Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tổng công ty dược việt nam đến năm 2025”

DANH MỤC SƠ ĐỒSơ đồ 1-1: Mô hình Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh tổng quát Sơ đồ 1-2: Các yếu tố của môi trường ngành DANH MỤC HÌNH Hình 1-1: Những cơ sở để xây dựng chiến lư

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1-1: Mô hình Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh tổng quát

Sơ đồ 1-2: Các yếu tố của môi trường ngành

DANH MỤC HÌNH

Hình 1-1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Dược Việt Nam (Nguồn: Vinapharm)

Hình 2-2: Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người từ 1995 đến 2014

Hình 2-3: WB dự báo tăng trưởng kinh tế của Việt Nam và các nước Đông Nam Á

Hình 2-4: Biểu đồ tăng tổng tiền sử dụng thuốc tại VN và mức chi tiêu bình quân đầu người cho dược phẩm (Nguồn: FPTS)

Hình 2-5: Bản đồ phân bổ mật độ thu nhập dân cư và các doanh nghiệp dược nội địa lớn (Nguồn: FTPS)

Hình 2-6: Thống kê giá trị nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc theo quốc gia đến hết năm 2013 (Đơn vị: Tỷ VNĐ)(Nguồn: FTPS)

Hình 2.7: Tỷ lệ góp vốn của Tổng công ty Dược Việt Nam

Hình 2.8: Đầu tư liên kết của Tổng công ty Dược Việt Nam (Nguồn: Vinapharm)

Hình 2-9: Đầu tư vào Công ty khác của Tổng công ty Dược Việt Nam

Hình 3-1: Quy trình sản xuất thuốc generic chất lượng cao

Hình 3-2: Quy trình sản xuất thuốc generic chất lượng thấp

Hình 3-3: Tăng trưởng Doanh thu thuần và lợi nhuận ròng giai đoạn 2009-2013 của các doanh nghiệp Dược phẩm đang niêm yết dẫn đầu (Nguồn: FPTS)

Hình 3-4: Sơ đồ phân phối Dược phẩm tại Việt Nam

Hình 3-5: Bảng ước tính doanh thu quảng cáo trực tuyến Việt Nam 2010 – 2015 (nguồn: ANTS)

Hình 3-6: Thống kê số lượng người sử dụng Internet tại Việt Nam (bao gồm số liệu ước tính) cho giai đoạn 2009-2017

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 2-1: Danh mục các khoản đầu tư của Tổng Công ty Dược Việt Nam

Bảng 3-1: Ma trận SWOT phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu đối với Vinapharm

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Dược Việt Nam đến năm 2025” xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty Dược Việt Nam Vận dụng các nguyên lý

đã thu nạp trong quá trình học tập để nhìn ra cơ hội, thách thức từ môi trường kinh doanh cũng như điểm mạnh, điểm yếu nội tại, từ đó đề xuất một số chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh cho Tổng Công ty với mong muốn giúp cho Tổng Công ty luôn vững vàng trong môi trường kinh doanh đầy biến động và nhiều cơ hội phát triển vững chắc trong tương lai Đề tài này hoàn toàn không sao chép của bất kỳ ai

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ CHUYÊN MÔN NGÀNH Thuốc Generics

(thuốc gốc)

Thuốc tương đương sinh học với biệt dược gốc về các tính chất dược động học và dược lực học, được sản xuất khi quyền sở hữu công nghiệp của biệt dược đã hết hạn, nhờ đó thường được bán với giá rẻ

Tương đương

sinh học

Hai loại thuốc được gọi là tương đương sinh học với nhau khi có cùng dạng bào chế, chứa cùng lượng dược chất, sử dụng trong cùng điều kiện có sinh khả dụng tức là có cùng tốc độ hấp thu và mưc độ hấp thu là tương đương nhau

GMP Tiêu chuẩn Thực hành sản xuất tốt - áp dụng để quản lý sản xuất

trong các ngành: dược phẩm, mỹ phẩm, thiết bị y tế, thực phẩm,…

GLP Hệ thống an toàn chất lượng phòng thí nghiệm GLP - là tất cả các

hoạt động có hệ thống được hoạch định sẵn và áp dụng theo hệ thốngchất lượng, thể hiện những yếu tố thích hợp nhằm đảm bảo độ tin cậycần thiết đáp ứng được các yêu cầu chất lượng

GSP Thực hành tốt bảo quản thuốc - là các biện pháp đặc biệt, phù hợp

cho việc bảo quản và vận chuyển nguyên liệu, sản phẩm ở tất cả các giai đoạn sản xuất, bảo quản, tồn trữ, vận chuyển và phân phối thuốc

để đảm bảo cho thành phẩm thuốc có chất lượng đã định khi đến tay người tiêu dùng

GDP Thực hành tốt phân phối thuốc - là một phần của công tác bảo đảm

chất lượng toàn diện để bảo đảm chất lượng thuốc được duy trì qua việc kiểm soát đầy đủ tất cả các hoạt động liên quan đến quá trình phân phối thuốc

