phân tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kinh doanh kim loại tân việt

Xuất phát từ đặc điểm đó cùng với tính cấp thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, em đã chọn đề tài : „‟ Phân tích năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần nhập khẩu kinh doanh kim

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGÔ TRÚC DINH

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Ngành Kinh Doanh Quốc Tế

Mã số ngành: 52340120

11-2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ&QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGÔ TRÚC DINH MSSV: 4114738

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

Mã số ngành: 52340120

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

TS PHAN ANH TÚ

11-2014

LỜI CẢM TẠ

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, trước hết em xin chân thành cảm

ơn quý thầy cô Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh trường Đại học Cần Thơ

đã tạo điều kiện hỗ trợ cho em suốt thời gian thực tập Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn Thầy Phan Anh Tú đã tận tình chỉ dẫn, góp ý kiến quý báu của mình để giúp em hoàn thành xuất sắc đề tài nghiên cứu này

Sau nữa, em xin gửi đến Công ty cổ phần kinh doanh kim loại Tân Việt lời cảm ơn chân thành về việc tiếp nhận và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành tốt đợt thực tập Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các anh, chị trong Công ty, những người trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ em trong thời gian qua

Sau cùng, em xin chúc quý thầy cô, Ban lãnh đạo, cùng các cô chú, anh chị trong Công ty cổ phần kinh doanh kim loại Tân Việt dồi dào sức khỏe và luôn thành công trong công việc Em xin chân thành cảm ơn!

Cần Thơ, Ngày tháng năm 2014

Sinh viên thực hiện

Ngô Trúc Dinh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất

kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, Ngày tháng năm 2014

Sinh viên thực hiện

Ngô Trúc Dinh

DANH SÁCH BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Phân loại nguồn lực 15

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 18

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 20

Bảng 2.5 Ma trận Swot 21

Bảng 3.1 Cơ cấu nguồn vốn cổ phần công ty Tân Việt 23

Bảng 3.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Tân Việt 31

Bảng 3.3 Các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của Tân Việt năm 2012 34

Bảng 3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 40

Bảng 3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty kinh doanh kim loại Tân Việt với các đối thủ cạnh tranh của mình 43

Bảng 3.6 Mức độ tác động của 5 yếu tố ngành đến nâng lực cạnh tranh của Công ty Tân Việt 46

Bảng 3.7 Bảng phân tích nguồn lực của Công ty Tân Việt 46

Bảng 3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Tân Việt 48

Bảng 4.1 Ma trận SWOT cho Công ty Tân Việt 51

DANH SÁCH HÌNH

Trang

Hình 2.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E.Porter 12

Hình 2.2 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 16

Hình 2.3 Phương pháp chuyên gia 17

Hình 3.1 Sơ đồ nhân sự công ty Tân Việt 26

Hình 3.2 Sơ đồ quy trình nhận hàng nhập khẩu của Công ty Tân Việt 28

Hình 3.3 Sơ đồ quy trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Tân Việt 29

Hình 3.4 Biểu đồ doanh thu từ hoạt động kinh doanh của Tân Việt 33

Hình 3.5 Biểu đồ cơ cấu khách hàng mua kim loại Tân Việt năm 2012 35

Hình 3.6 Biểu đồ cơ cấu khách hàng mua kim loại Tân Việt năm 2013 35

Hình 3.7 Biểu đồ cơ cấu khách hàng mua kim loại Tân Việt 6 tháng đầu năm 2013 36

Hình 3.8 Biểu đồ cơ cấu khối lượng sản phẩm Tân Việt bán ra và năm 2013 37

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

IFE : Internal Factor Evaluation

EFE : External Factor Evaluation

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU KHÁM PHÁ 2

1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.3.2 Nội dung nghiên cứu 3

1.3.3 Không gian nghiên cứu 3

1.3.4 Thời gian nghiên cứu 3

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

2.2.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 6

2.2.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty kinh doanh kim loại nhập khẩu 9

2.2.3 Mô hình xây dựng lợi thế cạnh tranh: 11

2.2.4 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh : 17

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 21

2.2.2 Phương pháp phân tích 22

2.2.3 Phương pháp xử lý số liệu : 22

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT 24

3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 24

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 24

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 25

3.1.3 Quy trình nhập khẩu và phân phối sản phẩm 28

3.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT 30

3.2.1 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh qua hai năm rưỡi 30

3.3.2 Thị phần và các chỉ tiêu khác đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Tân Việt 33

3.2.3 Tình hình về phát triển thị trường 34

3.2.4 Đặc điểm về thị trường và khách hàng 35

3.2.5 Chủng loại và chất lượng sản phẩm 36

3.2.6 Nhà cung ứng kim loại cho Tân Việt 36

3.3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT 36

3.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh ( EFE ) 36

3.3.2Phân tích môi trường nội bộ ( IFE ) 45

CHƯƠNG 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT 49

4.1 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT 49

4.1.1 Chiến lược cải thiện và cao năng lực cạnh tranh cho công ty Tân Việt thông qua phân tích ma trận SWOT: 49

4.1.2 Lựa chọn chiến lược để cải thiện năng lực cạnh tranh: 53

4.2 XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ THÔNG QUA NHỮNG CHIẾN LƯỢC ĐÃ ĐƯỢC KẾT HỢP TỪ MA TRẬN SWOT ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 54

