7 công cụ thống kê hỗ trợ Lên như thế nào? - Báo cáo Đại Học Bách Khoa

Đề tài được thực hiển bởi "Sinh viên Đại Học Bách Khoa" Ứng dụng 7 công cụ thống kế quản lý chất lượng trong lean. 7 công cụ thống kê hỗ trợ đắc lực cho lean trong việc thu thập dữ liệu, thống kê dữ liệu, phân tích dữ liệu >từ đó có cơ sở dữ liệu phục vụ cho việc cải tiến

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

BÁO CÁO BÀI TẬP NHÓM

BẢY CÔNG CỤ THỐNG KÊ

HỖ TRỢ CHO LEAN NHƯ THẾ NÀO?

GVHD: ThS LÊ PHƯỚC LUÔNG SVTH: NHÓM 1

1/ Phạm Cẩm Tú (NT) 71003854 2/ Nguyễn Khắc Duy 71000473 3/ Đào Công Dương 71000555 4/ Nguyễn Phúc Hoài 71001074 5/ Đinh Văn Thuyên 71003302

Tp HCM, 03/2014

MỤC LỤC

1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

2 CƠ SƠ LÝ THUYẾT 1

2.1 Lean Manufacturing 1

2.1.1 Lean manufacturing là gì 1

2.1.2 Các triết lý của Lean 1

2.2 Phương pháp DMAIC 3

2.3 Sử dụng DMAIC trong Lean Manufacturing 3

2.4 7 công cụ thống kê 3

2.4.1 Lưu đồ (FLOWCHARTS) 3

2.4.2 Phiếu kiểm tra (Check sheets) 4

2.4.3 Biểu đồ tần suất (Histograms) 5

2.4.4 Biểu đồ phân tán (Scatter diagrams) 5

2.4.5 Biểu đồ Pareto 6

2.4.6 Biểu đồ nhân quả (Causes and effect diagrams) 7

2.4.7 Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 8

3 PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG 10

3.1 Tình huống 1: Phân tích tình huống một công ty vừa và nhỏ (SME) ở Ấn Độ 10 3.1.1 Giới thiệu công ty 10

3.1.2 Thực hiện Lean 10

3.2 Tình huống 2: Giảm Lead Time vận chuyển tại một công ty phân phối thực phẩm 14

3.2.1 Giới thiệu về công ty 14

3.2.2 Thực hiện Lean 15

3.3 Tình huống 3: Sử dụng Lean nhằm xác định lãng phí tại một công ty may mặc tại Bangladesh 17

3.3.1 Giới thiệu về công ty 18

3.3.2 Thực hiện Lean 18

4 THẢO LUẬN VỀ VIỆC ÁP DỤNG 7 CÔNG CỤ THỐNG KÊ TRONG LEAN 21 4.1 7 công cụ được sử dụng như thế nào? 21

4.1.1 Lưu đồ 21

4.1.2 Bảng kiểm tra 22

4.1.3 Pareto 22

4.1.4 Biểu đồ tần số 24

4.1.5 Biểu đồ nhân quả 24

4.1.6 Biểu đồ phân tán 25

4.1.7 Biểu đồ kiểm soát 26

4.2 Những khó khăn khi sử dụng 7 công cụ thống kê? 26

4.2.1 Khó khăn chung 27

4.2.2 Khó khăn riêng 27

5 TỔNG KẾT 30

6 TÀI LIỆU THAM KHẢO iv

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Các dạng biểu đồ 8

Bảng 3.1 Phân loại khuyết tật và đóng góp của nó đến tổng khuyết tật 12

Bảng 3.2 Các thông số cần thiết để đạt phạm vi mật độ đúc mong muốn 13

Bảng 3.3 Tổng thời gian lãng phí do thao tác thừa 19

Bảng 3.4 Số liệu về các vấn đề công nhân gặp phải trong quá trình 20

Bảng 5.1 Các công cụ thống kê sử dụng trong các giai đoạn của Lean 30

DANH MỤC HÌNH Hình 3.1 Biểu đồ Pareto về các khuyết tật trong và ngoài quá trình 11

Hình 3.2 Biểu đồ nhân quả 12

Hình 3.3 Biểu đồ kiểm soát 14

Hình 3.4 Biểu đồ Pareto xác định vấn đề lớn nhất mà khách hàng than phiền 15

Hình 3.5 Biểu đồ Pareto xác định nguyên nhân lớn nhất gây ra lỗi Giao hàng trễ 16

Hình 3.6 Biểu đồ phân tán thể hiện tương quan lỗi với than phiền của khách hàng 16

Hình 3.7 Ma trận nhân quả 17

Hình 3.8 Lưu đồ quy trình 18

Hình 3.9 Biểu đồ nhân quả phân tích nguyên nhân 19

Hình 3.10 Biểu đồ Histogram biểu thị dữ liệu các vấn đề công nhân gặp phải 20

1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Theo Basu (2001) và George (2002), hai thập kỷ gần đây đã chứng kiến áp lực gia tăng từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp ngày càng nhiều giá trị dựa trên chất lượng, khả năng vận chuyển nhanh hay chi phí sản xuất thấp (hoặc là tất cả) cả trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ Điều này đã khiến cho, theo Womack và Jones (1996), Harry (1998), Basu (2001), Murmanet al (2002), Sharma (2003), Arnheiter và Maleyeff (2005), các ngành công nghiệp dần chấp nhận sản xuất theo Lean (nhằm tăng tốc độ đáp ứng đơn hàng và giảm chi phí) như một phần của chiến lược tăng thị phần và tối đa hoá lợi nhuận Và các công ty lớn đã dần tiên phong trong việc áp dụng Lean vào doanh nghiệp như Toyota, Danaher Corporation, General Electric, Motorola, Honeywell,… Và cho tới nay, đã có rất nhiều doanh nghiệp áp dụng Lean vào doanh nghiệp của mình

Trở về quá khứ, trước Lean, đã có rất nhiều công cụ ra đời mà một trong những công

cụ đắc lực hỗ trợ cho quản lý chất lượng, vốn là vấn đề muôn thuở của doanh nghiệp,

đó chính là 7 công cụ thống kê 7 công cụ thống kê thật sự vô cùng hữu ích khi nó có thể được áp dụng vào để hiểu quy trình, phát hiện nguyên nhân gây nên khuyết tật cũng như hỗ trợ trong việc giải quyết và kiểm soát các vấn đề đó (theo Ved Parkash, Deepak Kumar, Rakesh Rajoria, 2013) Và theo giáo sư Kaoru Ishikawa, Noriaki Kano, Karatshu, 99% các vấn đề về chất lượng xảy ra hằng ngày tại doanh nghiệp đều

có thể được giải quyết ằng 7 công cụ thống kê

Vậy 7 công cụ thống kê hỗ trợ cho Lean như thế nào? Để trả lời cho câu trả lời trên, bài báo cáo này sử dụng phương pháp tiếp cận vấn đề theo tình huống và đưa ra kết luận

2 CƠ SƠ LÝ THUYẾT

2.1 Lean Manufacturing

2.1.1 Lean manufacturing là gì

Theo Sandra Rothenberg và Frank Cost (2004), có rất nhiều cách để định nghĩa về Lean manufacturing, tuy nhiên, Lean manufacturing (viết tắt là Lean, tạm dịch là sản xuất tinh gọn), là một triết lý lấy kim chỉ nam là giảm thiểu lãng phí

Theo Bruce D Miller (2001), Lean là một hệ thống các nguyên tắc, khái niệm và kỹ thuật được thiết lập với mục tiêu loại bỏ lãng phí và xây dựng một hệ thống sản xuất hiệu quả mang lại cho khách hàng: Chính xác những gì họ cần, đúng thời điểm họ cần, theo đúng số lượng, đúng số thứ tự, không hỏng hóc, và chi phí thấp nhất có thể Còn theo Jeffrey K Liker (2005), sản xuất Lean là một triết lý theo đuổi mục tiêu giảm tổng thời gian hoạt động kể từ lúc nhận đơn hàng cho đến khi giao sản phẩm cho khách hàng cuối bằng cách loại bỏ lãng phí Lãng phí là tất cả những gì không làm tăng giá trị theo quan điểm của khách hàng

2.1.2 Các triết lý của Lean

Theo James P Wamack (1996), Lean bao gồm 5 triết lý:

 Đề cao giá trị: Điểm bắt đầu của tư duy theo Lean chính là giá trị Giá trị chỉ có thể được định nghĩa ởi khách hàng Và nó chỉ có thể được định nghĩa là một sản phẩm cụ thể (hoặc một dịch vụ, hay cả hai) đáp ứng được yêu cầu của khách hàng với một mức giá và tại một thời điểm cụ thể Giá trị thì được tạo ra bởi người sản xuất Đứng trên quan điểm của khách hàng thì giá trị chính là lý

do mà người sản xuất tồn tại Bởi vậy, tư duy theo Lean phải xuất phát từ việc định nghĩa một cách cẩn thận giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể với một năng lực sản xuất cụ thể để có thể đạt được mức giá cụ thể thông qua những hành động tạo nên giá trị

 Nhận biết dòng giá trị: Khái niệm dòng giá trị mô tả toàn bộ các quá trình, hoạt động để chuyển đầu vào thành đầu ra phù hợp Với cùng một đầu vào đầu ra, có thể có vô số dòng giá trị và điều này làm nên sự khác biệt giữa các tổ chức Có những tổ chức hoạt động hiệu quả, phát triển bền vững và cũng có những tổ chức phải gánh chịu quá nhiều lãng phí dưới nhiều hình thức, năng suất hoạt động thấp, dẫn đến bị đào thải Nói tóm lại, các kết quả mạnh yếu, được mất của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào dòng giá trị Một dòng giá trị được xem là hiệu quả khi nó loại bỏ được các lãng phí về tài nguyên, di chuyển, thông tin, không gian, thời gian,… Quá trình xây dựng thành công một dòng giá trị lý tưởng như trên cần phải qua một chặng đường dài, đòi hỏi sự kiên nhẫn và nỗ lực của nhiều người với sự hỗ trợ của các công cụ, phương pháp thích hợp

 Dòng liên tục: Dòng liên tục là một khái niệm liên hệ với hoạt động nhận diện

và loại bỏ rào cản hệ thống, tạo cơ sở cho sự tiến triển liên tục các kết quả gặt hái từ quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ Rào cản hệ thống là tất cả những gì ngăn cản hệ thống hoạt động nhịp nhàng, liên tục, tồn tại dưới nhiều hình thức ở các cấp độ khác nhau Tại mỗi mức phát triển của tổ chức có những rào cản hệ thống đặc trưng Sau khi loại bỏ rào cản để phát triển ở mức cao hơn,

tổ chức lại phải đối diện với những rào cản mới Do đó, nhận diện và loại bỏ rào cản hệ thống là hoạt động có điểm bắt đầu nhưng không có điểm kết thúc, chừng nào tổ chức còn tồn tại Nó tồn tại song song với tổ chức và quyết định tốc độ phát triển của tổ chức

 Kéo khách hàng: Nguyên tắc khách hàng “kéo” có thể lý giải bằng cụm từ sau: chỉ làm những gì thật sự cần thiết Hệ thống kéo “là một hệ thống các chỉ thị đi

từ khách hàng cuối ngược lên trên, trong đó không có ất cứ thứ gì được sản xuất bởi nhà sản xuất cho đến khi có tín hiệu về nhu cầu của khách hàng cuối” Các dự báo về doanh thu không định hướng cho sản xuất, thay vào đó, sản phẩm chỉ được sản xuất khi có tín hiệu về nhu cầu của khách hàng Điều này tạo điều kiện khách hàng “kéo” những gì họ mong đợi, thay vì sản xuất “đẩy”

ra những sản phẩm không cần thiết

 Sự hoàn thiện: Bước cuối cùng để hoàn tất quy trình thực hiện doanh nghiệp Lean là theo đuổi sự hoàn thiện Theo đuổi sự hoàn thiện ngụ ý rằng sự cái tiến quá trình không bao giờ có điểm kết thúc và việc đạt được sự gia tăng về hiệu quả hoạt động có thể lặp đi lặp lại Sự minh bạch, rõ ràng của thông tin trong sản xuất, hay sự tiếp cận không giới hạn các dữ kiện khác nhau là con đường quan trọng nhất hướng tới sự hoàn thiện và nó tạo ra một môi trường dễ dàng khám phá các phương pháp tốt hơn để tạo ra giá trị

Theo Kwak và Anbari (2006), các đặc điểm của DMAIC như sau:

 Define: Xác định yêu cầu và mong đợi của khách hàng, xác định giới hạn của

dự án, xác định quá trình bằng việc vẽ lưu đồ kinh doanh

 Measure: Đo lường quá trình làm hài lòng khách hàng, phát triển kế hoạch thu thập dữ liệu, thu thập và so sánh dữ liệu để nhận biết vấn đề

 Analyze: Phân tích nguyên nhân gây nên khuyết tật và nguồn gốc của dao động, nhận biết sự dao động trong quá trình, ưu tiên các cơ hội cải tiến trong tương lai

 Improve: Cải tiến quá trình để ngăn chặn sự dao động, phát triển các giải pháp sáng tạo và thực hiện kế hoạch cải thiện

 Control: Kiểm soát dao động của quá trình để làm hài lòng khách hàng, phát triển chiến lược kiểm soát quá trình cải tiến, thực hiện hệ thống cải tiến

2.3 Sử dụng DMAIC trong Lean Manufacturing

Theo Cox (1999), hai đặc tính quan trọng của Lean là loại bỏ lãng phí và hướng đến sự hoàn hảo Cũng vậy, như Na hani và Shokri (2009) kết luận, hai đặc tính này cũng có trong Six Sigma Do đó, tiến trình DMAIC có thể được sử dụng cho khi thực hiện Lean

Hai dạng lưu đồ chính là: dạng lưu mô tả và dạng phân tích

Lưu đồ chỉ ra cái chúng ta ĐANG LÀM chứ không phải cái NGHĨ RẰNG NÊN LÀM

 Dạng mô tả bắt đầu với đầu vào và kết thúc với đầu ra Chúng được dùng để cung cấp thông tin, và dùng như là một hướng dẫn dể thực hiện quá trình sản xuât

 Dạng phân tích cung cấp chi tiết về số lượng liên quan đến các thành phần của quá trình được trình àu dưới dang ký hiệu (biểu tượng) của quá trình Người ta thường dùng lưu đồ dạng phân tích để so sánh các quá trình với nhau và đưa ra cách cải tiến thích hợp

2.4.1.3 Lợi ích

 Phác họa các hoạt động hoặc các công đoạn tạo ra sản phẩm/dịch vụ theo một trình tự nhất định từ lúc tiếp nhận đầu vào đến khi kết thúc quá trình

 Giúp lập kế hoạch dự án, huấn luyện, đào tạo

 Công cụ cải tiến chất lượng

 Nhận biết quá trình cần cải tiến

 Nhận biết các bước không cần thiết/có vấn đề trong một quá trình

 Công cụ thông tin tốt

2.4.1.4 Ý nghĩa

Sơ đồ dòng chảy rất hữu ích nếu bạn muốn truyền đạt một quá trình (hay một phương hướng) cho tất cả mọi người hơn là cho các thành viên trong nhóm Biểu đồ này hỗ trợ bạn giải thích những điểm cần cải tiến

2.4.2 Phiếu kiểm tra (Check sheets)

2.4.2.1 Khái niệm

Là công cụ thu thập dữ liệu cơ ản chủ yếu gồm các con số ghi nhận về các quá trình

2.4.2.2 Ứng dụng

Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại:

 Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật

 Kiểm tra vị trí các khuyết tật

 Bảng kê để trưng cầu ý kiến khách hàng

 Kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất

 Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng (kiểm tra xác nhận)

2.4.2.3 Lợi ích

Phiếu kiểm tra phần lớn được sử dụng trong giai đoạn hoạch định bởi các thành viên trong nhóm, những người có trách nhiệm lập kế hoạch cho hoạt động cải tiến/chương trình/chiến lược mới Họ có thể có sự xác nhận nhanh chóng rằng ý tưởng của họ đang được thực hiện, hay nơi nào cần cải tiến để dự án đi đúng hướng

2.4.2.4 Ý nghĩa

Là một dạng biểu mẩu dùng thủ thập và ghi chép dữ liệu một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích

Lưu ý: Phiếu kiểm tra là một công cụ chi phí thấp, dễ sử dụng có thể cung cấp cho

nhóm sự nhận biết nhanh chóng về một quá trình có đang hoạt động theo kế hoạch hay không Phải đảm bảo rằng trước khi áp dụng Phiếu kiểm tra, các thành viên trong nhóm hiểu được các tiêu chí của họ có nhất quán không?

2.4.3 Biểu đồ tần suất (Histograms)

== > Phòng ngừa trước khi vấn đề có thể xảy ra

2.4.3.3 Lợi ích

Lợi ích chủ yếu của phương pháp nay là tạo được một hình ảnh tổng quan về biến động của các dữ liệu, một hình dạng đặc trưng “nhìn được” từ các con số tưởng như vô nghĩa

2.4.3.4 Ý nghĩa

Mô tả xu hướng của một lượng dữ liệu lớn ở dạng đơn giản mà không làm mất bất cứ thông tin nào Và biết được những tiêu chí thống kê như: Giá trị trung ình, độ lệch chuẩn, độ biến thiên,…

2.4.4 Biểu đồ phân tán (Scatter diagrams)

2.4.4.1 Khái niệm

Thể hiện mối quan hệ giữa các đại lượng bằng đồ thị Các đại lượng độc lập và phụ thuộc được thể hiện bằng những điểm trên đồ thị (x,y)

Các đặc trưng của biểu đồ phân tán:

 Tương quan thuận (đồng biến) - một biến tăng thì iến kia cũng tăng

 Tương quan nghịch (nghịch biến) - một biến tăng còn iến kia giảm

 Không tương quan - Không có sự ảnh hưởng từ biến này đến giá trị của biến kia

2.4.4.2 Ứng dụng

 Xác định mối quan hệ dự tính giữa hai bộ số liệu có quan hệ với nhau

 Phát hiện và xác định mối quan hệ giữa hai tập số liệu có liên hệ với nhau

2.4.4.3 Lợi ích

Biểu đồ phân tán là một bức tranh rất khái quát về quan hệ và chỉ giúp xác nhận sự tồn tại quan hệ và mối quan hệ đó là gì Nó đưa ra kết quả quan sát và thống kê để biết được quan hệ này mạnh hay yếu

cơ ản chính là phân tích mối liên hệ giữa hai iến số)

Lưu ý: Biểu đồ phân tán là công cụ rất mạnh, tuy nhiên chúng ta thường sử dụng nó

sai mục đích Biểu đồ này nên được những người có hiểu biết về sản phẩm/quá trình,… sử dụng và đánh giá chẳng hạn các kỹ sư, giám sát viên, các nhân viên bảo trì thết bị nhà máy

2.4.5 Biểu đồ Pareto

2.4.5.1 Khái niệm

Là một dang biểu đồ thanh thể hiện tỉ lệ phần trăm các yếu tố nhằm xác định những yếu tố nào chiếm tỉ lệ quan trọng nhất Biểu đồ Pareto được xây dựng dựa trên nguyên tắc Pareto: 20% nguyên nhân tạo ra 80% kết quả

2.4.6 Biểu đồ nhân quả (Causes and effect diagrams)

- Giúp tổ chức và liên kết các yếu tố

- Hình thành cấu trúc giúp cho việc động não nhóm

- Tạo điều kiện cho mọi người cùng tham gia

- Có thể dùng khi không biết nhiều về quá trình

 Khuyết điểm:

- Có thể có quá nhiều nguyên nhân trong một nhánh

- Thường hay bị sa lầy vào những chi tiết

- Dể trở nên phức tạp: đòi hỏi sự tận tụy và tinh thần kiên nhẫn

- Không thuận lợi cho các thành viên chưa quen với quá trình

 Biểu đồ nhân quả theo quá trình

 Lợi ích

- Có cái nhìn xuyên suốt quá trình và các yếu tố tác động ở mỗi ước quá trình

- Có thể giúp xác định quyền hạn theo chức năng đối với các công việc cần cải tiến

- Huấn luyện cho các thành viên không quen với toàn bộ quá trình

 Khuyêt điểm

- Dễ sa lầy vào một số nguyên nhân(nguyên vật liệu hay đo lường)

- Khó dùng cho những quả trình dài, phức tạp

- Những nguyên nhân giống nhau của vấn đề có thể xuất hiện nhiều lần

 Biểu đồ nhân quả phân tầng

- Cần biết nhiều nguyên nhân của vấn đề

- Cần có nhiều kiến thức về sản phẩm và quá trình

2.4.6.2 Ứng dụng

 Liệt kê các nhân làm quá trình sản xuất bị biến động vượt ra ngoài giới hạn qui định trong tiêu chuẩn Xem xét các công đoạn sản xuất và kiểm tra sổ sách vận

hành theo sơ đồ nhân quả để phát hiện các yếu tố nào được vân hành chưa phù hợp với tiêu chuẩn

 Định rõ những nguyên nhân nào cần được điều tra trước tiên

 Sau khi phát thảo xong biểu đồ nhân quả, hãy thảo luận với các cán bộ có liên quan và viết các kết quả vào biểu đồ đó để xác định các yếu tố có tính quyết định

 Khi cuộc thảo luận dẫn đến các bất đồng thì hãy quyết định các yếu tố được điề

u tra đầu tiên bằng cách biểu quyết lấy ý kiến thống nhất

 Việc xây dựng biểu đồ nhân quả có tác dụng tích cực trong việc đào tạo và huấn luyện các bộ kỹ thuật và kiểm tra

 Lôi cuốn mọi người suy nghĩ về các câu hỏi: “Nguyên nhân gì gây nên sự biến chất lƣợng đó?” và “Mối quan hệ giữa các nguyên nhân với kết quả tác động nhƣ thế nào đến đặc tính chất lƣợng đó?”

 Có thể sử dụng biểu đồ nhân quả cho bất kỳ vấn đề nào Sơ đồ nhân quả thấy rõ từng nguyên nhân, nhờ vậy ta có thể đề xuất các giải pháp nhanh chóng hơn

2.4.6.3 Lợi ích

 Phân tích nguyên nhân và hệ quả (hoặc phân tích xương cá) cung cấp một dàn ý giúp bạn nghĩ ra mọi nguyên nhân có thể có của một vấn đề Nó giúp bạn phân tích sâu sắc hơn về một tình huống bất kì

 Giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề một cách rõ ràng

 Giúp chúng ta hiểu được mối quan hệ: biết được các nguyên nhân chính một cách có hệ thống và mối quan hệ giữa chúng với các nguyên nhân cấp nhỏ hơn ảnh hưởng tới quá trình sản xuất

 Sử dụng biểu đồ nhân quả để thực hiện những cải tiến khi cần thiết

 Sử dụng biểu đồ nhân quả như là một danh sách kiểm tra nhằm nghiên cứu các nguyên nhân và các mối quan hệ tác động

2.4.7 Biểu đồ kiểm soát (Control charts)

2.4.7.1 Khái niệm

Là biểu đồ có một đường tâm để chỉ giá trị trung bình của quá trình và hai đường song song trên và dưới đường tâm biểu hiện giới hạn kiểm soát và kiểm soát dưới của quá trình được xác định theo thống kê

Biểu đồ kiểm soát được phân chia ra thành nhiều loại như sau:

 Biểu đồ x-R, biểu đồ x-Rs

 Biểu đồ P, biểu đồ Pn

 Biểu đồ U, biểu đồ C

Bảng 2.1 Các dạng biểu đồ

Giá trị liên tục -Biểu đồ X-R: Trình bày giá trị trung ình và độ rộng của nó)

-Biểu dồ X-Rs: Trình bày giá trị đo Giá trị rời rạc -Biểu đồ P: Trình bày tỉ lệ lỗi

-Biểu đồ Pn: Trình bày số sản phẩm bị lỗi -Biểu đồ C: Trình bày số lượng lỗi

-Biểu đồ U: Trình bày số lượng lỗi trên một đơn vị sản phẩm

2.4.7.2 Ứng dụng

Biểu đồ kiểm soát cho thấy sự biến động của quá trình sản xuất hoặc tác động trong suốt một chu kỳ thời gian nhất đinh Vì thế đươc sử dụng để:

 Dự đoán, đánh giá sự ổn định của quá trình

 Kiểm soát, xác đinh khi nào cần điều chỉnh quá trình

 Xác định sự cải tiến của một quá trình

2.4.7.3 Lợi ích

Được xem như “Một chiếc đồng hồ báo thức trong quá trình thực hiện công việc” Bằng cách xác định các nguyên nhân ngẫu nhiên hay là nguyên nhân không ngẫu nhiên

 Khi quá trình đang ổn định, ta có thể dự báo ít nhất nó sẽ còn tiếp tục ổn định trong khoảng thời gian kế tiếp

 Khi quá trình có các nguyên nhân đặc biệt đang gây ra sự không ổn định và thay đổi lớn có thể nhận thấy trên biểu đồ kiểm soát, ta phải tìm cách loại bỏ chúng ngay từ đầu

 Khi biết quá trình đang ổn định, điều đó sẽ rất thuận lợi cho công nhân vận hành quá trình Điều này thể hiện là nếu tập số liệu rơi trong vùng giới hạn ổn định thì không cần phải tiến hành bất cứ điều chỉnh nào

 Nếu quá trình đang ổn định, nếu muốn giảm iên độ dao động của quá trình về lâu dài, phải thay đổi hệ thống quá trình chứ không phải trông chờ vào các biện pháp quản lý công nhân điều hành…

3 PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

3.1 Tình huống 1: Phân tích tình huống một công ty vừa và nhỏ (SME) ở Ấn Độ

Tình huống này được dẫn từ báo cáo của Maneesh Kumar, Jiju Antony, Ritesh Kumar Singh, Manoj Kumar Tiwari và Daniel Perry (2006)

3.1.1 Giới thiệu công ty

Một doanh nghiệp vừa (SME) ở Ấn Độ chuyên thiết kế và gia công các sản phẩm khuôn đúc Các khách hàng chính của công ty là các nhà máy vũ khí, ngành công nghiệp ô tô, các nhà sản xuất máy dệt Công ty sản xuất khoảng 250.000 đơn vị sản phẩm khuôn đúc mỗi năm để phục vụ cho các nhu cầu của khách hàng Các nhân viên làm việc trong ba ca mỗi ngày, mỗi ca 8 tiếng, và sáu ngày một tuần để đáp ứng nhu cầu thị trường

Công ty đã thường xuyên nhận được khiếu nại từ khách hàng của mình trên vết nứt trong các phụ kiện ô tô được sản xuất bởi công ty Đây là nguyên nhân chính gây ra sự không hài lòng của khách hàng Để giữ chân khách hàng, nhà quản lý nhận ra tầm quan trọng của việc loại bỏ không hiệu quả hoạt động và lãng phí từ tổ chức Mục tiêu của tổ chức là để giảm lãng phí do khuyết tật, chính là giảm các khiếm khuyết trong sản phẩm, hàng tồn kho thành phẩm, phế liệu và chi phí làm lại

3.1.2 Thực hiện Lean

3.1.2.1 Xác định

Một số buổi động não của thành viên trong nhóm đã được tiến hành để xác định yếu tố

quan trọng đối với chất lượng (CTQ), tiếng nói khách hàng (VOC) đầu vào Trong

cuộc họp các vấn đề của đơn vị đúc, kích thước của vấn đề, tác động của vấn đề,… đã được thảo luận giữa các thành viên trong nhóm và nó đã được rõ ràng rằng hầu hết các khiếu nại của khách hàng liên quan đến vết nứt trong phụ kiện sản xuất ô tô của công

bị lỗi trong 6 ngày sau sản xuất từ các trạm làm việc của mình Các dữ liệu thu thập được phân tích phù hợp với các dữ liệu lịch sử, cho thấy rằng những con số khuyết tật được đến từ các máy đúc, hoạt động mài (MC2), và vát góc (MC3)

Bước tiếp theo là xác định tiêu chuẩn hiệu suất dựa trên yêu cầu của khách hàng Một

kế hoạch thu thập dữ liệu được thành lập để tập trung vào các đầu ra của dự án và cũng

để thực hiện các bài tập thiết lập tiêu chuẩn Một nghiên cứu đo khả năng lặp lại và lặp lại (R & R) được tiến hành để xác định nguồn gốc của sự thay đổi trong hệ thống đo

lường và xác định kích thích đó là chính xác hay không Một nghiên cứu được thực hiện để kiểm tra tính chính xác của đồng hồ đo được sử dụng để đo các đặc tính cũng như khả năng của người lao động trong việc thực hiện các hoạt động trên máy tính Nghiên cứu đo R & R thực hiện trên hệ thống đã cho thấy một biến thể 8,01%, trong

đó ngụ ý rằng các hệ thống đo lường là chấp nhận được Một âm thanh đúc với các đặc tính đo lường được, chẳng hạn như mật độ đúc là những gì khách hàng muốn Do đó, mục tiêu cuối cùng của nhóm là tăng mật độ đúc

Các khuyết tật trên một đơn vị (DPU) mà công ty chấp nhận là 0,18 Các đặc điểm kỹ thuật về mật độ đúc là 2,73 - 2,78g/cc Tuy nhiên, trung bình của công ty lại 2,45g/cc

3.1.2.3 Phân tích

Các thành viên nhóm nghiên cứu đã xác định được nguyên nhân gốc rễ của các khuyết tật và xác định các thông số quá trình quan trọng gây ra lỗi này Trong sáu khuyết tật đúc, ao gồm không khí, thu nhỏ lỗ, và lỗ khí độ xốp là bị khiếm khuyết bên trong khi đóng lạnh, foliations, và hàn là khuyết tật bề mặt Những khiếm khuyết nội bộ được

hình thành trong quá trình đúc như rắn lại kim loại Biểu đồ Pareto thể hiện trong

hình minh họa sự đóng góp tỷ lệ phần trăm của các khuyết tật trong và ngoài trong quá trình này Có thể kết luận từ bảng và hình dưới đây khuyết tật nội bộ là kết quả của mật độ đúc kém

Hình 3.1 Biểu đồ Pareto về các khuyết tật trong và ngoài quá trình

Bảng 3.1 Phân loại khuyết tật và đóng góp của nó đến tổng khuyết tật

Để có một hình ảnh rõ ràng về các thông số quá trình ảnh hưởng đến mật độ đúc, một

sơ đồ nhân quả được xây dựng và được thể hiện trong hình 3.2

Nguyên nhân và hiệu ứng đồ thị cho thấy các thông số quá trình quan trọng nhất có ảnh hưởng đến mật độ đúc là: vận tốc piston ở giai đoạn đầu tiên, vận tốc piston ở giai đoạn thứ hai, nhiệt độ kim loại, thời gian nạp và áp lực thủy lực

Hình 3.2 Biểu đồ nhân quả

Tiến hành đo đạc kỹ hơn, nhóm thu được các thông số cần thiết để đạt được phạm vi mong muốn của mật độ đúc

Bảng 3.2 Các thông số cần thiết để đạt phạm vi mật độ đúc mong muốn

3.1.2.4 Cải tiến

Trong giai đoạn nâng cao, nhóm nghiên cứu quyết định thực hiện một thí nghiệm được thiết kế để xác định các thông số quá trình quan trọng ảnh hưởng đến mật độ đúc cùng việc sử dụng các phân tích thống kê nhằm xác định các thông số cài đặt tối ưu

Sau khi cài đặt tối ưu các thông số quá trình đã được xác định, các thành viên trong

nhóm đã quyết định triển khai hệ thống 5S và tổng bảo trì sản xuất (TPM) để thiết

lập một môi trường sạch sẽ trong nhà xưởng và cũng để giảm thời gian nhàn rỗi của máy và nhân viên trên sàn cửa hàng

- Phân tích FMEA, phế liệu trong nhà và làm lại dữ liệu, dữ liệu kiểm tra, và

phân tích các khiếu nại của khách hàng được sử dụng để xác định các vấn đề tiềm năng có thể được giải quyết do nhầm lẫn kiểm chứng

- Đội liên chức năng được thành lập để thảo luận về sản xuất và thiết kế những vấn đề mà có thể gây ra những sai lầm / khuyết tật / thất bại

- Chia sẻ thông tin liên quan đến hiệu suất công ty với nhân viên của mình

- Đào tạo những người vào cửa hàng tầng liên quan đến thông tin chi tiết về các vấn đề sản xuất và chất lượng cũng như các hoạt động như giải quyết vấn đề và xây dựng đội ngũ

Hình 3.3 Biểu đồ kiểm soát

- Sử dụng các biểu đồ và đồ thị kiểm soát ở từng giai đoạn xử lý để giữ cho các

nhân viên nhận thức được hiệu suất thời gian thực ở các giai đoạn tương ứng của sản xuất

- Động viên và công nhận nhân viên đóng góp trong việc xây dựng thực hành tốt nhất trong tổ chức

3.2 Tình huống 2: Giảm Lead Time vận chuyển tại một công ty phân phối thực phẩm

Tình huống này được dẫn từ báo cáo của Farhad Nabhani và Alireza Shokri (2009)

3.2.1 Giới thiệu về công ty

Tình huống diễn ra trong một công ty phân phối thực phẩm nằm ở phía Đông Bắc nước Anh Công ty này có nhiệm vụ nhận và xử lý đơn hàng, mua, tồn trữ và vận chuyển thực phẩm chế biến đông lạnh và thực phẩm khô Trong diễn biến mới nhất, công ty đã đặt tồn kho tại một chỗ mới lớn hơn và điều đó gây nên vấn đề về vận