Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vận tải và dịch vụ petrolimex nghệ tĩnh

Ở Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh, chiến lược kinh doanh hiện hành tuy đã giúp Công ty thu hái được một số thành tựu, song đang bộc lộ một số hạn chế như: Một số

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN DUY CHUNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ DỊCH VỤ

PETROLIMEX NGHỆ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN DUY CHUNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ DỊCH VỤ

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Phí Mạnh Hồng, người đã hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tất cả các Thầy, Cô giáo khoaKinh tế chính trị và các thầy cô Phòng Đào tạo Trường Đại học Kinh tế, Đại họcQuốc gia Hà Nội đã trực tiếp giảng dạy, hướng dẫn và truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập

Chân thành gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè cùng các anh chị em học viên lớp cao học và các bạn đồng nghiệp đã giúp đỡ, khuyến khích tôi trong quátrình học tập và thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Người viết xin cam đoan luận văn "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh

của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ petrolimex Nghệ Tĩnh" là công trình

nghiên cứu khoa học độc lập do chính tác giả thực hiện dưới sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn, không sao chép ở bất kỳ một công trình nào khác, các số liệu phản ánh trong bản luận văn là trung thực và chính xác, có nguồn gốc rõ ràng

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 4

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu: 4

1.2.Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: 8

1.2.2 Các nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp 8

1.2.3.Vai trò, tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp: 20

1.2.4 Các căn cứ, nhân tố ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 23

CHƯƠNG 2 44

PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 44

2.1 Phương pháp luận: 44

2.2 Các phương pháp cụ thể được sử dụng để thực hiện luận văn 45

2.2.1: Phân tích và tổng hợp 45

2.2.2.Trừu tượng hóa khoa học: 46

2.2.3.Phương pháp thống kê mô tả: 47

2.3.Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 47

2.3.2.Phương pháp xử lý số liệu 48

CHƯƠNG 3 50

THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 50

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ DỊCH VỤ 50

PETROLIMEX NGHỆ TĨNH 50

3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh 5 0 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 50

3.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của Công ty: 51

3.1.3 Bộ máy tổ chức và quản lý: 53

3.1.4 Đặc điểm cơ bản của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh 5 8 3.2 Nội dung chiến lược kinh doanh và việc thực thi chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh trong thời gian qua 6 1 3.2.1 Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh 61

3.2.2 Nội dung chiến lược kinh doanh của Công ty PTS Nghệ Tĩnh 64

3.2.3.Kết quả thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty 72

3.2.4.Nhận xét, đánh giá về chiến lược kinh doanh của Công ty 87

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến Chiến lược kinh doanh của Công ty 92

3.3.1 Định hướng phát triển chiến lược của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam đến năm 2020 92 3.3.2 Dự báo thị trường xăng dầu Việt Nam đến năm 2020 93

3.3.3 Dự báo nhu cầu xăng dầu trên địa bàn Nghệ An và sản lượng tiêu thụ

3.4 Các cơ hội và thách thức đặt ra đối với Công ty đến năm 2020 95

3.4.1 Các cơ hội 95

3.4.2 Các thách thức 96

3.5 Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020 97

3.5.1 Tổng hợp đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài 97

3.5.2 Tổng hợp đánh giá tác động của các yếu tố bên trong 100

3.5.3 Phân tích SWOT đối với Công ty PTS Nghệ Tĩnh 103

CHƯƠNG 4 111

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ (GIẢI PHÁP) NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ DỊCH VỤ PETROLIMEX NGHỆ TĨNH TRONG THỜI GIAN TỚI 111

4.1 Những kiến nghị về điều chỉnh hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty 111

4.2 Những giải pháp nhằm đảm bảo thực thi thành công chiến lược kinh doanh của Công ty PTS Nghệ Tĩnh 115

4.2.1 Giải pháp về tổ chức 115

4.2.2 Giải pháp về marketing 115

4.2.3 Giải pháp về nhân sự 119

4.2.4 Giải pháp về nghiên cứu, phát triển 121

4.2.5 Giải pháp về tài chính 121

4.2.6 Giải pháp về hệ thống thông tin 122

4.2.7 Giải pháp về xây dựng và nâng cao uy tín thương hiệu hàng hóa 124

KẾT LUẬN 125

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 127

Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh

Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Huế Tổng công ty xăng dầu hàng không Việt Nam Tổng công ty dầu Việt Nam