4.2.1 Giải pháp nhân sự: 54

4.2.3 Giải pháp về phân phối và buôn bán sản phẩm: 54

4.2.4 Giải pháp về marketing 55

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

5.1 KẾT LUẬN: 56

5.2 KIẾN NGHỊ 56

5.2.1 Đối với doanh nghiệp 56

5.2.2 Đối với nhà nước 57

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Trong xu thế hội nhập và kỹ nguyên phát triển của các sản phẩm công nghệ cao, ngành gia công kim loại cơ khí chính xác ở Việt Nam ngày càng phát triển và thu hút được sự đầu tư của nhiều công ty nước ngoài Đặc biệt là các công ty chuyên sản xuất các phụ tùng, linh kiện xe hơi, chế tạo máy, gia công cơ khí, luôn chọn Việt Nam là một điểm đến hoàn hảo vì có thể tận dụng được lợi thế so sánh ở đây Do đó để giúp cho các công ty gia công cơ khí chính xác hoạt động hiệu quả, liên tục trong chuỗi cung ứng sản phẩm của mình, ngành cung ứng các kim loại đầu vào chất lượng cao bắt buột cũng phải phát triển theo

Việt Nam là một nước trên đà đang phát triển và sẽ kế thừa chuỗi gia công trên thế giới bằng chứng là Samsung, Intel đã tiến hành „‟ Greenfield „‟ vào Việt Nam Đặc biệt là trong năm 2014 nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã đầu tư vào các ngành dệt may, và các ngành có hàm lượng công nghệ cao ở TP.HCM Điển hình là: dự án sản xuất các chi tiết cơ khí chính xác của công

ty Merrimack River, dự án sản xuất ô tô của Terra MatorS Việt Nam… Qua

đó ngành gia công hàng hóa, gia công cơ khí chính xác, công nghiệp hỗ trợ đã từng bước thể hiện vị thế của mình trong nền kinh tế Việt Nam nói riêng và chuỗi giá trị hàng hóa thế giới nói chung trong giai đoạn thế giới đã trở nên phẳng hơn rất nhiều nhờ vào internet và sự phát triển của logistic Qua đó thị trường kim loại chất lượng cao đã trở nên hấp dẫn với nhiều nhà đầu tư Việt

Để có thể tồn tại và phát triển, cũng cố vị trí, thị phần của mình trên thương trường, các doanh nghiệp phải biết cách tạo ra lợi thế hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh khác Nhiều doanh nghiệp đã nghiên cứu các giải pháp cho vấn

đề này bằng việc tích cực thay đổi về chiến lược giá, nguồn hàng đầu vào giá

rẻ, chất lượng sản phẩm, tiếp cận khách hàng …

Với tầm nhìn chiến lược của mình về tương lai của ngành công nghiệp

hỗ trợ Việt Nam Công ty cổ phần kinh doanh kim loại Tân Việt đã được ra đời vào năm 2011 để phát triển thị trường cung ứng kim loại chất lượng cao cho ngành công nghiệp hỗ trợ ở Việt Nam, như các ngành cơ khí chính xác, sản suất phụ tùng xe hơi, và các phụ tùng cơ khí khác Đặc biệt là giúp đảm bảo cho các doanh nghiệp sản xuất, gia công có nguyên liệu phù hợp với tiêu chuẩn, chất lượng đầu ra của các công ty sản xuất máy móc, ô tô, xe máy của nước ngoài Tuy nhiên trong do công ty mới thành lập ở Việt Nam nên kết quả kinh doanh vẫn chưa thể hiện được tiềm năng của mình Chính vì vậy,

việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Việt là một nhiệm vụ cấp thiết nhất hiện nay để công ty có thể giữ vững và mở rộng thị phần của mình qua đó có thể tối ưu hóa lợi nhuận bằng việc giảm chi phí theo quy mô Xuất phát từ đặc điểm đó cùng với tính cấp thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, em đã chọn đề tài :

„‟ Phân tích năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần nhập khẩu kinh doanh kim loại Tân Việt „‟

Đề tài sẽ tập trung nghiên cứu phân tích các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh tại công ty Tân Việt trong giai đoạn hiện nay, trên cơ sở phân tích thực trạng, đánh giá năng lực cạnh tranh của Tân trong 2 năm ( 2012,

2013 ) và 6 tháng đầu năm 2014, để đề xuất các quan điểm, giải pháp mới nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Tân Việt trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam không ngừng thay đổi để phù hợp hơn với xu hướng phát triển của thế giới

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Vận dụng những lý thuyết cơ bản về cạnh tranh, cạnh tranh ngành, luận văn tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành kim doanh kim loại, qua đó tìm ra những hạn chế

về năng lực cạnh tranh và nguyên nhân hạn chế để đề xuất, xây dựng một hệ thống các giải pháp có tính đồng bộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kinh doanh kim loại Tân Việt trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU KHÁM PHÁ

Để thực hiện thành công các mục tiêu cụ thể trên, luận văn cần trả lời các câu hỏi sau:

(1) Môi trường nội bộ của doanh nghiệp ra sao, những điểm mạnh và điểm yếu của Tân Việt trong giai đoạn hiện tại ?