GPP Thực hành tốt quản lý nhà thuốc - bao gồm các nguyên tắc cơ bản về

chuyên môn và đạo đức trong thực hành nghề nghiệp tại nhà thuốc (nguyên tắc quản lý và tiêu chuẩn kỹ thuật) để bảo đảm việc sử dụng thuốc được chất lượng, hiệu quả và an toàn

PIC/S – GMP Tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc theo hệ thống hợp tác thanh

ISO/IEC

17025:2005

Tiêu chuẩn quốc gia do Việt Nam ban hành quy định yêu cầu chung

về năng lực của phòng thử nghiệm và hiệu chuẩn

BA/BE Sinh khả dụng/ Tương đương sinh học

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đất nước ta đang ngày càng hội nhập sâu rộng với toàn thế giới, bằng chứng là sự đồng thuận ký kết các hiệp định kinh tế quốc tế hay việc tham gia các tổ chức hợp tác quốc tế, đang làm biến chuyển một cách sâu sắc bộ mặt của nền kinh tế Việt Nam cả về chất và lượng Quá trình mở rộng giao thương trên toàn cầu đang làm cho ranh giới giữa thị trường trong nước và ngoài nước trở nên mong manh hơn bao giờ hết khi mà các doanh nghiệp nước ngoài đang có điều kiện tốt để ồ ạt tràn vào thị trường tiềm năng như Việt Nam Đây không chỉ là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước do vốn đượcbảo bọc bởi các ưu đãi từ nhà nước, buộc phải tự tháo gỡ sự bảo hộ để gồng lên cạnh tranh một cách ngang bằng với những thế lực mạnh cả về nội lực lẫn ngoại lực ở bên ngoài, mà còn là thời cơ quý báu để các doanh nghiệp trưởng thành, phát triển ngang tầm thế giới

Trước những vận hội cũng như thách thức đó, các doanh nghiệp trong nước sẽ buộc phải tăng cường tính cạnh tranh của doanh nghiệp để có thể tồn tại trong môi trườngkhắc nghiệt và đầy rẫy biến động Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường cạnh tranh cũng như để kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài, các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cần có tư duy chiến lược, một tầm nhìn dài

hạn để từ đó đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp thì mới có thể đảm bảo cho sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định vịđược chính mình, đem lại cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh cũng như những nguồn lực doanh nghiệp đang sở hữu để từ đó đề ra những mục tiêu, bước đi cụ thể, tránhđược những rủi ro, khắc phục điểm yếu và tận dụng lợi thế, cơ hội sẵn có để tồn tại và phát triển Đã có rất nhiều tấm gương do có chiến lược kinh doanh đúng đắn và triệt để nên đã thành công sớm trên thương trường, và ngược lại, cũng có rất nhiều doanh nghiệp mất dần cơ ngơi xây dựng được do không có chiến lược phù hợp hoặc có chiến lược kinh doanh nhất định nhưng còn sơ sài và hạn chế Có thể nói, việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu, có ảnh hưởng quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Thực hiện chủ trương, định hướng của Chính phủ về việc sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp Nhà nước đảm bảo hợp lý hơn, nâng cao sức cạnh tranh, Tổng Công ty Dược ViệtNam (Vinapharm) đã và đang ngày càng chú trọng tới chiến lược kinh doanh nhằm mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, cung ứng các sản phẩm thuốc có chất lượng, an toàn

và hiệu quả cho xã hội, góp phần vào sự nghiệp bảo vệ và chăm sóc sức khỏe nhân dân

Bởi vậy, việc nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Dược Việt Nam đến năm 2025” trở nên cấp thiết và hữu dụng hơn bao giờ hết Đề tài sẽ

giúp đóng góp vào việc hoàn thiện Chiến lược kinh doanh cho Vinapharm trên quan điểmkhoa học hơn, phù hợp với thời đại, đặc biệt là giúp cho Công ty hoàn thành được những mục tiêu chiến lược đã đề ra

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá những cơ hội, thách thức trong môi trường kinh doanh cùng những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của Tổng Công

ty Dược Việt Nam, từ đó đề xuất những phương án thực hiện chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty nhằm tạo đà và đảm bảo phát triển vững chắc trong tương lai

3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Dược Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động liên quan đến xây dựng và thực hiến Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Dược Việt Nam đến năm 2025.

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phươngpháp phân tích thống kê; Phương pháp phân tích hệ thống; Phương pháp phân tích sosánh; Phương pháp nghiên cứu tài liệu (phương pháp tại bàn)

5 Nội dung của đề tài:

Luận văn được chia thành 3 chương như sau:

Chương I : Cơ sở lý luận lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh.

Chương II: Phân tích căn cứ để hình thành chiến lược phát triển cho Tổng Công ty Dược Việt Nam.

