Thực trạng áp dụng Lean (Sản xuất tinh gọn) tại Việt Nam - Báo cáo Đại Học Bách Khoa

Đề tài được thực hiện bởi "Sinh viên Đại Học Bách Khoa" Theo Việt Nam Lean Symbosium – hội nghị đầu tiên bàn về quản lí sản xuất tinh gọn dành cho các ngành công nghiệp tại Việt Nam được tổ chức vào ngày 10 – 4 – 2013 thì có khoảng 75% doanh nghiệp đang thực hiện hoặc tìm hiểu về Lean trong đó có khoảng 2% thật sự thành công còn 90% chưa thấy kết quả và 8% là chấp nhận được. Trong triển khai Lean Manufacturing việc áp dụng công nghệ phải tuân thủ nguyên lí: chỉ áp dụng những các công nghệ tin cậy đã được kiểm chứng toàn diện để phục vụ cho các quy trình, con người của công ty

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 LEAN MANUFACTURING

1.1.1 Khái niệm Lean manufacturing

Phần lớn các quan niệm của lean không phải là mới Rất nhiều quan niệm lean đãđược thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ

sư công nghệ

Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc (1945), Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor)

đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ vàchuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora.Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda

đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểuhoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng khôngmong muốn phải trả tiền thêm

Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thốngsản xuất Toyota và nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tênmới là sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) Các quan niệm lean ngày càng mangtính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện lean ngay cả khốivăn phòng

Lean manufacturing được hiểu là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tậptrung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãngphí trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảmchi phí đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận, tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực,rút ngắn thời gian chu trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đápứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khecủa khách hàng

1.1.2 Đối tượng áp dụng Lean manufacturing

Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lực để tạo thêmgiá trị cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng tổ chức có thể áp dụng Lean đãvượt ra khỏi ranh giới các ngành công nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng racác lĩnh vực cung cấp dịch vụ, ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân hàng,văn phòng, bệnh viện, các cơ quan hành chính…

1.1.3 Lợi ích khi thực hiện Lean

Việc thực hiện Lean sẽ giúp công ty cải thiện được năng suất và chất lượng sảnphẩm dịch vụ nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệuquả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động,

Chương 1 Cơ sở lý thuyết

người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc,vận hành Mỗi nhân viên trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sảnphẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm giá trị vàcác hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tíchcực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theonguyên tắc Chất lượng ngay từ nguồn

Thực hiện Lean còn giúp công ty rút ngắn thời gian chu trình sản xuất, cung cấpdịch vụ nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu cáchoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn,rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất và thời gian chuyển đổi việc sảnxuất các sản phẩm khác nhau Lean làm Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình dotồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các côngđoạn lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT Hơn nữa, Lean còn giúp nângcao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ hữu ích như TPM, bốtrí sản xuất theo mô hình tế bào Cuối cùng, thực hiện Lean sẽ làm Tăng khả năngđối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vàonhư con người, thiết bị trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thựchành cân bằng sản xuất mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyểnđổi sản xuất Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo Khi thờigian sản xuất và thời gian chu trình được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu củakhách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vậtchất hiện có

1.1.4 Các nguyên tắc chính của Lean

Có sáu nguyên tắc chính trong Lean manufacturing, và được tóm tắt cụ thể như sau:

 Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những

gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trìnhhay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng đượcxem là thừa và nên loại bỏ

 Chuẩn hóa quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết chosản xuất, gọi là quy trình chuẩn Trong đó, ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian

và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại

bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

 Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sảnxuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi.Khi được triển khai thành công , thời gian chu kỳ sản xuất có thể giảm tới90%

 Sản xuất “Kéo”: Còn được gọi JIT, sản xuất kéo chủ trương chỉ sản xuấtnhững gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của cáccông đoạn sau, nên mỗi công đoạn trước chỉ sản xuất theo yêu cầu của côngđoạn kế tiếp

 Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểmsoát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việctrong quy trình sản xuất.

 Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt tới sự hoàn thiện bằng cáchkhông ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này đòi hỏi

sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

 Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyênliệu hiệu quả

 Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng

 Quan hệ gần gũi hơn với số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn vàđáng tin hơn, những nhà cung cấp có thể cung cấp những lô nhỏ vật liệu vàphụ tùng trực tiếp cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất;giảm tối đa tồn kho

 Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và kháchhàng

 Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ítmang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng

 Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn

 Thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mà yêu cầu tùy biến của khách hàng cóthể thực hiện được dựa trên những bộ phận và mô đun được chuẩn hóa, vàcàng mới càng tốt

Hầu hết các ứng dụng trên đều làm doanh nghiệp đạt được mục tiêu giảm giá thànhsản xuất Ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phíkhấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫnđến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấphơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùngmột mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ítmặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn

1.2.2 Trong dịch vụ

Chương 1 Cơ sở lý thuyết

Phương pháp Lean Six Sigma là phương pháp tổng hợp (kết hợp giữa phương phápLean và phương pháp Six Sigma) nhằm loại bỏ lãng phí và nâng cao chất lượng sảnphẩm dịch vụ Phương pháp Lean Six Sigma thích hợp cho các doanh nghiệp muốnnâng cao khả năng cạnh tranh thông qua loại bỏ lãng phí, rút ngắn thời gian cungcấp dịch vụ; các doanh nghiệp có nhu cầu cải tiến hệ thống quản lý chất lượng;doanh nghiệp cần tái cấu trúc hoạt động;…

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI LEAN

1.3.1 Quá trình DMAIC

DMAIC là một quá trình cải tiến dựa vào dữ liệu thu thập về quá trình đang nghiêncứu được sử dụng để cải tiến, tối ưu hóa hoặc cân bằng quá trình kinh doanh vàthiết kế Quá trình DMAIC là một công cụ phổ biến trong các dự án Lean – SixSigma Tuy nhiên không chỉ dùng cho các dự án Lean – Six Sigma mà DMAIC cònđược sử dụng như một quá trình mẫu cho bất cứ một hoạt động cải tiến nào

Luôn có những vấn đề gây khó khăn cho việc vận hành một quá trình suôn sẻ trongbất cứ ngành kinh doanh nào, DMAIC còn được hiểu là một quá trình cải tiến thôngqua 5 bước ứng với 5 chữ cái trong DMAIC là: xác định vấn đề (define), đo lườngvấn đề (measure), phân tích vấn đề (analyze), đưa ra giải pháp cải tiến (improve) vàkiểm soát các giải pháp (control)

Các bước thực hiện DMAIC

Hình 1.1 Mẫu đề cương dự án

Một cách ngắn gọn trong bước này nhóm dự án sẽ phải xác định những vấn đề saudựa vào các bằng chứng trong quá khứ:

- Quá trình đang tồn tại lãng phí

- Dự án đang giải quyết vấn đề quan trọng có ảnh hưởng cao

- Đảm bảo các nguồn lực sẵn sàng cho dự án

- Xác định được mục tiêu cải tiến về thời gian, chi phí và chất lượng

Để xác định các vấn đề trên có một số công cụ hỗ trợ như SIPOC hoặc lưu đồ quátrình để đưa ra cái nhìn tổng quát về quá trình VOC hay CTQ để hướng mục tiêu

dự án vào nhu cầu của khách hàng

Bước 2: Đo lường vấn đề (measure)

Mục đích của bước đo lường là thể hiện được tình trạng của quá trình đang nghiêncứu Cụ thể là các số liệu minh chứng cho vấn đề đang xảy ra tập trung vào hai khíacạnh là: tình trạng của quá trình và các cơ sở để xác định nguyên nhân gốc rễ Cácthông tin đầu ra nhằm phát biểu vấn đề đang diễn ra và cập nhật vào đề cương dự áncác sửa đổi cho phù hợp với tình hình hiện tại

Để thực hiện bước này ta có một kế hoạch thu thập thông tin hiệu quả và đảm bảo

dữ liệu đáng tin caayh

Bước 3: Phân tích vấn đề (analyze)

Chương 1 Cơ sở lý thuyết

Dựa vào dữ liệu thu thập được ở bước đo lường, nhóm tiến hành phân tích các vấn

đề tìm ra các nguyên nhân có thể có và xác định những nguyên nhân gốc rễ của lãngphí hoặc sai hỏng

Việc phân tích quá trình thường tập trung bao gồm phân tích trên:

 Thời gian: dựa vào thời gian làm việc các công đoạn đo lường theo lưu đồ quátrình để xác định được những công đoạn mà người công nhân tốn nhiều thờigian

 Giá trị: xác định những công đoạn thực sự đóng góp vào giá trị của đầu radưới quan điểm của khách hàng để điều chỉnh mục tiêu cải tiến

 Dòng giá trị: thường được thể hiện qua VSM – Value Stream Map (sơ đồ dònggiá trị) để kết hợp dữ liệu và quá trình nhằm xác định chính xác lãng phí hoặcsai hỏng đến từ điểm nào của quá trình

Sau khi xác định được sai hỏng, nhóm tiến hành động não nhằm tìm ra các nguyênnhân có thể dựa vào các công cụ phổ biến như sơ đồ xương cá, FTA ( Fault TreesAnalysis) Các nguyên nhân tìm ra tiếp tục được đánh giá, xếp hạng bằng một sốcông cụ trực quan như sơ đồ phân loại, ma trận lựa chọn nhằm tìm ra nguyên nhângốc rễ có tác động lớn tới vấn đề và có khả năng giải quyết khả quan nhất

Bước 4: Cải tiến (improve)

Khi nhóm đã xác định được các vấn đề cùng với các dữ liệu minh chứng và nguyênnhân của vấn đề đang xét, công việc trong bước này là thu thập cá ý tưởng về giảipháp khắc phục và chọn ra được giải pháp tốt nhất theo một số tiêu chí đề ra

Sau thu thập các giải pháp thực hiện nhóm tiến hành lựa chọn giải pháp dựa vàomột số công cụ như ma trận lựa chọn giải pháp hoặc FMEA để chọn ra giải pháp tốtnhất theo những tiêu chí đã đề ra Đảm bảo các giải pháp sẽ được hoạch định, thửnghiệm và theo dõi kĩ càng nhằm đưa ra những thay đổi cần thiết Chu trình PDCA

là một chu trình phổ biến trong hoạt động này

Cuối cùng là lên một kế hoạch chi tiết để triển khai giải pháp đã chọn và đảm bảogiải pháp đó đi đúng định hướng, mục tiêu đã đề ra

Bước 5: Kiểm soát

Đến bước này, nhóm đã xây dựng được hoàn chỉnh quá trình, kế hoạch triển khai vàđến giai đoạn này nhóm sẽ thực hiện việc ghi nhận quá trình triển khai kế hoạchnhằm mục đích đảm bảo kế hoạch đi đúng với mục tiêu ban đầu

Ngoài ra còn phải phát triển quá trình liên tục cải tiến dựa vào những thành quả đạtđược bằng cách công bố, phổ biến và áp dụng hàng loạt phương pháp cải tiến quátrình lên những quá trình khác Đảm bảo quá trình được quản lý và duy trì một cáchchặt chẽ

1.3.2 Mô hình áp dụng Lean vào doanh nghiệp Việt Nam

Theo Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010), việc áp dụng Lean vàocác doanh nghiệp Việt Nam trải qua 4 giai đoạn với thời gian tối thiểu là 5 năm vàthời gian thực hiện mỗi giai đoạn được thể hiện ở hình vẽ bên dưới Đây là kết quảcủa việc nghiên cứu trên 3 tình huống áp dụng Lean tại Việt Nam cụ thể là trườnghợp công ty Fujikura Fiber Optics Vietnam (FOV), công ty Fujitsu Vietnam và công

ty Liksin Sau đây là cơ sở lý thuyết về mô hình, cụ thể sẽ được phân tích trong tìnhhuống công ty Fujikura Việt Nam ở phần sau

Hình 1.2 mô hình thực hiện Lean vào doanh nghiệp Việt Nam

Giai đoạn 1: Xác định cơ hội

Có thể liên hệ giai đoạn này với bước đầu tiên xác định vấn đề của quá trìnhDMAIC, cụ thể là chẩn đoán tình hình hoạt động của doanh nghiệp, xác định cácvấn đề đang xảy ra Ngoài ra còn dựa vào mục tiêu, tầm nhìn và các điều kiện củadoanh nghiệp để ứng dụng Lean

