Sự khác nhau giữa hệ thống đẩy MRP và hệ thống kéo Kanban trong Lean - Báo cáo Đại Học Bách Khoa

Đề tài được thực hiện bởi "Sinh viên Đại Học Bách Khoa" Hệ thống đẩy MRP được ứng dụng từ rất lâu đời, kể từ khi nó ra đời đã giúp các doanh nghiệp giải các bài toán nan giải về hoạch định nhu cầu vật tư. Tuy nhiên hiện tại nó đã không còn phù hợp nữa vì tốn quá nhiều chi phí tồn kho. Thay vào đó hệ thống kéo Kanban, chỉ sản xuất khi có nhu câu. Cả 2 đều không hoàn hảo và nếu chúng kế hợp được những ưu điểm của nhau sẽ giúp doanh nghiệp rất nhiều trong việc cải tiến.

Từ đó sẽ phân biệt những điểm chung và điểm khách nhau của hai hệ thống

Tích hợp hai hệ thống dựa vào nhưng ưu điểm của hai hệ thống và hạn chế những nhược điểm

2 Mục lục TÓM TẮT NỘI DUNG 1

DANH MỤC HÌNH ẢNH 4

NỘI DUNG 5

CHƯƠNG 1 HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU (MRP) 5

I Giới thiệu 5

1 Lịch sử phát triển MRP 5

2 Các khái niệm 5

3 Mục tiêu của MRP 6

4 Các yêu cầu đối với hoạch đinh nhu càu nguyên vật liệu 7

II Tổng quan về MRP 7

III Các bước thực hiện hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 9

IV Phương pháp xác định cỡ lô hàng 12

V Lợi ích của MRP 13

VI Ưu điểm và nhược điểm của MRP 14

1 Ưu điểm 14

2 Nhược điểm 14

CHƯƠNG 2 HỆ THỐNG KANBAN 14

I Giới thiệu về Kanban 14

1 Các khái niệm 15

2 Tại sao phải sử dụng Kanban 15

II Chức năng của một thẻ Kanban 16

III Xác định số thẻ Kanban cần thiết 17

IV Phân loại Kanban 18

1 Phận loại vật lý 18

2 Có 2 loại Kanban chủ yếu: 18

V Cách sử dụng Kanban 19

VI Các nguyên tắc Kanban 20

VII Điều kiện áp dụng hệ thống kéo Kanban 22

VIII Những thay đổi cẩn thiết của hệ thống sản xuất: 22

IX Kanban hỗ trợ Lean & JIT 23

3 X Những ưu điểm và nhược điểm của hệ thống Kanban 24

1 Ưu điểm 24

2 Nhược điểm 24

CHƯƠNG 3 SO SÁNH KANBAN VÀ MRP 24

I Những điểm chung 24

II Những điểm khác nhau 25

CHƯƠNG 4 TÍCH HỢP MRP & KANBAN: 28

TÀI LIỆU THAM KHẢO: 30

4

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1: Luồng thông tin hoạch định và kiểm soát với MRP (6)

(1975)”

Đên năm 1975, MRP được triển khai trong 150 công ty Con số này tăng lên 8,000 đến năm 1981 Trong những năm 1980, MRP Joe Orlicky của phát triển thành quy hoạch nguồn lực sản xuất (MRP II) mà mang lại cho lịch trình tổng thể, quy hoạch năng lực thô cắt, yêu cầu năng lực lập kế hoạch và các khái niệm khác để cổ điển MRP Năm 1989, khoảng một phần ba của ngành công nghiệp phần mềm là phần mềm MRP II bán cho ngành công nghiệp Mỹ (1,2 tỷ USD giá trị của phần mềm)

Trong xu hướng hiện nay, mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau và ngày càng có xu hướng đa dạng hóa sản phẩm của mình Để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau đòi hỏi phải đa dạng hóa nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau

về số lượng, chủng loại và chất lượng Ngoài ra, nhu cầu nguyên vật liệu cũng thường xuyên thay đổi theo nhu cầu của khách hàng