(2) Môi trường bên ngoài của ngành như thế nào, những cơ hội và thách

thức mà môi trường bên ngoài mang đến cho Tân Việt ?

(3) Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành ra sao ?

1.4 ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tiến hành thu thập và xử lý các số liệu của công ty cổ phần kinh doanh kim loại Tân Việt, ngoài ra còn tiếp cận số liệu về các doanh nghiệp kinh doanh kim loại trong ngành

1.3.2 Nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu hiện trạng năng lực cạnh tranh trong kinh doanh kim loại của công ty cổ phần kim loại Tân Việt, từ đó đề xuất các giải

pháp nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển, mở rộng thị phần của công ty 1.3.3 Không gian nghiên cứu

Không gian nghiên cứu là toàn bộ thị trường hiện tại của công ty kim loại Tân Việt, cũng như các thị trường tiềm năng khác Cụ thể tại TP.HCM,Bình Dương, Đồng Nai

1.3.4 Thời gian nghiên cứu

Do Công ty Tân Việt là một công ty mới, thành lập năm 2012 nên số liệu còn hạn chế Tác giả chỉ sử dụng số liệu từ giai đoạn năm 2012 đến 6 tháng đầu năm 2014 để phân tích, xử lý và hoàn thành đề tài nghiên cứu này

1.5 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU

TS.Nguyễn Hữu Thắng ( 2009) đã xuất bản cuốn sách „‟ Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc

tế hiện nay „‟ Sách đã nêu ra một số vấn đề lý luận chung, về năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng

có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững Tác giả còn chỉ ra các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh của các doanh nghiêp: bao gồm những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như thị trường, thể chế chính sách, kết cấu hạ tầng và bên trong doanh nghiệp như tổ chức quản lý, trình độ công nghệ, lao động Thông qua việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đã chỉ ra rằng: thị phần và năng lực chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp Việt Nam tuy đã được cải thiện nhưng vấn còn hạn chế, điều đó phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam còn thấp Bên cạnh đó tác giả còn chỉ ra các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh như: mô hình tổ chức doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý, năng lực cán bộ quản lý doanh nghiệp, năng lực vốn , năng lực công nghệ , năng lực của lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam Từ các phân tích và đánh giá tác giả đã đề ra một số biện pháp nhầm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế: đối với doanh nghiệp, đổi mới tổ chức; nâng cao năng lực quản lý doanh nghiệp; nâng cao năng lực marketing của doanh nghiệp; sử dụng có hiệu quả và nâng cao năng lực công nghệ; sử dụng có hiệu quả và nâng cao chất lượng nhận thức của doanh nghiệp; tăng cường liên kết, hợp tác giữa các doanh nghiệp với các đối tác trong và ngoài nước Đối với chính quyền, phát triển kết cấu hạ tầng; đổi mới thể chế, chính sách phù hợp với trình độ của nền kinh tế, của các doanh nghiệp Việt Nam và các cam kết quốc tế; tăng cường

hỗ trợ doanh nghiệp, đặc biệt là định hướng, cung cấp thông tin, đơn giản hóa thủ tục hành chính

Theo nghiên cứu sinh viên Huỳnh Hoàng Sơn( 2013) về „‟ Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản cần thơ ( CASEAMEX ) „‟ tác giả đã thu thập số liệu từ báo cáo kết quả

hoạt động kinh doanh của CASEAMEX từ năm 2010 – 2012 Đặc biệt tác giả đã sử dụng phương pháp lấy kiến chuyên gia để thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE, EFE của CASEAMEX để tìm ra các cơ hội và thách thức, điểm mạnh điểm yếu của CASEAMEX sau đó sử dụng ma trận SWOT

để đề xuất các giải pháp năng cao năng lực cạnh tranh của CASEAMEX

Đề tài Th.S Nguyễn Hồng Bính, ( 2014 ) „‟ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đến năm 2020 „‟ Tác giả tiến hành thu thập các số liệu thứ cấp và sơ cấp của công ty Dược Hậu Giang và Ngành dược ở Việt Nam từ năm 2009 đến năm 2012, đặc biệt là các số liệu thứ cấp được lấy từ mẩu phỏng vấn các lãnh đạo trong ngành dược Việt Nam

để tìm ra những cơ hội, thách thứ, điểm mạnh, điểm yếu của các công ty dược

ở Việt Nam Tác giả sử dụng ma trận IFE, EFE, SWOT, Ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá được năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành

và đưa ra được chiến lược phát triển cho công ty Dược Hậu Giang sau đó sử dụng ma trận QSPM để hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược Kết quả tác giả đã kết hợp và lựa chọn được 4 chiến lược kinh doanh là : chiến lượt kết hợp về phía sau, chiến lượt phát triển thị trường, tăng cường quảng cáo chiêu thị, chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu Đồng thời tác giả cũng đưa ra được một số giải pháp để thực hiện chiến lượt đã lựa chọn

Các nghiên cứu có liên quan trên đã giải quyết những vấn đề về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, nhưng chưa có đề tài nghiên cứu nào tập trung nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cụ thể trong môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh kim loại trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế tại Việt Nam

Vì thế, với cách tiếp cận riêng của mình bằng cách vừa sử dụng mô hình

5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter để đánh giá môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp và lý thuyết Resource Based View để đánh giá môi trường bên

trong của doanh nghiệp, đề tài luận văn „‟ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phẩn kinh doanh kim loại Tân Việt „‟ là công trình nghiên cứu

mới nhằm đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần kinh doanh kim loại Tân Việt trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Theo quan điểm của hai nhà kinh tế học người Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau

để dành khách hàng hoặc thị trường Hai tác giả này cho rằng cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)

Vậy ta có thể rút ra được là : cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành

2.2.1.2 Phân loại các hình thức cạnh tranh

Cạnh tranh được chia làm các loại sau đây :

xuất hoặc tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Trong cuộc cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường Những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh thậm chí phá sản

trong các ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên một sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất, để rồi kết quả cuối cùng là, các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn như nhau thì cũng chỉ thu được lợi nhuận như nhau, tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành

2.2.1.3 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đó trên thị trường Nói cách khác, đó là khả năng duy trì hoạt động của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh Qua đó, doanh nghiệp có chi phí thấp, lợi nhuận, thương hiệu và thị phần càng lớn thì chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao Ngược lại khi lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp giảm hoặc nhỏ thì phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế hoặc chưa cao

Vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng nắm giữ và phát triển thị phần của mình trên thị trường, là khả năng cung cấp một dịch vụ tốt nhất cho khách hàng Hay theo quan điểm của Giáo sư Micheal E.Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp tận dụng lợi thế sự khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác để thỏa mản tối đa nhu cầu của khách hàng về một sản phẩm dịch vụ cụ thể

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được đánh giá thông qua các chỉ tiêu định lượng như tiêu chí thị phần (T%) Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất kinh doanh Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí sản xuất kinh doanh, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

 Tiêu chí thị phần (T%): được tính bằng doanh thu doanh nghiệp chia cho

doanh thu của các doanh nghiệp trong ngành Thị phần của một doanh nghiệp

là phần trăm về số lượng hoặc giá trị hàng hóa của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số lượng hoặc tổng giá trị của tất cả các hàng hóa cùng loại đã bán trên thị trường Tiêu chí này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị trường của hàng hoá của doanh nghiệp Tuy nhiên, chỉ tiêu này khó xác định vì khó biết chính xác được hết tình hình kinh doanh của tất cả các đối thủ cạnh tranh

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất, kinh doanh

H = Lợi nhuận/tổng vốn sản xuất kinh doanh

Tiêu chí này cho chúng ta biết tỷ suất lợi nhuận so với tổng số vốn doanh nghiệp bỏ ra kinh doanh Nghĩa là cứ bỏ ra 1 đồng vốn thì tương lai sẽ mang

về một tỷ lệ lợi nhuận cụ thể Giá trị của tiêu chí này càng cao thì chứng tỏ tình hình hoạt động của doanh nghiệp ngày càng tốt hơn, sức cạnh tranh trên thị trường từ đó cũng được cải thiện

 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí

H = lợi nhuận/tổng chi phí sản xuất kinh doanh

Cũng như tiêu chí trên, giá trị của chỉ tiêu này càng cao thì càng tốt cho doanh nghiệp Tuy nhiên để góp phần nâng cao sức canh tranh của doanh nghiệp nên tham khảo và tính toán cả hai chỉ tiêu này của các đối thủ cạnh tranh

của mình Từ đó có sự so sánh những thuận lợi, khó khăn, những tồn tại, hạn chế của mình và của các đối thủ cạnh tranh để có được những quyết định kinh doanh đúng đắn và phù hợp, góp phần phát triển sản xuất và nâng cao NLCT của mình trên thương trường

 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng doanh thu: đánh giá mức độ lợi nhuận của

hoạt động bán hàng khi bán được một đơn vị doanh thu thì được bao nhiêu lợi nhuận

H = lợi nhuận/tổng doanh thu

Tiêu chí này tuy không quan trọng bằng các tiêu chí đánh giá khác Tuy nhiên, đây cũng chính là những nội dung cần thiết để xác định một số chỉ tiêu liên quan để so sánh và đánh giá từ vốn, chi phí, doanh thu, lợi nhuận để từ đó xem xét từng khâu, từng công đoạn, từng quy trình, quá trình có những thuận lợi, khó khăn gì để đưa ra những quyết định kinh doanh phù hợp, góp phần nâng cao NLCT của chính mình trên thị trường

 Nguồn nhân lực: Quản trị nhân sự và nguồn nhân lực có tác động rất lớn

tới sự thành công của doanh nghiệp bởi mọi hoạt động của doanh nghiệp đều

do con người thực hiện Con người là nguồn lực đầu vào trong hoạch định chiến lược, kế hoạch và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải đặc biệt chú trọng tới vấn đề chất lượng nguồn nhân lực Bên cạnh việc đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu hợp lý cho doanh nghiệp trong mọi thời kỳ, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng cơ chế quản lý nhân lực trong doanh nghiệp một cách khoa học Trên cơ sở đảm bảo quyền và nghĩa vụ bình đẳng cho người lao động nhằm phát huy năng lực cá nhân, đảm bảo phát triển toàn diện người lao động Doanh nghiệp cần hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực, có chính sách đãi ngộ đối với người lao động

 Hệ thống kho bãi: Đối với một doanh nghiệp nhập khẩu kinh doanh,

việc có một hệ thống kho bãi tốt sẽ giúp công ty giảm thiểu được tối đa chi phí lưu kho và chi phí hư hỏng hàng hóa Đảm bảo quá trình nhập kho, xuất kho diễn ra liên tục

 Uy tín và thương hiệu của sản phẩm dịch vụ:

Ngày nay uy tín, thương hiệu của sản phẩm dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng Cùng một mức chất lượng, giá cả, mẫu mã như nhau nhưng những sản phẩm có thương hiệu, uy tín cao hơn sẽ được nhiều người biết đến và sử dụng với mức giá lớn hơn so với sản phẩm dịch vụ khác cùng loại Bên cạnh

đó, nhãn hiệu thương mại của công ty càng có uy tín thì sẽ tạo cho khách hàng lòng tin, độ tin cậy đối với sản phẩm dịch vụ nhiều hơn

Thương hiệu thể hiện uy tín của doanh nghiệp, nó cũng thể hiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng cung ứng hàng đúng thời điểm của doanh

nghiệp; nó chính là biểu tượng hay hình ảnh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm: được đo bằng thị phần của sản phẩm

đó Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán

Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp

bỏ ra Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hoá (differentiation)

Như vậy lợi thế cạnh tranh sản phẩm trên thị trường là nhờ vào sự khác biệt hoá của sản phẩm và giá bán thấp

2.2.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty kinh doanh kim loại nhập khẩu

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ chịu tác động của nhiều yếu tố, bao gồm các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, các yếu tố môi trường kinh doanh bên trong và các yếu tố thuộc bản thân sản phẩm dịch vụ ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2.2.1 Sản phẩm dịch vụ

Ngày nay, chất lượng của sản phẩm dịch vụ được xem là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp, vì nó tác động trực tiếp đến khách hàng của doanh nghiệp Để

có thể cạnh tranh được với đối thủ của mình, sản phẩm dịch vụ của công ty phải khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, tạo nên năng lực cạnh tranh riêng cho doanh nghiệp Nó đảm bảo khả năng mở rộng thị phần của doanh nghiệp, mức

độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm của công ty

Đặc biệt là trong ngành cung cấp kim loại cho cơ khí chính xác, nguồn nguyên liệu là một trong những yếu tố đầu tiêu quyết định khả năng thâm nhập vào công ty khách hàng, nguyên liệu phải đạt được những tiêu chuẩn đầu vào nghiêm khắc về thành phần độ cứng và độ dẽo và độ sáng của kim loại Bên cạnh đó, dịch vụ giao nhận đến công ty khách hàng cũng là một yếu tố quan

trọng không kém, nó đảm bảo dây chuyền sản xuất sản phẩm hoạt động liên tục không bị ùn tắc

2.2.2.2 Giá bán sản phẩm dịch vụ

Trong ngành kinh doanh kim loại gia công, giá là yếu tố quan trọng thứ hai để quyết định sản phẩm của công ty có được khách hàng đặt mua hay không, vì đặc thù của ngành là phân phối nguồn nguyên liệu đầu vào cho một chuỗi các hoạt động gia công, lắp ráp sau đó, nên nguồn nguyên liệu rẻ là vấn

đề quan tâm lớn nhất đối với các nhà thu mua bên công ty khách hàng Giá đầu vào nguyên liệu phải rẻ thì sản phẩm sản xuất đầu ra của khách hàng mới đảm bảo được tính cạnh tranh và lợi nhuận của mình trên thương trường

2.2.2.3 Thương hiệu của công ty

Thương hiệu của công ty là yếu tố quan trọng thứ 3 trong ngành phân phối kim loại, nó thể hiện sự tin tưởng của khách hàng vào sản phẩm, vào dịch

vụ của công ty, đảm bảo nguyên liệu cung cấp đúng chất lượng, đúng thời điểm đã hẹn trước Nó đảm bảo cả một chuỗi giá trị được hoạt động nhịp nhàng từ đầu này đến đầu khác Vì chỉ cần một lô hàng bị trục trặc về chất lượng hoặc thời gian, thì cả dây chuyền phía gia công sẽ bị đứng lại dẫn đến sản phẩm đầu ra để lắp ráp cũng ngưng theo, sản phẩm cuối cùng không thể sản xuất được

