Tìm hiểu công tác quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần xuất nhập nhẩu và thương mại sông hương

Chính khách hàng của doanh nghiệp là những người đánh giá sự hoạtđộng hiệu quả của doanh nghiệp, sự chấp nhận của khách hàng đối với sản phẩm ximăng của công ty đó sẽ là những thành công

Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp luôn cố gắngtìm cho mình một chỗ đứng có lợi thế hơn so với các đối thủ Việc tạo lập được mộtmạng lưới tiêu thụ sản phẩm hiệu quả cũng là tạo ra một lợi thế cạnh tranh phân biệtgiữa các doanh nghiệp Do các kênh phân phối là một lực lượng đông đảo các tổchức, cá nhân bên ngoài doanh nghiệp nên quản trị kênh phân phối, tức quản trị các

tổ chức và cá nhân này là điều hoàn toàn không đơn giản Vấn đề đặt ra là phải làmsao quản trị được các hoạt động này một cách tốt nhất, có hiệu quả nhất

Đứng trước tình hình các doanh nghiệp hiện nay đã và đang tìm mọi giảipháp nhằm thu hút khách hàng, nắm giữ thị phần taọ ra nhiều lợi thế cạnh tranh chomình thì Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thương mại Sông Hương cũng khôngnằm ngoài xu thế đó Một trong những vũ khí cạnh tranh mà công ty lựa chọn chính

là xây dựng công tác quản trị kênh phân phối tốt để tạo ra những lợi thế đối với cácđối thủ cạnh tranh

Để tìm hiểu rõ hơn về công tác quản trị kênh phân phối, em đã chọn đề tài:

“Tìm hiểu công tác quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần xuất nhập nhẩu và thương mại Sông Hương”

Chương 3: Đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty

cổ phần xuất nhập khẩu và thương mại Sông Hương

SÔNG HƯƠNG 1.1 Quá trình ra đời và phát triển của công ty

1.1.1 Lịch sử hình thành của công ty

 Những thông tin chung:

-Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP

KHẨU VÀ THƯƠNG MẠI SÔNG HƯƠNG

- Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: SONG HUONG IM-EXPORT

JOINT STOCK AND TRADING COMPANY

- Trụ sở chính: 55B Tôn Đản, Phường Phạm Hồng Thái, Quận Hồng Bàng,Thành phố Hải Phòng, Việt Nam

1.1.2 Quá trình phát triển công ty

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thương mại Sông Hương là một đơn vị

có đầy đủ tư cách pháp nhân và hạch toán độc lập

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thương mại Sông Hương thành lập vàngày 20 tháng 9 năm 1995 theo giấy đăng kí kinh doanh số 0202000387 do sở kếhoạch và đầu tư Thành phố Hải Phòng cấp Công ty à doanh nghiệp trong đó các

Ban đầu là một doanh nghiêp tư nhân nhỏ bé với quy mô sản xuất hạn hẹpđơn chiếc Năm 2003, doanh nghiệp được UBND thành phố cấp cho 12.000 m2 đấttại quận Hồng Bàng để xây dựng một nhà máy sản xuất đồ bảo hộ lao động với dâychuyền công nghệ thiết bị đồng bộ

Là một công ty cổ phần do các cổ đông góp vốn, cùng nhau chia lợi nhuậntương ứng với số cổ phần sở hữu Toàn bộ số cổ phiếu của công ty đều là cổ phiếuphổ thông Công ty có 3 cổ đông là: bà Nguyễn Thị Hải Yến (sở hữu 17.000 cổphiếu với tổng giá trị là 1.700.000.000); ông Trần Xuân Long ( sở hữu 3.000 cổphiếu với tổng giá trị là 300.000.000); bà Đinh Thị Thanh (sở hữu 10.000 cổ phiếuvới tỏng giá trị là 1.000.000.000)

Kể từ khi được thành lập (năm 1995) cho đến nay là gần tròn 10 năm hoạtđộng kinh doanh – một khoảng thời gian ngắn, nhưng với một đội ngũ công nhânviên có trình độ lành nghề, thân thiện, nhanh nhẹn, tận tình và chu đáo công ty đã

có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường cung câp các mặt hàng bảo hộ lao động

uy tín, đáng tin cậy

Những năm đầu mới thành lập Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thươngmại Sông Hương chỉ kinh doanh các loại gang tay bảo hộ và làm đại lí, môi giới,đấu giá… Nhưng hiện nay Công ty đã đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh, giacông vừa tạo công ăn việc làm cho người lao động vừa giúp công ty mở rộng, đadạng lĩnh vực kinh doanh tang them lợi nhuận

Mục tiêu phấn đấu của công ty là: “Làm sao để cho doanh nghiệp đầu tư vốn,thiết bị đạt hiệu quả cao nhất, chi phí thấp nhất, chất lượng sản phẩm đẹp, bền vàcạnh tranh tốt nhất!” Công ty đã không ngừng đầu tư máy móc thiết bị, linh kiện,cập nhật các mặt hàng chất lượng tốt theo xu hướng thị trường nhằm đáp ứng tốtnhất mọi nhu cầu, thị hiếu của khách hàng

