biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm phương nam thành phố cần thơ

Cùng với các thành tựu và kết quả mới của nền kinh tế nói chung và ngành dược phẩm Việt Nam nói riêng, công ty dược phẩm Phương Nam cũng đã góp một phần nhỏ trong công cuộc xây dựng và p

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

NGUYỄN NHƯ PHƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

NGUYỄN NHƯ PHƯƠNG MSSV: 4105146

Tháng 12 – Năm 2014

LỜI CẢM TẠ



Trong quá trình học tập, rèn luyện và thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, được sự giúp đỡ của các Thầy, Cô, em đã học được nhiều bài học hữu

ích cho bản thân để từ đó hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp “Biện pháp

nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam thành phố Cần Thơ”

Trước hết em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Cô Nguyễn Thị Phương Dung người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho em trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Em xin trân trọng cảm ơn tất cả các giáo viên khoa Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ những người đã trang bị cho em những kiến thức quý báu để giúp em hoàn thành luận văn này

Em xin chân thành cám ơn các cô, chú tại công ty dược phẩm Phương Nam đã tận tình giúp đỡ và hỗ trợ em trong quá trình thu thập số liệu

Em xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đã động viên chia sẻ, giúp

đỡ nhiệt tình và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để em hoàn thành luận văn

Do còn hạn hẹp về kiến thức và kinh nghiệm nên đề tài luận văn khó tránh được sai sót Em rất mong nhận được sự góp ý của các Thầy, Cô để đề tài được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, em xin kính chúc các Thầy, Cô dồi dào sức khoẻ và luôn thành công trong công việc Em xin chân thành cảm ơn!

Ngày 03 tháng 12 năm 2014

Sinh viên thực hiện

(ký và ghi họ tên)

Nguyễn Như Phương

LỜI CAM KẾT



Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện Các số liệu thu thập

và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực Đề tài không trùng với bất kỳ

đề tài nghiên cứu khoa học nào

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Cần Thơ, ngày 03 tháng 12 năm 2014

Thủ trưởng đơn vị

(ký tên và đóng dấu)

MỤC LỤC

Trang

Chương 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Phạm vi về không gian 3

1.3.2 Phạm vi về thời gian 3

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 3

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4

2.1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 5

2.1.3 Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 19

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực 20

2.2 Phương pháp nghiên cứu 23

2.2.1 Phương pháp chọn vùng nghiên cứu 23

2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 23

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 23

2.3 Lược khảo tài liệu 30

Chương 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DƯỢC PHẨM PHƯƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN THƠ 33

3.1 Tổng quan về công ty dược phẩm Phương Nam thành phố Cần Thơ 33

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

3.1.2 Chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng của Công ty 34

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 36

3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2012 – năm 2013 38

3.3 Vị trí và vai trò của Công ty trong lĩnh vực ngành 39

3.3.1 Vị trí 39

3.3.2 Vai trò 39

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM PHƯƠNG NAM 41

4.1 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam 41

4.1.1 Thông tin chung của mẫu điều tra 41

4.1.2 Lý do tuyển dụng vào Công ty 43

4.1.3 Thời gian công tác tại Công ty 43

4.1.4 Điều kiện làm việc 44

4.1.5 Hình thức làm việc 44

4.1.6 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi 45

4.1.7 Công tác trả công người lao động trí thức 46

4.1.8 Kỹ luật lao động 47

4.2 Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam 48

4.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực trí thức 48

4.2.2 Công tác tuyển dụng lao động trí thức 49

4.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực trí thức 52

4.2.4 Công tác đánh giá nhân viên trí thức 57

4.3 Phân tích hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trí thức tại công ty thông qua chỉ số KPI 58

4.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam 61

4.4.1 Hiệu chỉnh bộ biến đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam 61

4.4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 65

4.4.3 Phân tích hồi quy 69

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM

PHƯƠNG NAM 76

5.1 Lợi thế trong việc phát triển nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam 76

5.2 Khó khăn còn tồn tại trong việc phát triển nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam 77

5.2.1 Nguồn nhân lực có quy mô đã qua đào tạo còn nhỏ, chất lượng còn nhiều bất cập 77

5.2.2 Còn tồn tại nhiều bất hợp lý trong đào tạo nguồn nhân lực 78

5.2.3 Sử dụng nguồn nhân lực chưa có hiệu quả 78

5.2.4 Đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế không đáp ứng được yêu cầu tình hình mới 79

5.3 Định hướng phát triển Công ty trong giai đoạn từ năm 2012 - 2014 79

5.4 Định hướng phát triển nguồn nhân lực Công ty 80

5.5 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức 81

5.5.1 Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 81

5.5.2 Nâng cao chất lượng phân tích công việc 82

5.5.3 Hoàn thành công tác tuyển dụng 82

5.5.4 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân lực trí thức 83

5.5.5 Hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý 83

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHI 85

6.1 Kết luận 85

6.2 Kiến nghị 85

6.2.1 Đối với các cấp quản lý 85

6.2.2 Đối với lao động trí thức 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Tổng hợp kỳ vọng về dấu của hệ số tương quan giữa các biến độc

lập với khả năg duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty 30

Bảng 3.1 Danh sách bệnh viện công ty đã trúng thầu 35

Bảng 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2012- 2013 39

Bảng 4.1 Các thông tin chung của nhân viên 41

Bảng 4.2 Cơ cấu chức năng của nhân viên trí thức phân theo giới tính 42

Bảng 4.3 Lý do tuyển dụng vào Công ty 43

Bảng 4.4 Thời gian công tác tại Công ty 43

Bảng 4.5 Hình thức và thời gian làm việc của nhân viên tại Công ty 45

Bảng 4.6 Bảng lương cán bộ công nhân viên tháng 8/ 2013 46

Bảng 4.7 Tình hình tuyển dụng tại Công ty từ năm 2012 đến năm 2013 49

Bảng 4.8 Bảng đánh giá hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực trí thức 50

Bảng 4.9 Bảng số liệu lao động trí thức được đào tạo từ năm 2012- 2013 54

Bảng 4.10 Bảng số liệu chi phí đào tạo từ năm 2012 đến năm 2013 55

Bảng 4.11 Tình hình lao động sau đào tạo trong năm 2013 56

Bảng 4.12 Bảng đánh giá xếp loại lao động trí thức năm 2013 của công ty 57

Bảng 4.13 KPI đánh giá về chế độ tiền lương 59

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định thang đo lần 1 61

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định thang đo lần cuối 64

Bảng 4.16 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s 65

Bảng 4.17 Bảng xoay nhân tố theo phương pháp Varimax 66

Bảng 4.18 Kết quả phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 68

Bảng 4.19 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 70

Bảng 4.20 Kết quả mô hình hồi quy 71

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng 8

Hình 2.2 Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân sự 10

Hình 2.3 Sơ đồ quá trình phân tích công việc 11

Hình 2.4 Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty 36

Hình 4.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên 51

Hình 4.2 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 69

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Sig Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin với đầy đủ cơ hội

và thách thức Nền kinh tế tri thức là nền kinh tế không phải dựa vào công nghệ và viễn thông Theo Jean Eric Aubert chuyên gia hàng đầu của WBI nhận định rằng, kinh tế tri thức là đặt tri thức, sáng tạo và các chính sách liên quan đến chúng vào trọng tâm của chiến lược phát triển cho tất cả các nước phát triển ở nhiều mức độ phát triển khác nhau Như vậy, kinh tế tri thức là lực lượng sản xuất, đặc trưng của nền kinh tế tri thức là chất xám Trong đó con người là vốn quý nhất Tri thức là yếu tố quyết định của sản xuất, sáng tạo đổi mới là động lực sản xuất phát triển Công nghệ mới trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu trong việc nâng cao năng suất, chất lượng, công nghệ thông tin được ứng dụng một cách rộng rãi Muốn nâng cao năng suất lao động xã hội, nâng cao chất lượng sản phẩm phải có tri thức, phải làm chủ được tri thức, phải biết vận dụng, quản lý tri thức mới có thể cạnh tranh và đồng thời đảm bảo phát triển bền vững Chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố quyết định hàng đầu,chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thông tin nhằm giải quyết và sáng tạo các vấn đề đặt ra Sự thành công của nền kinh tế là do đã phát triển được một nguồn nhân lực có chất lượng mới,vì thế chúng ta cần

phải phát huy, đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn nhân lực con người

Cùng với các thành tựu và kết quả mới của nền kinh tế nói chung và ngành dược phẩm Việt Nam nói riêng, công ty dược phẩm Phương Nam cũng

đã góp một phần nhỏ trong công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế ngành, đồng thời mở rộng và phát triển quy mô hoạt động kinh doanh của công ty, tạo điều kiện công ăn việc làm, tăng thu nhập và ổn định cuộc sống cho tập thể cán bộ, công nhân viên của công ty, tăng sản phẩm dược phẩm, dịch vụ làm đẹp, mỹ phẩm cung cấp ra thị trường cho người tiêu dùng Đó là thành quả từ định hướng phát triển, thực hiện chiến lược, thực hiện mục tiêu và sự vận động của cả tập thể công ty Tuy nhiên bên cạnh những kết quả cơ bản đã đạt được, trong quản lý kinh tế, tài chính, nhân sự và các hoạt động của công ty vẫn còn một số vấn đề cần được tiếp tục giải quyết, như định hướng phát triển, chiến lược cho đầu tư mỹ phẩm, đầu tư dược phẩm, mua bán và cung cấp thuốc ngoài da Phải tạo được môi trường cạnh tranh lành mạnh và hiệu quả, đầy đủ việc làm để phát huy sức lao động, một số các biện pháp quản lý chưa đủ

khuyến khích sức lao động và sáng tạo, chưa khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty

Hiện nay nhu cầu nhân lực ngành dược phẩm tại thành phố Cần Thơ đang rất cấp bách, nhất là đội ngũ lao động có trình độ cao, có tay nghề để áp dụng cho việc phát triển ngành dược nói chung và công ty dược phẩm Phương Nam nói riêng Không những cần phải tuyển dụng và thường xuyên đào tạo các thành phần lao động của công ty từ cán bộ công nhân viên hành chính gián tiếp, đến các công nhân lao động trực tiếp trên các sản phẩm của công ty Xét đến cùng thì nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, cũng như đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, thực hiện các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động được nhưng để xây dựng được đội ngũ cán bộ nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì rất phức tạp và tốn kém nhiều hơn Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt mỗi công ty cần phải thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực nhằm tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, việc đào tạo nguồn nhân lực của công ty chưa đem lại hiệu quả cao, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, một số vấn đề về tiền lương, thưởng chưa thoả mãn với nhu cầu của người lao động, đơn giá định mức mà công ty quy định còn thấp so với công ty khác Hiểu rõ tầm quan trọng của việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và thực trạng đào tạo nguồn nhân lực là rất quan trọng trong xu hướng chung hiện nay là một vấn đề rất cần thiết Xuất

phát từ thực tiễn trên, em chọn đề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam Cần Thơ” làm

luận văn tốt nghiệp của mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

▪ Mục tiêu 1: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức của

Công ty dược phẩm Phương Nam

▪ Mục tiêu 2: Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức của

Công ty thông qua chỉ số KPI và khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty dược phẩm Phương Nam

▪ Mục tiêu 3: Phân tích những lợi thế và khó khăn còn tồn tại trong việc

phát triển nguồn nhân lực, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực trí thức tại địa bàn nghiên cứu

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Phạm vi không gian

Đề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí

thức tại công ty dược phẩm Phương Nam Cần Thơ” được thực hiện tại công

ty dược phẩm Phương Nam

1.3.2 Phạm vi về thời gian

Đề tài được thực hiện từ tháng 25/08/2014 đến tháng 24/11/2014, số liệu

sử dụng cho đề tài là số liệu thu thập từ năm 2012 đến 6 tháng đầu năm 2014

1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là phòng tổ chức hành chánh nhân sự công ty dược phẩm Phương Nam và phòng kinh doanh công ty dược phẩm Phương Nam

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

2.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Liên Hiệp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.”

Theo tố chức lao động quốc tế thì: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động

Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong

độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động, nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đố là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động

Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và

trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v Nhưng trong đề tài này tác giả chọn định nghĩa

về nguồn nhân lực như sau để ứng dụng trong nghiên cứu này Theo nghĩa rộng nguồn nhân lực là là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia, một địa phương là nguồn lao động được chuẩn bị sẵn sàng đảm nhiệm công việc lao động nào đó, tức là nguồn lao động có kỹ năng đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người,

là một trong nghững nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi qui định có khả năng lao động Nguồn nhân lực nói chung không phải sản sinh ra để đáp ứng các yêu cầu kinh tế, mà chủ yếu do các nhân tố xã hội và sinh học qui định Tuy nhiên, sự phát triển của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội và ngược lại

2.1.1.2 Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Hữu Thân (2007), quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua

tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu những vấn đề về quản lý con người trong tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

▪ Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

▪ Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho

nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc và lòng trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Vậy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là chỉ số để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Con người không còn đơn thuần chỉ là yếu

tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế kinh doanh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn, hiệu quả cao hơn, như tăng chế độ tiền lương, tiền thưởng để có mức thù lao thoả đáng cho nhân viên, làm cho nhân viên hăng say hơn trong công việc, để đạt được mục đích tối đa cho doanh nghiệp

2.1.1.3 Ý nghĩa của việc quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

2.1.2.1 Phân tích công việc

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người có khả năng thỏa mãn được yêu cầu công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức Khái niệm tuyển dụng được cấu thành từ hai khái niệm là chiêu mộ (tìm kiếm ứng viên) và lựa chọn

▪ Tìm kiếm ứng viên: Tìm kiếm ứng viên là tiến trình định vị và thu hút

các ứng viên cho các vị trí công việc còn trống của tổ chức Đây là bước triển khai mảng việc hoạch định nguồn nhân lực và có sự liên quan chặt chẽ với việc lựa chọn, từ đó đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác

nhau

▪ Lựa chọn: Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá

Mục tiêu là lựa chọn, tìm kiếm cho đơn vị các cá nhân thực hiện tốt công việc

và đảm bảo công bằng giữa các nhóm

● Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp Tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp, đó là yếu tố con người Quá trình này bao gồm 2 khâu cơ bản thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng, đồng thời cũng làm tăng uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp, và qua đó giúp cho việc thu hút và tìm kiếm thuận lợi hơn

Doanh nghiệp có thể kiếm nhân lực vào nhiều nguồn khác nhau trên thị trường lao động thông qua quảng cáo, giới thiệu về doanh nghiệp, nhu cầu tuyển dụng, lao động, chính sách, chế độ đãi ngộ

▪ Đặc điểm của quá trình tuyển dụng:

+ Tuyển dụng nhân viên là quá trình phức tạp

+ Tiến trình của tuyển dụng bắt đầu khi nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về phòng nhân sự

+ Trong tiến trình tuyển dụng này là xác định xem công ty hiện có hội đủ các tiêu chuẩn đề ra hay không hay phải tuyển từ các nguồn bên ngoài

+ Việc tuyển dụng rất tốn kém các cấp quản trị phải sử dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hữu hiệu nhất

Quá trình tuyển dụng nhân sự phải phản ánh được nhu cầu công việc, quan điểm tuyển dụng, chính sách nhân sự và văn hoá doanh nghiệp Công việc tuyển dụng cần phải được thực hiện thường xuyên, do nhu cầu nhân lực

có thể biến động bất ngờ và đột ngột Quy trình tuyển dụng bao gồm 7 bước: (1) Định dạng công việc cần tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Nhận

hồ sơ và xử lý; (4) Tổ chức phỏng vấn; (5) Đánh giá ứng viên; (6) Quyết định

tuyển dụng; (7) Hội nhập nhân viên mới Bước đánh giá ứng viên là bước quan trọng nhất giúp cho công việc tuyển dụng nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất

● Nguồn ứng viên cho công tác tuyển dụng

Nguồn nhân lực từ nội bộ công ty: Tuyển dụng nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp Đối chức vụ quản trị cao cấp, thường các công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp tại một số quốc gia phát triển thường sử dụng phương pháp niêm yết tại chỗ việc làm, hay công việc tuyển đang cần người được gọi tắt niêm yết công việc đang còn trống Bảng niêm yết này được dán chỗ công khai cho mọi người biết Đó là một thủ tục thông đạt cho nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện nay công ty đang cần tuyển dụng cho một số công việc và một số việc làm còn trống Trong niêm yết thường nghi: công việc, các thủ tục cần thiết và phải đăng kí các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác, lẫn sức khoẻ, lương bổng và quyền lợi Tuyển dụng theo cách này thường được gọi là tuyển dụng nhân viên hiện hành Nghĩa là nhân viên đang làm trong công ty Tuyển nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy được công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên cũ có năng lực, do đó họ sẽ gắn bó với công ty lâu dài và làm việc tích cực hơn Ngoài ra họ cũng đã quen thuộc với chính sách và cơ cấu công ty, giúp họ dễ hội nhập vào môi trường mới ngay

● Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp

Bạn bè của công nhân: Các nhân viên đang làm ở công ty thấy rõ được bạn bè họ hàng có nhu cầu cần tìm việc Họ có xu hướng giới thiệu bạn bè, họ hàng vào công ty họ đang làm, một phần do tâm lý thích được làm việc chung với người quen để đạt được hiệu quả công việc tốt hơn Vì thế mà nhiều công

ty khuyến khích nhân viên giới thiệu bạn bè, người thân vào làm việc Tuyển dụng theo kiểu này tạo ra tâm lý thiên vị và cảm tính, nhân viên đang làm việc

sẽ không hài lòng khi bạn bè, người thân không được chấp nhận vào làm việc Tuyển từ nhân viên cũ: nhiều trường hợp một số công nhân đang làm thì

bỏ việc, sang công ty khác làm việc Khi đến làm việc công ty đó họ cảm thấy không hài lòng và có mong muốn quay lại công ty cũ để làm việc Theo quan niệm đánh giá của chúng ta cho rằng nguồn nhân viên cũ này thường làm việc không hiệu quả Tuy nhiên 1 số công ty đã khám phá ra rằng nguồn nhân viên

cũ này thường làm việc tốt hơn, vui vẻ và trung thành hơn trước kia làm việc tại đây

Ứng viên tự nộp đơn xin việc: ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc, công ty nên xử sự khéo léo, giữ lại 1 số ứng viên sáng giá vào hệ thống nhân

sự dự bị, để làm những công việc phù hợp với trình độ, hoặc bán thời gian cho công ty vào lúc cần thiết hoặc lúc công ty đang gấp rút tìm người

Nhân viên của công ty khác: là tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của

1 công ty khác Đối với loại nhân viên này công ty không phải tốn nhiều công sức và chi phí để đào tạo mà công việc vẫn đạt hiệu quả cao Đây là cách tuyển dụng phổ biến nhất đối với các công ty hiện nay

Trường đại học, cao đẳng: trường đại học, cao đẳng ngày càng trở thành một nguồn nhân lực vô cùng quan trọng đối với các công ty hiện nay Các công ty thường có xu hướng tìm kiếm nguồn nhân lực trực tiếp từ các trường học, có chương trình đào tạo nghiệp vụ căn bản cho các sinh viên Bởi các sinh viên còn giữ thói quen học tập, nhiệt huyết và có nhiều sáng kiến cho công ty Hầu hết các công ty trên thế giới đều tuyển nhân viên theo cách này trước khi các sinh viên ra trường

Người thất nghiệp: người tham gia vào đội ngũ thất nghiệp với nhiều lí do: do công ty phá sản, không hợp với cấp trên, giảm biên chế, không thích hợp với các chính sách của công ty v.v Nếu biết khai thác nguồn nhân lực này thì công ty cũng có thể tìm được người tài vào công ty của mình

2.1.2.2 Công tác tuyển dụng

Hình 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng

Mọi công tác tuyển dụng đều phải tuân theo các bước quy trình tuyển dụng gồm: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng, tìm kiếm lựa chọn ứng

Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng

Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng

Tìm kiếm lựa chọn ứng viên

Đánh giá quá trình tuyển dụng

Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

viên, đánh giá quá trình tuyền dụng, hướng dẫn nhân viên mới hoà nhập Tuy nhiên không phải mọi công ty đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, các doanh nghiệp tuyển dụng vị trí khác nhau và có cách tuyển dụng khác nhau

▪ Lập kế hoạch tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân

viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên

▪ Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng: Doanh nghiệp cần

xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì

▪ Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định

được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mình v.v Doanh nghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình

▪ Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên: Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút

các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng với thực tế của doanh nghiệp Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên Công việc này liên quan trực tiếp tới cán

bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn v.v

▪ Đánh giá quá trình tuyển dụng: Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem

quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng v.v

▪ Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập: Để giúp nhân viên mới nhanh

chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới

2.1.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Hoạch định tài nguyên nhân sự

Theo Nguyễn Hữu Thân (2007), hoạch định TNNS là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan

sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động

Hình 2.2: Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân sự

Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước sau:

▪ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh

nghiệp

▪ Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

▪ Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu kinh tế, kế hoạch

dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng là các công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

THỰC HIỆN

+ Thu hút + Đào tạo và phát triển + Trả công và kích thích + Quan hệ lao động

Kế hoạch, chương trình

Chính sách

Phân tích môi trường để xác định mục tiêu lựa chọn chiến lược

Dự báo/phân tích công

việc

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/xác định nhu

cầu nhân lực

Phân tích cung – cầu, khả năng điều chỉnh

lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

▪ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra

các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

▪ Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp

▪ Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

b Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn và trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là tài liệu cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Hình 2.3: Sơ đồ quá trình phân tích công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:

▪ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc,

từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

▪ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức; các

văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc

Bản phân tích công việc Xác định giá trị công việc

Tuyển dụng, chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Trả công khen thưởng

▪ Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc như nhau

▪ Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin

phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức đội chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập; tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể

sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi

▪ Bước 5: Kiểm tra xác minh lại tính chính xác của thông tin Những

thông tin thu thập để phân tích công việc (thực hiện trong bước 4) cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chứng các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các viên giám thị giám sát tình hình thực hiện công việc đó

▪ Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần dạt dược khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

c Tuyển dụng lao động

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực

và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động

d Phân công lao động và hợp tác lao động

Phân công và hợp tác lao động là một trong những hoạt động cơ bản của quản lý nhân lực Do phân công lao động mà tất cả các cơ cấu về lao động

trong doanh nghiệp được hình thành tạo nên một bộ máy doanh nghiệp với tất

cả các bộ phận, chức năng cần thiết, với tỷ lệ tương ứng theo nhu cầu của sản xuất Hợp tác lao động được ví như là một chất keo, gắn kết các bộ phận với nhau thông qua mối quan hệ bắt buộc trong sản xuất Từ đó cho thấy một sản phẩm ra đồi là kết quả của sự phối hợp, tác động qua lại một cách nhịp nhàng liên tục giữa các bộ phận của bộ máy sản xuất

Phân công và hợp tác lao động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Phân công lao động càng sâu thì hợp tác lao động càng rộng Sự chặt chẽ của hợp tác lao động tuỳ thuộc vào mức độ hợp lý của phân công lao động và ngược lại, chính trong quá trình hợp tác lao động mà phân công lao động được hoàn thiện Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo ra sự phù hợp giữa công việc được giao với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động Phân công lao động tạo ra sự nhịp nhàng cân đối, liên tục giữa các bộ phận trong sản xuất, tạo ra môi trường thuận lợi cho sự gắn kết các mối quan

hệ xã hội, nâng cao tinh thần tập thể tạo động lực nâng cao thành tích lao động chung Để áp dụng được hình thức phân công lao động có hiệu quả nhà quản

lý phải tự biết đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về loại hình, đặc biệt sản xuất, quy mô, đặc điểm máy móc thiết bị v.v từ đó đưa ra quyết định áp dụng hình thức phân công lao động nào trong các hinh thức phân công lao động sau:

▪ Phân công lao động theo chức năng là hình thức phân công lao động

trong đó tách riêng các công việc khác nhau thành những chức năng lao động nhất định căn cứ vào vị trí và chức năng chính của doanh nghiệp

▪ Phân công lao động theo công nghệ là hình thức phân công lao động

trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau tuỳ theo quy trình công nghệ thực hiện chúng

▪ Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc là hình thức

phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau tuỳ tính chất phức tạp của nó Phân công lao động khoa học gắn liền với việc xây dựng một

hệ thống nội quy, quy định, quy chế hoàn chỉnh trong xí nghiệp Trong đó tất

cả các chức danh đều được quy định rõ ràng và thống nhất về vị trí, chức danh, quyền hạn cũng như trách nhiệm phải chịu xử lý khi không hoàn thành nhiệm

vụ v.v.phân công lao động phải phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công nghệ Một doanh nghiệp thành công hay thất bại, bộ máy quản lý cồng kềnh hay gọn nhẹ, công việc trùng lặp chồng chéo hay rõ ràng cụ thể phần lớn phụ thuộc vào tổ chức phân công lao động

e Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích luỹ các kỹ năng, những quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc (G.T.Milkovich) Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày, thậm chí đến vài năm, tuỳ thuộc vào nội dung và mục tiêu học tập Nhằm tạo ra sự thay đổi nhanh chóng hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng

và trình độ chuyên nghiệp cho người lao động Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo, mà còn có cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa (G.T.Milkovich) Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm

sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như khả năng thích ứng của họ đối với các công việc trong tương lai Có nhiều lí do nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:

▪ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức

▪ Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của lao động

▪ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức được trình bày qua sơ đồ sau:

Hình 2.4: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

f Đánh giá năng lực nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự Nó giúp công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của Doanh nghiệp Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc Đồng thời phải hết sức thận trọng khi tiến hành đánh giá nhân viên

Nội dung và trình tự thực hiện:

▪ Bước 1 Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá Các nhà lãnh đạo cần

xác định lĩnh vực kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào

▪ Bước 2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho mọi tổ chức

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đánh giá kết quả đào tạo

Nội dung chương trình Phương pháp đào tạo

Hiểu biết kỹ năng mong muốn của nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo

Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận đơn vị hoặc với các đối tượng nhân viên khác nhau

▪ Bước 3 Huấn luyện nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh

giá kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Việc sử dụng các phương pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác

▪ Bước 4 Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thông

thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vị sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị cần phải thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

▪ Bước 5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công

việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu, tránh tình cảm, ấn tượng của lãnh đạo để ảnh hưởng tới kết quả đánh giá

▪ Bước 6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên

thoả luận với nhân viên kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục sửa chữa trong việc thực hiện công việc vủa nhân viên

▪ Bước 7 Xác định mục tiêu kết quả mới cho nhân viên Điều quan trọng

trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có những chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc: Phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép và lưu trữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp định lượng Trong đó phương pháp mức thang điểm được dùng phổ biến trong các doanh nghiệp

g Trả công lao động

Ngoài những nội dung đã nêu trên, để đạt được hiệu quả cao hơn nữa trong công tác quản trị nhân lực, nhưng chúng ta cần thiết phải nghiên cứu lĩnh vực trả công cho người lao động trong doanh nghiệp

Theo nghị định 25, 26 CP ban hành ngày 23/5/1993 thì: “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động

và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung và cầu về lao động trong

nền kinh tế thị trường”

▪ Vai trò của tiền lương:

+ Đối với doanh nghiệp: Tiền lương là một trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, cấu thành nên giá thành sản phẩm

+ Đối với người lao động: Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, là phương tiện duy trì sự tồn tại và phát triển của họ và gia đình ở mức độ nào

đó, nó là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động

▪ Các hình thức tiền lương:

+ Lương thời gian: hình thức này thường áp dụng chủ yếu đối với bộ phận gián tiếp, quản lý và với các công nhân ở các bộ phận sản xuất không thể định mức lao động được một cách chính xác

+ Lương sản phẩm: hình thức này quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, gắn việc trả lương với kết quả của mỗi cá nhân Thực chất trả lương theo sản phẩm hay số công việc đã hoàn thành và đảm bảo được chất lượng

Tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động và

Công thức: Ltg = Ttt * L

Ltg: Lương thời gian Ttt: Số ngày công, giờ công thực tế làm trong kỳ L: Mức lương ngày, với L ngày = L tháng/22 L giờ = L ngày/8

Công thức: Lsp = Ntt * Đg

Lsp: Lương sản phẩm Ntt: Số sản phẩm thực tế đạt chất lượng hoàn thành Đg: Đơn giá lương sản phẩm (Với Đg = T * L giờ, T: Mức

thời gian (h/sp), L giờ: Mức lương giờ theo cấp bậc của sản phẩm)

ở một chừng mực nào đó tiền thưởng là một trong các biện pháp khuyến khích

có hiệu quả nhất đối với người lao động cả về mặt vật chất cũng như tinh thần Các nhà quản lý nhận thấy việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người

lao động có thể hoàn thiện bằng việc đưa ra các phần thưởng phù hợp:

▪ Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng tương xứng

▪ Phần thưởng phải thoả mãn nhu cầu cá nhân của người lao động Không phải tất cả mọi người đều giống nhau và một người có thể cần những thứ khác nhau vào thời điểm khác nhau

▪ Phần thưởng phải công bằng: Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử bình đẳng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của mình với những người khác

▪ Phần thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Một cách lý tưởng thì phần thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện nhiệm vụ của người lao động Ngoài tiền lương và tiền thưởng còn có các khoản phụ cấp vẫn là một yếu tố góp phần kích thích người lao động thực hiện tốt công việc Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ làm việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường Phần lớn tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động nơi làm việc

Phúc lợi là khoản đãi ngộ gián tiếp nhằm kích thích, động viên người lao động làm việc và thu hút người tài giỏi về làm việc ở doanh nghiệp Phúc lợi

là một phần thu nhập người lao động được hưởng ngoài chế độ tiền lương và tiền thưởng như BHYT, BHXH, hỗ trợ tiền mua nhà ở, phương tiện đi lại, hoạt động thể thao v.v giúp người lao động cải tiến đời sống, gắn bó với doanh nghiệp và sẵn sàng cống hiến sức lao động, sáng tạo năng suất cao cho doanh hoặc các quy định trong quá trình hoạt động thực tiễn của con người ở mọi lĩnh vực, mọi thời điểm Chỉ tiêu hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả đạt được của hoạt động đã đề ra để so sánh với chi phí đã bỏ ra để đạt được kết quả đó

▪ Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố đầu vào ( nguồn lực như: nhân lực và vật lực) của doanh nghiệp để đạt được kết quả cao nhất trong quá trình kinh doanh với tổng chi phí thấp nhất, nó được thể hiện bằng công thức:

Kết quả sản xuất kinh doanh = Kết quả đầu ra

Nguồn lực đầu vào

Trong đó: Kết quả đầu ra được đo bằng các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lượng, tổng doanh thu, lợi nhuận v.v và nguồn lực đầu vào gồm: lao động, tư liệu lao động, vốn

▪ Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nhân lực nói riêng là một phạm trù kinh tế, gắn liền với cơ chế thị trường, có quan hệ với tất cả các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh như lao động, vốn, máy móc thiết bị v.v doanh nghiệp chỉ có thể đạt được hiệu quả cao khi việc sử dụng và quản lý các yếu tố cơ bản của quá trình kinh doanh có hiệu quả cao khi đề cậo đến hiệu quả quản trị nhân lực Kết quả đầu ra ở đây thường được biểu hiệnbằng giá trị sản lượng, doanh thu, lợi nhuận v.v.Còn yếu tố đầu vào ở đây là nguồn nhân lực Hiệu quả quản trị nhân lực là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp

Căn cứ vào nguồn nhân lực bỏ ra để thu kết quả thì chỉ tiêu hiệu quả

tương đối( H) xác định bằng công thức:

H = K

L

K: Kết quả đầu ra, được đo bằng các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lượng, tổng

doanh thu, tổng lợi nhuận v.v

L: Nguồn lực đầu vào, có thể là: tổng số lao động, chi phí tiền lương, lao

động trực tiếp v.v

2.1.3 Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

● Hiệu suất sử dụng lao động

Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng doanh thu

Tổng số lao động bình quân Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết mỗi lao động tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu, trong thực tế sản xuất và kinh doanh thì chỉ tiêu này càng cao càng tốt, nó cho thấy doanh nghiệp sử dụng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hay không

