biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu nam tây nguyên trên địa bàn tỉnh đắk lắk (2)

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam T

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN

TẠI TỈNH ĐĂKLĂK VÀ ĐĂKNÔNG

Lớp: K46B - QTKDTH

Niên khóa: 2012-2016

“ Trên thực tế không có thành công nào là không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay dán tiếp của người khác ”

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các anh chị trong công ty “XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN” , đặc biệt là các thầy cô của trường “ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ” đã tạo điều kiện cho tôi thực tập ở công ty.

Dù thời gian thực tập ở đây không nhiều, chỉ vọn vẹn trong vòng gần 3 tháng nhưng đã để lại trong tôi nhiều ấn tượng sâu sắc Tôi đã được cọ xát hơn với thực

tế, được trải nghiệm công việc nghành nghề thực tế tại công ty chứ không phải là trên sách vở hay các bài giảng của các thầy cô trên giảng đường nữa Các anh chị nhân viên cùng ban giám đốc đã chỉ dạy cho tôi trong thời gian qua.

Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, khó tránh khỏi những sai sót, rất mong cô và các anh chị trong công ty bỏ qua Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo khó có thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy , cũng như các anh chị trong công ty, để tôi có thêm nhiều kinh nghiệm và đó sẽ là hành trang quý báu cho cuộc sống và công việc của tôi sau này Một lần nữa tôi xin cảm ơn tất cả đã cho tôi có được sự tự tin, động lực, kiến thức để tôi nâng cánh bước vào đời… xin chân thành cảm ơn!!!

- TCTXDVN : Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam

- BHXM : Bảo hiểm xe máy

- ATVSLĐ : An toàn vệ sinh lao động

- CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xăng dầu là nguồn năng lượng quan trọng trong đời sống và phát triển kinh tế của Việt Nam Nhận thức được “Xăng dầu là mạch máu quốc gia” Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên coi việc kinh doanh Xăng dầu không chỉ vì lợi nhuận mà còn là nhiệm vụ chính trị đối với quốc gia Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên xác định phải đảm bảo cung cấp cung đủ nhiên liệu với chất lượng tốt nhất, với giá cả cạnh tranh cho nền kinh tế trong mọi hoàn cảnh trong các địa bàn các tỉnh Tây Nguyên.Những năm gần đây cùng với sự thay đổi trong cơ chế kinh doanh xăng dầu của chính phủ, cơ chế kinh doanh xăng dầu chuyển từ cơ chế phương thức cung cấp theo định lượng, áp dụng mức giá chung do nhà nước quy định nay đã hoàn toàn chuyển sang cơ chế thị trường Đứng trước tình hình đó công ty đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh mới và mất đi một số thị phần không nhỏ trên địa bàn các tỉnh Tây Nguyên Để tồn tại và phát triển công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên đang ngày càng hoàn thiện và phát triển hơn để có thể đứng vững

và phát triển trong môi trường đầy áp lực cạnh tranh

Trước tình hình đó việc làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra là một yêu cầu cấp bách, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công

ty, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên và cụ thể là:

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên

- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu.

Nghiên cứu nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên

- Phạm vi nghiên cứu

• Nghiên cứu nhận diện những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công

ty xăng dầu Nam Tây Nguyên

• Nghiên cứu tìm hiểu địa bàn kinh doanh của công ty (2 tỉnh ĐẮK LẮK, Kon Tum)

• Nghiên cứu chuyên sâu về mặt hàng kinh doanh chính của công ty là mặt hàng Xăng và Dầu

• Nghiên cứu thực trạng kinh doanh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên từ năm

đó có thể đem ra các phương pháp để cải thiện năng lực cạnh tranh của công ty

• Phương pháp thu thập và nghiên cứu các tài liệu có liên quan

Bằng cách thu thập các tài liệu có liên quan đến việc kinh doanh xăng dầu trên địa bàn các tỉnh Tây Nguyên và trên cả nước và Đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để có thể nhìn thấy được những yếu kém và lợi thế của công ty so với các đối thủ Dựa vào đó có thể đưa ra các giải pháp để khắc phục các yếu kém cũng như phát huy các điểm mạnh

PHẦN II: NỘI DUNG

Chương I:

NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao và thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng Cạnh tranh trong kinh tế nói riêng

là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia vv điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv…Có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh: P.A Samuelson và W.D.Nordhaus là hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn kinh tế học (xuất bản lần thứ 12), nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình Theo Karl Heinrich Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch

Theo Từ điển Bách khoa Việt nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh

trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất

Giáo sư Michael Porter, người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình

mà không đến với đối thủ cạnh tranh

Với các cách hiểu và định nghĩa trên, trong khuôn khổ chuyên đề này tôi sử dụng định nghĩa của Giáo sư Michael Porter để hiểu và nghiên cứu về cạnh tranh

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Ở bài chuyên đề này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, qua đó áp dụng vào thực tiễn của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi

thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin… Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ

ra Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hoá (differentiation)

1.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

1.2.1 Các quan điểm về lợi thế cạnh tranh

1.2.1.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO ( Industrial Organization)

Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Giáo sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp

1.2.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View)

Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Theo RBV lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Vai trò của nguồn lực và năng lực được trình bày tại hình 1.2 dưới đây

Xác định các nguồn lực điểm mạnh và điểm yếu khi so sánh với đối thủ

Xác định năng lực của công ty Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế cạnh tranh của nguồn lực Lựa chọn chiến lược phù hợp năng lực công ty để khai thác cơ hội kinh doanh

Nguồn lực Năng lực Lợi thế cạnh tranh bền vững

Chiến lược Xác định các nguồn lực cần bổ sung

Hình 1.2: Vai trò nguồn lực và năng lực 1.2.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, viết trong cuốn sách Strategy Management,

xuất bản năm 1993 thì lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình 1.3

Hình 1.3: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

Các nguồn gốc bên trong

của lợi thế cạnh tranh

Các nguồn lực và tiềm

lực

Lợi thế cạnh tranh

Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh Các yếu tố thành công then chốt

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội

bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn

Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

1.2.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

1.2.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo Giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường (hình 1.4)

Hình 1.4: Các lợi thế cạnh tranh của Porter

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp

LỢI THẾ CẠNH TRANH

2 Khác biệt hóa 1.Dẫn đầu chi phí

Chi phí thấp Khác biệt hóa Mục tiêu

rộng

PHẠM VI CẠNH TRANH

3B Tập trung vào sự khác biệt hóa

3A Tập trung vào chi phí

Mục tiêu hẹp

hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới

và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao

sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau

Hình 1.5: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

1.2.3.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Theo Giáo sư Michael Porter, có ba điều kiện

để duy trì lợi thế cạnh tranh

- Một: hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó

1.3 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

Nâng cao chất lượng

Nâng cao hiệu quả các hoạt

động

Lợi thế cạnh tranh:

Chi phí thấp sự khác biệt Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

Đổi mới

1.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh Một ngành muốn xem xét được mức độ cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là mô hình Năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Mô hình Porter’s Five Forces) Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này được gọi

là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

1. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế

4. Áp lực từ phía khách hàng

5. Áp lực của nhà cung ứng

1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất

thấp Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh

tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

1.3.1.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào yếu tố sau:

 Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

 Tốc độ tăng trưởng của ngành

 Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

 Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

 Ngành có năng lực dư thừa

 Tính đa dạng của ngành

 Sự tham gia vào ngành cao

 Các rào cản rút lui

1.3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

1.3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát

từ các điều kiện sau:

1. Khi số lượng người mua là nhỏ

2. Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

3. Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

4. Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản Khách hàng đedọa hội nhập về phía sau

5. Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

6. Khách hàng có đầy đủ thông tin

1. Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

2. Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

3. Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

4. Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua

5. Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

6. Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

1.3.2 Phân tích nguồn lực

1.3.2.1 Nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình, gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính Nguồn lực vô hình, gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ

Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được

1.3.2.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ à những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi

là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi và các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau

1.3.2.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của

nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

1.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh

1.4.1 Phương pháp chuyên gia

Sau khi phân tích mức độ cạnh tranh của ngành, thì doanh nghiệp cần xem xét

và phân tích xem năng lực cạnh tranh của mình ở mức độ nào so với các đối thủ hiện tại trong ngành Chính vì thế việc đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được cho là chìa khoá mang lại những thành công trong doanh nghiệp Thông thường đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp người ta thường sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh Phương pháp so sánh trực tiếp: phương pháp này phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể:

Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh: (Competitive Profile Matrix) là một phương pháp tiên tiến, giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành Phương pháp này đã khắc phục được nhược điểm của phương pháp so sánh trực tiếp

1.4.2 Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Các bước cụ thể để xây dựng công

cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp, gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi

phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy, đây là điểm

số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Sử dụng phương pháp chuyên gia tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo đó:

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình

Chương II:

THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN

2.1 Phân tích thị trường xăng dầu Việt Nam giai đoạn 15/2/2009 đến nay

Có thể nói giai đoạn này là bước chuyển vô cùng quan trọng trong điều hành

cơ chế kinh doanh xăng dầu của Chính phủ Giai đoạn này được đánh dấu bằng sự

ra đời Nghị định 84/2009/NÐ-CP về kinh doanh xăng dầu có hiệu lực từ ngày 15/12/2009 Trong đó quy định rõ cơ chế và điều kiện kinh doanh xăng dầu tại thị trường Việt Nam, việc kinh doanh xăng dầu sẽ được vận hành theo cơ chế mới, doanh nghiệp được quyền quyết định giá bán lẻ khi giá xăng dầu thành phẩm thị trường thế giới có biến động Ngoài ra còn quy định rõ điều kiện, quyền lợi, trách nhiệm của từng đối tượng trong quá trình kinh doanh xăng dầu Ðặc biệt là việc công khai hóa công thức tính toán hình thành giá bán lẻ xăng dầu, để làm căn

cứ giám sát quá trình tăng, giảm giá Doanh nghiệp được phép tự ban hành, công bố và áp dụng giá bán mà không phải đăng ký, xin phép phương án điều chỉnh giá (bỏ qua khâu phê duyệt), từ đó xóa bỏ tình trạng cơ quan quản lý "chờ" doanh nghiệp đăng ký giá, còn doanh nghiệp nhìn nhau để tăng/giảm giá Doanh nghiệp nhập khẩu xăng dầu ở các thời điểm khác nhau có thể bán ra với mức giá khác nhau, nếu tiết kiệm được chi phí thì có thể đưa ra giá cạnh tranh, đồng thời tự quyết định tăng, giảm theo khung quy định và tự chịu trách nhiệm Việc vận hành theo cơ chế mới ngoài việc đơn giản hóa khâu quản lý vẫn bảo đảm sự chặt chẽ, người tiêu dùng có thể giám sát được giá bán của doanh nghiệp Tính ưu việt của cơ chế mới còn được thể hiện thông qua việc chấm dứt bù lỗ cho doanh nghiệp

Việc ra đời Nghị định 84 là bước tiến trong quản lý, bảo đảm Nhà nước điều hành quản lý giá xăng dầu theo cơ chế thị trường Vấn đề là cần thực thi cho đúng,

để không quay trở lại cơ chế bao cấp đòi hỏi trong quá trình điều hành, cơ quan quản lý cần có thái độ kiên định và kiên quyết vận hành hoàn toàn theo cơ chế thị trường, loại bỏ những yếu tố làm cản trở đến quá trình vận hành theo cơ chế mới, tăng cường vai trò kiểm tra, giám sát của nhà nước Chính phủ phải tổ chức kiểm tra

giám sát chặt chẽ, giữ vai trò trọng tài, bảo đảm tính khách quan, công khai, minh bạch để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Những doanh nghiệp đầu mối không thực hiện đúng quy định phải được xử lý kịp thời, công khai hóa thông tin về sai phạm để người tiêu dùng biết Quá trình chuyển đổi cơ chế kinh doanh sẽ còn phải đối mặt với những diễn biến phức tạp của thị trường, đòi hỏi Chính phủ, doanh nghiệp và đặc biệt là người tiêu dùng phải thích ứng với những biến động tăng, giảm giá theo quy luật thị trường, kiên trì thực hiện đúng những quy định tại Nghị định 84 của Chính phủ.

2.2 Giới thiệu về công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên

Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên là doanh nghiệp Nhà nước thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, tiền thân là Công ty Vật tư tổng hợp ĐăkLăk, được thành lập tại Quyết định số 151/VT-QĐ ngày 14/02/1976 của Bộ Vật Tư (nay là Bộ Công Thương); đến tháng 12-1994 chuyển về trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt nam Tháng 7/2010 chuyển thành Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên xăng dầu Nam Tây Nguyên (Gọi tắt là:Công ty Xăng dầu nam tây Nguyên) hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, do Tập đoàn xăng dầu Việt Nam làm chủ

sở hữu

- Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên có chức năng kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu, gas, thiết bị vật tư phục vụ ngành gas, kim khí, hoá chất, dụng cụ cơ khí, thiết bị phụ tùng, vật liệu xây dựng, bảo hiểm, Sơn Petrolimex, Nước giặt Jana

- Thị trường chính của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên là tỉnh Đăklăk và tỉnh ĐăkNông

- Tổ chức bộ máy của Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên gồm: Chủ tịch Công

ty, Kiểm soát viên, Ban giám đốc, 4 phòng nghiệp vụ, Chi nhánh xăng dầu ĐăkNông, kho xăng dầu, đội xe vận tải, các cửa hàng xăng dầu và trạm cấp phát nội bộ

Tổ chức công ty được thể hiện qua sơ đồ sau.

Chủ tịch công ty Kiểm soát viên Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Phòng kế toán tài chính Phòng kinh doanh Phòng quản lý kỹ thuật Các cửa hàng xăng dầu Kho xăng dầu Các cửa hàng xăng dầu Đội xe vận tải

Hình 2.1 sơ đồ tổ chức công ty (nguồn: công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên)

Ngoài ra, Công ty còn cung cấp nguồn xăng dầu cho đại lý nhượng quyền bán

lẻ hoạt động trên địa bàn 2 tỉnh ĐăkLăk và ĐăkNông với hình thức mua đứt bán đoạn, Công ty không chịu trách nhiệm quản lý chất lượng sau khi hoàn thành công việc mua, bán

Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty đến 31/08/2015: 324 người.(Trong đó: nữ 82 người)

Về chất lượng lao động: Trình độ trên đại học: 03 người; Đại học: 73; Cao đẳng: 20 người; Trung cấp: 134 người; Sơ cấp: 94 người Lý luận chính trị cao cấp:

07 người

• Đảng bộ Công ty có 105 đảng viên trực thuộc Đảng uỷ khối doanh nghiệp tỉnh Đăk Lăk

• Công đoàn cơ sở có 324 đoàn viên, trực thuộc Công đoàn Xăng dầu Việt Nam

• Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh có 197 đoàn viên Thanh niên, trực thuộc Đoàn khối Doanh nghiệp tỉnh ĐăkLăk

• Hội cán bộ cấp cơ sở có 28 hội viên, trực thuộc Hội cán bộ khối DN tỉnh Đăk Lăk

Công ty xăng dầu NAM TÂY NGUYÊN không ngừng phát triển, mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động, đổi mới cơ sở vật chất, liên tục cải tiến, nâng cao trình độ quản lý, đảm bảo ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

2.2.1 Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty

Công ty được thành lập và hoạt động kinh doanh nhằm mục tiêu: SXKD có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của Tập đoàn đầu tư tại Công ty, hoàn thành các nhiệm vụ do Tập đoàn giao Tối đa hóa hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty, không ngừng nâng cao giá trị doanh nghiệp nhằm mang lại giá trị tối đa cho Tập đoàn, tạo việc làm ổn định, từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động

2.2.2 Nội dung hoạt động kinh doanh của Công ty

Kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu và khí hoá lỏng, các dịch vụ phục

vụ hoạt động kinh doanh xăng dầu

Ngoài các nội dung , lĩnh vực kinh doanh trên đây, trong quá trình hoạt động Công ty có thể mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh để đáp ứng nhu cầu phát triển trong từng thời kỳ theo quy định của pháp luật

2.3 Kết quả kinh doanh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên từ năm 2013-2015

2.3.1 Kết quả kinh doanh năm 2013

Năm 2013, tình hình kinh doanh xăng dầu có nhiều diễn biến không thuận lợi: Giá xăng dầu thế giới luôn biến động ở mức cao, có thời điểm kinh doanh lỗ; trong bối cảnh khó khăn chung về tình hình kinh tế của cả nước, nhiều doanh nghiệp giải thể hoặc ngừng hoạt động Tình hình kinh tế trên địa bàn hai tỉnh Đắk Lắk, Đắk Nông tăng trưởng thấp so với nhiều năm trước (Đắk Lắk tăng trưởng 7,8%, Đắk Nông tăng trưởng 11,6%); nông sản trên địa bàn tỉnh mất mùa, giá cà phê giảm; thời tiết có những diễn biến bất thường, hạn hán, mưa bão nhiều, do đó nhu cầu xăng dầu cũng giảm mạnh Mặt khác, tính cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu ngày càng diễn ra gay gắt… Những yếu tố này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) của Công ty

Về yếu tố chủ quan: Hệ thống cửa hàng sau thời gian được đầu tư xây dựng mới, sửa chữa nâng cấp đã và đang phát huy tác dụng tốt Cơ sở vật chất kinh doanh của Công ty phát triển mạnh, đáp ứng yêu cầu thị trường, tạo điều kiện để nâng cao khả năng cạnh tranh Công ty đã xây dựng được hệ thống khách hàng ngày càng ổn định, có tinh thần hợp tác Đây là những thuận lợi cơ bản để nâng cao hiệu quả trong quá trình tổ chức kinh doanh của Công ty

2.2.1.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản lượng

Bảng 1: Kết quả về chỉ tiêu sản lượng năm 2013

tính

Kế hoạch năm 2013

Thực hiện năm 2013

Tỷ lệ thực hiện (%)

So với KH

( Nguồn: công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên)

 Đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu sản lượng

- Về Xăng dầu

• Sản lượng xăng dầu bán ra đạt 100,1% so với kế hoạch, giảm 4,5% so với năm

2012 Trong đó bán lẻ tăng 2,2 %, bán buôn giảm 18,1%

o Bán lẻ tăng 2,2 % (~ 2445 m3) so với cùng kỳ năm 2012, trong đó: Sản lượng tăng

ở các cửa hàng đầu tư mới là 2778 m3 (~2,4%); sản lượng giảm do CHXD số 6 (cũ) ngưng hoạt động là 1794 m3 Các cửa hàng có mức tăng trưởng từ 3 đến 10% có 08 cửa hàng: CHXD số 1, 7, 14, 27, 39, 53, 21, 34; đặc biệt có 16 cửa hàng có mức