Vì thế, danh mục các loại vật tư, nguyên vật liệu đầu vào của doanh nghiệp rất nhiều và phức tạp, đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên Quản lý tốt nguồn vật tư, nguyên vật liệu góp phần quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất được nhịp nhàng, tránh trường hợp ngừng máy do thiếu nguyên vật liệu đầu vào Đồng thời thõa mãn được nhu cầu từ khách hàng, và là một biện pháp giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm

2 Các khái niệm

MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc MRP được xây dựng để trả lời các câu hỏi:

 Doanh nghiệp cần những nguyên vật liệu gì?

 Cần số lượng nguyên vật liệu là bao nhiêu?

 Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?

6

 Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lênh sản xuất?

 Khi nào nhận được hàng?

Và kết quả thu được là doanh nghiệp sẽ biết được kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, số lượng và đúng thời điểm cần Trong quá trình sản xuất, kế hoạch thường xuyên được cập nhật để phù hợp với tình hình sản xuất của từng doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài

Kỹ thuật MRP là một công cụ tính toán nhu cầu

MPR là một kỹ thuật ngược chiều quy trình công nghệ để tính toán nhu cầu nguyên vật liệu Nó bắt đầu từ số lượng và thời hạn yêu cầu cho những sản phẩm cuối cùng đã được xác định trong kế hoạch tiến độ sản xuất chính Phương pháp này xác định số lượng, thời gian cần có các bộ phận, chi tiết và thời gian cần đặt hàng để chúng luôn sẵn sàng khi có chúng ta cần để sản xuất

Đầu tiên MRP được là một công cụ kiểm soát tồn kho cung cấp các báo cáo cho biết bộ phận, chi tiết nào cần được đặt hàng, khi nào đặt hàng và hoàn thành đơn hàng

MRP là một hệ thống kiểm soán và hoạch định

Logic của MRP cho phép sử dụng rộng rãi hệ thống máy tính cung cấp thông tin cho hoạch định và kiểm soát cả nguyên vật liệu lẫn năng lực sản xuất của doanh nghiệp Thông tin MRP cung cấp rất hữu ích trong việc hoạch định tiến đọ sản xuất vì nó xác định những ưi tiên tương đối giữa các đơn hàng nội bộ và đơn hàng từ việc mua ngoài

Hệ thống này sử dụng thời gian cung ứng để xác định thời điểm bắt đẩu của mỗi cấp độ bảo đảm hoàn thành sản phẩm cuối cùng đã được hoạch định Khi MRP được cập nhật nó

sẽ chỉ ra được thời hạn giao hạn cần đề nghị với người bán và cho thất các hoạt động sản xuất hoàn thành đúng tiến độ hay không

MRP là nền tảng căn bản cho sản xuất, kiểm soát nơi làm việc, cho người bán hàng gần hơn với hệ thống sản xuất và cho việc hoạch nhu cầu năng lực sản xuất chi tiết hơn Khi MRP mở rộng hơn nó bao gồm cả sjw phản hồi từ sự kiểm soát các đơn hàng cung ứng từ bên ngoài và hoạt động sản xuất, nó được là MRP khép kín

3 Mục tiêu của MRP

Giảm thiểu lượng dữ trữ nguyên vật liệu

Giảm thời gian sản xuất và thời cung ứng MRP xác định mức dự trữ hợp lý đúng thời điểm, giảm thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản xuất

Tạo sự thõa mãn và niềm tin cho khách hàng

Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất cua doanh nghiệp

Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

7

4 Các yêu cầu đối với hoạch đinh nhu càu nguyên vật liệu

Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu trữ thông tin Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy tính và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP

Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới về lịch trình sản xuất, hóa đơn nguyên vật liệu, hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu

Đảm bảo đầy đủ và lữ trữ hồ sơ, dữ liệu cần thiết

II Tổng quan về MRP

Sơ đồ luồng thông tin kiểm soát và hoạch định bằng MRP cho thấy tổng quát về MRP như một công cụ kiểm soát, phối hợp, các hoạt động mua sắp, nhu cầu cầu nguyên vật liệu, năng lực sản xuất phụ cho việc sản xuất

Hình 1: Luồng thông tin hoạch định và kiểm soát với MRP

Các yếu tố cơ bản của hệ thống MRP

8

Yếu tố đầu vào:

 Số lượng nhu cầu sản phẩm được dự báo

 Số lượng đơn đặt hàng

 Mức sản xuất và dự trữ

 Cấu trúc của sản phẩm

 Danh mục nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận

 Thời điểm sản xuất

 Thời hạn cung ứng hoặc thời gian gia công

 Dự trữ hiện có và kế hoạch

Các yếu tố, thông tin được thu thập và xử lý:

 Lịch trình sản xuất

 Bảng danh mục nguyên vật liệu

 Hồ sơ dữ trữ nguyên vật liệu

Yếu tố đầu ra chính là kết quả của quả trình MRP:

 Cần đặt hàng hoặc sản xuất những những loại linh kiện, phụ tùng nào?

 Số lượng sản xuất hoặc đặt hàng là bao nhiêu?

 Thời điểm cần thiết?

9

Hình 2: Hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

III Các bước thực hiện hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

MRP xác định mối liên hệ giữa lịch trình sản xuất, đơn đặt hàng, lượng tiếp nhận và nhu cầu sản phẩm Mối quan hệ này được phân tích trong khoảng thời gian từ khi một sản phẩm được đưa vào phân xưởng cho tới khi nó rời phân xưởng để chuyển sản bộ phận khác Để xuất xưởng 1 sản phẩm trong một ngày ấn định nào đó, cần phải sản xuất các chi tiết, bộ phận hoặc mua nguyên vật liệu, linh kiện bên ngoài trước một thời hạn nhất định Quá trình MRP được thực hiện gồm các bước sau:

Bước 1 Phân tích kết cấu sản phẩm

Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành dựa trên việc phân loại nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc

Nhu cầu độc lập: là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linh kiện dùng để thay thế… Nhu cầu độc lập được xác định bằng phương pháp dự báo mức tiêu thụ sản phẩm hoặc bằng đơn hàng

Nhu cầu phụ thuộc: là những nhu cầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập Đó là những bộ phận chi tiết, nguyên liệu dùng trong quá trình sản xuất nhầm tạo ra sản phẩm cuối cùng Nhu cầu cầu này được xác định bằng phương pháp tính toán thông qua việc phân tích kết cấu của sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế hoạch dữ trữ và lịch trình sản xuất

Để tính toán nhu cầu phụ thuộc, ta cần tiến hành phân tích kết cấu của sản phẩm cuối cùng Ta dùng phương pháp phân tích theo cây sản phẩm Mỗi hạng mục trong kết cấu hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm

Kết quả phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần phản ánh được số lượng các chi tiết và thời gian thực hiện

Theo sơ đồ kết cấu sản phẩm, sản phẩm hoàn chỉnh được ghi ở cấp độ 0 trền đỉnh Sao đó

là những bộ phận cần thiết để tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh ở cấp độ 1 Tiếp theo đó theo mỗi chi tiết ở cấp độ 1 được tạo thành từ những chi tiết ở cấp độ 2 Cứ như thế cho đến hết cây kết cấu

Bước 2: Tính tổng nhu cầu

Tổng nhu cầu là tổng số lượng dự kiến dối với một loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hoặc lượng sẽ tiếp nhận được Tổng nhu cầu hạng mục cấp 0 lấy từ lịch trình sản xuất Đối với hạng mục cấp thấp hơn, tổng nhu cầu được tính trực tiếp từ số lượng từ số lượng đơn hàng ở hạng mục cấp cao hơn nó Tổng nhu cầu của bộ phận hay chi tiết bằng số lượng đặt hàng theo kế hoạch của các bộ phận trung gian trước đó nhân với hệ số nhân nếu có

