Value Stream Mapping (Sơ đồ dòng chảy) hỗ trợ Lean (Sản xuất tinh gọn) như thế nào? - Báo cáo Đại Học Bách Khoa

Đề tài được thực hiện bởi "Sinh viên Đại Học Bách Khoa" Ngày nay, triết lý quản lý sản xuất theo Lean đang dần trở nên phổ biến tại các công ty bởi tính ưu việt và các lợi ích mà nó mang lại là vô cùng lớn. Đặc điểm cơ bản của triết lý sản xuất theo Lean là loại bỏ các loại lãng phí trong doanh nghiệp, đi song song với việc đó là quá trình cải tiến liên tục. Để thực hiện Lean, có rất nhiều công cụ hỗ trợ khác nhau như 5S, các công cụ thống kê, Kanban, các công cụ quản lý trực quan,...và trong số đó có một công cụ được biết đến như là “Ngôn ngữ của Lean”, đó chính là công cụ Value Stream Mapping (VSM) – Sơ đồ dòng giá trị.

5

–

bi t

VSM

d

LỜI MỞ ĐẦU i

MỤC MỤC ii

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC HÌNH v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

PHẦN I GIỚI THIỆU VỀ VALUE STREAM MAPPING 1

I.1 Khái ni m Value Stream Mapping 1

I.2 M c tiêu c a VSM 1

I.3 L i ích c a VSM 1

I.4 M t s kí hi u dùng trong VSM 2

PHẦN II CÁC BƯỚC THỰC HIỆN VSM 5

II.1 Chuẩn b 5

II.1.1 Ch n dòng s n phẩm 5

II.1.2 Thành l p nhóm th c hi n VSM 6

II.2 V tr ng thái hi n t i 6

II.2.1 th c hi n v tr ng thái hi n t i 6

II.2.2 M t s g i ý khi v tr ng thái hi n t i 11

II.3 V tr 12

II.3.1 Nguyên tắc 01: S n xu t theo Takt time 12

II.3.2 Nguyên tắc 02: Phát tri n dòng liên t c b t kỳ 12

II.3.3 Nguyên tắc 03: S d ki m soát s n xu c c m r ng 13

II.3.4 Nguyên tắc 04: C gắng g i k ho ch s n xu t khách hàng cho chỉ m t quy trình s n xu t 16

II.3.5 Nguyên tắc 05: Phân ph i s n xu t s n phẩ u theo th i gian quy trình t o nh p (cân b ng vi c s n xu t các s n phẩm khác nhau) 17

II.3.6 Nguyên tắc 06: T o ra m é ng nh , ă ng nh t làm vi c t i các quy trình t o nh p (m c kh ng s n xu t) 17