Chương III: Một số đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Dược Việt Nam đến năm 2025

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN

VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy lạp "Strategos" dùng trong quân sự Nhà

lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit đã cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế

Một xuất bản trước đây của từ điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau Tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau và các thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các mục tiêu, mục đích

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việcphân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này" [9]

Quinn (1980) đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức trong một tổng thể cấu kết chặt chẽ” [14]

Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều sự thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong bối cảnh môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan” [15]

Ngoài cách tiếp cận như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "TheCencept of Corporate Strategy" Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn, chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữuhóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [12]

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng Các quan niệm được trình bày như trên cũng không hoàn toàn giống nhau Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của

ai đó có quan tâm đến chiến lược – đó là những phát minh, sáng tạo của những nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được

lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất là tạo đà cho

sự phát triển vững chắc, không ngừng trong tương lai

Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh

và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp, ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược, Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của cácdoanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàngđầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp và đang được ápdụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan niệm phổ biến hiện nay cho rằng: Chiến lượckinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công

1.1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Lịch sử kinh doanh trên thế giới

đã từng chứng kiến không ít người tham gia thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏinhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp cho doanh

nghiệp trả lời được các câu hỏi: Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Và Làm cách nào để

đạt được mục tiêu đó? Do vậy, về mặt nội dung, chiến lược kinh doanh phải bao gồm

những bộ phận chủ yếu sau:

-Mục tiêu:

Mục tiêu của doanh nghiệp là các mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp mong muốnđạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc cụ thể hóa, văn bản hóacác mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các thànhviên trong doanh nghiệp nhận thức rõ họ phải làm gì, và sẽ đi tới đâu Nội dung này giúpcác doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn Nói cách khác,mục tiêu làm rõ những sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp, giúp gắn kết hoạt động củacác phòng ban khác nhau trong doanh nghiệp cùng vì một đích đến chung Do đó, mụctiêu cần phải thỏa mãn những đặc điểm như: tính cụ thể, định lượng được, tính khả thi,tính thống nhất và hợp lý Ở độ cao nhất của doanh nghiệp, thì thường có các mục tiêuchung nhất và tổng quát nhất Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ thể,nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ thể

-Các chính sách và các giải pháp lớn:

Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức tổng quát giúpdoanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt mục tiêu đã định, bao gồm những vấn đề chủ yếu như: cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, cấu trúc và trình độ kỹ thuật cần đạt được của doanh nghiệp, các phương án chiến lược kinh doanh, kế hoạch triển khai các nguồn lực

để đạt được mục tiêu

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:

-Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, cácchính sách, kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh

nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hànhđộng dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

-Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điềuchỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tếkhi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lượckinh doanh thực hiện khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thựchiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã đượctính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

 Căn cứ vào cấp làm chiến lược:

- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằmđịnh hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt đượcmục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thếcạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạtđộng riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanhnghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh :

- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hànhđộng riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trườngtrong nước

- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh:

-Chiến lược kinh doanh kết hợp bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

-Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thịtrường, phát triển sản phẩm

-Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiềungang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp

-Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.

 Căn cú vào hướng tiếp cận thị trường

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất

kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cần hết sức cốgắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặccác thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họđang tiến hành Chiến lược tăng trưởng tập trung được thể hiện cụ thể hơn ở 3chiến lược:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiệnđang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệhiện đại

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâmnhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanhnghiệp

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển

các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạtđộng, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuấttheo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặcmua lại mô hình của một hãng khác

- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập

và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phânphối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Chiến lược hội nhập có haichiến lược cụ thể là:

+ Chiến lược hội nhập ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằngcách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứngnguyên liệu

+ Chiến lược hội nhập thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằngcách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phânphối và nhà tiêu thụ

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thayđổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm -thị trường mới cho doanh nghiệp Có các chiến lược đa dạng hóa cụ thể sau:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sảnphẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới nhưng những sảnphẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thốngMarketing hiện có của doanh nghiệp

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là việc đầu tư và phát triển những sảnphẩm mới trên thị trường hiện có mà sản phẩm mới này không liên quan gì với sảnphẩm dịch vụ hiện có

+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩmhoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trườngkhách hàng

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động cho doanhnghiệp để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình và vị thế hiện tại của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững chắc của doanh nghiệp trên thị trường Tuy nhiên, có chiến lược kinh doanh tốt chưa đủ mà quan trọng là cách thức áp dụng chiến lược vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp sao cho đạt được những mục tiêu đã đề ra mới là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị Đó được gọi

là nghệ thuật quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện mục tiêu của mình Trên thực tế, mức độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn của quản trị chiến lược có sự khác nhau giữa các công ty trong cùng ngành, các công ty hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau…tuy nhiên, giai đoạn đầu tiên của quản trị chiến lược – hoạch định chiến lược – luôn là giai đoạn không thể thiếu đối với thực tế hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung là quản trị chiến lược nói riêng

Hoạch định là một quy trình quản trị có tổ chức nhằm vạch ra các mục tiêu, đồng thời phải chỉ ra được cách thức, công cụ đạt được mục tiêu đã đặt ra Có thể nói, hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất quan trọng đối với quá trình quản

lý chiến lược kinh doanh

Có thể tóm tắt quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo 8 bước như sau:

B1: Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài B2: Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

B3: Xác định sứ mạng, mục tiêu tổ chức

B4: Xây dựng các chiến lược để lụa chọn

B5: Phân tích các chiến lược khả thi

B6: Lựa chọn chiến lược tối ưu

B7: Tổ chức thực hiện chiến lược

B8: Kiểm tra và đánh giá kết quả

B9: Lặp lại tiến trình hoạch định

Sơ đồ 1-1: Mô hình Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh tổng quát [21]

Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược như sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành, sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới, quyền thương lượng của khách hàng, quyền thương lượng của nhà cung cấp, sự đe dọa của các sản phẩm – dịch vụ thay thế,….Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích

và dự báo thích hợp Việc xác định cơ hội, đe dọa có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược từ đó nhận diện được những khả năng chủ yếu của mình Thường có 3 tiêu chuẩn để nhận diện những khảnăng chủ yếu của một doanh nghiệp bao gồm: khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để

mở rộng thị phần, khả năng đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các sản phẩm

mà họ đã mua, khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà đối thủ không thể sao chép, bắtchước được Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh ở điểm nào và yếu

ở điểm nào? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo

Bước 3: Xác định sứ mạng, mục tiêu tổ chức

Việc xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra câu hỏi: Thế nào là sứmệnh hay mục tiêu của doanh nghiệp? Trong thực tế khi các nhà quản trị thiết lập chiến lược và quyết định lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu rõ những gì doanh nghiệp dự định thực hiện, việc xác định sứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệp không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần mà là một vấn đề có tầm quan trọng và buộc các nhà quản trị

phải đối đầu thường xuyên Do vậy, việc tìm hiểu vấn đề này là cần thiết cho hoạt động nghiên cứu và áp dụng thực tiễn cho các nhà quản lý.

Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các kết quả nghiên cứu ở trên mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược là gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi các nhiệm vụ kinh doanh Để xây dựng chiến lược người ta thường sử dụng các công cụ như ma trận

SWOT, chu kỳ đời sống của sản phẩm, ma trận phát triển và tham gia thị trường, ma trận BCG mới, …

Bước 5,6: Phân tích các chiến lược khả thi, lựa chọn chiến lược tối ưu

Căn cứ vào các yếu tố như: sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp, sự sẵn có của các nguồn lực (tài lực, vật lực, nhân lực); đặc điểm cá nhân… để phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu cho nhà quản trị

Bước 7: Tổ chức thực hiện chiến lược

Thông qua các hoạch định tác nghiệp cụ thể để thực hiện, đặc biệt chú trọng thực hiện những nội dung sau:

Về quản trị: cụ thể hóa mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn, phân bổ các nguồn lực, đề ra các chính sách để thực hiện chiến lược, gắn liền cơ cấu tổ chức với chiến lược

Về Marketing: chú trọng nghiên cứu thị trường và phân tích đối thủ,…

Về tài chính: Tổ chức nguồn vốn như thế nào? Chính sách sử dụng vốn như thế nào để hiệu quả?

Về nghiên cứu và phát triển sản phẩm: sản phẩm mới sẽ như thế nào?

Bước 8: Kiểm tra & đánh giá kết quả

Các hoạt động kiểm tra phải tiến hành song song với quá trình hoạch định chiến lược và tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết qủa thực hiện Qua kiểm tra và đánh giá sẽ tìm ra những khiếm khuyết phải khắc phục hoặc có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết.

Bước 9 – Lặp lại tiến trình hoạch định

Những người tham gia hoạch định phải sẵn sàng điều chỉnh, đổi mới các chiến lược bằng cách lặp lại tiến trình hoạch định vì những lực lượng ảnh hưởng đến doanh nghiệp luôn luôn thay đổi không ngừng và luôn có những yếu tố bất ngờ mà kể cả những nhà quản trị kinh nghiệm nhất cũng không thể lường trước được

1.3 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là bước đi đầu tiên không thể thiếu, là điều kiện cần đối vớiquá trình quản trị chiến lược Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược được thể hiện:

 Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích, dự báo chặt chẽ sựthay đổi của môi trường cũng như thực trạng doanh nghiệp Vì vậy, hoạch định giốngnhư sự mở đường, là cơ sở tiền đồ cho giai đoạn sau của quá trình quản lý chiến lược

 Hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện công tác quản trị chiếnlược Sản phẩm của quá trình hoạch định là hệ thống các mục tiêu phản ánh tầm nhìnchiến lược của doanh nghiệp, được đề ra sau khi nghiên cứu kỹ lưỡng những tác động từmôi trường bên ngoài cũng như đánh giá nội lực của doanh nghiệp và những cách thức cụthể, là kim chỉ nam giúp định hướng và thống nhất các hoạt động trong doanh nghiệp đểđạt được các mục tiêu đã đề ra Do vậy, để đánh giá được quá trình quản trị chiến lược cóhiệu quả đến mức nào, người ta sẽ so sánh những kết quả đạt được với mục tiêu đề ra,cũng như đối chiếu quá trình thực thi chiến lược với những hoạt động thực tế được ghinhận của doanh nghiệp để tìm ra nguyên nhân sai khác, từ đó thực hiện xem xét, đánh giá

và điều chỉnh chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với thực tiễn