Bước 3 Tính nhu cầu thực

Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên liệu, chi tiết cần thiết bổ sung trong từng giai đôạn được tính theo công thức như sau:

Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu – Dự trữ hiện có + Dữ trữ an toàn

Đơn hàng phát ra theo kế hoạch là tổng khối lượng dự kiến kế hoạch đặt hàng trong từng giai đoạn

Lệnh đề nghị có thể là đơn hàng đối với các chi tiết, bộ phận mua ngoài và là lệnh sản xuất nếu chúng có thể sản xuất được ở tại doanh nghiệp Khối lượng hàng hóa và thời gian của lệnh đề nghị được xác định trong đơn hàng theo kế hoạch Tùy theo chính sách đặt hàng có thể đặt hàng theo lô hoặc theo kích cỡ

Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất

11

Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn một khoảng thời gian chờ đợi, chuẩn bị, bốc dỡ, vận chuyển, sắp xếp, hoặc sản xuất Đó là thời gian phân phối hay thời gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ phận Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết, bộ phận Thời gian phải đặt hàng hoặc sản xuất được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng số lượng

Theo sơ đồ kết cấu sản phẩm trên Ta có ví dụ:

Thời gian cần thiết để sản xuất hoặc cung cấp các chi tiết, bộ phận:

Khi đó ta sẽ có được sơ đồ cấu trúc sản phẩm X theo thời gian:

Hình 4: Sơ đồ cấu trúc sản phẩm X theo thời gian

12

IV Phương pháp xác định cỡ lô hàng

Phương pháp đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu

Với phương pháp này, lượng nguyên vật liệu sẽ được đứa đến để sử dụng ngay, ứng với nhu cầu trong từng thời kỳ Phương pháp này thích hợp đối với những lô hàng kích cỡ nhỏ, đặt thường xuyên, lượng dữ trữ để cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm có cấu trúc phức tạp với nhiều chi tiết thì cần nhiều lô đặt hàng và không hợp với những phương tiện chuyên chở đã được tiêu chuẩn hóa

Phương pháp đặt hàng cố định theo một số giai đoạn

Để giảm số lần đặt hàng và đơn giản hơn trong theo dõi, ghi chép nguyên vật liệu dự trữ, người ta có thể dùng phương pháp ghép nhóm các nhu cầu thực tế của một số cố định các giai đoạn vào một đơn hàng hình thành một chu kỳ đặt hàng Chẳng hạn, muốn cung cấp

2 giai đoạn 1 lần thì lấy tổng nhu cầu thực của 2 lần liên tiếp Thời điểm cần có hàng sẽ bằng thời điểm cần có hàng của thời kỳ đầu tiên trừ đi chu kỳ sản xuất hoặc cung ứng Phương pháp này đơn giản nhưng lại khó khăn là khối lượng của đơn hàng rất khác biệt nhau Bởi vậy, để có cỡ lô hợp lý hơn người ta áp dụng biến dạng của nó theo nhóm các giai đoạn không cố định theo phương pháp thử đúng sai

Phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận

Phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận là một phương pháp tiếp cận rất năng động

và hữu hiệu trong việc tìm ra cỡ lô hàng để có chi phí thấp nhất (gồm chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho) Phương pháp này nhằm mục đích xác định được kích cỡ lô hàng mà ở

đó chi phí đặt hàng bằng chi phí lưu kho Về mặt kinh tế cỡ lô tối ưu được tính theo công thức sau:

EPP = Chi phí đặt hàng/ chi phí lưu kho 1 đơn vị hàng trong 1 giai đoạn

Phương pháp này tạo ra sự linh hoạt trong việc hình thành đơn đặt hàng mà vẫn đảm bảo giảm thiểu được chi phí dự trữ Tuy nhiên, trong thực tế khó tìm được kích cỡ lô hàng mà tại đó chi phí đặt hàng bằng chi phí lưu kho, cho nên sẽ chấp nhận lựa chọn kích cỡ gần nhất với kích cỡ tối ưu vừa tính được

