Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu nam tây nguyên tại tỉnh đăk lăk và đăk nông

Trước tình hình đó việc làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra là một yêu cầu cấpbách, nó quyết định đến sự

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN

TẠI TỈNH ĐĂKLĂK VÀ ĐĂKNÔNG

HUỲNH TIẾN PHƯỚC

KHÓA HỌC: 2012 - 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN

TẠI TỈNH ĐĂKLĂK VÀ ĐĂKNÔNG

Lớp: K46B - QTKDTH

Huế, tháng 5 năm 2016

“ Trên thực tế không có thành công nào là không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay dán tiếp của người khác ” Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các anh chị trong công ty “Xăng Dầu Nam Tây Nguyên” , đặc biệt là các thầy cô của trường “Đại Học Kinh Tế Huế” đã tạo điều kiện cho tôi thực tập ở công ty.

Dù thời gian thực tập ở đây không nhiều, chỉ vọn vẹn trong vòng gần

3 tháng nhưng đã để lại trong tôi nhiều ấn tượng sâu sắc Tôi đã được cọ xát hơn với thực tế, được trải nghiệm công việc nghành nghề thực tế tại công

ty chứ không phải là trên sách vở hay các bài giảng của các thầy cô trên giảng đường nữa Các anh chị nhân viên cùng ban giám đốc đã chỉ dạy cho tôi trong thời gian qua.

Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, khó tránh khỏi những sai sót, rất mong cô và các anh chị trong công ty bỏ qua.

Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo khó có thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy , cũng như các anh chị trong công ty, để tôi có thêm nhiều kinh nghiệm và đó sẽ là hành trang quý báu cho cuộc sống và công việc của tôi sau này.

Một lần nữa tôi xin cảm ơn tất cả đã cho tôi có được sự tự tin, động lực, kiến thức để tôi nâng cánh bước vào đời… xin chân thành cảm ơn!!!

DANH MỤC VIẾT TẮT

- TCTXDVN : Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam

- BHXM : Bảo hiểm xe máy

- CTXDNTN : Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên

- CNXDĐN : Chi nhánh xăng dầu ĐakNông

- ATVSLĐ : An toàn vệ sinh lao động

- CBCNV : Cán bộ công nhân viên

- CHXD : Cửa hàng xăng dầu

- SXKD : Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Kết quả về chỉ tiêu sản lượng năm 2013 25

Bảng 2 Kết quả thực hiện chỉ tiêu về tài chính năm 2013 29

Bảng 3: Kết quả thực hiện theo chỉ tiêu sản lượng năm 2014 32

Bảng 4: Kết quả thực hiện theo chỉ tiêu tài chính năm 2014 36

Bảng 5: Kết quả thực hiện chỉ tiêu theo sản lượng năm 2015 39

Bảng 6: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính 42

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.2: Vai trò nguồn lực và năng lực 9

Hình 1.3: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 9

Hình 1.4: Các lợi thế cạnh tranh của Porter 10

Hình 1.5: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 11

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty (nguồn: công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên) 22

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC VIẾT TẮT ii

DANH MỤC CÁC BẢNG iii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

MỤC LỤC iv

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu chuyên đề 3

PHẦN II: NỘI DUNG 5

Chương 1: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

A CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 5

1.1.1 Cạnh tranh 5

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 6

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 7

1.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh 8

1.2.1 Các quan điểm về lợi thế cạnh tranh 8

1.2.1.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO ( Industrial Organization) 8