Giai đoan 2: Thiết kế giải pháp

Chương 1 Cơ sở lý thuyết

Phần thiết kế giải pháp tập trung vào ba vấn đề là đào tạo, chuỗi giá trị và kế hoạchtriển khai Lean trong tương lai Có thể thấy được một rào cản rất lớn khi áp dụngLean đó là kiến thức về Lean và tư duy sẵn sàng đổi mới của toàn thể cán bộ, nhânviên cho nên luôn phải đầu tư nguồn lực vào đạo tạo để tạo ra một nền tảng trí thứctrong doanh nghiệp Tiếp đó là xem xét, đo lường các dữ liệu về chuỗi giá trị nhằmxác định các lãng phí, nguyên nhân gốc rễ Cuối cùng là lên một kế hoạch khắcphục các lãng phí chi tiết

Giai đoạn 3: Thực hiện

Giai đoạn này đầu tiên là phải thực hiện thử nghiệm lên một khu vực, dây chuyềnđược đánh giá là ổn định trước Tiến hành theo dõi và thu nhận thông tin về giảipháp, các vấn đề phát sinh Nếu kết quả khả quan sẽ tiến hành ứng dụng hàng loạttrên các khu vực còn lại Xuyên suốt quá trình thực hiện phải tiến hành ghi nhậnthông tin, theo dõi nhằm đưa ra hướng đi kịp thời Đầu ra của giai đoạn này là cácthông tin, phương pháp cải tiến quá trình đã được cải tiến thành công và kế hoạchgiải quyết các vấn đề còn tồn tại trong tương lai của các khu vực chưa đạt mục tiêu

Giai đoàn 4: Hoàn chỉnh việc chuyển đổi, liên tục cải tiến.

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp tiến hành các bước áp dụng Lean thành công chocác nhà cung cấp hoặc công ty thành viên nhằm củng cố chuỗi giá trị của doanhnghiệp Lập kế hoạch báo cáo, cập nhật dữ liệu và đổi mới liên tục

Chương 2 Tổng quan về Lean tại Việt Nam

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LEAN TẠI VIỆT NAM

2.1 NHU CẦU ÁP DỤNG LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Theo Nguyễn Đức Thành (2009), các doanh nghiệp Việt Nam nhìn chung đang phảiđối mặt với những thách thức quan trọng của cơ chế thị trường và toàn cầu hóa.Sauk hi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO) vào cuối năm 2006, cơchế thị trường đòi hỏi áp dụng toàn diện hơn và sâu sắc hơn trong đời sống kinh tế

và sản xuất nhằm tuân thủ các điều kiện của WTO Việc hội nhập đòi hỏi các doanhnghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh để đứng vững trên thị trường nhưng đốivới các doanh nghiệp Việt Nam thì năng lực cạnh tranh vẫn còn nhiều hạn chế vàyếu kém thể hiện qua các yếu tố theo Hà Phan (2012) đó là: chất lượng và khả năngquản lý, năng suất lao động và giá thành sản phẩm cao, năng lực cạnh tranh về tàichính kém, nhận thức và sự chấp hành luật pháp và sự yếu kèm về thương hiệu

Theo Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010) thì doanh nghiệp ViệtNam phải nhìn một hướng khác để nâng cao khả năng cạnh tranh và hệ thống sảnxuất tinh gọn có thể là một giải pháp để tăng khả năng cạnh tranh cụ thể là giảm chiphí, tăng năng suất và thiết lập một hệ thống sản xuất linh hoạt có thể đáp ứngnhanh chóng nhu cầu của khách hàng

2.2 TỔNG QUAN VIỆC ỨNG DỤNG LEAN TẠI VIỆT NAM

Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Production đã được Toyota phát triển và ứng dụng

từ những năm 1950 và với việc “Lean Production” xuất hiện trong quyển sách “TheMachine that Changed the World” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới của JamesWomack, Daniel Jones và Daniel Roos) vào năm 1990 đã thừa nhận thành công của

hệ thống này đồng thời phổ biến nó một cách rộng rãi tại mọi ngành công nghiệp ởnhững nước khác nhau Tuy nhiên đối với nước Việt Nam hiện nay thì khai niệmLean vẫn còn là một khái niệm còn mới và vẫn chưa được áp dụng một cách rộngrãi

Cho đến những năm gần đây khi áp lực cạnh tranh ngày càng cao và sự xuất hiệncủa Lean Six Sigma Network, một mạng lưới gồm hàng ngàn chuyên gia trên thếgiới thì các doanh nghiệp dần nhận thức được hiệu quả của Lean và đã bắt đầu triểnkhai hệ thống này Tại thời điểm năm 2010, có thể kể một vài doanh nghiệp củaViệt Nam đã ứng dụng hệ thống sản xuất tinh gọn như : Minh Phú, Thiên Long,Bitis, May Minh Hoàng Việc áp dụng này ban đầu khá thành công nhưng lại khôngduy trì được trong thời gian dài tức là chưa đạt đến sự cải tiến liên tục

Theo Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010) thì việc áp dụng thànhcông hệ thống sản xuất tinh gọn chủ yếu từ các doanh nghiệp có 100% vốn đầu từtước ngoài như Taekwang, Samyang, Fujitsu Ngoài ra một số doanh nghiệp chỉ cóthể áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn này cho một số dây chuyền trong phânxưởng Cụ thể tại nhà máy của tập đoàn Far Eastern, một nhà cung cấp của tập đoàn

cung cấp dụng cụ thể thao nổi tiếng Columbia Sportwear chỉ áp dụng Lean trên 2dây chuyền sản xuất áo và theo anh Hải – Giám Đốc Chất Lượng của ColumbiaSportwear Việt Nam cho biết gần đây đa số các công ty sản xuất tại Việt Nam đềutuyên bố áp dụng Lean nhưng thành công thì không đáng kể.

Theo Việt Nam Lean Symbosium – hội nghị đầu tiên bàn về quản lí sản xuất tinhgọn dành cho các ngành công nghiệp tại Việt Nam được tổ chức vào ngày 10 – 4 –

2013 thì có khoảng 75% doanh nghiệp đang thực hiện hoặc tìm hiểu về Lean trong

đó có khoảng 2% thật sự thành công còn 90% chưa thấy kết quả và 8% là chấp nhậnđược

2.3 KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG LEAN TẠI VIỆT NAM

Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liêntục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ Lãng phí ởđây được hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trịmong muốn cho khách hàng” Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểuđâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch

vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽbiết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí vàkéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng

Theo Việt Nam Lean Symbosium – hội nghị đầu tiên bàn về quản lí sản xuất tinhgọn dành cho các ngành công nghiệp tại Việt Nam được tổ chức vào ngày 10 – 4 –

2013 thì có khoảng 75% doanh nghiệp đang thực hiện hoặc tìm hiểu về Lean trong

đó có khoảng 2% thật sự thành công còn 90% chưa thấy kết quả và 8% là chấp nhậnđược Trong triển khai Lean Manufacturing việc áp dụng công nghệ phải tuân thủnguyên lí: chỉ áp dụng những các công nghệ tin cậy đã được kiểm chứng toàn diện

để phục vụ cho các quy trình, con người của công ty Do vậy việc đổi mới côngnghệ trong việc triển khai Lean sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp:

 Tư duy về Lean :

 Theo ông Nguyễn Việt Đăng Khoa, giám đốc BPI khu vực Châu Á TháiBình Dương doanh nghiệp Việt Nam chưa thật sự hiểu về sản xuất tinhgọn do vậy việc áp dụng không đạt kết quả cao như các tập đoàn nướcngoài Các doanh nghiệp Việt Nam xem Lean như một phong trào, xemLean như một công cụ để chứng tỏ mình biết về trào lưu khuynh hướngphát triển của thế giới mà không hiểu rõ sâu xa về bản chất nguyên lí củaLean thì rất khó thành công

 Áp dụng Lean tại Việt Nam đã gặp phải không ít những nghi ngờ về hiệuquả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan điểmquản trị và cách thức điều hành hoạt động của công ty, giới quản lý cấpcao tại một số doanh nghiệp, phản đối việc áp dụng Lean vì nó phủ nhậncông lao đóng góp của họ Điều này được giải thích vì một số người đượcxem là “trụ cột” của công ty phải đối mặt với những thay đổi có thể tác