2.2.2.4 Hệ thống nhập khẩu, phân phối

Hệ thống nhập khẩu và phân phối là một trong những năng lực quan trọng bên trong của công ty nhập khẩu kinh doanh kim loại, vì phần lớn các loại kim loại này khi nhập khẩu vào Việt Nam đều được kiểm tra nghiêm ngặt

về thành phần, chất lượng, dung sai Bên cạnh đó do nhu cầu sử dụng của khách hàng khác nhau và có đến hàng trăm loại nguyên liệu với các kích cỡ và thành phần khác nhau, nên những lô hàng nhập khẩu vào rất là „‟ Nóng „‟ đòi hỏi thời gian cấp bách, vì lượng tồn kho không đáp ứng đủ Nên khả năng linh hoạt và hoạt động nhịp nhàng của hệ thống kênh nhập khẩu và phân phối là một trong những yếu tố thể hiện rõ rệt khả năng cạnh tranh của công ty

2.2.2.5 Khả năng tìm kiếm, chăm sóc khách hàng

Tìm kiếm khách hàng để mở rộng thị phần là một hoạt động không thể thiếu trong hầu hết các công ty trên thế giới, chiến lược, cách thức tìm kiếm được phân khúc khách hàng phù hợp với khả năng kinh doanh của Công ty là một trong những kỹ năng quan trọng mà các nhân viên „‟ Sale „‟ trong công ty cần phải có Nó thể hiện khả năng cạnh tranh của công ty, giành giật khách hàng với các đối thủ, tìm kiếm khách hàng mới trước các đối thủ cạnh tranh

2.2.3 Mô hình xây dựng lợi thế cạnh tranh:

2.2.3.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (industrial organization)

Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Giáo sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì?

Mô hình này nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết của Michael Porter đó là 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất

cứ ngành công nghiệp nào Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh

đó

 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter:

Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng là: phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình

và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh từ các đối thủ Một ngành muốn xem xét được mức độ cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là mô hình Năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Mô

hình Porter‟s Five Forces) Mô hình „‟Porter’s Five Forces’’ với nội dung tìm

hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên,

vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một

ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

(1) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

(3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế

(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

(4) Áp lực từ phía khách hàng

(5) Áp lực của nhà cung ứng

 Phân tích mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter:

(Nguồn: Micheal E.Porter 2006 )

Hình 2.1:Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Micheal E.Porter

(1) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Về mọi phương diện thì đối thủ tiềm năng chưa bằng các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tuy nhiên họ có hai nhược điểm mà doanh nghiệp hiện tại cần chú ý là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới và có thể đe doạ đến sự tồn tại của sản phẩm hiện tại

NHÀ

CUNG

ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ TIỂM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

KHÁCH HÀNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

các sản phẩm, dịch

vụ thay thế

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu đó là:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể Vì vậy việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:

Một là: Doanh nghiệp phải nhận biết đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó phân tích và phân loại đối thủ cạnh tranh

Hai là: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần…)

Ba là: Phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh và từ đó so sánh tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ Tính chất và cường

độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào yếu tố sau:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

- Ngành có năng lực dư thừa

dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối Tuy vậy, khi phân tích sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:

- Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn

- Phân tích về mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế

(4) Áp lực từ phía khách hàng

Chính sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ thỏa mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú

ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ

- Khi người mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng đe dọa hội nhập dọc, ngược chiều

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm, giá cả, chất lượng

- Không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác

(5) Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập dọc thuận chiều

2.2.3.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based

View)

Theo quan điểm này thì, nguồn lực của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh Công ty sẽ thành công nếu biết cách trang bị cho mình các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực có năng lực tốt nhất Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân loại nguồn lực thành

2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính

Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ

Bảng 2.1: Phân loại nguồn lực

Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng,

tài sản ròng hiện có, dự trử tiền mặt

và bất cứ một tài sản tài chính nào khác

Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc,

nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất

Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ

năng của nhà quản lý và nhân viên Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên

Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản

quyền, bí mật công nghệ Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm,

nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công

ty, văn hóa doanh nghiệp

Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp,

nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng

Nguồn: Quản trị chiến lược ( Lê Nguyễn Đoan Khôi và cộng sự)

Mọi công ty đều có các nguồn lực khác nhau, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được

2.2.3.3 Mô hình kết hợp

Nguồn: James Craig và Rober Grant, ‘’Strategy Management’’,1993, trang 63

Hình 2.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) Để xác định các yếu tố thành công then chốt là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành

Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ

đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Từ các mô hình trên tác giả đã rút ra được rằng: Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp ta phải đi đánh giá môi trường bên ngoài bao

CÁC NGUỒN GỐC CÁC NGUỒN GỐC BÊN TRONG CỦA LỢI BÊN NGOÀI CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH THẾ CẠNH TRANH CÁC NGUỒN

LỰC VÀ

TIỀM LỰC

LỢI THẾ CẠNH TRANH

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp đề tìm kiếm và lượng hóa yếu tố tác động đến doanh nghiệp sau đó đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp bằng việc phân tích các nguồn lực, khả năng của doanh nghiệp để chống đỡ và tận dụng các cơ hội cũng như thách thức đến từ môi trường bên ngoài

2.2.4 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh :

Phương pháp được sử dụng trong đề tài để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kinh doanh Kim loại Tân Việt là phương pháp phỏng vấn các chuyên gia