 Công tác hoạch định chiến lược còn giúp cho các nhà quản trị hiểu biết sâu sắc hơn vềdoanh nghiệp của mình thông qua quá trình đánh giá toàn diện doanh nghiệp, từ cáchthức tổ chức, sự phối hợp kết hợp trong hoạt động của các phòng ban trong doanh nghiệp,

quản lý nhân sự, hệ thống thông tin,…Hiểu biết về doanh nghiệp là cực kỳ quan trọng,đặc biệt đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn hoặc hoạt động đa ngành, nơi màhoạt động quản trị gặp nhiều khó khăn hơn do tính phức tạp trong tổ chức doanh nghiệp,đòi hỏi sự sâu sát thường xuyên để nắm được những thay đổi quan trọng và cần thiết, từ

đó có những bước đi đúng đắn và phù hợp hơn

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương phápthích hợp nhằm xác định các cơ hội, đe dọa của môi trường kinh doanh bên ngoài cũngnhư các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Việcphân tích và dự báo môi trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu vì hệ thốngcác yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian, nhất làcác yếu tố môi trường bên ngoài, đặc biệt là trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triểnnhanh, vấn đề khu vực hóa và toàn cầu hóa đang diễn ra, vấn đề ô nhiễm môi trườngđang đe dọa nặng nề đến đời sống con người ở khắp nơi trên thế giới thì tính chất củacác yếu tố môi trường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh hơn Chính vì vậy các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông tinnhằm đảm bảo sự hiệu quả, thành công và sự thích nghi của chiến lược kinh doanh trongmôi trường hoạt động của mình Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kếhoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành vàphân tích nội bộ Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình1-1 dưới đây

Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển

Sản xuất Marketing Tài chính, kế toán Văn hóa DN

Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

Sản phẩm mới thay thế

Môi trường nội bộ DN

Yếu tố xã hội, tự nhiên

Hình 1-1 :Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh [10,9]

1.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện vớinhững vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanhnghiệp trong tương lai?

1.1.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị

Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn sovới một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Có rất nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, và ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh, dẫn đến chiến tranh giá cả trong ngành

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu hướng của tiết kiệm, tiêu dùng

và đầu tư do đó ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất tăng

sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến mức lời của các doanh nghiệp Đồng thời khi lãi suất tăng cũng

sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn do vậy nhu cầu tiêu dùng sẽ giảm xuống

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng

có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan

hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

- Lạm phát: lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế

Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút

và làm nền kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiếu phát cũng làm nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, khích thích thị trường tăng trưởng

- Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hóa thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế và mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì

nó làm mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

1.1.1.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính trị và luật pháp có vai trò quan trọng trong kinh doanh, tính ổnđịnh về chính trị và luật pháp trong một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho doanhnghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Các yếu tố sau đây cần phải được phântích khi hoạch định chiến lược:

- Chính trị: Đây là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư quan tâm phân tích để dự báomức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệpđang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như sự ổn định của hệ thống chínhtrị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến chính phủ, các xung đột chính trị lànhững tín hiệu ban đầu giúp các nhà đầu tư nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơcủa doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên khu vực thịtrường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tùyđiều kiện cụ thể mà yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốcgia hay quốc tế

- Hệ thống luật pháp liên quan đến kinh doanh: Việc tạo ra môi trường kinh doanhlành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhànước về kinh tế Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiênđảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệpphải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật khônghoàn thiện cũng sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường kinh doanh gây khó khăn trong

hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp làphải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật,nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và cónhững đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luậttránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.

- Chính phủ: có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua cácchính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình Trong mốiquan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyếnkhích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đốivới doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóngvai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, cácdịch vụ công cộng khác Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệpphải nắm bắt cho được những quan điểm, quy định, ưu tiên những chương trình chỉ tiêucủa chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sựvận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động củadoanh nghiệp

- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độcquyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài

- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phươngvới chính phủ trung ương

1.1.1.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này đượcchấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi của cácyếu tố văn hóa xã hộ một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ môkahcs, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Một số đặc điểm màcác nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dàihạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặtkhác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng: “nó xác định cáchthức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ” Như vậy

những hiểu biết về mặt văn hóa – xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhàquản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp Khi phân tích ảnh hưởngcủa các yếu tố xã hội tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâmphân tích các yếu tố sau:

- Mức sống và chất lượng cuộc sống của dân cư;

- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống

- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động

- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động

- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội

- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo

Bên cạnh đó, Dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố kháccủa môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi trongmôi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hộiảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những số liệu quan trọng cho các nhàquản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếpthị, phân phối và quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số baogồm:

- Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số

- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghềnghiệp và phân phối thu nhập

- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên

- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

1.1.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,sống biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sựtrong sạch của môi trường nước, không khí,…Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn

là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môitrường sinh thái) Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanhnghiệp từ lâu đã được thừa nhận Các doanh nghiệp phải tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt

các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bềnvững của nền kinh tế; đồng thời định hướng việc tìm ra nguồn nguyên liệu thay thế, tiếtkiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.

Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến nhữngvấn đề sau:

- Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn?

- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?

- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên

Trước những vấn đề về môi trường, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phảiđáp úng các yêu cầu sau:

Một là ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằmkhai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duytrì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn các điều kiện tự nhiên

Hai là phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiênnhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản lý có ý thức trong việc chuyển dần từ việc

sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang các vật liệu nhântạo

Ba là đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệmôi trường môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạtđộng của doanh nghiệp gây ra

1.1.1.5 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự pháttriển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả trongsản xuất kinh doanh càng cao Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: Bảnquyền, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, tin học hoá sẽ làmcho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tácdụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu vềcông nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánhgiá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người mới nhập ngành

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền lực của nhà cung cấp

- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

- Sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc phát triển các ngành nghề nhấtđịnh,…

Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn nhau

và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để đánh giá về thực trạng hiện tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng.

1.1.2 Phân tích môi trường ngành

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế rộng lớn bao gồm nhiều doanh nghiệp

có thể đưa ra các sản phẩm (dịch vụ) giống nhau hoặc tương tự nhau có thể thay thế đượccho nhau Những sản phẩm giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thoảmãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích

và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định những cơ hội và

đe doạ

Để nghiên cứu tác động của môi trường ngành có nhiều phương pháp M Porterđưa ra mô hình 5 lực lượng nghiên cứu môi trường ngành Năm lực lượng đó được mô tảnhư hình 1.3 dưới đây

Sơ đồ 1-2: Các yếu tố của môi trường ngành [10,61]

1.1.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanhvới doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằngnhững chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thịtrường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện phápgiảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượngsản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trịcho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong

ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trườngmục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lựcngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là

nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giaiđoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhucầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thìcường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập

ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏingành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Ràochắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

1.1.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ) do doanh nghiệp cungcấp Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng là thị trường của doanh nghiệp Số lượng, kếtcấu khách hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu, yêu cầu của họ là các yếu

tố cần tính đến trong hoạch định chiến lược Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuốicùng và các nhà phân phối Sức ép từ phía khách hàng phụ thuộc vào vị trí của các kháchhàng đối với doanh nghiệp

-Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :

• Người mua rất tập trung: lượng người mua chiếm một thị phần đáng kể Ví dụnhư thị trường cung cấp lương thực cho quân đội

• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuấtvàsản phẩm được tiêu chuẩn hóa Ví dụ như hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình

• Người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cáchmua lại các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông quatrung gian phân phối Ví dụ như các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặcbình ắc-quy

-Người mua có quyền lực thấp nếu :

• Các nhà sản xuất có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênhphân phối riêng Ví dụ : các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phânphối chuyên nghiệp

• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít, khó tìmđược nhà cung cấp mới.Ví dụ : các nhà máy sửdụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ

• Người mua rất phân tán và không có người mua nào có ảnh hưởng đáng kể đốivới sản phẩm hoặc giá cả Ví dụ : phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng

• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua Vídụ: quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính

1.1.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầuvào khác Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa ngành sản xuất (với tư cách là tậphợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu

tố đầu vào) Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có nhữngtác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu Sau đây

là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

− Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức

độ tập trung của họ cao Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh vớinhiều nhà cung cấp khác, họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn để giữkhách hàng, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá Sức mạnh nhàcung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sứcmạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn

− Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnhtranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mốiquan hệ giữa các nhà sản xuất lốp xe (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi

− Chi phí thay đổi nhà cung cấp: chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịunhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra Mối quan hệ giữa Microsoft với các nhàsản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này

− Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như hãngsản xuất đồ uống mua các tiệm rượu Khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cungcấp càng lớn

− Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chaykhông mua sản phẩm, đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp

1.1.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được nhiều lợinhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác gia nhập ngành Đây là đe doạ cạnh tranhcủa các lực lượng tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong ngành Tuy nhiên không phải

dễ dàng gia nhập một ngành mới do có một số cản trở gọi chung là hàng rào gia nhập,bao gồm các yếu tố như:

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: nó thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ

riêng đặc thù hoặc có một nguồn lao động chuyên tinh, làm chủ nguồn nguyên liệu, kinhnghiệm dồi dào cho phép có được các chi phí thấp hơn Nếu có lợi thế này thì các doanhnghiệp đang ở trong ngành luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà nhữngngười mới ra nhập không tồn tại được, điều đó làm giảm ý nghĩa gia nhập

- Tính kinh tế của quy mô: doanh nghiệp mới gia nhập sẽ phải cân nhắc việc xây dựng một

thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo chi phí ở mức thấp hoặc

là chịu chi phí cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại

- Sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng: nếu các doanh nghiệp

tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình thìngười mới gia nhập sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúctiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó

- Đòi hỏi về vốn: trong một số ngành nếu muốn gia nhập cần đòi hỏi một lượng vốn rất lớn.

- Chi phí chuyển đối nhà cung ứng đối với khách hàng: nếu chi phí này cao thì khách hàng

sẽ không sẵn sàng thay đổi nhà cung ứng và những người mới gia nhập khó thành côngnếu không tối thiểu hóa được những chi phí chuyển này

1.1.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình của M Porter ảnh hưởng đến doanhnghiệp Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêudùng Đây là cơ hội và cũng là đe doạ đối với doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệpphải có chiến lược hợp lý cho sản phẩm của mình

Các yếu tố quyết định mối đe doạ của các sản phẩm thay thế đó là:

- Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế: nếu các sản phẩm thay

thế mà sẵn có và công dụng tương đương ở cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sảnphẩm thay thế là rất mạnh

- Chi phí chuyển đối với khách hàng: Yếu tố này thể hiện ở lòng trung thành của

khách hàng hoặc chi phí khi chuyển sang sử dụng sản phẩm khác

- Khuynh hướng thay thế của khách hàng: Khách hàng rất không thích thay đổi thói

quen vì sợ mất thời gian và công sức Nếu khách hàng quen thuộc với hình ảnh một sảnphẩm sẽ khó thay đổi việc sử dụng sản phẩm đó thay cho sản phẩm thay thế

1.1.3 Phân tích nội bộ

Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanhnghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặctrưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: công tácmarketing, tài chính - kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…

 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuấtkinh doanh, thể hiện qua các yếu tố như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… Cácnhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đápứng về sản phẩm

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ)mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị

kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệpcủng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trongngành

dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật củadoanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có hoạt động marketing khác với hoạt độngmarketing của các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Do đó thông tin vềmarketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tin đột xuất vềmarketing Thông tin thường xuyên gắn với số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, thịphần, chi phí cho hoạt động quảng cáo Thông tin đột xuất về marketing thường gắn vớitính hấp dẫn củacủa ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường, cường độ cạnh tranh,khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Công tác tài chính kế toán

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trongmọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũngnhư khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năngtài chính Khi đánh giá tình hình tài chính, doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủyếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn,các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế…

Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính vềnguồn lực đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Trước hết là việc tìm kiếm nguồnvốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua các hệ thống kiểm soátnội bộ kết hợp với kiểm toán

 Trình độ nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng laođộng của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển,lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác độngrất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vìvậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại laođộng, và dự báo nguồn nhân lực tiềm ẩn

 Cơ cấu và nề nếp tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụthuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất

định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp.Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng

cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khảnăng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong chương 1, luận văn đã trình bày khái quát các lý luận về chiến lược, quản trịchiến lược Luận văn đã đưa ra các khái niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiến lượccủa công ty, những vấn đề cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược như: nội dung trình

tự hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiếnlược…nhằm phục vụ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty DượcViệt Nam đến năm 2025 trong những chương sau

Trong công tác quản lý chiến lược, các doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý tới việcphân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình bao gồm có 3 cấp độ: môi trườngbên ngoài, môi trường các ngành và môi trường bên trong Việc phân tích này có ý nghĩa

vô cùng quan trọng với doanh nghiệp nhằm nhận diện các cơ hội và nguy cơ, cũng nhưcác điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Việc hình thành các mục tiêu trong quá trình hoạch định chiến lược là một bướcquan trọng nhằm xác định cho doanh nghiệp chức năng nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn vàngắn hạn Các mục tiêu cần phải có tính chất dung hoà được các nguyện vọng trái ngượcnhau của các đối tượng hữu quan Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng theodõi và điều chỉnh cho phù hợp mục tiêu đã đề ra

Việc lựa chọn chiến lược cho Tổng công ty Dược Việt Nam sau khi hình thành mụctiêu là một trong những niệm vụ chính của ban lãnh đạo doanh nghiệp Kết quả của việclàm này được dựa trên các phân tích môi trường kết hợp với việc tổng hợp các thông tin

có được dựa vào các công cụ, mô hình phân tích chiến lược Công tác hoạch định chiếnlược của Tổng Công ty Dược Việt Nam sử dụng mô hình phân tích ma trận SWOT đểlàm căn cứ cho phân tích và hoạch định chiến lược ở chương sau

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN CHO TỔNG CÔNG TY DƯỢC VIỆT NAM 2.1 Tình tình phát triển của Tổng công ty Dược Việt Nam

Tổng công ty Dược Việt Nam (VINAPHARM) tiền thân là Tổng công ty Dược, được thành lập vào tháng 4 năm 1971 trên cơ sở sát nhập 3 Cục trực thuộc Bộ y tế: Cục phân phối dược phẩm, cục dược liệu, cục sản xuất

- Tên gọi đầy đủ: TỔNG CÔNG TY DƯỢC VIỆT NAM

- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Pharmaceutical Corporation

- Tên viết tắt: VINAPHARM

- Địa chỉ trụ sở chính: 12 Ngô Tất Tố - Văn Miếu -Đống Đa - Hà Nội

2.1.1 Khái quát tình hình phát triển qua các thời kỳ

1 Giai đoạn 1971-1982 (Tổng Công ty Dược)

Tổng Công ty Dược được thành lập theo Quyết định số 169/BYT-QĐ ngày01/4/1971 của Bộ trưởng Bộ Y tế Trong thời kỳ này, Tổng Công ty Dược là cơ quanquản lý sản xuất kinh doanh trực tiếp dưới sự lãnh đạo của Bộ Y tế hoạt động theo chế độhạch toán kinh tế tổng hợp, có trách nhiệm trực tiếp tổ chức, quản lý chỉ đạo toàn diện

việc sản xuất, nhập khẩu, phân phối, thu mua, nuôi trồng dược liệu, dược phẩm, y dụng

cụ đối với các Xí nghiệp, Công ty trực thuộc Tổng Công ty Cơ cấu tổ chức của thời kỳnày gồm Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, các phòng ban chức năng giúp việc.Các đơn vị thành viên là toàn bộ các Xí nghiệp, Công ty Dược trên toàn quốc

2 Giai đoạn 1982-1996 (Liên hiệp các Xí nghiệp Dược Việt Nam)

Ngày 04/5/1982, Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) có Nghị địnhsố: 79-HĐBT “Về việc thành lập Liên hiệp các Xí nghiệp Dược Việt Nam trực thuộc Bộ

Y tế”, theo đó Liên hiệp các Xí nghiệp Dược Việt Nam là một tổ chức liên hiệp sản xuấtkinh doanh dược hoạt động theo Điều lệ Liên hiệp các XN quốc doanh ban hành theoNghị định 302-CP ngày 01/12/1978 của Hội đồng Bộ trưởng và có các nhiệm vụ, quyềnhạn như: Xây dựng quy hoạch, kế hoạch của ngành; chỉ đạo, kiểm tra, đôn đốc các đơn vịtrong toàn ngành thực hiện quy hoạch và kế hoạch đó Tổ chức phân công và hợp tác sảnxuất giữa các xí nghiệp quốc doanh Trung ương, xí nghiệp Quốc doanh địa phương, xínghiệp Công tư hợp doanh, các hợp tác xã xản xuất dược liệu, dược phẩm và các tổ chức

sở hữu khác thuộc ngành Dược

Cơ cấu tổ chức của thời kỳ này gồm Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, các phòngban chức năng giúp việc Các đơn vị thành viên là toàn bộ các Xí nghiệp, Công ty Dượctrên toàn quốc

3 Giai đoạn Tổng Công ty Dược Việt Nam (1996 - 2010)

Thực hiện Quyết định số 90/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ tướng Chính phủ vềviệc tiếp tục sắp xếp doanh nghiệp Nhà nước, Bộ trưởng Bộ Y tế đã ban hành Quyết định

số 467b/BYT-QĐ ngày 30/3/1995 về việc thành lập Tổng Công ty Dược Việt Nam trên

cơ sở Liên Hiệp các Xí nghiệp Dược Việt Nam

Tổng Công ty Dược Việt Nam là một Doanh nghiệp Nhà nước Hội đồng quản trị Tổngcông ty Dược Việt Nam là người đại diện và quản lý vốn của chủ sở hữu là Bộ Y tế.Tổng Công ty Dược Việt Nam đăng ký hoạt động kinh doanh các ngành nghề: Nghiêncứu, sản xuất, lưu thông, xuất nhập khẩu thuốc, nguyên liệu làm thuốc, dược liệu, hóachất, dụng cụ y tế và mỹ phẩm; đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, tòa nhà văn phòng, trung

tâm thương mại, chung cư; kinh doanh, quản lý, cho thuê cao ốc, văn phòng làm việc,căn hộ, nhà ở, trung tâm thương mại, siêu thị, nhà hàng, cửa hàng, kho bãi, nhà xưởng

Cơ cấu tổ chức của thời kỳ này gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc,các Phó Tổng giám đốc, các phòng ban chức năng giúp việc, các đơn vị hạch toán phụthuộc, đơn vị sự nghiệp Các đơn vị thành viên là các xí nghiệp, công ty Dược trực thuộcTrung ương

4 Giai đoạn Tổng công ty Dược Việt Nam hoạt động theo loại hình công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con (Tháng 6/2010 - nay)

Thực hiện Nghị định 25/2010/NĐ-CP ngày 19/3/2010 của Chính phủ Về chuyểnđổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tổ chức quản

lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu, ngày30/6/2010, Bộ trưởng Bộ Y tế đã có Quyết định số 2335/QĐ-BYT về việc chuyển TổngCông ty Dược Việt Nam thành Công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sởhữu theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con

Mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng Công Dược VN giai đoạn này gồm: Hội đồng thànhviên, Kiểm soát viên, Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc và các phòng ban chứcnăng giúp việc Các Doanh nghiệp thành viên là các Công ty con, Công ty liên kết

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Dược Việt Nam

Cổ phần hóa Tổng công ty Dược Việt Nam là một trong những nội dung quantrọng về tái cơ cấu mô hình tổ chức Sau khi thực hiện Đề án tái cơ cấu, mô hình tổ chứcTổng công ty Dược Việt Nam như sau:

Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Dược Việt Nam [20]

Công ty mẹ - Tổng Công ty Dược Việt Nam

Các Phòng Ban chức năng:

1 Phòng Tổ chức Hành chính

2 Phòng Tài chính Kế toán

3 Phòng Khoa học Công nghệ

4 Phòng Kế hoạch Đầu tư

5 Phòng Kinh doanh Xuất Nhập khẩu

Đơn vị phụ thuộc Công ty mẹ: