và hướng dẫn thực hiện quy trình, quy phạm đã

− Lập và thực hiện các kế hoạch về kế toán, thống kê, tài chính

− Theo dõi kịp thời, liên tục và có hệ thống các số liệu về số lương, tài sản, tiền vốn và quỹ công ty

− Tính toán các khoản chi phí để lập biểu giá thành thực hiện Tính lỗ lãi các khoản thanh toán với ngân sách theo chế độ hiện hành

− Quyết toán tài chính, lập báo cáo hàng tháng, kì theo quy định

− Quản lý hồ sơ cá nhân và các tài liệu về BHXH của nhân viên, thực hiện công tác BHXH cho nhân viên Ngoài ra, phòng này cũng thường xuyên hỗ trợ phòng Kinh doanh trong việc điều động và tuyển dụng nhân viên bán hàng

Đó là những chức năng nhiệm vụ cơ bản của từng phòng ban trong công ty Trên

cơ sơ những chức năng nhiệm vụ đó, các phòng ban sẽ tiến hành tổ chức quản lý và phân công người lao động thực hiện các công việc cụ thể Tuy nhiên hàng năm, công

ty đều tiến hành các hoạt động rà soát lại các chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban

để tiến hành sửa chữa, điều chỉnh cho phù hợp với các yêu cầu thay đổi của công việc Nếu hoạt động nào có sự chồng chéo, công ty sẽ điều chỉnh để phân rõ trách nhiệm của

từng phòng ban, phân xưởng; nếu hoạt động nào có sự liên quan đến nhau thì công ty cũng quy định phần nhiệm vụ của từng bộ phận nhằm quản lý về mặt trách nhiệm

2.1.3 Giới thiệu về sản phẩm của Công ty

Sản phẩm chính công ty đang cung cấp ra thị trường gồm có:

− Các sản phẩm sợi: Sợi cotton chải thô, chải kỹ, sợi pha T/C, sợi polyester (chỉ

số từ net 10 – net 45)

− Sản phẩm may mặc: Jacket, sơ mi, T-shirt, Polo-shirt, quần kaki và quần âu Ngoài hai sản phẩm truyền thống của Công ty đã được thị trường công nhận là sơmi và quần âu, các sản phẩm khác Công ty đều nhận gia công theo đơn đặt hàng của khách hàng với những mẫu mã và tiêu chuẩn chất lượng do khách hàng cung cấp Và với những đơn hàng gia công của những khách hàng quốc tế, Công ty đã bước đầu thành công trong việc thâm nhập vào thị trường quốc tế

Hiện nay, do yêu cầu của việc đổi mới về phương hướng hoạt động sản xuất, việc gia công hàng xuất khẩu gặp nhiều khó khăn như sự cạnh tranh gay gắt về giá gia công của các nước trong vùng và khu vực, hạn ngạch xuất khẩu vào thị trường Mỹ đầy tiềm năng bị hạn chế, nên công ty đã coi thị trường nội địa là mục tiêu kinh doanh trong những năm tới Nhưng để làm được điều này đòi hỏi công ty phải đa dạng hoá cơ cấu sản phẩm, áp dụng các chính sách marketing, chiến lựơc kinh doanh hợp lý để đưa sản phẩm thâm nhập thị trường đáp ứng nhiều nhu cầu tiêu dùng là hết sức cần thiết Bên cạnh những sản phẩm truyền thống được sản xuất trên dây chuyền gia công đã được cải tiến nâng cao chất lượng công ty còn có thêm một số sản phẩm như váy, khăn tắm găng tay, quần áo bảo hộ lao động sản xuất trên dây chuyền may với các loại kích cỡ khác nhau

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Simba giai

đoạn 2012 – 2014

Thông qua bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có thể khái quát tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong kỳ, đồng thời nó phản ánh toàn bộ giá trị về sản phẩm, dịch vụ mà công ty đã thực hiện được và phần chi phí tương ứng phát sinh để tạo nên kết quả đó

32

Bảng 2.1 Phân tích kết quả kinh doanh của công ty

Đơn vị tính: VNĐ

(Nguồn: Tổng hợp từ BCTC qua các năm 2012 -2014)

Chênh lệch

Tương đối (%)

1 Doanh thu bán hàng 64.619.627.323 40.029.302.371 20.209.995.592 24.590.324.952 61,43 19.819.306.779 98,07

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 0 8.561.177 0 (8.561.177) (100) 8.561.177

3 Doanh thu thuần bán hàng 64.619.627.323 40.020.741.194 20.209.995.592 24.598.886.129 61,47 19.810.745.602 98,02

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng 10.161.130.665 6.910.769.515 2.907.306.807 3.250.361.150 47,03 4.003.462.708 137,70

6 Doanh thu hoạt động tài chính 8.891.160 48.610.584 4.586.405 (39.719.424) (81,71) 44.024.179 959,88

7 Chi phí tài chính 46.266.998 202.320.268 62.844.080 (156.053.270) (77,13) 139.476.188 221,94

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 9.919.111.938 6.600.169.939 2.805.268.590 3.318.941.999 50,29 3.794.901.349 135,28

14 Chi phí thuế thu nhập DN 56.780.921 39.222.473 10.945.135 17.558.448 44,77 28.277.338 258,36

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

Khoản mục này năm 2012 ở mức 20.209.995.592 VNĐ, đến năm 2013, khoản mục này tăng thêm 19.819.306.779 VNĐ, tương đương tăng 98,07% so với năm 2012 Năm 2014, khoản mục này tiếp tục tăng 24.590.324.952 VNĐ, tương đương tăng 61,43% Với những nỗ lực mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, cùng với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tìm kiếm khách hàng và liên tục có những chương trình marketing hiệu quả đã thu hút được một số lượng khá lớn khách hàng đến với mình, đây chính là nguyên nhân làm cho doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty Simba có mức tăng trưởng ấn tượng trong giai đoạn 2012-2014 Công ty nên tiếp tục đẩy mạnh những hoạt động kể trên để tăng doanh thu trong thời gian tới

Giảm trừ doanh thu

Ngoại trừ năm 2013, năm 2012 và năm 2014, khoản mục này của công ty đều bằng 0, chứng tỏ chất lượng sản phẩm của công ty tương đối tốt Năm 2013, khoản mục Giảm trừ doanh thu phát sinh 8.561.177 VNĐ, nguyên nhân là do sự thiếu sót trong công tác quản lý chất lượng đầu ra sản phẩm nên đã giao cho khách hàng một lô hàng bị lỗi, nên khách hàng đã yêu cầu công ty giảm giá hàng bán cho số hàng lỗi

Giá vốn hàng bán

Cùng với việc tăng lên của doanh thu bán hàng thì giá vốn hàng bán cũng tăng theo Cụ thể, giá vốn hàng bán năm 2013 tăng 15.807.282.894 VNĐ, tương đương tăng 91,36 so với năm 2013 Giá vốn hàng bán năm 2014 tiếp tục tăng 21.348.524.979 VNĐ, tương đương tăng 64,48% so với năm 2013.Việc tăng giá vốn qua các năm trong giai đoạn 2012-2014 của Công ty là do chi phí nguyên vật liệu đầu vào là chiếm

đa số Đồng thời một số yếu tố đầu vào như: điện, nước, chi phí nhân công cũng tăng đáng kể Nguyên nhân giá vốn hàng bán có xu hướng ngày càng tăng là do phần lớn Công ty nhập khẩu các nguyên vật liệu sản xuất từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore nên giá cả phụ thuộc thị trường Thế giới và vận chuyển quốc tế và sự biến động của tình hình xăng dầu như hiện nay vì thế Công ty không thể kiểm soát được chặt chẽ khoản chi phí này Công ty tiến hành nhập khẩu nguyên vật liệu đầu vào sau đó tiền hành lắp ráp vì vậy không cần đến máy móc sản xuất có giá trị lớn

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Khoản mục này bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến việc các phòng ban của công ty và chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo, marketing

Chi phí này liên tục tăng trong giai đoạn 2012-2014 Năm 2013, chi phí này tăng 3.794.901.349 VNĐ, tương đương tăng 135,28% so với năm 2012 Đến năm 2014, khoản mục này vẫn tiếp tục gia tăng, tăng 3.318.941.999 VNĐ, tương đương tăng