2.2.4.1 Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là phương pháp nghiên cứu dựa trên các đánh giá của các chuyên gia trong ngành gồm chuyên gia trong Công ty đang nghiên cứu, các chuyên gia am hiểu trong ngành kinh doanh kim loại Các chuyên gia không làm việc trực tiếp với nhau mà chỉ trao đổi thông tin qua bộ phận trung gian, bộ phận này có trách nhiệm đảm bảo tính khách quan của thông tin

Nguồn: Tự khảo sát ( 2014)

Hình 2.3: Phương pháp chuyên gia

Trong đề tài việc đánh giá năng lực cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh

sẽ do những chuyên gia trong ngành kinh doanh kim loại đóng gớp ý kiến,

Đặt Vấn Đề

Lựa chọn chuyên

gia

Các chuyên gia trả lời câu hỏi

Gửi câu hỏi cho các chuyên gia

Tổng kết

bảng câu hỏi sẽ được thiết kế và tập hợp các ý kiến từ các chuyên gia Với ý kiến của mỗi chuyên gia có hệ số quan trọng khác nhau sao cho tổng hệ số quan trọng bằng 1,0

2.2.4.2 Đánh giá các nhân tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE – Interral Factor Evaluation) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của của các yếu tố đó đối với sự thành công của mỗi doanh nghiệp trong ngành Tổng số các độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 điểm yếu nhỏ nhất, 3 điểm mạnh nhỏ nhất, 4 điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 X bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kễ ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Các yếu tố quan trọng Mức độ

quan trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng Liệt kê các điểm mạnh, điểm

yếu chủ yếu trong nội bộ của doanh

nghiệp

Nguồn: Quản trị chiến lược ( Lê Nguyễn Đoan Khôi và cộng sự)

Bảng 2.3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

Tầm quan trọng

Đối thủ 1 Đối thủ 2 Trọng

tranh chủ yếu của doanh nghiệp

với các đối thủ

Nguồn: Quản trị chiến lược ( Lê Nguyễn Đoan Khôi và cộng sự)

2.2.4.4 Nhân tố bên ngoài:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – Enternal Factor Evaluation) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng ) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với

yếu tố này Trong đó: 4 – phản ứng tốt, 3- trên trung bình, 2 – trung bình, 1- yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu thì tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố quan trọng Mức độ

quan trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng Liệt kê các điểm mạnh, điểm

yếu chủ yếu trong nội bộ của doanh

nghiệp

Nguồn: Quản trị chiến lược ( Lê Nguyễn Đoan Khôi và cộng sự)

Ma trận SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats )

Phân tích SWOT để phân tích điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ, qua đó đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

- Các mặt mạnh (S): Điều kiện thuận lợi, nguồn lực thúc đẩy phát triển tốt hơn Tận dụng được và có thể phát huy

- Các mặt yếu (W): Các yếu tố bất lợi, những điều không thích hợp Tìm các khắc phục, tìm cách chuyển biến thành điểm mạnh

- Các cơ hội (O): Cơ hội từ môi trường bên ngoài cần được nắm bắt tận dụng và khai thác hiệu quả

- Các đe dọa (T): Những yếu tố có khả năng tạo ra kết quả xấu, kiềm hãm sự phát triển Tìm cách triệt tiêu để vượt qua

Để thiết lập một ma trận SWOT cần thực hiện 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Bước 4: Liệt kê các đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lượt SO và ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lượt WO

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các đe dọa từ bên ngoài

và ghi kết quả của chiến lượt ST

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các đe dọa từ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lượt WT

Các chiến lượt WT:

Khắc phục điểm yếu để vượt qua, né tránh nguy

cơ

Nguồn: Quản trị chiến lược ( Lê Nguyễn Đoan Khôi và cộng sự )

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu thứ cấp được sử dụng trong đề tài bao gồm : số liệu nhập khẩu, doanh thu, lợi nhuận từ sổ sách công ty kim loại Tân Việt từ năm 2012 đến 6 tháng đầu năm 2014, số liệu điều tra về thị phần cách doanh nghiệp trong ngành tổng hợp từ các nguồn sách, báo, internet đáng tin cậy

Số liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, sau đó phỏng vấn trực tiếp đối tượng phỏng vấn, cụ thể:

- Đối tượng phỏng vấn: là các chuyên gia, người trực tiếp quản lý điều hành trong công ty thuộc ngành kinh doanh kim loại đặc chủng

- Hình thức phỏng vấn: Chủ yếu phỏng vấn trực tiếp 5 mẩu

2.2.2 Phương pháp phân tích

Mục tiêu 1 : Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ

phần kinh doanh kim loại Tân Việt

Sử dụng phương pháp số tuyệt đối, số tương đối dựa trên các báo cáo, phân tích các số liệu tổng hợp được nhằm rút ra những điểm nỗi bật để nhận định và đánh giá

Mục tiêu 2 : Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kinh

doanh kim loại Tân Việt

Sử dụng các tiêu chí về thị phần, ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Kinh doanh Kim loại Tân Việt, cụ thể như sau:

- Sử dụng các số liệu thứ cấp từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, phân tích nguồn lực của công ty trên lý thuyết RBV, và các thông tin được thăm dò từ các chuyên gia quản lý trong công ty để tìm ra các chỉ tiêu đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong công ty làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá nội bộ IFE

- Sử dụng các số liệu thứ cấp từ các tạp chí chuyên ngành cơ khí chính xác, bài báo điện tử về ngành cơ khí chính xác và thực tiển điều tra của tác giả

để xác định các yếu tố bên ngoài tác động đến Công ty làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

- Sử dụng các số liệu sơ cấp từ các mẫu phỏng vấn chuyên gia trong ngành kim loại để xác định trọng số cho từng yếu tố, làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá nội bộ IFE,ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE sau đó xây ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá những ưu điểm và khuyết điểm của các đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu 3 : Xây dựng các giải pháp nhầm nâng cao năng lực cạnh

tranh của công ty Tân Việt

Từ kết quả phân tích ở 2 mục trên tiến hành đề ra giải pháp mang tính thực tiễn và khoa học nhằm phát huy những lợi thế, tiềm năng phát triễn để nâng cao năng lực kinh doanh của công ty, cụ thể:

Kết hợp từ ma trận IFE và EFE tiến hành xây dựng ma trận SWOT để hình thành chiến lượt nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tân Việt

Từ các chiên lượt kết hợp được ở ma trận SWOT, tiến hành đề xuất những giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tân Việt

2.2.3 Phương pháp xử lý số liệu :

Đối với các dữ liệu thu thập được, tác giả áp dụng các phương pháp xử

lý sau:

- Sử dụng phương pháp so sánh ( tuyệt đối và tương đối ), tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản, tính toán các chỉ số tài chính

 Phương pháp so sánh số tuyệt đối (+/-): là kết quả của hiệu số giữa trị số của kỳ phân tích so với kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế

Trong đó:

: Chỉ tiêu năm trước

: Chỉ tiêu năm sau

: là phần chênh lệch tăng, giảm của các chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp này được dùng để so sánh số liệu năm cần tính với số liệu năm trước của các chỉ tiêu xem có biến động không và tìm ra nguyên nhân

biến động của các chỉ tiêu kinh tế, từ đó đề ra biện pháp khắc phục

 Phương pháp so sánh số tương đối: là kết quả của phép chia giữa tỷ số các kỳ phân tích so với kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế

Trong đó:

: Chỉ tiêu năm trước

: Chỉ tiêu năm sau

: biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp này dùng để làm rõ tình hình mức độ biến động của các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đó So sánh tốc độ tăng trưởng giữa các năm

và tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu Từ đó tìm ra nguyên nhân và cách khắc phục

- Dùng phương pháp phân tích tần số với sự hỗ trợ của phần mềm Excel

xử lý số liệu thu thập được từ bảng câu hỏi

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT

3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Tân Việt là Công ty có vốn đầu tư nước ngoài được thành lập ngày 23

tháng 12 năm 2011 Giấy chứng nhận đầu tư số: 411032000107 do Ủy Ban

Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh cấp Trong hơn hai năm qua Công ty Tân

Việt không ngừng tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường và phục vụ tốt

nhu cầu về nguyên liệu cho ngành Công Nghiệp nói chung và cho ngành

Công nghiệp phụ trợ nói riêng

- Tên Công Ty: Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Kim Loại Tân Việt

- Văn phòng: 13 Nguyễn Hiền, P.4, Q.3, TP.Hồ Chí Minh

- Địa chỉ kho:2450 Quốc Lộ 1A, P.Trung Mỹ Tây, Q.12,TP.Hồ Chí Minh

- Người đại diện theo pháp luật(Ông):Lưu Kiến Trung, Chức vụ:Giám đốc

- Kế toán trưởng (Bà): Trần Thị Thu Hà

- Điện thoại: 08 3832.9800 Fax: 08 3929.1079

- Địa chỉ mail: tanviet@tanvietmetal.com

Số cổ phần

Giá trị (VND)

Giá trị (USD)

Tỷ lệ góp (%)

Hình thức góp

Ông Tan

Tian Guan

Phổ thông

103.300 1.033.000.000 50.000 50 Tiền

mặt Ông Lưu

Kiến Trung

Phổ thông

mặt Ông Ong

Ah Chuan

Phổ thông

 Giá trị doanh nghiệp

Khơi dậy tiềm năng nhân viên của công ty, mang đến nhiều cơ hội giúp

họ thăng tiến trong công việc

Tạo ra giá trị gia tăng lớn trong việc kinh doanh qua đó nâng cao giá trị

cổ đông trong cty

Hỗ trợ tốt nhất cho các khách hàng mọi nơi mọi lúc thông qua hệ thống cung ứng giao hàng chất lượng đáng tin cậy, dịch vụ nhanh chóng

Giữ vững mối quan hệ chặc chẽ với các nhà cung cấp bằng cách luôn đặt lợi ích chung lên hàng đầu

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

3.1.2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý:

Tân Việt là Công ty cổ phần nên để hiểu rõ hơn về tổ chức quản lý của

Công ty chúng ta có thể thông qua sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty như sau: