tóm tắt luận văn

từ trước đến nay là vấn đề được Nhà nước và các cấp quản lý rất quan tâm, vìvậy tại Việt Nam, đề tài về chất lượng và hoạt động nâng cao chất lượng cán bộ quản lý đã được nghiên cứu khá

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, nhân lực đặc biệt là nhân lực chất lượng cao được coi lànguồn tài nguyên quý giá mà các doanh nghiệp phải đầu tư, vun trồng vàchăm sóc Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã

có một môi trường kinh doanh năng động hơn và một thị trường rộng lớnvượt ra ngoài biên giới quốc gia Trong bối cảnh đó, cán bộ quản lý là nhữngngười trực tiếp điều hành hoạt động của doanh nghiệp, năng lực quản lý điềuhành của họ ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Do

đó, củng cố và nâng cao chất lượng cán bộ quản lý hiện nay đang được cácdoanh nghiệp đặc biệt quan tâm, tìm hướng giải quyết

Theo dự báo, thị trường lao động Việt Nam năm 2012 sẽ tiếp tục thiếuhụt đội ngũ quản lý không chỉ về số lượng mà cả về chất lượng ở các cấpquản lý Hơn nữa, chất lượng của cán bộ quản lý hiện nay lại chưa đáp ứngđược yêu cầu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự phát triển hoạt động kinhdoanh của mình

Trong xu thế chung, Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (AJC) cũngđang có các phương hướng hoạt động nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản

lý của mình Với đề tài: “Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Tổng công

ty vàng Agribank Việt Nam” trên cơ sở nghiên cứu lý luận một cách hệ

thống, tìm hiểu và tổng kết thực tiễn hoạt động nâng cao chất lượng cán bộquản lý ở AJC, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng caochất lượng cán bộ quản lý cho AJC trong hiện tại và tương lai

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Thời gian qua cũng đã có một số công trình quan tâm, nghiên cứu đếnviệc phát triển và nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của doanh nghiệp Xâydựng và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam

từ trước đến nay là vấn đề được Nhà nước và các cấp quản lý rất quan tâm, vìvậy tại Việt Nam, đề tài về chất lượng và hoạt động nâng cao chất lượng cán

bộ quản lý đã được nghiên cứu khá nhiều như: Luận án tiến sỹ kinh tế năm

2000 về "Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp quốcdoanh ở Hà Nội" của Nguyễn Vĩnh Giang, trường Đại học Kinh tế quốc dân;Luận văn thạc sỹ "Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộquản lý của công ty than Hà Tu" Tuy nhiên, các công trình kể trên hoặc chỉ

đề cập đến việc xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý hoặc chỉ quan tâm đến việcnâng cao chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp ở góc độ chung chung,chưa có công trình nào nghiên cứu gắn với thực trạng chất lượng cán bộ quản

lý và hoạt động nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của AJC

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chất lượng và hoạt động nângcao chất lượng cán bộ quản lý tại Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam.Đây là một đề tài mới nghiên cứu một cách có hệ thống về vấn đề chất lượng

và hoạt động nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của AJC nói riêng, và củangành kinh doanh vàng bạc đá quý nói chung

3 Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác nâng cao chất lượngcán bộ quản lý trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng chất lượng và hoạt động nâng cao chất lượng cán

bộ quản lý tại AJC, từ đó đánh giá các kết quả đạt được, những tồn tại,nguyên nhân

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản lý củaAJC

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê, phỏng vấn trực tiếp,bảng hỏi; tổng hợp, phân tích các số liệu theo thời gian, phương pháp so sánh

5 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu và thu thập tài liệu cụ thể về chất lượng

và hoạt động nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại AJC trong giai đoạn từnăm 2006 đến năm 2011

6 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá chất lượng và hoạtđộng nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại AJC hiện giữ cương vị chủ chốttrong mô hình doanh nghiệp là công ty cổ phần, bao gồm các chức danh như:Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT); thành viên HĐQT; Tổng giám đốc; PhóTổng giám đốc; Kế toán trưởng; Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ tại Trụ sởchính; Giám đốc các Chi nhánh trực thuộc Tổng công ty; Trưởng, Phó phòngnghiệp vụ tại Chi nhánh; Ban giám đốc các Trung tâm, Phòng giao dịch trựcthuộc Chi nhánh

7 Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận, Danh mục các tài liệu tham khảo vàPhụ lục, nội dung luận văn chia làm 3 chương chính sau:

Chương 1 Một số vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng và nâng cao chấtlượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổngcông ty vàng Agribank Việt Nam giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2011

Chương 3 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản lýcủa Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

quả cao" [3.tr.20] Theo tác giả, có thể hiểu cán bộ quản lý (CBQL) là những

người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đảm bảo đạt được những mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao nhất

Với nhận thức trên thì cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là những ngườithuộc bộ phận chỉ huy của tổ chức, có chức danh nhất định trong hệ thốnglãnh đạo, có trách nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển và kiểm tra hoạtđộng của người khác, là người ra quyết định và tổ chức thực hiện nó, là ngườithực hiện hoặc điều hành người khác nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả chỉ nghiên cứu đến đối tượngcán bộ quản lý hiện giữ cương vị chủ chốt trong mô hình doanh nghiệp làcông ty cổ phần, bao gồm các chức danh như: Chủ tịch Hội đồng quản trị(HĐQT); thành viên HĐQT; Tổng giám đốc; Phó Tổng giám đốc; Kế toántrưởng; Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ tại Trụ sở chính; Giám đốc các Chinhánh trực thuộc Tổng công ty; Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ tại Chi nhánh,Ban giám đốc các Trung tâm, Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh

1.1.1.2. Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp có rất nhiều, tác giả kháiquát, sắp xếp thành 3 nhóm vai trò chính có mối quan hệ mật thiết với nhau là:

vai trò liên kết nhân viên và người lao động lại với nhau, vai trò thông tin vàvai trò ra quyết định

1.1.1.3. Phân loại cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Theo cấp quản lý: Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp chia làm 3 bậc lớn: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ

sở

Theo phạm vi quản lý: Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp gồm có cán

bộ quản lý chức năng và cán bộ quản lý tổng hợp

1.1.2 Chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

1.1.2.2. Tiêu chí đánh giá

Chất lượng cán bộ được đánh giá thông qua một số tiêu chí cơ bản sau:Tiêu chí đánh giá về thể lực (sức khỏe); Trí lực (kiến thức, kỹ năng chuyênmôn); Phẩm chất (đạo đức, năng lực); Kỹ năng (kỹ năng quản lý, kỹ năng

"mềm", bản lĩnh trong công việc…)

1.2 Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm

Ở góc độ doanh nghiệp, tác giả luận văn cho rằng: Nâng cao chất lượngcán bộ quản lý trong doanh nghiệp là việc doanh nghiệp hoàn thiện và pháttriển cao hơn sức khỏe, kiến thức chuyên môn, trình độ tổ chức quản lý, phẩmchất đạo đức, các kỹ năng của cán bộ quản lý thông qua các hoạt động như:

bố trí và sử dụng, đánh giá năng lực và mức độ hoàn thành công việc, quy

1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Xuất phát từ các mục tiêu của doanh nghiệp khi hoạt động sản xuất kinhdoanh như: giảm chi phí sản xuất kinh doanh để giảm giá thành, tăng lợinhuận, củng cố và phát triển thị phần của doanh nghiệp, thực hiện các nghĩa

vụ với Nhà nước đòi hỏi công tác quản lý doanh nghiệp cần được cải tiến vàđổi mới sao cho mang lại hiệu quả cao nhất với chi phí hợp lý

1.2.3 Nội dung của các hoạt động nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Bố trí, sắp xếp và sử dụng cán bộ quản lý

Việc bố trí và sử dụng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp bao gồm cáchoạt động như: bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển, thuyên chuyển, sa thải nhằm đảm bảo sắp xếp đúng người đúng việc sao cho phát huy tối đa sởtrường của người cán bộ tại vị trí đó mà vẫn giữ bộ máy quản lý của doanhnghiệp gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt và hiệu quả Hơn nữa, khi thực hiện hoạtđộng này một cách định kỳ, doanh nghiệp cũng sẽ tăng sự năng động, tínhthích nghi của cán bộ quản lý với yêu cầu công việc từ đó tăng tính năng độngcủa cả bộ máy, tạo ra sự phản ứng linh hoạt trước biến đổi của môi trường

1.2.3.2 Đánh giá năng lực và mức độ hoàn thành công việc

Đánh giá cán bộ quản lý là xem xét, lượng hóa các tiêu chuẩn về phẩmchất, năng lực, mức độ hoàn thành công việc của người cán bộ quản lý Đánhgiá năng lực và mức độ hoàn thành công việc của cán bộ quản lý tác độngtrực tiếp đến thái độ và động cơ làm việc của cán bộ quản lý một cách rõ rệt

nhất Mục đích đánh giá cán bộ quản lý là nhằm phát hiện, phát huy mọi khảnăng sáng tạo, năng lực, sự cống hiến để từ đó có cách sử dụng cán bộ đượcphù hợp và hiệu quả hơn Nội dung này có mối quan hệ tương hỗ với việc sắpxếp và bố trí sử dụng cán bộ trong doanh nghiệp

1.2.3.3 Quy hoạch cán bộ quản lý

Quy hoạch cán bộ quản lý là quá trình xây dựng và triển khai thực hiệncác kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo số lượng cán bộ quản lý được bốtrí đúng chỗ, đúng người, đúng việc Quy hoạch phải xuất phát từ mục tiêu và

kế hoạch hoạt động của toàn bộ hệ thống quản lý Mặt khác, các tiêu chuẩn đểquy hoạch đối với cán bộ ở các cấp quản lý, các vị trí quản lý có rõ ràng, chitiết sẽ khuyến khích cán bộ nhân viên tự phấn đấu nâng cao trình độ, mức độhoàn thành công việc cũng như hiệu quả công việc

1.2.3.4 Tuyển dụng

Hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp được thực hiện nhằm thu hútnguồn nhân lực có chất lượng từ nhiều nguồn ứng viên vào làm việc tại các vịtrí quản lý khác nhau trong doanh nghiệp Vì vậy, nếu thực hiện tốt hoạt độngnày sẽ tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo, tăng chất lượng đầu vàonguồn cán bộ quản lý cho doanh nghiệp đồng thời cũng khuyến khích nguồncán bộ quản lý nội bộ luôn luôn phải tự trau dồi năng lực, kỹ năng, phẩm chất

cá nhân, duy trì và nâng cao mức độ hoàn thành tốt nhất yêu cầu công việc đặt

ra để khẳng định vị trí của mình trong bộ máy quản lý

1.2.3.5 Đào tạo và phát triển

Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiệnđược chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ, Phát triển

là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựatrên những định hướng tương lai của tổ chức [15] Doanh nghiệp sử dụng hoạtđộng này để bổ sung, nâng cao kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ cán bộ quản lý

từ đó nâng cao chất lượng và hiệu suất hoàn thành công việc của họ ở cả thờiđiểm hiện tại và trong tương lai Nó tác động một cách sâu sắc và lâu dài đếnchất lượng của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

1.2.3.6 Đãi ngộ về vật chất và động viên tinh thần

Đây là hoạt động mà doanh nghiệp sử dụng để khuyến khích sự tăngtrưởng, phát triển nghề nghiệp của cán bộ quản lý Hoạt động này tạo độnglực cho người cán bộ quản lý bằng một hệ thống các chế độ đãi ngộ về vậtchất và động viên tinh thần, bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, cáckhoản phúc lợi, cơ hội thăng tiến, mức độ hấp dẫn, thách thức của công việc,điều kiện làm việc thoải mái, chính sách khen thưởng - kỷ luật hợp lý và côngbằng của doanh nghiệp

1.2.3.7 Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Khi xây dựng được văn hóa riêng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra môi trường

làm việc chuyên nghiệp hơn, cơ hội được học hỏi, thăng tiến tốt hơn cho cán

bộ quản lý nói riêng và của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp mình Đây

là một trong những yếu tố thúc đẩy cán bộ quản lý ở bên trong doanh nghiệpphải tự nâng cao trình độ, đưa ra những cải tiến mới… nhằm nâng cao năngsuất, hiệu quả trong công việc

1.2.4 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của việc nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Các chỉ tiêu doanh nghiệp sử dụng để đánh giá hiệu quả của hoạt độngnâng cao chất lượng cán bộ quản lý cũng chỉ là các chỉ tiêu gián tiếp như:Mức độ, tỷ lệ giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh hay tỷ lệ giảm giáthành sản phẩm, tỷ lệ tăng lợi nhuận hay doanh số sản phẩm được bán ratrong tháng, trong quý, trong năm, bầu không khí làm việc, thái độ làm việc,

sự đoàn kết trong tập thể của cán bộ nhân viên trong Tổng công ty, chỉ sốphát triển nghề nghiệp của cán bộ quản lý thể hiện ở tốc độ nâng cấp, nâng

1.2.5.2 Nhân tố khách quan

Các nhân tố thuộc về Nhà nước, xã hội: Cơ chế, chính sách quản lý

của Nhà nước và các cơ quan quản lý cấp trên của doanh nghiệp, môi trườngkinh doanh, hệ thống giáo dục, đào tạo và y tế, những nhân tố khác: nhưtruyền thống văn hóa, xã hội, phong tục tập quán, tác phong lao động

Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp: Mục tiêu phát triển của doanh

nghiệp, tổ chức và cơ cấu quản lý hiện có, công nghệ và quy trình làm việc,lịch sử và văn hóa doanh nghiệp, đặc điểm về độ tuổi, giới tính, trình độchuyên môn, nghiệp vụ, các kỹ năng làm việc, tiềm năng phát triển, động cơlàm việc của cán bộ quản lý tại doanh nghiệp hiện nay, một số yếu tố khácnhư: nguồn lực vật chất, môi trường làm việc, trang thiết bị lao động

Chương 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY VÀNG AGRIBANK VIỆT NAM 2.1 Khái quát về Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

Công ty kinh doanh mỹ nghệ vàng bạc đá quý trước đây là đơn vị hoạchtoán độc lập trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn ViệtNam (NHNo&PTNT Việt Nam) Năm 2008, chuyển thành Tổng công ty cổphần, đổi tên thành "Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam” viết tắt là AJC

- Mạng lưới hoạt động

+ Trụ sở chính: Số 196 Thái Thịnh, Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội

+ Các chi nhánh: Chi nhánh Hà Nội, Hà Đông, Thủ Đô, Chế tác Vàng,Bắc Miền Trung

+ Các Trung tâm: Trung tâm Vàng bạc đá quý AJC Sài Gòn, Trung tâm

giao dịch vàng AJC – Agribank, Trung tâm đào tạo

- Cơ cấu tổ chức của AJC: Có sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng

nhiệm vụ của các phòng ban tại Trụ sở chính của AJC

- Những nội dung hoạt động kinh doanh chủ yếu của AJC: Kinh

doanh VBĐQ, hàng trang sức, mỹ nghệ, huy động tiền gửi tiết kiệm bậcthang, gửi góp, phát hành kỳ phiếu ngắn hạn, chứng chỉ tiền gửi dài hạn, tráiphiếu…, tín dụng và cho vay cầm đồ

- Kết quả sản xuất kinh doanh của AJC giai đoạn từ năm 2006 - 2011

- Doanh thu bán VBĐQ và KD khác: 3.386.653 trđ, vượt KH được giao

- Tổng thu trừ chi chưa lương: 35.835trđ, đạt 60,5% kế hoạch năm 2011

- Tổng tiền lương đã trích: 18.466 trđ

- Lợi nhuận trước thuế: 17.368 trđ, đạt 58,4 % kế hoạch năm 2011

2.1.2.2 Cơ cấu cán bộ quản lý

- Cơ cấu cán bộ quản lý theo giới tính: Đội ngũ cán bộ quản lý của AJC

hiện nay chiếm tỷ lệ khá cao (24,32%) trong tổng số cán bộ nhân viên Trong

đó, tỷ lệ cán bộ quản lý là nam vẫn chiếm ưu thế hơn so với nữ trong tổng sốcán bộ quản lý của Tổng công ty

- Cơ cấu lao động quản lý theo khoảng tuổi: Có thể nói, cán bộ quản lý

tại AJC phân bố tương đối đều và ở mức độ khá hợp lý giữa các khoảng tuổi

- Cơ cấu cán bộ quản lý theo cấp độ quản lý: Quản lý cấp cao chiếm

4,44%, quản lý cấp trung chiếm 28,89%, quản lý cấp cơ sở: có 60 người,chiếm 66,67% tổng số cán bộ quản lý

- Cơ cấu cán bộ quản lý theo phạm vi quản lý: chưa hợp lý bởi tỷ lệ cán

bộ quản lý tổng hợp chỉ nhỉnh hơn tỷ lệ cán bộ quản lý chức năng khôngnhiều, nghĩa là mức độ chuyên môn hóa trong từng lĩnh vực chức năng nghiệp

vụ của cán bộ quản lý là chưa cao

- Trình độ chuyên môn: những vị trí quản lý cấp cao thì cán bộ quản lý

đều có trình độ đại học và sau đại học Những vị trí quản lý cấp cơ sở chỉ cònvài trường hợp ở trình độ cao đẳng, trung cấp, nằm trong khoảng tuổi từ 50

2.1.2.3 Chất lượng cán bộ quản lý

Về thể lực: Phần lớn cán bộ quản lý đều đảm bảo sức khỏe loại A, B

-là loại sức khỏe bảo đảm lao động bình thường theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế

- Về phẩm chất cá nhân: Hầu hết cán bộ quản lý của AJC đã cơ bản

hiểu, coi trọng và hành động được theo các giá trị phẩm chất cần thiết như:thái độ làm việc, sự trung thành Tuy nhiên những phẩm chất đó, có lúc chưađược thể hiện một cách rõ nét

- Về kỹ năng điều hành, quản lý: Kỹ năng giải quyết các xung đột

trong tập thể, quản lý sự thay đổi, ra quyết định, kỹ năng mềm của cán bộquản lý còn thiếu và yếu, hiệu quả do khai thác các kỹ năng này còn hạn chế

- Về kinh nghiệm của cán bộ quản lý tại AJC: thường thể hiện ở thâm

niên công tác, kinh nghiệm chuyên môn Thâm niên công tác của cán bộquản lý tại AJC hiện nay là khá cao, tỷ lệ thuận với độ tuổi

2.2. Thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại AJC

2.2.1 Bố trí và sử dụng cán bộ quản lý

Việc bổ nhiệm cán bộ tại AJC được căn cứ vào tiêu chuẩn và quy hoạchđược phê duyệt, kết quả đào tạo, sức khỏe, kết quả bỏ phiếu tín nhiệm Tuynhiên, việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ quản lý tại AJC còn hạn chế ở chỗ: tiêuchí về độ tuổi và kinh nghiệm còn chiếm trọng số cao, là điều kiện bắt buộcBên cạnh đó việc sắp xếp cán bộ quản lý tại AJC còn có mặt hạn chế là

sự sắp xếp cán bộ quản lý chưa phù hợp với chuyên môn được đào tạo của họ

Từ năm 2009, AJC đã có quy định chức năng, nhiệm vụ, các tiêu chuẩnđặt ra đối với người thực hiện công việc, tuy nhiên, đến nay, các tiêu chuẩnnày chưa đầy đủ và chưa được cập nhật định kỳ phù hợp với công việc

Công tác luân chuyển cán bộ quản lý trong toàn Tổng công ty vẫn chưađược thực hiện một cách định kỳ

2.2.2 Đánh giá năng lực và mức độ hoàn thành công việc của cán bộ quản lý

Hiện tại quy trình và tiêu chuẩn đánh giá năng lực và mức độ hoàn thànhcông việc của cán bộ quản lý của AJC không còn phù hợp nữa Mặt khác, do