34

50,29% so với năm 2013 Sự tăng chi phí quản lý là do Công ty đầu tư nâng cao chất lượng quản lý như: cử cán bộ - công nhân viên tham gia các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức và nâng cao tay nghề Ngoài ra, công ty liên tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, nhiều văn phòng mới được mở ra, phát sinh chi phí như điện nước, lương thưởng cho nhân viên, chi phí giao dịch, gặp mặt khách hàng… khiến cho khoản mục chi phí quản lý doanh nghiệp tăng Thêm vào đó, việc đẩy mạnh hoạt động marketing để giới thiệu sản phẩm đến đông đảo người tiêu dùng

Những khoản chi phí này tăng cao sẽ làm giảm lợi nhuận của công ty, vì vậy trong thời điểm mà việc tăng doanh thu là không dễ dàng thì công ty cần chú trọng tiết kiệm các khoản chi phí, mỗi khoản tiết kiệm nhỏ sẽ góp phần tạo nên kết quả kinh doanh tốt hơn

Lợi nhuận sau thuế

Năm 2013, lợi nhuận sau thuế tăng 84.832.012 VNĐ so với năm 2012 Đến năm

2014 lợi nhuận sau thuế là 170.342.762 VNĐ, tương đương tăng 52.675.343 VNĐ, tương ứng tăng 44,77% so với năm 2013 Qua giai đoạn năm 2010, 2012 và 2014 giá trị lợi nhuận sau thuế mà Công ty thu được về gia tăng nhanh điều này cho thấy Công

ty làm ăn có lãi đồng thời cũng thể hiện những chiến lược kinh doanh gần đây đã mang lại những hiệu quả nhất định Tuy nhiên, lợi nhuận của công ty còn tương đối bé

so với quy mô, công ty cần có những chiến lược bán hàng, marketing hiệu quả hơn nữa cùng với đó là giảm thiểu những chi phí không cần thiết để tối đa hóa lợi nhuận

Kết luận: Qua bảng phân tích báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, có

thể thấy nhìn chung tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012-2014 đã có sự tăng trưởng rõ rệt mà trước hết là thể hiện qua việc phần lớn các chỉ tiêu về lợi nhuận đều có sự gia tăng Có được những thành quả đó là nhờ vào

sự chỉ đạo thường xuyên, kịp thời và sáng suốt của ban lãnh đạo công ty cùng với những nỗ lực cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong suốt thời gian qua Tuy nhiên, một số khoản chi phí của công ty còn ở mức khá cao, đặc biệt là những chi phí liên quan đến quản lý doanh nghiệp, chi phí quảng cáo, marketing

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH

Thương mại Sim Ba

2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty

2.3.1.1 Chiều dài kênh phân phối

Sơ đồ 2.2 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Sim Ba

(Nguồn: Phòng Hành chính)

Nhìn vào sơ đồ, ta có thể thấy có nhiều phương thức đưa sản phẩm từ doanh nghiệp đến khách hàng mục tiêu Các thành viên chính của kênh bao gồm: Công ty TNHH Thương mại Sim Ba, đại lý bán lẻ và khách hàng Dưới đây là những yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh của công ty:

Chiều dài kênh phân phối bao gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp

Kênh phân phối trực tiếp:

Công ty tiến hành phân phối trực tiếp thông qua hình thức bán lẻ tại các cửa hàng Hiện nay, công ty đã phát triển được 3 cửa hàng trong 3 quận nội thành, có lợi thế về kinh doanh hàng may mặc, điển hình như:

− Cửa hàng 46 Bà Triệu: Đây là cửa hàng đầu tiên trong chuỗi cửa hàng của Công ty, được đầu tư thiết kế và trang trí kỹ lưỡng trong phạm vi diện tích khoảng 60m2, hơn nữa khu vực này tập trung nhiều cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của nhiều doanh nghiệp may lớn nên thu hút được lượng khách rất lớn đến mua

− Cửa hàng số 197 Phan Chu Trinh: Diện tích cửa hàng khoảng 35 m2

, mặt tiền 4m rất phù hợp với kinh doanh hàng may mặc, khu vực này gần hồ Hoàn Kiếm nên lượng khách hàng rất lớn và phong phú, đem lại hiệu quả rất cao về quảng bá thương hiệu

Công ty TNHH

Bán lẻ

Đại lý bán buôn Đại lý

bán lẻ