II.3.7 Nguyên tắc 07: Phát tri n kh ă i b ph n m i

ca, m i gi ho c pa-lét ho c pitch) trong quy trình s n xu c c a quy trình t o

nh p 20

II.4 K ho ch và th c hi n 21

PHẦN III VAI TRÒ CỦA VSM TRONG VIỆC THỰC HIỆN LEAN 26

III.1 Vai trò 26

III.2 Ví d minh h a 27

PHẦN IV KHÓ KHĂ KHI THỰC HIỆN VSM TẠI XÍ NGHIỆP MAY 2, CÔNG TY TNHH MTV MAY MẶC BÌ H DƯƠ G 31

PHẦN V BÀI HỌC KINH NGHIỆM 33

PHẦN VI TÀI LIỆU THAM KHẢO 33

B ng I-1: Các kí hi u dùng trong VSM 2

B ng II-1: M u k ho ch th c hi n dòng giá tr ă 24

B ng II-2:M u xem xét dòng giá tr 24

B ng III-1: Vai trò c a VSM trong vi c th c hi n Lean 26

DANH MỤC HÌNH

Hình II-1: Quy trình th c hi n VSM 5

Hình II-2: Ma tr n ch n dòng s n phẩm 6

Hình II-3: Ti n trình v c 1, 2 và 3 7

Hình II-4: Ti n trình v c 4 và 5 7

Hình II-5: Ti n trình v c 6 và 7 8

Hình II-6: Ti n trình th c hi c 8, 9 và 10 9

Hình II-7: Ti n trình th c hi c 11, 12 và 13 10

Hình II-8: Ti n trình th c hi c 14, 15 và 16 11

Hình II-9:Chuy n t s n xu c l p sang s n xu t dòng liên t c 13

Hình II-10: M t s ng liên quan t i supermarket và h th ng kéo 14

Hình II-11:Ví d ng FIFO 15

Hình II-12: L a ch o nh 16

Hình II-13: Th i gian bi c kh ă ng khách hàng c a chuy n 18

Hình II-14: H p cân b ng s n xu t 19

Hình II-15: Ví d v p thu h 19

Hình II-16: Các nhánh c a dòng giá tr 22

Hình III-1: Current State Map 28

Hình III-2: Future State Map 28

Hình III-3 29

Hình III-4 u chỉnh 29

H III-5 ỉ 30

Hình IV-1: K t quá th c hi n VSM l n 02 t i xí nghi p 31

VSM Value Stream Mapping

PHẦ I GIỚI THIỆU VỀ VALUE STREAM MAPPING I.1 Khái niệm Value Stream Mapping

Theo (Mike Rother and John Shook, 1999) VSM là công c vi t chì và gi y giúp chúng ta

có th nhìn th y và hi u dòng nguyên v t li t o ra s n phẩm thông qua dòng giá tr VSM ng t o ra s n phẩm t khách hàng t i nhà cung c p, và v

ra m t cách tr c quan m i di n trong dòng v t li o

lu v

I.2 Mục tiêu của VSM M c tiêu c nh và gi m ho c lo i b các lãng phí trong dòng ch y giá tr t i công ty c a b n VSM là m t công c c c kỳ hi u qu giúp cho c p qu n lý và công ty t p trung vào các n l c liên t c c i ti n trong l ắn, và c i thi n dòng ch y s n phẩm thông qua quy trình s n xu t b ng cách gi m b t các c n tr và WIP (hàng t n kho trên chuy n) Vi c c i thi n dòng ch y s ă i ích s n xu t I.3 Lợi ích của VSM Theo (Huỳnh B o Tuân, 2013) VSM có nh ng l i ích sau: 1

2 G

3 G

4

5

6

7

Bảng I-1: Các kí hiệu dùng trong VSM

T n kho Ghi ra s ng và th i gian

ng khác

S di chuy n c a nguyên v t li u s n

Supermarket Ki m soát t n kho các b

ph n k t c u lên s n phẩm

S kéo Kéo nguyên li ng t

Supermarket

Ki m soát v t li u

c xu t

Chỉ ra s ng gi i h n (Ma m b o dòng nguyên li u theo hình

th c FIFO gi a các quy trình

và s ng bao nhiêu và cho phép s n xu t

nh

l ch s n xu t

u chỉnh k ho ch d a vào ki m tra m t n kho

N u có nhi u s n phẩm ph c t p thì chúng ta có th t o m t ma tr n v c c u thành lên s n phẩm và các trang thi t b lên m t c t và s n phẩm lên m t c t

Chuẩn bị

Vẽ sơ đồ trạng thái hiện tại

Kế hoạch và thực hiện

Vẽ sơ đồ trạ g t á tươ g la

Hình II-2: Ma trận chọn dòng sản phẩm

II.1.2 Thành lập nhóm thực hiện VSM

Nhóm th c hi n VSM s bao g n t nhi u b ph n khác nhau v i các

ch ă au, v i s ng t 6 10 i N u nhóm g i là , i này ph i có trách nhi m:

1 Hi u rõ dòng giá tr c a dòng s n phẩm s th c hi n VSM, c i ti n nó, và báo cáo cho qu n lý c v vi c th c hi n VSM

2 Có kh ăng, quy n l th c hi n nh ng s i

3 u trong vi c v ra tr ng thái hi n t a VSM, ki m tra dòng quy trình hàng ngày và hàng tu n sau khi th c hi n VSM