Phương pháp xác định cỡ lô theo mô hình EOQ

Trong một số trường hợp có thể xác định cỡ lô hàng theo mô hình kinh điển là lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) Phương pháp này cho chi phí tối ưu nếu như nguyên vật liệu tương đối đồng nhất Tuy nhiên, trong những trường hợp nhu cầu phụ thuộc ở các cấp của cấu trúc sản phẩm quá nhiều loại lại chênh lệch nhau lớn thì áp dụng mô hình này sẽ bất lợi

Công thức:

13

Q* =

Trong đó:

Q*: lượng đặt hàng tối ưu

D: Nhu cầu về hàng dữ trữ trong một giai đoạn

 Nâng cao khả năng giao hàng chính xác

 Cải tiến quá trình sản xuất, giảm thời gian chi kỳ sản xuất

MRP dựa vào những thay đổi trong kế hoạch tiến độ chính, nó tạo điều kiện dễ dàng cho

hệ thống cung cấp một bức tranh về nhu cầu, máy móc thiết bị và điều kiện sản xuất, lực lượng lao động và các chi tiêu phát sinh trên cơ sở một kế hoạch tiến độ

 Phương pháp MRP cho phép các bộ phận sản xuất, các bộ phận quản lý chức năng

có một ngôn ngữ chung là thời gian định mức

 MRP thiết lập mối quan hệ giữa đặt hàng và tiếp nhận, giữa phát lịch sản xuất với yêu cầu khách hàng Mối quan hệ này sẽ nhận được trong khoảng thời gian từ khi một sản phẩm đến phẩn xưởng cho đến khi nó rời phân xưởng để đến phân xưởng khác

 MRP là công cụ hữu hiệu để quản lý mọi mặt các vấn đề của sản xuất, từ việc lập

kế hoạch sản xuất và thương mại đến kiểm tra quá trình thực hiện các lệnh sản xuất

2 Nhược điểm

 Thời gian giao hàng cố định: MRP giả định thời gian giao hàng là cố định, thực tế thời gian còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố

 Khó kiểm soát thay đổi về thiết kế

 MRP không tính đến tình bị quá tải

 Nhược điểm lớn nhất của MRP là chưa liên kết với kế hoạch yêu cầu năng lực tại thời điểm lập kế hoạch, nê MRP có khi phải điều chỉnh tại thời điểm đã bắt đầu thực hiện một số công đoạn sản xuất, dẫn đến sự chậm trễ hoặc dư thừa hàng tồn kho Do không liên kết với yêu cầu năng lực nên MRP sử dụng thời gian chờ được

dự báo trước cho từng mặt hàng, cho các công đoạn sản xuất và nguồn lực một cách độc lập với năng lực sanr xuất của công ty Vì thế, trong những thời điểm có nhiều đơn hàng, nguồn lực sản xuất bị giới hạn thì MRP sẽ dẫn đến mất cân bằng giữa yêu cầu và khả năng đáp ứng sản xuất

CHƯƠNG 2 HỆ THỐNG KANBAN

I Giới thiệu về Kanban

Hệ thống Kanban tìm thấy vào năm 1947 bởi Taiichi Ohno, một nhân viên của công ty Toyota Nhật Bản Một trong những nguyên nhân là do công ty không đủ năng suất để cạnh tranh với với các công ty đối thủ ở Mỹ Taiichi mô tả khái niệm như sau: “Nó nên được tổ chức theo một dòng chảy của nguyên vật liệu trong sản xuất, theo nguyên tắc của một siêu thị, người tiêu dùng lấy một số lượng sản phẩm ra khỏi kệ, và số lượng chênh lệch ngay lập tức được bổ sung”

 Các hoạt động lập kế hoạch hằng ngày cần thiết để vận hành kế hoạch sản xuất;