1.2.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) 8

1.2.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 9

1.2.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh 10

1.2.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 10

1.2.3.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì 11

1.3 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh 12

1.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 12

1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 13

1.3.1.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 13

1.3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 13

1.3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng 14

1.3.1.5 Áp lực của nhà cung ứng 14

1.3.2 Phân tích nguồn lực 15

1.3.2.1 Nguồn lực 15

1.3.2.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies) 15

1.3.2.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) 15

1.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh 16

1.4.1 Phương pháp chuyên gia 16

1.4.2 Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

B CƠ SỞ THỰC TIỄN 17

Chương 2: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN 20

2.1 Phân tích thị trường xăng dầu Việt Nam giai đoạn 15/2/2009 đến nay 20

2.2 Giới thiệu về công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên 21

2.2.1 Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty 23

2.2.2 Nội dung hoạt động kinh doanh của Công ty 23

2.3 Kết quả kinh doanh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên từ năm 2013-2015 24

2.3.1 Kết quả kinh doanh năm 2013 24

2.3.1.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản lượng 25

2.3.1.2 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính 29

2.3.2 Kết quả kinh doanh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên năm 2014 .31

2.3.2.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản lượng 32

2.3.2.2 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính 36

2.3.3 Kết quả kinh doanh năm 2015 38

2.3.3.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản lượng 39

2.3.3.2 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính 42

2.4 Cạnh tranh thị trường trên địa bàn hai tỉnh Đăk Lăk và Đăk Nông 44

2.4.1 Những đối thủ cạnh tranh hiện hữu 44

2.4.2 Những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 44

2.4 Đánh giá các điều kiện của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên 46

2.4.1 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên 46

2.5 Nhiệm vụ và giải pháp 48

2.5.1 Về kinh doanh 48

2.5.2 Về quản lý tài chính 49

2.5.3 Về công tác cán bộ và lao động, tiền lương 50

2.5.4 Về công tác quản lý kỹ thuật, đầu tư và ATVSLĐ 50

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 52

3.1 Kết luận 52

3.2 Kiến nghị 52

3.2.1 Đối với chính quyền 2 tỉnh Đăk Lăk và Đăk Nông: 52

3.2.2 Đối với công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên 53

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 54

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xăng dầu là nguồn năng lượng quan trọng trong đời sống và phát triển kinh tếcủa Việt Nam Nhận thức được “Xăng dầu là mạch máu quốc gia” Công ty xăngdầu Nam Tây Nguyên coi việc kinh doanh xăng dầu không chỉ vì lợi nhuận mà còn

là nhiệm vụ chính trị đối với quốc gia Địa bàn Tây Nguyên là nơi có tình hìnhchính trị khá phức tạp và là vùng có vị trí quân sự quan trọng đối với đất nước Vìvậy công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên đã xác định, phải đảm bảo cung cấp đầy đủ

và kịp thời nhiên liệu với chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh cho địa bàn các tỉnhTây Nguyên trong mọi hoàn cảnh cho các địa bàn các tỉnh Tây Nguyên

Những năm gần đây cùng với sự thay đổi trong cơ chế kinh doanh xăng dầucủa chính phủ, cơ chế kinh doanh xăng dầu chuyển từ cơ chế phương thức cung cấptheo định lượng, áp dụng mức giá chung do nhà nước quy định đến mua bán theonhu cầu, thông qua hợp đồng kinh tế nay đã hoàn toàn chuyển sang cơ chế thịtrường Đứng trước tình hình đó công ty đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt củacác đối thủ cạnh tranh mới và mất đi một số thị phần không nhỏ trên địa bàn cáctỉnh Tây Nguyên Để tồn tại và phát triển công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên đangngày càng hoàn thiện và phát triển hơn để có thể đứng vững và phát triển trong môitrường đầy áp lực cạnh tranh

Trước tình hình đó việc làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của công

ty xăng dầu Nam Tây Nguyên nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra là một yêu cầu cấpbách, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty trong thời gian tới Đặcbiệt là tại hai thị trường mục tiêu của công ty là Đăk Lăk và Đăk Nông

Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên tôi xin chọn đề tài: “ Nâng cao năng lực cạnh

tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên tại tỉnh Đăk Lăk và Đăk Nông” để

làm chuyên đề tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công

ty, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầuNam Tây Nguyên và cụ thể là:

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên bằngcác số liệu của công ty và các ý kiến của khách hàng

- Xác định được các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công tyxăng dầu Nam Tây Nguyên

+Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

+Chất lượng nguồn nhân lực của công ty

+Chất lượng trang thiết bị phục vụ kinh doanh của công ty

+Giá cả các mặt hàng so với đối thủ cạnh tranh

+Chất lượng sản phẩm của công ty

- Thông qua quá trình phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranhcủa công ty tôi muốn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranhcủa công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung vào nghiên cứu nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công tyxăng dầu Nam Tây Nguyên, các yếu tố nổi bật gây ảnh hưởng tới năng lực cạnhtranh của công ty