Công ty TNHH một thành viên Dầu khí thành phố

Hồ Chí Minh Chiến lược kinh doanh Công nghệ thông tin Sản xuất kinh doanh Vận tải xăng đầu Cửa hàng bán lẻ xăng dầu Kinh tế xã hội

Đào tạo lái xe

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Sản lượng vận tải tái xuất đi lào, giai đoạn 2015- 2020 65 Bảng 3.2: Sản lượng vận tải xăng dầu trong nước, giai đoạn 2015- 2020 66 Bảng 3.3 - Một số chỉ tiêu kinh tế giai đoạn 2015 - 2020 67 Bảng3.4: Một số chỉ tiêu kinh tế định hướng của Công ty đến năm 2020 70 Bảng 3.5 Kết quả hoạt động kinh doanh các năm 2012 -2013 73 Bảng 3.6 Tỷ

lệ phát triển thị trường Lào theo khách hàng 75 Bảng 3.7 Sản lượng vận tải nhóm khách đại lý, bán buôn 76 Bảng 3.8 Bảng cân đối kế toán Công ty PTS Nghệ Tĩnh 80 Bảng 3.9 tỷ số về

cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn 83 Bảng 3.10 Bảng cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 31/12/2013 85 Bảng 3.11 Bảng cơ cấulao động theo độ tuổi và giới tính 86 Bảng 3.12: Lượng xăng dầu tiêu thụ của Công ty đến năm 2020 94 Bảng 3.13: Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài (EFE) 98 Bảng 3.14: Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên trong( IFE ) 100 Bảng 3.15: Ma trận

SWOT 103 Bảng 3.16: Lựa chọn chiến lược Công ty đến 2020 109

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 - Mô hình 5 lực lượng của Michael E Porter 25

Sơ đồ 3.1: Mô hình cơ cấu bộ máy quản lý của công ty 54 Biểu đồ 3.1 Sản lượng vận tải nhóm khách hàng nội địa chỉ định thầu 76 Biểu

đồ 3.2 Xu hướng sản lượng vận chuyển cho khối bán buôn, đại lý 77 Biểu đồ 3.3: Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tại Việt Nam đến năm 2020 93 Biểu đồ 3.4: Thị phần của Công ty và các đơn vị khác năm 2013 94

Biểu đồ 3.5: Cơ cấu tiêu thụ xăng dầu theo ngành tại Nghệ an đến năm 2020 9 5

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế phát triển chung, đặc biệt khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập với các nền kinh tế trên thế giới; các doanh nghiệp Việt nam buộc phải định hướng phát triển, cạnh tranh trong điều kiện, hoàn cảnh mới.Trong điều kiện đó sẽ xuất hiện các hãng kinh doanh và vận tải xăng dầu quốc

tế có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội địa nước ta Mặt khác sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh vận tải xăng dầu giữa các tập đoàn, doanh nghiệp đầu mối trong nước như: Petrolimex Việt Nam, các Tổng công ty xăng dầu Quân Đội, Petec,

Petromekong, Vinapco, Mekong, Sài gòn Petro, PVoil.v.v , khiến điều kiện kinh doanh của mỗi doanh nghiệp ngày càng khó khăn và khắc nghiệt Chính vìvậy việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

Ở Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh, chiến lược kinh doanh hiện hành tuy đã giúp Công ty thu hái được một số thành tựu, song đang bộc lộ một số hạn chế như: Một số định hướng trong hoạt động kinh doanh của Công ty đang dần tỏ ra bất cập; Công ty có xu hướng bị mất thị phần vận tải thuộc nhóm khách hàng là đại lý kinh doanh xăng dầu không thuộc tập đoàn Petrolimex Việt Nam; Công ty hiện đang phải cạnh tranh gay gắt đối với cung tuyến vận tải tái xuất tại Lào; năng lực tài chính của Công ty còn nhiều hạn chế, vốn vay thường xuyên chiếm tỷ lệ lớn trên tổng vốn và tài sản của Công ty Đứng trước tình hình đó, việc hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty là hết sức cần thiết và có ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển bền vững của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh

Xuất phát từ tình hình thực tiễn đó, trên cương vị phụ trách công tác kinh doanh của Công ty, tác giả lựa chọn đề tài " hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vận tải và dịch vụ petrolimex nghệ tĩnh" làm đề tài luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế

2 Câu hỏi nghiên cứu:

Chiến lược kinh doanh hiện nay ở Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh là gì? Chiến lược kinh doanh đó bộc lộ những điểm mạnh, yếu như thế nào? Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh phải làm gì và làm như thế nào để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty ?

3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện hành của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh, đề xuất các kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược này

+ Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu này, luận văn có các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

- Hệ thống hóa các khía cạnh lý thuyết về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện kinh tế thị trường

- Phân tích mội trường kinh doanh và thực trạng triển khai, thực thi chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh trong thời gian qua( Từ khi Công ty cổ phần hóa năm 2000 đến nay); chỉ

ra được những bất cập, hạn chế có liên quan

- Đề xuất các kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu:

Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ

Petrolimex Nghệ Tĩnh

+ Phạm vi nghiên cứu:

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh trong việc thực thi chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ tháng 10/2000 đến tháng 10/2014

5 Đóng góp của luận văn:

- Phân tích, đánh giá thực trạng thực thi chiến lược kinh doanh ở Công

ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh trong những năm qua

- Đề xuất các kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh trong thời gian tới

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh

doanh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh

Chương 4: Một số kiến nghị (giải pháp)nhằm hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh trong thời gian tới

CHƯƠNG 1TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP

TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu:

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực

thể kể tên một số công trình sau:

+ "Xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015" (Lê Kim Điền, luận văn

thạc sỹ 2008):

Trong quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài, tác giả đã giải quyết được các vấn đề : Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh vận tải xăng dầu; Phân tích đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015 Từ đó đề xuất các quan điểm và giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến

lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015

+"Hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng công ty xăng dầu Việt Nam" (Nguyễn Văn Sự, luận văn thạc sỹ 2009):

Luận văn đã đi sâu nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đưa ra thực trạng hoạt động và hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam qua một số chỉ tiêu định hướng cụ thể như sau:

- Thị phần trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối xăng dầu tại Việt Nam tiếp tục duy trì vị trí "thống lĩnh" ở mức độ 50 - 52% vào năm 2020

- Tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu bình quân từ 7,8 - 9%/năm và đạt mức 250.000 tỷ đồng vào năm 2020

- Sản lượng kinh doanh xăng dầu năm 2020 đạt khoảng 9,6 - 11,5 triệu

m3 - tấn

Từ những chỉ tiêu định hướng cụ thể nêu trên, luận văn đã phân tích sâu sắc và so sánh thận trọng, chặt chẽ và khoa học để lựa chọn được chiến

lược kinh doanh tối ưu của tập đoàn xăng dầu Việt Nam trong thời gian tới

+"Hoạch định chiến lược kinh doanh xăng dầu tại Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ đến năm 2020" (La Thanh Tuyền, luận văn thạc sỹ 2011):

Luận văn đã đi sâu phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty, phân tích kỹ lưỡng những nguồn lực thực trạng và dự báo sự thay đổi theo thời gian của các nguồn lực Công ty, dự báo xu hướng biến động về nhu cầu xăng dầu trong nước cũng như tại địa bàn Tây Nam Bộ những năm tới, trình tự đề cập và nghiên cứu đã thực hiện đúng nguyên lý xây dựng chiến lược kinh doanh do các nhà kinh tế nổi tiếng trên thế giới vạch ra và kết hợp với những kiến thức tác giả tiếp cận

để hoàn thành yêu cầu của đề tài đặt ra Từ đó, tác giả đã đưa ra các chiến lược kinh doanh được thể hiện trong nội dung của luận văn gồm:

1 - Chiến lược phát triển thị trường 2 -

Chiến lược thâm nhập thị trường 3 -

Chiến lược phát triển sản phẩm

4 - Chiến lược hội nhập về phía trước 5 -

Chiến lược giá rẻ

Trong các chiến lược đề ra, luận văn đã phân tích sâu sắc và so sánh thận trọng, chặt chẽ và khoa học để lựa chọn chiến lược kinh doanh xăng dầu tối

ưu của Công ty giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2020 là chiến lược phát triển thị trường Để thực hiện chiến lược được chọn, những giải pháp đồng bộ về vốn, về nguồn nhân lực, tổ chức điều hành và công tác marketing và những giải pháp tíchcực khác tùy thuộc hoàn cảnh cụ thể của Công ty, những giải pháp cơ bản đã đềcập trình bày khá đầy đủ trong nội dung luận văn

+" Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần vận tải

và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh" ( Mạnh Xuân Hùng, luận văn thạc sỹ -

Thứ hai, luận văn cũng đã khảo sát kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xăng dầu quân đội, của Công ty cổ phần vận tải

và dịch vụ Petrolimex Thừa Thiên Huế, từ đó rút ra được bốn bài học

kinh nghiệm có thể áp dụng cho các doanh nghiệp kinh doanh vận tải xăng dầu nói chung và công ty PTS Nghệ Tĩnh nói riêng

Thứ ba, luận văn đã khảo sát thực trạng các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh Luận văn cũng đề cập tới đặc điểm cơ bản của Công ty PTS Nghệ Tĩnh ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

Thứ tư, luận văn đã đề xuất quan điểm nhằm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty PTS Nghệ Tĩnh từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty PTS Nghệ Tĩnh

+" Hoạch định chiến lược kinh doanh vận tải của Công ty cổ phần Vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh "(Lê Thị Hà, luận văn thạc sỹ 2013):

Luận văn đã đi sâu phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích kỹ lưỡng những nguồn lực, thực trạng và dự báo sự thay đổi theo thời gian của các nguồn lực Công ty, dự báo xu hướng biến động về nhu cầu vận tải xăng dầu trên địa bàn 2 tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh cũng như nhu cầu vận tải hàng tái xuấtsang nước bạn Lào những năm tới, trình tự đề cập và nghiên cứu đã thực hiện đúng nguyên lý hoạch định chiến lược kinh doanh do các nhà kinh tế nổi tiếng trên thế giới vạch ra và kết hợp với những kiến thức tác giả tiếp cận để hoàn thành yêu cầu của đề tài đặt ra, từ đó tác giả đã đưa ra các chiến

lược kinh doanh được thể hiện trong nội dung của luận văn gồm:

1 - Khác biệt hóa về dịch vụ sản phẩm 2 -

Khác biệt hóa về hình ảnh

3 - Tập trung khai thác thị trường chiến lược hiện tại

Trong các chiến lược đề ra, luận văn đã phân tích sâu sắc và so sánh thận trọng, chặt chẽ và khoa học để lựa chọn chiến lược kinh doanh vận tải

xăng dầu tối ưu của Công ty là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ Để thực hiện chiến lược được chọn, những giải pháp đồng bộ về vốn, về nguồn nhân lực, tổ chức điều hành và công tác marketing và những giải pháp tích cựckhác tùy thuộc hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp, những giải pháp cơ bản đã

đề cập trình bày khá đầy đủ trong nội dung luận văn

Tuy nhiên chưa có một đề tài nào nghiên cứu việc hoàn thiện chiến lượckinh doanh về lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, vận tải xăng dầu bằng đường bộ cho Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh Vì vậy tác giả chọn nội dung này làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình

1.2.Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp:

1.2.1 Khái niệm về Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp DN giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của công ty vào những thị trường sản phẩm cụ thể Vấn đề cơ bản mỗi DN cần giải quyết khi chọn chiến lược kinh doanh là họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra sản phẩm hay dịch vụ ấy; và làm thế nào để đưa sản phẩm hay dịch vụ ấy đến với khách hàng Chiến lược đơn vị kinh

doanh liên quan đến :

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ để thiết lập chiến lược thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược

1.2.2 Các nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh của một doanh

nghiệp

1.2.2.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Như đã biết, để phối hợp tốt nhất hoạt động của các chủ thể kinh tế là phải xác định trước mục tiêu, nhiệm vụ thống nhất Như vậy, xác định mục tiêu

là một điều kiện không thể thiếu được của hoạt động hiệp tác Vấn đề đặt ra là sẽ lựa chọn biện pháp nào trong số nhiều biện pháp để đạt tới mục tiêu? Việc xác định các biện pháp hành động, từ đó lựa chọn được phương án tối ưu để đạt được mục tiêu gọi là xác định chiến lược Như vậy, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn để đạt được mục tiêu đã xác định

Trong kinh doanh, xác định chiến lược là xác định những mục tiêu đạt tới của doanh nghiệp; các bước đi giải quyết mục tiêu đó, đồng thời xác định hệ thống những tiền đề đảm bảo thực hiện mục tiêu, phù hợp với mỗi bước đi của quá trình kinh doanh Thực chất của xác định chiến lược kinh doanh là: trên cơ

sở phân tích và dự báo đúng đắn, đưa ra được những định hướng hành động, giải pháp phù hợp để đạt được mục đích của doanh nghiệp

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Tựu trung lại có thể chia thành

3 nhóm quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:

Nhóm thứ nhất coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật

Đại diện cho khuynh hướng này là Michael Porter - giáo sư của Đại học Havard - Hoa kỳ M.Porter cho rằng : " Chiến lược là lợi thế tạo lập lợi thếcạnh tranh " Một người khác của trường phái này là Alain Thietart cho rằng

"Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh

dành thắng lợi''

Nhóm thứ hai coi chiến lược kinh doanh là một dạng đặc biệt của kế hoạch

D Bizzel: Chiến lược là một loại kế hoạch tổng quát dẫn dắt sự định hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, là cơ sở để định ra các chínhsách và thủ pháp tác nghiệp

W.Glueck: Chiến lược kinh doanh là một loại kế hoạch mang tính thốngnhất, tổng hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp được thực hiện

Các nhà kinh tế Việt Nam cũng coi chiến lược kinh doanh là một loại kếhoạch dài hạn

Nhóm thứ ba coi chiến lược kinh doanh vừa là một dạng kế hoạch vừa làmột nghệ thuật

Trong số các quan điểm về chiến lược kinh doanh thì quan điểm của M Porter có tính thực tiễn hơn đối với doanh nghiệp M.Porter cho rằng:

"Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của việc thiết lập vị thế chiến lược cho doanh nghiệp là việc lựa chọn các hoạt động khác so với các nhà cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là lựa chọn những gì phải thực hiện và những gì không thực hiện

Chiến lược kinh doanh là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hợp nhất của chúng"

Tổng hợp những quan điểm khác nhau có thể thấy, chiến lược kinh doanh là vạch đường lối hoạt động và tổ chức phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp, phù hợp với sự biến động của thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.2 Các cấp độ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Theo phương pháp tiếp cận hệ thống, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Tiến trình xây dựng, quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau

Chiến lược cấp Công ty:

Chiến lược cấp Công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v Trên cơ sở chiến lược cấp Công ty, các tổ chức sẽ triển khaicác chiến lược riêng của mình

Chiến lược cấp kinh doanh:

Chiến lược cấp kinh doanh trong một Công ty có thể liên quan đến một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm, góp phần hoàn thành chiến lược cấp Công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp Công ty

Ví dụ: Chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem

là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác

Chiến lược cấp chức năng:

Các Công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty Ví dụ:

Bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

1.2.2.3 Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những chủ trương, phương châm về kinh doanh có tính lâu dài và quyết định tới sự thành đạt của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy chiến lược kinh doanh thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thểcủa doanh nghiệp

Nội dung của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, theo quan niệm của các chuyên gia, gồm 3 nội dung chính như sau:

- Thứ nhất, căn cứ của chiến lược kinh doanh:

Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh gồm:

Khách hàng gồm:

Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó

Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường

Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp ):

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnhvực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định Các lĩnh vực chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể

như sau:

+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?

+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?

+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằmtạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn

Đối thủ cạnh tranh:

Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình

Các giá trị hữu hình gồm:

+ Năng lực sản xuất sản phẩm

+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh +

Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị

Các giá trị vô hình gồm:

+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng +

Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm + Bí quyết công

phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác

nghiệp như: Các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ… trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn

- Thứ hai, các quan điểm phát triển, mục tiêu chiến lược:

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây:

+ Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu

tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi

+ Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác nhữngnhân tố mới, những nhân tố sáng tạo

+ Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

*Mục tiêu chiến lược kinh doanh:

Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu Có thể chia theo một số loại mục tiêu sau:

-Theo thời gian:

+Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên 1 năm): Là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là các lĩnh vực:

 Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi

 Năng suất

 Phát triển việc làm

 Quan hệ giữa công nhân viên

 Vị trí dẫn đầu về công nghệ

 Trách nhiệm trước công chúng

+Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi tiết

+Mục tiêu trung hạn loại trung gian giữa hai loại trên

-Theo bản chất của mục tiêu:

+Mục tiêu về kinh tế: Lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao động…

+Mục tiêu xã hội: Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện

+Mục tiêu chính trị: Quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho Công ty Tiếp cận với cơ quanChính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh

-Theo cấp độ của mục tiêu:

+Mục tiêu cấp Công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho các cấp bậc mục tiêu khác

+Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: Được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng

+Mục tiêu cấp chức năng: Đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong Công ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… nhằm hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của Công ty

+Mục tiêu duy trì và ổn định: Khi Công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh trước đó hoặc do thị trường có khó khăn, Công ty có thể đăt ra mục tiêu

và giữ vững những thành quả đã đạt được và củng cố địa vị hiện có

Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Tuy nhiên để thấy rõ vai trò của các mục tiêu cần phải thấy được đặc trưng của

hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Các đặc trưng đó bao gồm: Trước hết các mục tiêu chiến lược thường là dàihạn, tuy nhiên thời gian xác định thì không mang tính tương đối chỉ mang tính tuyệt đối Nói đến mục tiêu chiến lược, các nhà quản trị học thường thống nhất

về đặc trưng tổng quát của nó Hệ thống mục tiêu chiến lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tính tổng quát, phạm vi nên nó mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫn nhau trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn

Do vậy, phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến lược mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn

- Thứ ba, các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh:

+ Giải pháp về hệ thống thông tin

+ Giải pháp về xây dựng và nâng cao uy tín thương hiệu hàng hóa

1.2.2.4.Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Thứ nhất chiến lược kinh doanh phải phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi phải xác định rõ các nguồn lực của doanh nghiệp Như đã biết, các yếu tố quyết định đến thành bại củadoanh nghiệp cơ bản bao gồm: nguồn vốn, nguồn nhân lực và tiềm lực khoa học

- công nghệ, trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định nhất

Nguồn nhân lực đó sẽ quyết định phương hướng, nội dung, bước đi và biện pháp kinh doanh của doanh nghiệp; quyết định lựa chọn các yếu tố đầu vào, các nguồn lực khác để thực hiện; quyết định việc tổ chức và thực hiện quá trình kinh doanh, tức là đưa ra các giải pháp, biện pháp hỗ trợ hữu hiệu cho chiến lược đã chọn Chiến lược mà doanh nghiệp chọn thường do ban Giám đốc doanh nghiệp mà cao nhất là Giám đốc quyết định Tuy nhiên những biến động trong thực tế kinh doanh khiến cho các giải pháp, biện pháp đó khó phát huytác dụng, nếu chúng ta không dự trù các giải pháp, biện pháp thay thế

Trong quá trình thực hiện, phải kết hợp hai loại chiến lược có chủ định vàchiến lược phát khởi Mô thức đó là một sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược Đây là quan điểm hiện đại của khái niệm chiến lược

Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việc lập chiến lược phải đảm bảo Công ty dành được ưu thế bền vững và ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với đối thủ cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh phải xác đinh các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu:chiến lược Công ty nếu không triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể sẽ không thể thực hiện được

Thứ ba, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh Các tác động của môi trường kinh doanh thường mang lại rủi ro đe dọa hơn là tạo cơ hội cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Xây dựng được chiến lược phải đề ra được các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi, giúp doanh nghiệp đảm bảo an toàn trong kinh doanh

Mặt khác, chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh sắp tới: Dự báo môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp hoạt động hữuhiệu hơn trong tương lai Doanh nghiệp phải thu thập, phân tích và xử lý

các thông tin thị trường, thông tin về nhà cung cấp về đối thủ và nhất là về nhu cầu của khách hàng để dự báo tình hình của doanh nghiệp một cách có hiệu quả

Thứ tư, đảm bảo tính kế thừa và liên tục của chiến lược kinh doanh Cái mới ra đời không phải từ số không Khi nghiên cứu quy luật phủ định của phủ định, trường phái triết học Mác - xít cho rằng, phủ định mang tính khách quan,

là điều kiện của sự phát triển Mặt khác, nó mang tính kế thừa, là nhân tố liên hệgiữa cái cũ và cái mới, đó là phủ định biện chứng Như vậy phủ định biện chứng không phải là sự thủ tiêu, sự phá huỷ hoàn toàn cái bị phủ định Trái lại,

để dẫn tới sự ra đời của cái mới, quá trình phủ định biện chứng bao hàm trong

nó những nội dung, những nhân tố tích cực của cái bị phủ định

Để xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn đòi hỏi phải tuân theo quy luật trên Khi điều kiện của doanh nghiệp trong nước và quốc tế thay đổi, đòi hỏi chiến lược kinh doanh cũng phải thay đổi theo cho phù hợp với những điều kiện đó, điều đó không có nghĩa là chiến lược kinh doanh sau phủ định sạch trơn chiếc lược trước Chiến lược sau phải kế thừa những thành tựu, những nhân tố tích cực và khắc phục được những tồn tại của chiến lược trước

1.2.3.Vai trò, tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp:

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động

kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: Giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

Doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp, chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công, chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Do đó để tồn tại và phát triển buộc các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một lộ trình phát triển cho riêng mình

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

Một là, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp kinh doanh định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báomôi trường kinh doanh; giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh

nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch

rõ tương lai của mình

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bênngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp kinh doanh, hoạt động và phát triển theo

đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp kinh doanh vận tải xăng dầu phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Hai là, chiến lược kinh doanh giúp doanh nắm bắt được các cơ hội, những điểm mạnh, những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

Chiến lược cạnh tranh còn giúp doanh nghiệp xác định được các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Ba là, chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp và làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của tập thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

Mặt khác, chiến lược kinh doanh tạo ra một mối liên kết gắn bó giữa cácnhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường

và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

Bốn là, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo Công ty, các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục, thể thao…, những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính

là tài sản vô hình của doanh nghiệp

Năm là, chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…

1.2.4 Các căn cứ, nhân tố ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực thi

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4.1 Các căn cứ ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

a, Căn cứ vào môi trường kinh doanh bên ngoài:

Trong quá trình hoạt động tồn tại và phát triển, doanh nghiệp luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược Do đó phải phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp Đây là công việc tiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược Trước hếtphải nắm bắt được các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

* Môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối diện với những gì?

Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến, nhưng có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: Yếu tố kinh tế, yếu

tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ Ngoài ra, các khía cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét

- Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai

có ảnh hưởng đế thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng

- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Nhân tố này có thể tạo ra những cơ

hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: Sự ổn định về chính trị, các quy định về quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu

tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra Khi một hay nhiềuyếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ…Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết

- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận.Ví dụ: Lợi thế về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh xây lắp các công trình điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm các khoản chi phí như di chuyển nhân sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lý trong quá trình thực hiện dự án và phát sinh các nhu cầu vật tư hàng hóa theo mùa vụ định kỳ hàng năm, nhu cầu từng vùng thị trường

- Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động mạnh mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Đặc biệt

là trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra nhanh chóng, cuộc cách mạng khoa học và công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Sự biến đổi công nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp

* Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành kinh doanh đó

Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán cácthế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đốivới doanh nghiệp của mình Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của ngành,

chúng ta cần áp dụng mô hình 5 lực lượng của M Porter

Mô hình 5 lực lượng của Michael E Porter:

Michael E Porter, giáo sư trường Quản trị kinh doanh Harvard, đã đề

ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà

doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành (Michael E Porter,

Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980) Khuôn khổ của Michael E

Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ

sau:

Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng

Áp lực cạnh Quyền năng của

nhà cung cấp đối thủ hiện tại tranh với các

Đe dọa của dịch vụ thay thế

Quyền năng của khách hàng

Sơ đồ 1.1 - Mô hình 5 lực lượng của Michael E Porter

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Theo mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ, bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter là quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành và các rào cản rời khỏi ngành

Cấu trúc cạnh tranh:

Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành phântán đến ngành tập trung

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ

hoặc trung bình, không có doanh nghiệp nào trong đó giữ vị trí thống trị Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng

sơ cấp ít có sự khác biệt Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuật cao Thông thường, dòng người ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đemlại đe doạ hơn là cơ hội đối với doanh nghiệp

Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn

(độc quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc quyền) Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe dọa chủ yếu Khi các cuộc chiến giá là mối đe dọa, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành

Tình trạng cầu của ngành:

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các doanh nghiệp phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần Như vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe dọa lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đuagiữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Ngoài ra, mức tăng trưởng

nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe dọa đối với các doanh nghiệp trong ngành

Rào cản rời khỏi ngành:

Rào cản rời ngành là mối đe dọa nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi Các rào cản phổ biến bao gồm:

- Đầu tư vào một số ngành mà không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại

- Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao Các doanh nghiệp thường không rời bỏ ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao (chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính )

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc với cộng đồng địa phương, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

- Chi phí xã hội khi thay đổi: Khó khăn về sa thải nhân viên, rủi ro về xung đột xã hội và chi phí đào tạo

Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng

Lực lượng thứ hai cần phân tích là phán đoán các doanh nghiệp sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành, vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnhtranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập ngành Nội

dung của nó thường xuyên bao gồm: Những lợi thế chi phí tuyệt đối: Các

doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với nhữngngười nhập cuộc Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thù hoặc có nguồn nhân lực, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có được các chi phí thấp hơn Nếu các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, đe doạ từ những người nhậpcuộc sẽ giảm xuống

Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà

người mua dành cho sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại Mỗi doanh nghiệp có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãnhiệu và tên của doanh nghiệp, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm,

và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phẩn của các doanh nghiệp hiện tại Do đó, nó giảm đi mối đe dọa nhập sản phẩm của những đối thủ tiềm tàng

Tính kinh tế của quy mô: Tính kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế bậc

thang Các chi phí vể sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán, hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi Khi các lợi thế về chi phítrong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn: Đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các doanh nghiệp hiện tại Như vậy, khi các doanh nghiệp hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi

Chi phí chuyển đổi: Là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn

chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các chi phí

chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của doanh nghiệp hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn

Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo

ra một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành,

ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đó

Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành, cần phải

lường trước các hành động phản ứng của doanh nghiệp ở trong ngành Dự đoán về tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyểnđổi, có nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm

Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các doanh nghiệp hiện hành đã

tạo dựng được lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mô và là những người được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, hoặc có được sự bảo vệ về thểchế, thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể Khi nguy cơ này thấp, các doanh nghiệp hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