 Sự cần thiết phải lập kế hoạch sản xuất và việc giám sát liên tục tình trạng kế hoạch để xác định các mục tiêu tiếp theo để vận hành và khi nào thay đổi nhu cầu (John M.Gross, 2003)

Thứ hai

Kanban là một hệ thống tin gọn linh hoạt có thể dùng để cải tiến vòng đời phát triển của bất kỳ phần mềm nào bao gồm Scrum, XP, Waterfall, PSP/TSP và một số phương phát khác (Linden-Reed, 2010)

 Kanban thúc đẩy khái niệm tinh gọn của dòng chảy liên tục và dự đoán giá trị mà

nó mang lại;

 Công việc và quá trình làm việc được thực có thể nhìn thấy giúp cho các hoạt động được rõ ràng;

 Kanban hạn chế WIP để nâng cao chất lượng, tập trung và hoàn thiện

So với định nghĩa đầu tiên về Kanban, định nghĩa thứ hai trừu tượng hơn.Nó được xác định bở những chức năng mà nó có thể cung cấp

2 Tại sao phải sử dụng Kanban

Như chúng ta đã biết sản xuất JIT là cung cấp cho tất cả các quá trình biết được chính xác thời gian và số lượng được yêu cầu

Trong các hệ thống quản lý sản xuất trước đây, vấn đề trên được đáp ứng bằng cách đưa

ra nhiều bảng kế hoạch sản xuất cho tất cả các quá trình Tuy nhiên phương pháp này gặp nhiều khó khăn khi có có những sự cố trong một vài quá trình sản xuất hay những điến động về nhu cầu Để thích nghi với những thay đổi, đối với hệ thống truyền thống, công

ty cần thay đôi kế hoạch sản xuất cho mỗi quá trình được đồng nhất với nhau và cách này rất khó thực hiện vì kế hoạch phải được thay đổi thường xuyên Kết quả là công ty phải lưu trữ một lượng tồn kho nhất định cho mỗi quá trình, mỗi công đoạn sản xuất để giải

16

quyết vấn đề biến động nhu cầu Do đó hệ thống này thường tạo ra sự mất cân đối về nguyên vật liệu giữa và bán thành phẩm ở các quá trình, khiến cho nguyên vật liệu và bán thành phẩm bị ứ đọng, thiết bị mát móc quá lớn, công nhân dư thừa khi mô hình thay đỏi xảy ra

Để giải quyết vấn đề trên, Toyata đã thực hiện một cuộc cách mạng về ý tưởng là quá trình sản xuất sau sẽ lấy những chi tiết từ quá trình trước, được gọi là hệ thống kéo (pull system) Khi đó ở công đoạn cuối cùng sẽ biết được chính xác thời gian và số lượng các chi tiết cần thiết, họ sẽ yêu cầu công được trước sản xuất và lấy đúng với lượng và thời gian cần thiết Và như thế được áp dụng cho cả dây chuyền

Và Toyota đã sử dụng Kanban để làm thông tin trong hệ thống kéo để tất cả các quá trình biết được thời gian và số lượng cần sản xuất

Trên mỗi thẻ Kanban có một số thông tin như:

Hình 5: Thẻ Kanban

 Loại chi tiết, sản phẩm được sản xuất

 Sức chứa của container

 Địa chỉ, ký hiệu của nơi làm việc ở quy trình trước

 Đại chỉ, ký hiệu của nơi làm việc ở quy trình sau

II Chức năng của một thẻ Kanban

Một thẻ Kanban có những chức năng cơ bản: Hướng dẫn; tự kiểm tra để ngăn ngừa sản xuất thừa; kiểm tra bằng mắt; cải tiến hoạt động của quá trình và hoạt động bằng tay; giảm chi phí quản lý

Hướng dẫn

Kanban phục vụ như một công cụ hướng dẫn sản xuất và vận chuyển Những lệnh khác nhau trong quá trính sản xuất hoặc vận chuyển như cần lấy đi bao nhiêu chi tiết hoặc chuyển đến một địa chỉ nhất định… đều được thể hiện trong thẻ Kanban