4 Duy trì và c p nh t k ho ch th c hi c tr

II.2 Vẽ sơ đồ trạng thái hiện tại

II.2.1 Các bước để thực hiện vẽ sơ đồ trạng thái hiện tại

Bước 1 V khách hàng, nhà cung c p, ki m soát s n xu t (MRP)

Bước 2 X nh nhu c u khách hàng (theo tháng, theo ngày)

Bước 3 ng s n xu ng h ng yêu c u

Hình II-3: Tiến trình vẽ các bước 1, 2 và 3

Bước 4 V bi ng v n chuy n hàng ra bên ngoài và t n xu t giao hàng c a xe t i Bước 5 V bi ng v n chuy n hàng vào bên trong, xe t i và t n xu t giao hàng

Hình II-4: Tiến trình vẽ các bước 4 và 5

Bước 6 V c quy trình

Bước 7 V các h p d li u

Hình II-5: Tiến trình vẽ các bước 6 và 7

Bước 8 áp truy n thông, t n su t Bước 9 n d li u cho t ng quy trình

th c hi c tiên c n ph i thu th c các d li u:

 Cycle time: th i gian c n thi làm ra m t s n phẩm

(ho c BTP) Cycle time bao g m th i gian làm vi c

c a máy/công nhân và th i/ch c

Bước 12 Thêm các bi ng push, pull, FIFO

Bước 13 Nh õ u có

Hình II-7: Tiến trình thực hiện các bước 11, 12 và 13

Bước 14 Tính th i gian làm vi c

Bước 15 Tính cycle time, lead time

Bước 16 Tính t ng cycle time, lead time

Hình II-8: Tiến trình thực hiện các bước 14, 15 và 16 II.2.2 Một số gợi ý khi vẽ sơ đồ trạng thái hiện tại

 Nên v quy trình không nên v t ch c

VSM nh m m c gắ th c hi n s n xu t Lean, cho m n chỉ làm

p theo yêu c n Ch gắng liên k t

h n l i t khách hàng cu i tr v nguyên v t li u trong m t dòng nh p nhàng v i lead time ngắn nh t, ch ng cao nh t, và chi phí th p nh t Chúng ta có th

s d ng m t s nguyên tắ u này:

II.3.1 Nguyên tắc 01: Sản xuất theo Takt time

là th i gian s n xu t 01 chi ti t/s n phẩm ng yêu c u c a khách hàng, còn g i là nh s n xu t c tính b ng cách l y th i gian làm vi c

th c s trong m t ca (theo giây – sau khi tr các th ă ỉ sinh chia cho s ng khách hàng yêu c ) Nó giúp chúng ta nhìn th y ph nào và ph i c i ti n nh c yêu c u khách hàng

S n xu t theo takt time n, nh u n l c t :

 Ph n ng nhanh chóng v i v (trong nh p)

 Lo i b nguyên nhân c a vi c d ng máy không có k ho ch

 Lo i b th i gian chuy i máy móc

II.3.2 Nguyên tắc 02: Phát triển dòng liên tục (continuous flow) ở bất kỳ đâu có thể

Dòng liên t n vi c s n xu t m t s n phẩm m t th m, v i m qua ngay l p t c t quy trình t i quy trình k ti p không có s ng (và nhi u lãng phí khác) gi a Dòng liên t c là m t cách hi u qu nh s n xu t, và b n nên s d ng nhi u sáng t có th c nó Nh ng s d th hi n dòng liên t c là h tr i h p quy trình nên miêu t khu v c c a dòng Vì v y n u u dòng liên t c trong

tr hay nhi u h p quy trình hi n t i nên k t h p l i thành m t

Hình II-9:Chuyển từ sản xuất độc lập sang sản xuất dòng liên tục

II.3.3 Nguyên tắc 03: Sử dụng supermarket để kiểm soát sản xuất nơi dòng liên tục

không được mở rộng

Có m t s m trong dòng giá tr không th th c hi n dòng liên t c và làm theo lô là c n thi t Vì m t s lý do g m:

 M t s c thi t k th i gian chu kỳ v n hành r t nhanh ho c

r t ch m và c n chuy s n xu t nhi u s n phẩm khác nhau

 M t s nhà cung t s n phẩm là không th c t

 M t s quy trình có quá nhi u lead time ho c không tin c n t 2 ng

t i quy trình khác trong dòng liên t c

ă i s cám d l p k ho ch cho nh ng k ho ch ch c

ă c l p, vì k ho ch chỉ ng quy trình k ti p th c s mu n cái gì Thay vì

ki m soát s n xu t c a chúng b ng vi c liên k ng xuôi dòng t i khách hàng, h u h ng h th ng kéo d ng c n

t h th é c b cắ c dòng v n ph i

ho i d ng lô

Quy trình khách hàng: n supermarket và thu h i cái nó c n và khi nó c n

Quy trình cung ứng: S n xu cung c p l i cái v a b thu h i

Mục đíc : Ki m soát s n xu t t i quy trình cung ng mà không ph i c gắng l p k

ho ch Ki m soát s n xu t gi a hai dòng

M a vi t h th ng kéo gi a 2 quy t ng d n s n xu t chính xác cho dòng quy trình s n xu c, mà không ph u c a dòng quy trình s n xu t phía sau và lên k ho ch cho dòng quy trình s n xu c Gi i thoát nh ng y u t này kh i h th ng MRP c a b n c gắng lên k ho ch khu v c khác nhau c a nhà máy c a b H dòng quy trình s n xu t phía sau thu h i kh i

nh cho quy trình s n xu c s n xu t khi nào và v i s ng bao nhiêu

Hình II-10: Một số hình tượng liên quan tới supermarket và hệ thống kéo

H ng i m t v i quy trình cung u này vì supermarket này thu c v quy trình cung ng và nó s d l p k ho ch cho quy trình

t g n quy trình cung giúp quy trình này duy trì cái nhìn tr c quan v m s d ng c c)

và yêu c u c a h u khi n nguyên li u c n supermarket c i cái mong mu n vi c thu

h i này gây ra s di chuy n Kanban t supermarket t i quy trình cung

c s d ng d n s n xu t cho quy trình ti p theo

c khi quy nh s d ng b t kỳ h th ng kéo supermarket nào chắc r ng b n gi i thi u dòng liên t c cho các quy trình có th

Chú ý: H th ng kéo là cách t ki m soát s n xu t gi a các quy trình mà không th

liên k c v i nhau trong dòng liên t ôi lúc không th c t gi t n kho

c a c a t t c các b ph n khác nhau có th trong h th ng kéo supermarket Ví d bao

g m nh ng b ph i b ph c s n xu c nh t), b ph n có th i gian ngắn trên k ắ c s d ng khô ng xuyên

Trong m t s ng h s d FIFO F I F

O 2 c ghép l thay th cho supermarket và duy trì dòng

gi ng FIFO gi t mà có th chỉ gi m ng t n kho, v i quy trình cung ng u vào c ng và quy trình khách hàng u

ra N FIFO y, quy trình cung ng ph i ng ng s n xu n khi quy trình khách

vì s d ng hoàn toàn supermarket có t t c các b ph n trong nó Trình t ẩ

là khi quy trình cung ng s n xu c s ng m t c m lắp ráp) tr c ti p

ẩ c g th f i vì màu c a trái c s d cung c ng d n cho s n xu t

II.3.4 Nguyên tắc 04: Cố gắng gửi kế hoạch sản xuất khách hàng cho chỉ một quy trình

sản xuất

B ng cách s d ng h th ng kéo supermarket, b n s c th c n k ho ch cho m m

trong dòng giá tr t u ra c a b c g i là quy trình tạo nhịp (pacemaker process) Vì b n ki m soát s n xu t nào s t nh p

cho t t c , s i trong s ng s n xu t quy trình

t o nh p ng t ă c yêu c u c l a ch m k

ho ch này c a b n th nh nhân t gì c a dòng giá tr c a b n tr thành b

ph n c a lead time t yêu c u khách hàng t i thành phẩm

Chú ý r ng chuy n nguyên li u t quy trình t o nh n thành phẩm c n

c th é nh c c a quy trình t o nh p) Vì v y, quy trình t o nh ng là quy trình quan tr ng nh t c a dòng quy trình liên t c trong dòng giá tr t u ra Trên b tr lai quy trình t o nh p là quy trình s n xu c ki m soát b i yêu c u khách hàng bên ngoài

Hình II-12: Lựa chọn “quy trình tạo nhịp”

II.3.5 Nguyên tắc 05: Phân phối sản xuất sản phẩm khác nhau đều theo thời gian ở quy

trình tạo nhịp (cân bằng việc sản xuất các sản phẩm khác nhau)

Nhóm nh ng s n phẩm gi ng nhau và s n xu t t t c chúng m t ki u ch t o Nó khó

ph c v khách hàng, h mu n nh ng s n phẩm khác nhau t c s n xu t bây gi Yêu c u này b n có nhi u t n kho thành phẩm –v i hy v ng b n s có trong tay cái mà khách hàng c n – ho c nhi y yêu c u c a khách hàng San b ng h n h p các s n phẩ i s n xu t c a nh ng s n phẩ u trong kho ng th i gian Ví d , thay vì lắp ráp t t c s n phẩm lo i A vào bu i sáng và t t c lo i B vào bu i chi u, san b p l i vi c s n xu t theo

t ng lô nh gi a 2 lo i s n phẩm A và B

Chúng ta càng san b ng h n h p s n phẩm trong s n xu t bao nhiêu, thì chúng ta s càng

ng yêu c u khác nhau c a khách hàng b y nhiêu v i lead time ngắn và gi ít t n kho thành phẩm Nó còn cho phép supermarket c nh báo r ng san b ng h n h p yêu c u m t s ă trong lắ u th i gian chuy i và c gắng gi t t c các b ph n khác nhau dây chuy n t t c th m (lo i b th i gian chuy i) Ph ng c a b n là lo i b m ng l n lãng phí trong dòng giá tr

II.3.6 Nguyên tắc 06: Tạo ra một “đầu kéo” bằng cách đưa ra và thu hồi lượng nhỏ, gia

tăng thống nhất làm việc tại các quy trình tạo nhịp (mức khối lượng sản xuất)

Nhi n c a công vi ng, là nguyên nhân c a

m t s v :

 Ở nh nh é i cái mà dòng giá tr có th ng

 ng công vi c th c hi u theo th i gian lúc thì nhi u lúc thì ít là nguyên nhân cho nh ng gánh n ng thêm c i, và supermarket

c a công vi c là cườ g độ Pitch công vi c thông qua s

ng b ph n hay con hàng trong m t lô Ví d takt time = 30 giây, và kích cỡ lô= 20 con hàng, do v = 10 phút (30 giây x 20 con hàng = 10 phút) Hay nói cách khác m i 10 phút:

 n t o nh p s c m t lô 20 con hàng

 n khác s chuy n k ti p m t lô 20 con hàng

Vì v ng h ng thành phẩm chuy n qua n t o nh ă n cho k ho ch s n

xu t c a b n cho dòng s n phẩm

Hệ thống quản lý thời gian của bạn là gì?

ng công vi c mà b

Bao lâu b n bi c kh ă c c a b c nhu c u khách hàng?

Hình II-13: Thời gian biết được khả năng đáp ứng khách hàng của chuyền

M n lý h th ng th a b n Bao lâu b n bi c kh ă c c a b c nhu c u khách hàng?

N u b c c a m t tu ng vào m t th

l i có th t tu u b n s n xu t theo m n có th nhanh chóng ph n h i l i các v

mu c lô l ng d n s n xu t

c lô l n