3.2.2 Phạm vi thời gian

Nguồn số liệu được thu thập thông qua điều tra trực tiếp khách hàng, trongthời gian từ cuối tháng 2/2016 đến đầu tháng 4/2016 Kết hợp với số liệu thứ cấpcủa phòng kinh doanh công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên từ năm 2013 đến 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Đối với thu thập dữ liệu sơ cấp tôi sử dụng phương pháp quan sát gián tiếp.Bằng cách nghiên cứu về hồ sơ doanh số bán hàng của một số cửa hàng kinh doanhxăng dầu theo tuần, tại phòng kinh doanh của công ty Từ đó tìm ra xu hướng tiêudùng của khách hàng qua các thời điểm

4.1.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp

- Thu thập dữ liệu từ các nguồn thông tin chung của công ty xăng dầu NamTây Nguyên

- Các báo cáo kinh doanh của công ty trong ba năm từ 2013 đến 2015

- Từ các tài liệu chuyên ngành trên internet

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

- Phương pháp duy vật biện chứng:

Là phương pháp nghiên cứu các hiện tượng kinh tế - xã hội trong trạng tháivận động và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Phương pháp nghiên cứu này chophép ta phân tích một cách tổng hợp, liên quan đến các yếu tố bên trong và bênngoài mà có tác động đến đối tượng nghiên cứu Và cụ thể là:

+Phương pháp tổng hợp, đánh giá

+Phương pháp so sánh: so sánh tuyệt đối và so sánh tương đối của các chi tiêu

so sánh giữa các năm, các chỉ tiêu cạnh tranh của công ty với các đối thủ

5 Kết cấu chuyên đề

PHẦN I: MỞ ĐẦU

Phần này trình bày lý do lựa chọn vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng,phạm vi và phương pháp nghiên cứu, kết cấu chuyên đề

PHẦN II: NỘI DUNG

Phần này gồm 3 chương:

Chương 1: Những cơ sở lý luận chung về cạnh tranh của doanh nghiệp

Trình bày cơ sở lý thuyết và cơ sở thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây NguyênGiới thiệu về công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên

Đánh giá môi trường và năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây NguyênChương 3: Kết luận và kiến nghị

Từ kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm bản thân có được, trình bày các giải pháp

PHẦN II: NỘI DUNG

Chương 1:

NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

A CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnhvực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao vàthường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tếcũng như các phương tiện thông tin đại chúng Cạnh tranh trong kinh tế nói riêng

là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, khái niệm này được sử dụngcho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khuvực liên quốc gia vv điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở quy môdoanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêuchủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế,thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân…

Có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh: P.ASamuelson và W.D.Nordhaus là hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn kinh tế học (xuấtbản lần thứ 12), nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa cácdoanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường Theo từ điểnkinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường đượcđịnh nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giànhtài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình Theo Karl HeinrichMarx: Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằmgiành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thuđược lợi nhuận siêu ngạch

Theo Từ điển Bách khoa Việt nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đuagiữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanhtrong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiệnsản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất

Giáo sư Michael Porter, người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnhtranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra địnhnghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấutranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực củacác doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệtđối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giátrị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà khôngđến với đối thủ cạnh tranh

Với các cách hiểu và định nghĩa trên, trong khuôn khổ chuyên đề này tôi sửdụng định nghĩa của Giáo sư Michael Porter để hiểu và nghiên cứu về cạnh tranh

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm nănglực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như nănglực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh củasản phẩm và dịch vụ Ở bài chuyên đề này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp, từ đó làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp, qua đó áp dụng vào thực tiễn của doanh nghiệp Năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so vớiđối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thulợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hếtphải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗidoanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhânlực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánhvới các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thịtrường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệpđược đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác

cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏidoanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợithế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêucũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủtất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặtnày và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết đượcđiều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốtnhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong mộtdoanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu củadoanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệthống thông tin… Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưngnăm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ đượccác yếu tố lợi thế

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả vàngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tươngđương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnhtranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh,tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước củađối thủ Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp cóthể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ

ra Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệthoá (differentiation).

1.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

1.2.1 Các quan điểm về lợi thế cạnh tranh

1.2.1.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO ( Industrial Organization)

Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trườngcạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh.Giáo sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợithế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành độngdựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp sovới đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnhtranh liên quan tới vị trí trong ngành Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ýtưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, 5 tác lực cạnh tranhxác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đíchcủa việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnhtranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thànhcông nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệvới các tác lực cạnh tranh đó Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môitrường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội,chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanhnghiệp Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanhnghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp

1.2.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View)

Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệpđóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồnlực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanhnghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liênkết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanhnghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Theo RBV lợi thế

cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốtlõi của doanh nghiệp.

Vai trò của nguồn lực và năng lực được trình bày tại hình 1.2 dưới đây

Hình 1.2: Vai trò nguồn lực và năng lực 1.2.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, viết trong cuốn sách Strategy Management,xuất bản năm 1993 thì lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình 1.3

Hình 1.3: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

Xác định các nguồn lực điểm

mạnh và điểm yếu khi so sánh

với đối thủ

Xác định năng lực của công ty

Thẩm định tiềm năng tạo lợi

thế cạnh tranh của nguồn lực

Lựa chọn chiến lược phù hợp

năng lực công ty để khai thác cơ

h i kinh doanh ội kinh doanh

Các nguồn gốc bên trong

của lợi thế cạnh tranh

Các nguồn lực và

tiềm lực Lợi thế cạnh tranh

Các nguồn gốc bên ngoàicủa lợi thế cạnh tranh

Các yếu tố thànhcông then chốt

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quanđiểm dựa trên nguồn lực (RBV) Để xác định các yếu tố thành công thenchốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môitrường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội

bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là nhữngnguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt củacông ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàmnhững đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước vàthay thế nhưng không hoàn toàn

Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máybiến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các côngnghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị Do vậy, lợi thế cạnh tranh bềnvững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước nhữngbiến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủtrong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

1.2.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

1.2.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo Giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt đượcthông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường (hình 1.4)

Hình 1.4: Các lợi thế cạnh tranh của Porter

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranhbền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu

LỢI THẾ CẠNH TRANH

2 Khác bi t hóa ệt hóa 1.Dẫn đầu chi phí

Chi phí thấp Khác bi t hóa ệt hóa

Mục tiêu

r ng ội kinh doanh

PHẠM VI CẠNH TRANH

3B T p trung vào ập trung vào sự khác bi t hóa ệt hóa

3A T p trung vào ập trung vào chi phí

Mục tiêu hẹp

quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn kháchhàng Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấphơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sảnphẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơntrong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới

và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao

sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng cácnhu cầu của khách hàng Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau

Hình 1.5: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

1.2.3.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắtchước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ cácnguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì đượclợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Theo Giáo sư Michael Porter, có ba điều kiện

để duy trì lợi thế cạnh tranh

- Một: hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắtchước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắtchước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng

Nâng cao chất lượng

Nâng cao hiệu quả các

hoạt động

Lợi thế cạnh tranh:

Chi phí thấp sự khác biệt mãn của khách hàng Nâng cao sự thỏa

Đổi mới

thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó

1.3 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

1.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lờiđược hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thếnào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh Một ngành muốn xem xét đượcmức độ cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết doanh nghiệp phải tập trung vàophân tích môi trường ngành Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa quantrọng, nó giúp cho doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biếtmình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả Một công cụ đề xuất trongviệc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là mô hình Năm tác lực cạnh tranh củaMichael Porter (Mô hình Porter’s Five Forces) Mô hình Porter’s Five Forces đượcxuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìmhiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này được gọi là “Năm lựclượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồngốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh

để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Các doanh nghiệp thường sử dụng môhình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạtđộng trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngàynay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong mộtngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sảnxuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

4 Áp lực từ phía khách hàng

5 Áp lực của nhà cung ứng

1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thểhiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới cóthể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranhhiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rấtthấp Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh

tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi,khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quanđến quy mô

1.3.1.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụthuộc vào yếu tố sau:

Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

Tốc độ tăng trưởng của ngành

Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

Ngành có năng lực dư thừa

Tính đa dạng của ngành

Sự tham gia vào ngành cao

Các rào cản rút lui

1.3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằngcách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinhdoanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sựcanh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyếnkhích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệtsản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

1.3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lạinhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát

từ các điều kiện sau:

1 Khi số lượng người mua là nhỏ

2 Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

3 Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

4 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản Khách Kháchhàng đe dọa hội nhập về phía sau

5 Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩmcủa người mua

6 Khách hàng có đầy đủ thông tin

1.3.1.5 Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giáhay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn

ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chiphí tăng lên trong giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực từnhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của ngườimua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

1 Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

2 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

3 Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạtđộng của khách hàng

4 Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởicác đối thủ của người mua

5 Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

6 Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

1.3.2 Phân tích nguồn lực

1.3.2.1 Nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại lànguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình, gồm các nguồn lựcvật chất và nguồn lực về tài chính Nguồn lực vô hình, gồm nhân lực, công nghệ,danh tiếng và các mối quan hệ

Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải làduy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đóphải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được

1.3.2.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lựckhác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng mộtcái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánhphụ à những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi

là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành mộttrọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định vàtập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi và các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau

1.3.2.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnhtranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trịcủa bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của

nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danhtiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước,cũng như khó có thể mua được Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước vàrất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, khôngngừng biến hoá Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâmcao Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

1.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh

1.4.1 Phương pháp chuyên gia

Sau khi phân tích mức độ cạnh tranh của ngành, thì doanh nghiệp cần xem xét

và phân tích xem năng lực cạnh tranh của mình ở mức độ nào so với các đối thủhiện tại trong ngành Chính vì thế việc đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanhnghiệp được cho là chìa khoá mang lại những thành công trong doanh nghiệp.Thông thường đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp người ta thường sửdụng phương pháp so sánh trực tiếp và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh Phương pháp so sánh trực tiếp: phương pháp này phần nào phản ánh đượcnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này làkhông cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình vớiđối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể:

Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh: (Competitive Profile Matrix) là mộtphương pháp tiên tiến, giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể củamình với các đối thủ trong ngành Phương pháp này đã khắc phục được nhược điểmcủa phương pháp so sánh trực tiếp

1.4.2 Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủyếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Các bước cụ thể để xây dựng công

cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp, gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn địnhcho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công củacác doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trongngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoảngđiểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi

phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khiphân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy, đây là điểmsố phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủcạnh tranh trong ngành

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng củayếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trậnbằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Sửdụng phương pháp chuyên gia tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp, theo đó:

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trậnnhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình

B CƠ SỞ THỰC TIỄN

Tăng cường các biện pháp quản lý nguồn thu và chống thất thu thuế đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu

Sáng 18/5, UBND tỉnh tổ chức Hội nghị triển khai Chỉ thị số UBND, ngày 05/4/2016 của UBND tỉnh về việc tăng cường các biện pháp quản lýnguồn thu và chống thất thu thuế đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu Ông YDhăm Ênuôl - Phó Chủ tịch Thường trực UBND tỉnh chủ trì Hội nghị

01/2016/CT-Hiện nay trên địa bàn tỉnh có 325 doanh nghiệp (DN) kinh doanh xăng dầutrong tỉnh với 407 cửa hàng trực thuộc và 13 DN kinh doanh xăng dầu ngoài tỉnh(tổng đại lý hoặc kinh doanh xăng dầu đầu mối) Trong những năm qua, công tácquản lý Nhà nước về kinh doanh xăng dầu trên địa bàn tỉnh có những chuyển biếntích cực Hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu đã được các DN quan tâm đầu tư xâydựng mới, nâng cấp khang trang, cơ bản đã phủ kín các địa bàn, kể cả vùng sâuvùng xa, góp phần phục vụ tốt hơn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và đời sống củangười dân

Bên cạnh những mặt tích cực trên, lợi dụng kẽ hở trong công tác quản lý, cáchành vi gian lận thương mại trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu đã và đang diễn rahết sức phức tạp với nhiều thủ đoạn tinh vi, tạo ra sự bất bình đẳng trong việc kinhdoanh xăng dầu, gây thiệt hại về kinh tế đối với người tiêu dùng và làm thất thungân sách Nhà nước Trong năm 2015, tổng doanh thu xăng dầu bán ra của toàntỉnh đạt trên 3.603 tỷ đồng Tuy nhiên, chỉ có Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên(chiếm 59% thị phần kinh doanh xăng dầu trong tỉnh) nộp thuế Bảo vệ môi trường(BVMT) tại tỉnh Đắk Lắk với số tiền gần 213 tỷ đồng và nộp thuế giá trị gia tănghơn 30 tỷ đồng Theo đánh giá của các cơ quan chức năng, trong năm 2016, nếuCông ty xăng dầu Nam Tây Nguyên còn chiếm thị phần 59% với số thuế BVMT dựkiến nộp vào ngân sách Nhà nước trên 305 tỷ đồng thì sẽ có khoảng 41% thị phầntương ứng với số thuế BVMT không thu được trên 212 tỷ đồng Theo phản ánh củacác DN kinh doanh xăng dầu, hiện nay số lượng xăng dầu bán ra có xuất hóa đơntrên địa bàn tỉnh chiếm khoảng 85%, còn lại 15% là lượng xăng dầu nhập lậu kémchất lượng và không có hóa đơn, chứng từ.

Nhằm kịp thời khắc phục những hạn chế, ngăn chặn và chấm dứt tình trạnggian lận thương mại, trốn thuế, góp phần tạo môi trường bình đẳng trong việc kinhdoanh xăng dầu giữa các DN, đảm bảo quyền lợi của người tiêu dùng và chống thấtthu ngân sách Nhà nước, ngày 05/4/2016, UBND tỉnh Đắk Lắk đã ban hành Chỉ thịsố 01/2016/CT-UBND về việc tăng cường các biện pháp quản lý nguồn thu vàchống thất thu thuế đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu Thực hiện Chỉ thị này,trong thời gian qua Cục Thuế tỉnh Đắk Lắk đã phối hợp với các Sở, ngành có liênquan tổ chức làm việc trực tiếp với các DN kinh doanh xăng dầu đầu mối ngoài tỉnh

có bán xăng dầu vào địa bàn tỉnh để vận động, thuyết phục các DN thành lập Chinhánh tại địa bàn tỉnh nhằm thực hiện kê khai các loại thuế, phí theo quy định củapháp luật Đồng thời, trong thời gian tới sẽ tiến hành kiểm tra, dán tem niêm phongtại các cột bơm xăng dầu trong toàn tỉnh

Tại Hội nghị, đại diện các DN kinh doanh xăng dầu cũng đã đề xuất các kiếnnghị, giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả Chỉ thị số 01/2016/CT-UBND như: UBNDtỉnh cần tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa để các DN ngoại tỉnh thành lập chi nhánh,

mở rộng thị phần kinh doanh tại tỉnh; có biện pháp quản lý hiệu quả và xử lý kịpthời khi xảy ra sự cố đối với cột bơm xăng sau khi dán tem; kịp thời tháo gỡ cácvướng mắc về hóa đơn, chứng từ cho các phương tiện khi lưu thông…

Phát biểu kết luận Hội nghị, ông Y Dhăm Ênuôl - Phó Chủ tịch Thường trựcUBND tỉnh đề nghị trong thời gian tới, các Sở, ban, ngành có liên quan cần chủđộng xây dựng xong kế hoạch triển khai Chỉ thị số 01/2016/CT-UBND trong tháng5/2016; khẩn trương rà soát lại việc quy hoạch khu vực kinh doanh xăng dầu trênđịa bàn tỉnh để tạo điều kiện tốt nhất cho các DN xăng dầu ngoài tỉnh thành lập chinhánh, mở rộng thị phần; Cục Thuế tỉnh phối hợp với các đơn vị có liên quan tổchức kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện chế độ hóa đơn, chứng từ đối với mặt hàngxăng dầu lưu thông từ các tỉnh ngoài vào địa bàn tỉnh; tăng cường công tác thanh,kiểm tra việc chấp hành pháp luật thuế đối với các DN có rủi ro cao về thuế; tăngcường cung cấp các thông tin liên quan đến các hành vi vi phạm về lĩnh vực kinhdoanh xăng dầu cho các cơ quan thông tin đại chúng để kịp thời công khai chongười dân được biết…

Nguồn (Cổng thông tin điện tử tỉnh ĐăkLăk-daklak.gov.vn)

Nhìn chung tình hình kinh doanh xăng dầu trong năm 2016 sẽ có những trở ngạikhông hề nhỏ Doanh nghiệp sẽ chịu nhiều sự quản lý gay gắt của chính quyền địaphương trong hoạt động kinh doanh xăng dầu Là công ty hàng đầu trong địa bàntỉnh, công ty cần phải nâng cao chất lượng và tạo được sự uy tín với nhân dân cũngnhư với chính quyền địa phương, để thương hiệu của công ty không bị ảnh hưởng

Chương 2:

THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN

2.1 Phân tích thị trường xăng dầu Việt Nam giai đoạn 15/2/2009 đến nay

Có thể nói giai đoạn này là bước chuyển vô cùng quan trọng trong điều hành

cơ chế kinh doanh xăng dầu của Chính phủ Giai đoạn này được đánh dấu bằng sự

ra đời Nghị định 84/2009/NÐ-CP về kinh doanh xăng dầu có hiệu lực từ ngày15/12/2009 Trong đó quy định rõ cơ chế và điều kiện kinh doanh xăng dầutại thị trường Việt Nam, việc kinh doanh xăng dầu sẽ được vận hành theo cơ chếmới, doanh nghiệp được quyền quyết định giá bán lẻ khi giá xăng dầu thành phẩmthị trường thế giới có biến động Ngoài ra còn quy định rõ điều kiện, quyền lợi,trách nhiệm của từng đối tượng trong quá trình kinh doanh xăng dầu Ðặc biệt làviệc công khai hóa công thức tính toán hình thành giá bán lẻ xăng dầu, để làm căncứ giám sát quá trình tăng, giảm giá Doanh nghiệp được phép tự ban hành,công bố và áp dụng giá bán mà không phải đăng ký, xin phép phương án điềuchỉnh giá (bỏ qua khâu phê duyệt), từ đó xóa bỏ tình trạng cơ quan quản lý "chờ"doanh nghiệp đăng ký giá, còn doanh nghiệp nhìn nhau để tăng/giảm giá Doanhnghiệp nhập khẩu xăng dầu ở các thời điểm khác nhau có thể bán ra với mức giákhác nhau, nếu tiết kiệm được chi phí thì có thể đưa ra giá cạnh tranh, đồng thời tựquyết định tăng, giảm theo khung quy định và tự chịu trách nhiệm Việc vận hànhtheo cơ chế mới ngoài việc đơn giản hóa khâu quản lý vẫn bảo đảm sự chặt chẽ,người tiêu dùng có thể giám sát được giá bán của doanh nghiệp Tính ưu việt của cơchế mới còn được thể hiện thông qua việc chấm dứt bù lỗ cho doanh nghiệp

Việc ra đời Nghị định 84 là bước tiến trong quản lý, bảo đảm Nhà nước điềuhành quản lý giá xăng dầu theo cơ chế thị trường Vấn đề là cần thực thi cho đúng,

để không quay trở lại cơ chế bao cấp đòi hỏi trong quá trình điều hành, cơ quanquản lý cần có thái độ kiên định và kiên quyết vận hành hoàn toàn theo cơ chế thịtrường, loại bỏ những yếu tố làm cản trở đến quá trình vận hành theo cơ chế mới,

tăng cường vai trò kiểm tra, giám sát của nhà nước Chính phủ phải tổ chức kiểm tragiám sát chặt chẽ, giữ vai trò trọng tài, bảo đảm tính khách quan, công khai, minhbạch để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Những doanh nghiệp đầu mối không thựchiện đúng quy định phải được xử lý kịp thời, công khai hóa thông tin về sai phạm

để người tiêu dùng biết Quá trình chuyển đổi cơ chế kinh doanh sẽ còn phải đốimặt với những diễn biến phức tạp của thị trường, đòi hỏi Chính phủ, doanhnghiệp và đặc biệt là người tiêu dùng phải thích ứng với những biến động tăng,giảm giá theo quy luật thị trường, kiên trì thực hiện đúng những quy định tại Nghịđịnh 84 của Chính phủ

2.2 Giới thiệu về công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên

Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên là doanh nghiệp Nhà nước thực hiện hạchtoán kinh tế độc lập, là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam,tiền thân là Công ty Vật tư tổng hợp ĐăkLăk, được thành lập tại Quyết định số 151/VT-QĐ ngày 14/02/1976 của Bộ Vật Tư (nay là Bộ Công Thương); đến tháng 12-

1994 chuyển về trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt nam Tháng 7/2010 chuyểnthành Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên xăng dầu Nam Tây Nguyên (Gọitắt là:Công ty Xăng dầu nam tây Nguyên) hoạt động theo mô hình Công ty tráchnhiệm hữu hạn 1 thành viên, do Tập đoàn xăng dầu Việt Nam làm chủ sở hữu

- Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên có chức năng kinh doanh xăng dầu vàcác sản phẩm hoá dầu, gas, thiết bị vật tư phục vụ ngành gas, kim khí, hoá chất,dụng cụ cơ khí, thiết bị phụ tùng, vật liệu xây dựng, bảo hiểm, Sơn Petrolimex,Nước giặt Jana

- Thị trường chính của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên là tỉnh Đăklăk vàtỉnh ĐăkNông

- Tổ chức bộ máy của Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên gồm: Chủ tịch Công

ty, Kiểm soát viên, Ban giám đốc, 4 phòng nghiệp vụ, Chi nhánh xăng dầu ĐăkNông,kho xăng dầu, đội xe vận tải, các cửa hàng xăng dầu và trạm cấp phát nội bộ

Tổ chức công ty được thể hiện qua sơ đồ sau.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty (nguồn: công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên)

Ngoài ra, Công ty còn cung cấp nguồn xăng dầu cho đại lý nhượng quyền bán

lẻ hoạt động trên địa bàn 2 tỉnh ĐăkLăk và ĐăkNông với hình thức mua đứt bánđoạn, Công ty không chịu trách nhiệm quản lý chất lượng sau khi hoàn thành côngviệc mua, bán

Chủ tịch công ty

Kiểm soát viên

Giám đốc

Phòng

kế toán tài chính

Phòng kinh doanh

Phòng quản lý

Các cửa hàng xăng dầu

Đội xe vận tải

Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty đến 31/08/2015: 324 người.(Trongđó: nữ 82 người)

Về chất lượng lao động: Trình độ trên đại học: 03 người; Đại học: 73; Caođẳng: 20 người; Trung cấp: 134 người; Sơ cấp: 94 người Lý luận chính trị cao cấp:

+ Hội cán bộ cấp cơ sở có 28 hội viên, trực thuộc Hội cán bộ khối DN tỉnhĐăk Lăk

Công ty xăng dầu NAM TÂY NGUYÊN không ngừng phát triển, mở rộngquy mô và phạm vi hoạt động, đổi mới cơ sở vật chất, liên tục cải tiến, nâng caotrình độ quản lý, đảm bảo ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

2.2.1 Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty

Công ty được thành lập và hoạt động kinh doanh nhằm mục tiêu: SXKD cólãi, bảo toàn và phát triển vốn của Tập đoàn đầu tư tại Công ty, hoàn thành cácnhiệm vụ do Tập đoàn giao Tối đa hóa hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty,không ngừng nâng cao giá trị doanh nghiệp nhằm mang lại giá trị tối đa cho Tậpđoàn, tạo việc làm ổn định, từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động

2.2.2 Nội dung hoạt động kinh doanh của Công ty

Kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu và khí hoá lỏng, các dịch vụ phục

vụ hoạt động kinh doanh xăng dầu

Ngoài các nội dung , lĩnh vực kinh doanh trên đây, trong quá trình hoạt độngCông ty có thể mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh để đáp ứng nhu cầu phát triểntrong từng thời kỳ theo quy định của pháp luật