- Quyết định chiến lược phát triển của Công ty

- Quyết định phương án đầu tư

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng kháccủa Công ty, quyết định mức lương và lợi ích, khác của các cán bộ quản lý

HĐ QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

PGĐ DỰ ÁN PGĐ KINH DOANH PGĐ NHÂN SỰ PGĐ TÀI CHÍNH

PHÒNG KINH DOANH PHÒNG TC-NHÂN SỰ

ĐHĐ CỔ ĐÔNG

lập Công ty con, lập chi nhánh văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phầncủa các doanh nghiệp khác.

- Trình báo quyết toán tài chính hàng năm lên đại hội đồng cổ đông

- Duyệt chương trình nội dung tài liệu, phục vụ họp đại hội đồng cổ đông hoặcthực hiện các thủ tục hỏi ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định

- Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể Công ty

+ Quyền hạn và trách nhiệm :

- Hội đồng Quản trị có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đềliên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩmquyền của Đại hội Đồng cổ đông

- Chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm trong quản

lý, vi phạm điều lệ, vi phạm pháp luật, gây thiệt hại cho Công ty

- Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc

xử lý các khoản lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh

2.Tổng Giám đốc Công ty :

a Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Giám đốc:

-Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị

- Điều hành và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của Công ty theoNghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, Nghị quyết của Đại hội đồng cổđông, Điều lệ Công ty và tuân thủ pháp luật

- Tổ chức thực hiện kế hoạch, kinh doanh và phương án đầu tư của công ty, bảotoàn và phát triển vốn

hàng năm; các quy chế điều hành quản lý Công ty; quy chế tài chính, quy chếlao động tiền lương; quy chế sử dụng lao động v.v., kiến nghị phương án bố trí

cơ cấu tổ chức Công ty

- Báo cáo trước Hội đồng quản trị tình hình hoạt động, kết quả hoạt động kinhdoanh của Công ty, cung cấp đầy đủ các tài liệu theo yêu cầu của HĐQT, chuẩn

bị các tài liệu cho các cuộc họp HĐQT

- Đại diện Công ty trong việc khởi kiện các vụ án có liên quan đến quyền lợi củaCông ty khi được Hội đồng quản trị uỷ quyền bằng văn bản

b Quyền hạn và trách nhiệm của Giám đốc:

- Tuyển dụng, thuê mướn và bố trí sử dụng khen thưởng kỷ luật đối với ngườilao động theo quy chế của Hội đồng quản trị phù hợp với Bộ luật lao động

- Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, Đại hội đồng cổ đông và Pháp luật

về những sai phạm gây tổn thất cho Công ty

- Chịu sự kiểm tra giám sát của HĐQT, Ban kiểm soát và các cơ quan Nhà nước

có thẩm quyền đối với việc thực hiện điều hành của Công ty

+ Cấp báo cáo : Hội đồng quản trị Công ty

+ Uỷ quyền khi vắng mặt: Các phó giám đốc

2 Phó giám đốc dự án:

- Tham gia điều hành hoạt động các dự án của Công ty

- Quản lý điều hành xây lắp các công trình theo phân công trong ban giám đốc

- Tham gia công tác đầu tư chiều sâu thiết bị, kinh doanh phát triển nhà, các dự

án đầu tư của công ty

- Quản lý chất lượng, tiến độ

+ Uỷ quyền khi vắng mặt: Các trưởng phòng ban, bộ phận liên quan.

1 Phó giám đốc kinh doanh :

a Chức năng và nhiệm vụ:

- Tham gia điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

-Tiếp thị tìm kiếm các nguồn hàng

-Quản lý điều hành mọi hoạt động về lĩnh vực kinh doanh của Công ty

+ Cấp báo cáo: Giám đốc công ty

- Uỷ quyền khi vắng mặt: Các trưởng phòng ban, bộ phận liên quan

4 Phó giám đốc Tài chính :

+ Chức năng và nhiệm vụ:

-Tham gia điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định

- Tham mưu cho Giám đốc về việc bảo toàn và sử dụng nguồn vốn

- Quản lý điều hành mọi hoạt động về lĩnh vực Tài chính của Công ty

+ Cấp báo cáo: Giám đốc công ty

- Uỷ quyền khi vắng mặt: Các trưởng phòng ban, bộ phận liên quan

5 Chức năng nhiệm vụ của phòng Tổ chức - Hành chính:

a Công tác tổ chức:

- Lập kế hoạch nhân sự hàng năm

- Lập kế hoạch đào tạo, nâng bậc, tuyển dụng

- Lập và lưu giữ hồ sơ cán bộ công nhân viên công ty.

b Công tác hành chính:

- Quản lý và theo dõi tài sản, văn phòng của công ty

- Điều động và quản lý hoạt động của các xe ôtô 4 bánh phục vụ các hoạt độngcủa bộ máy công ty

- Lập kế hoạch SXKD, báo cáo kế hoạch SXKD hàng kỳ

- Theo dõi và báo cáo ban giám đốc về tình hình thực hiện kế hoạch SXKD hàngkỳ

- Tham mưu với Giám đốc công ty các biện pháp thực hiện kế hoạch SXKD vàcác biện pháp để tăng trưởng

- Theo dõi, kiểm tra tiến độ, chất lượng, an toàn lao động các dự án Cùng cácphòng ban, bộ phận khác kết hợp và lập biện pháp, tiến độ thực hiện dự án, công

- Lập báo cáo định kỳ (hàng tuần, hàng tháng, quý, năm ) tình hình thực hiệncác dự án.

7 Phòng Tài chính kế toán:

a Chức năng:

- Theo dõi và báo cáo giám đốc công ty tình hình sử dụng vốn công ty

- Cung cấp kịp thời, chính xác mọi thông tin về tình hình hoạt động SXKD, tham mưu với ban giám đốc xử lý kịp thời trong quá trình điều hành sản xuất

- Kết hợp với các bộ phận chức năng khác lập kế hoạch SXKD của công ty

- Các nhiệm bất thường khác do Ban giám đốc giao

8 Phòng Kinh doanh :

+ Chức năng :

- Xây dựng kế hoạch kinh doanh dài hạn và ngắn hạn

- Khai thác, tìm kiếm các nguồn hàng

- Phân tích thị trường, xây dựng chiến lược kinh doanh

- Xây dựng chiến lược thúc đẩy doanh số

+ Nhiệm vụ :

- Kiểm tra hàng hóa tồn kho, hàng quá hạn, hàng có chất lượng kém để xuất trả

- Lên đơn đặt hàng

- Ký kết các hợp đồng kinh tế.

1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2013– 2015

15 Tổng lợi nhuận trước thuế 2.764.467 3.759.011,8 5.826.182 1.36 1.55

16 Thuế thu nhập doanhnghiệp phải nộp 952.939,004 1.295.768,393 1.375.234,035 1.36 1.061

17 Lợi nhuận sau thuế 1.811.527,996 2.499.243,407 4.550.947,965 1.380 1.82093

Nguồn BCTC

khẩu và thương mại sông Hương từ năm 2013 đến năm 2015 đã có những bướcnhảy vọt đáng khích lệ Tất cả các chỉ tiêu như, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách

và thu nhập bình quân đều tăng khá ổn định

Cụ thể :

- Lợi nhuận năm 2014 đạt 6.828.221,8 nghìn đồng tăng 1.269.914,8 nghìnđồng so với 5.558.307 nghìn đồng năm 2013 tăng 22.8 % Năm 1015 (dự kiến) đạt8.977.752 nghìn đồng tăng 31.5 %

- Tổng doanh thu năm 2014 đạt 25.463.222 nghìn đổng tăng 466.4591,5nghìn đồng so với 20.798.630,5 nghìn đồng năm 2013 tăng 22.4% Năm 2015 dựkiến đạt 28.599.786 nghìn đồng tăng 12.3 %

- Thu nhập bình quân đầu người năm 2014 đạt 4,3 triệu đồng tăng 0,7 triệuđồng so với 3,8 triệu đồng năm 2013 tăng 16,28% Năm 2015 (dự kiến) đạt 4500nghìn đồng tăng 4.7%

Đó là những con số điển hình cụ thể phản ánh thực lực của cán bộ công nhânviên Công ty xuất nhập khẩu thương mại và dịch vụ sông Hương đã làm được trong

3 năm qua nhờ việc sắp xếp lại tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý Để có đượcnhững thành quả đó Công ty xi măng Hải Phòng đã tiến hành tiết kiệm triệt để vật

tư và các chi phí quản lý, duy trì và hoàn thiện chế độ hạch toán kinh tế, giao quyềnchủ động quản lý vật tư, thiết bị và chất lượng sản phẩm cho cán bộ công nhân viêncác đơn vị cơ sở, cân đối chặt chẽ tiền vốn vật tư, tổ chức tiêu sản nhanh, có kết quảtrong quá trình thu hồi vốn, khắc phục tình trạng ứ đọng vật tư, đẩy nhanh công táctiêu thụ sản phẩm trên cơ sở hoàn thiện đội ngũ tiếp thị, đảm bảo nhanh gọn, hiệuquả để sản phẩm luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng

1.4.1 Đặc điểm về cơ sở vật chất, kĩ thuật.

- Quy trình sản xuất gang tay cao su từ latex theo phương pháp nhúng như sau:

Hình 1: Quy trình sản xuất gang tay cao su

Một quy trình tổng quát, cho chúng ta thấy các công đoạn sản xuất găng taycao su từ khi thu hoạch mủ cao su cho đến khi ra một thành phẩm

Với chất liệu cao su thiên nhiên găng tay sẽ có tính đàn hồi, kháng xé ráchrất cao

- Khẩu trang 3M 8210

việc trong môi trường bụi không dầu Thoải mái và dễ dàng sử dụng giúp công nhânkéo dài thời gian làm việc khi mang khẩu trang

Khẩu trang 3M 8210 ứng dụng trong môi trường mài, chà nhám, mài, đónggói, cắt hoặc trong môi trường bụi, bụi dầu.Van thở ra tạo cảm giác thoải mái khi sửdụng và có nút điều chỉnh độ khít trên sống mũi sẽ khít người sử dụng, đồng thời nókhông để lại vết khi đeo trong thời gian dài Tính năng 3M Advanced ElectretMedia (AEM), miếng thép trên sống mũi có thể điều chỉnh một cách dễ dàng sẽ phùhợp và khít với tất cả người sử dụng, và làm giảm đọng sương cho những người cóđeo kính

Khẩu trang 3M 8210 sử dụng nhiều lần, trong các công trình , bảo vệ cá nhânkhói bụi

Trọng lượng nhẹ, thoải mái và thuận tiện

Dây đeo và các loại bằng cao su

Vật liệu lọc carbon cho khí cấp độ yếu và hơi nhẹ

Tương thích với hầu hết các mắt

1.4.2 Đặc điểm về sản phẩm

1 Mặt hàng sản xuất chính của Công ty:

Lĩnh vực chính của công ty: Chuyên nhập khẩu và sản xuất trang thiết

bị bảo hộ lao động thuộc tất cả các ngành: y tế, thủy sản, cơ khí, công nghiệp nặng:

- Bảo vệ mắt – mặt

- Bảo vệ thính giác

- Bảo vệ đầu

- Bảo vệ hô hấp

- Bảo vệ tay và cánh tay

- Bảo vệ chân và ống chân

- Bảo vệ thân thể

- Phao cứu sinh

- Phương tiện bảo vệ khác

Thiết bị bảo vệ cá nhân

Nón bảo vệ, kiếng bảo vệ, mặt nạ bảo vệ, ống nghe giảm thanh, giầy mũi thép,máy hô hấp là những trang thiết bị che chở cá nhân dưới nhiều hình thức khác nhau

Tài liệu từ Sở Thống Kê Lao Động cho thấy:

Chỉ có 16% nhân viên bị thương nơi đầu mang nón bảo hộ, mặc dầu 40% đượcyêu cầu đội nón này khi làm việc tại một số nơi chốn đặc thù;

Chỉ có 1% mang thiết bị bảo vệ mặt trong số 770 nhân viên bị thương nơi mặt;Chỉ có 23% mang giầy bảo hộ trong số nhân viên bị thương nơi bàn chân; vàChỉ có khoảng 40% mang dụng cụ bảo vệ mắt trong số nhân viên bị thươngnơi mắt

Đa số những nhân viên này bị thương khi thi hành công việc bình thường ởnơi làm việc hàng ngày

Tiêu chuẩn OSHA yêu cầu chủ nhân phải cung cấp thiết bị bảo hộ và nhânviên phải sử dụng ở nơi mà các thiết bị này có triển vọng ngăn ngừa thương tích.Tiêu chuẩn OSHA cũng qui định các điều khoản riêng biệt cho từng loại thiết bị

Tuy việc sử dụng thiết bị bảo hộ cá nhân rất quan trọng, nhưng đây chỉ làhình thức bảo vệ phụ thêm, cần thiết ở nơi mà hiểm họa chưa được ngăn ngừa bằngnhững biện pháp khác như quản lý kỹ thuật Quản lý kỹ thuật đặc biệt quan trọngtrong việc bảo vệ thính giác và hô hấp với những tiêu chuẩn đặc biệt đòi hỏi chủnhân thực hiện các biện pháp khả thi để kiểm soát ngăn ngừa hiểm họa

Mũ bảo hộ mũ bảo hiễm xanh85% các vụ bị thương nơi đầu là do bị cắt hay bị bầm nơi da đầu và trán, và khoảng26% là do chấn thương Hơn một phần ba là do vật rớt trúng đầu Nón cứngtránh cho đầu khỏi bị chấn thương phải đủ sức chống sự xuyên thủng và phảihấp thụ chấn động gây ra do va chạm mạnh Trong một số trường hợp, nón phải

có khả năng chống điện giật Các tiêu chuẩn chấp thuận về nón bảo hộ được CơQuan Tiêu Chuẩn Quốc Gia Hoa Kỳ (American National Standards Institue,ANSI) ấn định

*Bảo Vệ Chân Và Bàn Chân

ủng bảo hộ

66% nhân viên bị thương khi mang giầy an toàn, thiết bị che chở chân, giầy cao ống

và 33% khi mang giầy thường Trong số những người mang giầy này, 85% bịthương vì vật rơi trúng vào những chỗ mà giầy hay giầy cao ống không bảo vệđược Để đề phòng các vật rơi hoặc lăn, vật nhọn, kim loại nóng chảy, mặtbằng nóng và ướt, bề mặt trơn trợt, nhân viên phải mang dụng cụ bảo vệ bànchân, giầy hay giầy cao cổ và đồ che đùi thích hợp Giầy an toàn phải cứng vàbảo vệ được ngón chân Giầy phải đạt tiêu chuẩn của ANSI

*Bảo Vệ Mắt Và Mặt

*Mặt nạ phòng độc

Khi được thăm dò ý kiến, nhân viên bị thương cho biết việc bảo vệ mắt vàmặt ít khi được thực hiện tại nơi làm việc hoặc đã không được đòi hỏi phải tuânhành trong công việc họ làm khi xảy ra tai nạn Gần 1/3 thương tích ở mặt là do kimloại, thường thường là vật cùn và nặng từ một pound trở lên Tai nạn gây ra các vếtcắt, vết rách, vết đâm tổng cộng khoảng 48%, và gãy xương (kể cả gẫy và mất răng)khoảng 27% Trang bị bảo vệ phải tuỳ loại và mức độ nguy hiểm nơi làm việc vàphải: 1) tương đối thoải mái, 2) vừa khít, 3) bền chắc, 4) có thể chùi rửa, 5) vệ sinh,

và 6) trong điều kiện tốt

*Bảo Vệ Tai

ốp tai chống ồnTiếng động lớn có thể gây lãng tai hay điếc vĩnh viễn và có thể làm cho thểchất và tinh thần bị căng thẳng Thiết bị đeo tai giảm thanh được chế tạo hay đúcsẵn phải do chuyên viên thực hiện cho từng cá nhân một Những đồ đeo tai bằngbông gòn tẩm sáp, chất sốp, hay bằng dạ nhân tạo (fiberglass) tự động co dãn theongười dùng Thiết bị giảm thanh được sản xuất để dùng một lần phải vứt bỏ sau khi

sử dụng; những thiết bị dùng nhiều lần phải được bảo trì đúng cách và lau chùisạch sẽ sau mỗi lần sử dụng OSHA đã ban hành luật lệ tối hậu về các yêu cầu chochương trình bảo vệ thính giác Tài liệu về chương trình này có sẵn tại văn phòngOSHA gần nhất

Gang tay sợi găng dầu 806Phỏng, cắt, điện giật, cụt tay và nhiễm hoá chất là những ví dụ về các hiểm họa liên quan đến thương tích cho tay và cánh tay Hiện nay có nhiều loại bao tay, nệm bọc tay, tay áo và vòng cổ tay để phòng ngừa các hiểm họa này Những thứ này phải được chọn lựa cho phù hợp với từng công việc Cao su được coi như là nguyên liệu tốt nhất làm bao tay và tay áo cản nhiệt và phải đạt tiêu chuẩn của ANSI.

và bộ đồ che toàn thân Quần áo làm bằng chất ngăn lửa len hay lông mặc thoải mái

và dễ dàng thích ứng với nhiệt độ khác nhau nơi làm việc Những loại bảo hộ khácgồm có đồ bằng da, vật liệu được cao su hóa, và áo bảo hộ dùng một lần

khẩu trang phòng bụiTài liệu OSHA 29 CFR 191.134 cung cấp tin tức về điều kiện đòi hỏi nơithiết bị hô hấp để kiểm soát các bịnh liên quan đến nghề nghiệp gây ra do hít thởkhông khí nhiễm bụi nguy hại, sương, hơi dầu, ga, khói, hơi xịt, và chất bốc hơi Sựchọn lựa thiết bị hô hấp đúng nguyên tắc phải dựa theo sự chỉ dẫn của tài liệu ANSI

về Phương Pháp Thực Hành Để Bảo Vệ Hô Hấp (ANSI Practices for RespiratoryProtection)

2 Quản lý chất lượng sản phẩm

Nâng cao chất lượng sản phẩm là mục tiêu quan trọng của Công ty đã được

đề ra trong hoạt động sản xuất nhằm nâng cao niềm tin trong người tiêu dùng vàkhả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Việc nâng cao chất lượng sảnphẩm luôn được Công ty chú trọng bằng việc áp dụng công nghệ mới:

- Giám sát chặt chẽ từ khâu nguyên liệu bán thành phẩm đến thành phẩm,quy hoạch và tổ chức khai thác đá vôi, đá sét phù hợp để luôn đảm báo chất lượng,

số lượng ổn định Thực hiện nghiêm túc quy trình công nghệ như: Duy trì ổn địnhcác hệ số chế tạo của bột liệu để sản xuất Clinker mác cao, thực hiện tốt việc đồngnhất sơ bộ, tổ chức vệ sinh tòan bộ hệ thống si lô chứa đồng nhất, phát huy tínhnăng tác dụng của thiết bị, đảm bảo sự đồng nhất và ổn định của phối liệu

Công ty luôn mong muốn tìm kiếm đối tác, các đại lý phân phối cấp 1 trên tất cả các vùng miền trong ngành bảo hộ lao động, đồng thời có nhiều chính sách ưuđãi như: miễn phí vận chuyển cho đối tác là đại lý bán buôn nhập hàng với số lượnglớn v v

Công ty kết hợp tính độc đáo, sáng tạo, linh hoạt, công nghệ, thực tế và sự tận tâm nhằm đảm bảo một sản phẩm chất lượng, sẵn sàng phục vụ đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng với chế độ hậu mãi tốt nhất

Thiết bị bảo hộ lao động sông Hương mang được sử dụng rộng rãi trong nước và

đã xuất khẩu sang một số nước khu vực Đông Nam Á, công ty xuất nhập khẩu vàthương mại sông Hương ngoài việc giữ gìn bảo vệ thị trường Hải Phòng và các tỉnhtrong nước là những thị trường truyền thống, ngoài ra công ty còn áp dụng các hìnhthức quảng cáo để tuyên truyền cho sản phẩm nhằm luôn mở rộng thị trường và thịphần của công ty

1.4.4 Khách hàng trực tiếp và đối thủ cạnh tranh của Công ty

1 Khách hàng

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động tiêu thụ là vấn đề rất quan trọng,

có tính tiên quyết và có sức ảnh hưởng vô cùng lớn đó là lực lượng khách hàng củadoanh nghiệp Chính khách hàng của doanh nghiệp là những người đánh giá sự hoạtđộng hiệu quả của doanh nghiệp, sự chấp nhận của khách hàng đối với sản phẩm ximăng của công ty đó sẽ là những thành công của công ty trong hoạt động sản xuấtkinh doanh của mình

Cũng chính nắm rõ được vai trò quan trọng đó của khách hàng mà trong nhữngnăm qua công ty đã luôn có những cố gắng trong hoạt động của mình để nắm bắtđược nhu cầu của khách hàng Sự đòi hỏi của khách hàng chính là những yêu cầu vàđịnh hướng phát triển đối với họat động sản xuất kinh doanh của công ty

Sự mong muốn nhằm đạt được những thoã mãn nhu cầu, tạo dựng sự uy tín vàniềm tin đối với khách hàng đã thôi thúc công ty luôn đẩy mạnh các chính sách tiêuthụ của mình một cách thật hiệu quả Hiện nay, công ty đang có những chính sáchrất ưư đãi đối với khách hàng của mình, cụ thể như chính sách sản phẩm, chính sáchgiá bán xi măng, chính sách khuyến mại, phương thức thanh toán đa dạng và thuậntiện cho khách hàng,

Qua đó ta thấy rằng khách hàng là một nhân tố thật sự vô cùng quan trọng tronghoạt động tiêu thụ của công ty nói riêng và của cả hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty nói chung Và vì thấu hiểu được điều đó,cùng với uy tín tồn tại hơn 20năm qua, chính là khẳng định sự tin tưởng của khách hàng đối với công ty

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK VÀ THƯƠNG MẠI

SÔNG HƯƠNG

2.1.Cơ sở lý luận về công tác quản trị kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh

2.1.1.Khái niệm, đặc điểm và vai trò của công tác quản trị kênh phân phối

2.1.1.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động

quản trị marketing trong các doanh nghiệp thương mại

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm

tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong

kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa là cấu

trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn

2.1.1.2 Đặc điểm của công tác quản trị kênh phân phối

- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của

kênh, liên quan tới tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người

tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn

chỉnh từ nhà sản xuất đén người tiêu dùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống

nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa

- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả một dòng chảy trong kênh Một

hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của

nó có được điều hành thông suốt không Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,

chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để

đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh Tất cả các dòng chảy khác

trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được

tiến hành Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý

chúng khó khăn và phức tạp

- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh

nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng

những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing

khác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược

kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng Muốn quản lý họ phải sử dụng

sức mạnh hợp lý Doanh nghiệp cần có các biện pháp giải quyết tốt các quan hệ

hành vi trong kênh Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên kênh trong kênh

cần được giải quyết hợp lý Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống xã hội gồm

các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung Vì vậy, mỗi hệ thống

kênh cần phải được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trên thị trường

- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh

ở những mức độ khác nhau: quản lý kênh phân phối ở những doanh nghiệp có vai

trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc Thành viên

kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản lý

kênh toàn diện để chi phối dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt đông theo

mục tiêu mong muốn của họ Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều đó

Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải khôn khéo điều chỉnh hoạt

động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh

- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác

nhau: Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho

tới người tiêu dùng cuối cùng Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm

đến quản lý kênh cả về hai phía :nhà cung cấp và khách hàng của họ Ở mối vị trí

thành viên kênh có chiến lược quản lý khác nhau

- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược: Các

kênh phân phối hàng hóa, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động

thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường Vì vậy quản lý kênh

phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày Hoạt

động thường xuyên kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt

hàng, giao nhận, thanh toán, kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp

phải quản lý sự vận động hàng của tất cả các dòng chảy của kênh

Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương

trình hành động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm

đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến

lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường

marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng các chiến lược quản lý

thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới, tránh được những rủi ro Theo quan điểm

này người quản lý cần giải quyết được:

+ Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?

+ Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn trong

thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh?

+ Marketing- mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các

thành viên kênh?

+ Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều

chỉnh phù hợp

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp

phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Những kênh đơn và

kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao

hoạt động của hệ thống kênh Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đòi hỏi

doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao

hoạt động của nó

2.1.1.3.Vai trò của công tác quản trị kênh phân phối

- Giải quyết mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng góp phần làm

giảm thiểu chi phí

- Tạo nên những chiến lược chính trong hoạt động quản trị marketing trong các

doanh nghiệp thương mại

- Hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và

sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối

của doanh nghiệp

2.1.2 Nội dung của công tác quản trị kênh phân phối

2.1.2.1.Tổ chức kênh phân phối

Người ta chia kênh phân phối thành 4 dạng kênh chủ yếu sau đây:

0-cấp 1-cấp 2-cấp 3-cấp

Nhà sản xuất

Nhà phân phối

Nhà buôn sỉ

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Nhà phân phối

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Hình 2.1 Kênh phân phối hàng tiêu dùng

2.1.2.2 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh

Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối bao gồm 3 bước:

• Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách

hàng,trung tâm xúc tiến, các hiệp hôi thương mại,các nguồn thông tin khác…

• Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp

theo của kênh là đánhgiá khả năng của các thành viên dựa vào tiêu chuẩn lựa chọn

• Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của

mình, đồng thợi tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động

nghiệp vụ khác

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn

dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn

phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các

doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối

phó với các điều kiện thay đổi

Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh

phân phối

* Điều kiện về tài chính:

Năng lượng bán hàng:

Hầu hết các công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng

như là tiêu chuẩn đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng

bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của

lực lượng bán của họ

* Dòng sản phẩm:

Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: sản phẩm

cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng

dòng sản phẩm

* Danh tiếng:

Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh

tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến

hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất

* Chiếm lĩnh thị trường:

Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định Vì

vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối

chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa nếu một người trung

gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian

hiện có hoạt động lẫn vùng của nhau

* Hoạt động bán hàng:

Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh

phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả Nhưng vấn đề là các thành

viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được thị phần trường lớn như

nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất dữ liệu thực hiện

lượng bán chi tiết từ cá trung gian tiềm năng để đánh giá hoạt động của họ Nếu các

dữ liệu trực tiếp này không thu thập được có thể lấy từ các nguồn thông tin khác:có

thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương

nhân địa phương Thông tin tư các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số

liệu về lượng bán của các trung gian thương mại

* Thành công về quản trị và khả năng quản lý :

Một số nhà trung được quản lý bởi những người chủ- người sáng lập và phần

lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu

hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai

Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lực

quản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh Tuy nhiên,

xác định chất lượng thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính để đánh giá là

khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường

là kết quả của sự quản lý tốt

* Quan điểm, thái độ:

Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự

khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với khả

năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành

viên kênh Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ” riêng tư” hay không, nói

chung là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ

ràng trong các báo cáo tài chính

* Quy mô:

Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động

Người ta tin rằng tổ chức và quy mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà

sản xuất càng cao Cùng có nhiều lý do để coi quy mô là một chỉ tiêu quan trọng

Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận

Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi và thường được trang bị

tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

Qúa trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình phải có chiều

có tác động qua lại giữa người được chọn Vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược

thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh

 Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối trực

tiếp:

- Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có hiệu

quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng Chênh lệch

giữa người bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên

bán hàng mới cộng với chi phí do giảm mức tiêu thụ lớn

Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu

về kỹ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng

• Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần có trong nghề bán hàng đều thuộc vềkhả năng giao tiếp.Trong marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng mới

ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người

bán hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải

quyết những vấn đề của họ Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự

năng động, một nét cá tính cần thiết cho công việc này

• Năng lực: Tùy vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực củanhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ họ vấn, kinh nghiệm làm việc,

trình độ chuyên môn…

- Tuyển dụng lực lượng bán hàng:

• Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người,có nhu cầu tuyển người,công ty có thểchiêu mộ từ lực lượng bên trong tổ chức cũng như bên ngoài

Để đạt được thắng lợi, quá trình chiêu mộ cần được tiền hành có kế hoạch

và mang tính chiến lược rõ ràng, quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:

+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định nguồn

và phương pháp chiêu mộ và thời gian chiêu mộ

+ Tìm kiếm người xin việc

+ Đánh giá quá trình chiêu mộ

•

Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá các

ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm

được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu

hút được trong quá trình chiêu mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của

công việc đã được đề ra trong bảng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với

người thực hiện bán hàng

2.1.2.3 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ

làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh

phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc

huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình

không chỉ bán hàng thông qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian

nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thất tốt phải

bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu ước của những người trung gian Mevey đã chỉ ra

một số đặc điểmcủa những người trung gian: Người trung gian thường hành động

như những người mua hàng thay cho khách hàng của mình sau đó mới là người bán

hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản

phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của

mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau nhưmột bộ trọn gói cho

từng khách hàng chứ không phải riêng từng mặt hàng

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được

khuyến khích, mà những thông tin này rất càn thiết để người sản xuất phát triển sản

phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung

gian giống như nhau Thường có 3 kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ

sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất thường quan niệm rằng quan hệ quan hệ với các

trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sự dụng những động lực

thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì

hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ áp dụng

những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm và chấm

dứt quan hệ Hạn chế của chính sách nay là người sản xuất không nghiên cứu đầy

đủ những vấn đề, yêu cầu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tao dựng quan hệ hợp tác

lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về

những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm

bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật,

và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp

thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực

hiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung

gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị

theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người

phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian

phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây

dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở

mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ

tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu

trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu

chủ yếu là biến các nhà phân phốitừ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người

mua( trong mối quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ là họ làm

ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi

đó

Bảng 2.1.Khung tham khảo để lập chương trình phân phối

* Các mục tiêu marketing của nhà sản xuất: Cần phân tích về:

- Chi phí của các trung gian trong tổng chi phí

- Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư

- Thái độ, sự ưa chuộng của khách hàng, và chỉ số về” sự sẵn sàng mua”

* Các chính sách phân phối:

- Những ưu tiên về giá cả

- Trợ giúp về tài chính

- Những điều khoản đảm bảo

Sau khi đã hoàn thành xong bảng phân tích này, cần phải cây dựng những

chính sách hỗ trợ kênh nhất định Có vô số các chinh sách mà nhà sản xuất có thể

sử dụng tùy thuộc vào loại nghành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây

của các thành viên kênh Tuy nhiên tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm

3 nhóm chính:

1 Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh

2 Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

3 Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh

* Chế độ thù lao đối với các nhân viên bán hàng

Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc biệt

thì mới làm việc hết sức mình

-Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: thông thường người ta động

viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tinh

thần (tâm lý)

+ Phương tiện vật chất ( tiền lương) có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương,

được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức

ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán

hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng

+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao không đủ mà

phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên

và những vinh dự khác Nó bao gồm các yếu tố như:

• Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang xảy ra trongcông ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả bán

hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty

• Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng

2.1.2.4 Chính sách giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động của

những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho

những áp dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho các hoạt động phân

phối đi đúng hướng và hiệu quả

Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp

dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như:

• Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ

• Mức độ kho trung bình

• Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

• Cách xử lý hàng hóa thất thoát và hư hỏng

• Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả từng đợt quảng cáo đó

• Những dịch vụ đã làm cho khách hàng

• Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản tri

phải đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chú không phải là những nhân viên

và xác đinh quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải là trong nội bộ tổ

chức

Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây

dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các

thành viên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như

tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị

khách hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các

thành viên vi phạm hợp đồng phân phối, làm giảm uy tín của hàng hóa và nhà sản

xuất, vi phạm quy chế tài chính…

2.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị kênh phân phối

Để đánh giá được hiệu quả của hoạt động quản trị kênh phân phối doanh

nghiêp cần dựa vào các chỉ tiêu sau:

- Doanh số tiêu thụ:

Q = Qi x Pi

Trong đó: Qi là khối lượng sản phẩm i tiêu thụ

Pi là đơn giá sản phẩm I được tiêu thụ

Đây là tiêu chí quan trọng nhất vì nó đánh giá khả năng hoạt động kinh doanh

của các thành viên kênh trong thực tế

Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa

lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán những sản phẩm của

nhà sản xuất mà thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ

Người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau:

Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử

So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của tất cả các thành viên

trong kênh

Lượng bán của từng thành viên trong kênh so với các chỉ tiêu đã xác định

trước( nếu các chỉ tiêu đã được ấn định )

- Doanh thu tiêu thụ: Là tổng giá trị được thực hiện do bán sản phẩm hàng hóa,

cung cấp dịch vụ cho khách hàng

D = ΣQi *Pi (i=1,n)

Tổng doanh thu là tổng số tiền ghi trên hoá đơn bán hàng trên hợp đồng cung

cấp dịch vụ ( kể cả số doanh thu bị chiết khấu, doanh thu của hàng hoá bị trả lại và

phần giảm giá cho người mua đã chấp nhận nhưng chưa ghi trên hoá đơn )

- Kế hoạch dự trữ:

Mức dự trữ là một quyết định quan trọng về phân phối vật chất, nó ảnh hưởng

đến việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Doanh nghiệp luôn mong muốn dự trữ đủ

lượng hàng để cung cấp cho khách hàng và như vậy công việc kinh doanh sẽ kém

hiệu quả nếu doanh nghiệp dự trữ quá nhiều