● Năng suất lao động bình quân

Năng suất lao động bình quân = Tổng giá trị sản lượng

Tổng số lao động bình quân

Trong đó:

Số lao động bình quân = Số lao động đầu năm + Số lao động cuối năm

2 Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết cứ mỗi người lao động tạo được bao nhiêu sản phẩm

● Hiệu quả sử dụng lao động

Được tính bằng công thức:

Hiệu quả sử dụng lao động = Tổng lợi nhuận

Tổng số lao động bình quân Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nghiên cứu (năm, quý , tháng v.v.) chỉ tiêu này càng cao càng tốt

● Mức đảm nhiệm lao động

Mức đảm bảo lao động = Tổng số lao động bình quân

Doanh thu thuần Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết 1 đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động

2.1.4 Các yếu tố ảnh hướng đối với quản lý nguồn nhân lực

2.1.4.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài của quản trị nhân lực

▪ Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng

rất lớn đến quản trị nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn định, công ty một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc hoặc giảm phúc lợi v.v Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu

hút nhân tàim tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

▪ Luật lệ của Nhà nước: Các doanh nghiệp đều được bình đẳng với nhau

trên khía cạnh pháp luật, được phép kinh doanh trong những ngành nghề mà Nhà nước cho phép, được bảo trợ kinh doanh bởi Nhà nước trong nền kinh tế

quốc dân

▪ Văn hoá xã hội: Văn hoá xã hội của một nước cũng ảnh hưởng đến

quản trị nhân lực Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước cũng tạo ra các thách đố cho các nhà quản trị nhân lực Tỷ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lượng lao động là một thí dụ điển hình cho sự thay đổi văn hoá

gây ảnh hưởng về dân số v.v

▪ Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không

chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn tài nguyên nhân sự Nhân sự là cốt lõi của quản trị, là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ và duy trì phát triển Để làm được điều này, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng phù hợp và phải tạo ra một bầu không khí gắn kết nhân viên mình v.v.Ngược lại, công ty sẽ dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ đơn thuần là vấn đề lương bổng mà là tổng hợp của nhiều yếu tố Do đó để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị nhân lực phải biết cách quản trị một cách có hiệu

quả

▪ Khoa học kỹ thuật: Khi khoa học thay đổi, một số công việc hoặc một

số kỹ năng không còn cần thiết nữa Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với

sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị nhân sự phải sắp

xếp lực lượng lao động dư thừa

▪ Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách

hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số sẽ là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Do đó, nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra những mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Chất lượng của hàng hoá hoặc dịch vụ là rất quan trọng đối với khách hàng Vì thế, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng không có doanh nghiệp, và họ không có cơ hội được làm việc nữa Khách hàng gồm có khách

hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài

+ Khách hàng nội bộ: là những người cùng làm việc trong doanh nghiệp

và sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của nhau để phục vụ khách hàng bên ngoài + Khách hàng bên ngoài: là những người không thuộc doanh nghiệp và

là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp Bao gồm cá nhân, doanh nghiệp hoặc

người làm kinh doanh, bao gồm nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, cơ quan nhà nước, tổ chức thiện nguyện v.v

2.1.4.2 Các môi trường bên trong của quản trị nhân lực

▪ Sứ mạng hay mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ

mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của doanh nghiệp mình Mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp là yếu tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn của doanh nghiệp như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính hay quản trị nhân lực v.v.Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ phải dựa vào mục đích hay sứ

mạng của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho bộ phận của mình

▪ Chính sách hay chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách của doanh

nghiệp thường là các lĩnh vực thuộc về nhân lực Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của từng doanh nghiệp Các chính sách này có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Một số

chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân lực:

+ Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn

+ Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình

+ Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao

▪ Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: Bầu không khí và nền văn

hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng đến tư duy và hành động

và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và thực thi chiến lược

Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với những người khác trong công việc chung Một số nhà quản trị có phong cách độc đoán, họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc- báo cáo thông qua những kênh thông tin chính thức Những người khác thì có phong cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh, khuyến khích các cộng sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ nghi thức Không có phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống

Những chiến lược khác nhau có thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau, và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh của doanh nghiệp và môi trường Nền văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi người trong một tổ chức cùng chia sẻ

Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh và ý nghĩa cộng đồng trong doanh nghiệp Nền văn hoá định hướng cách thức ứng xử sự của mọi người trong tất

cả các cấp của doanh nghiệp Phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá trị được các thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia sẻ, nó định hướng và thúc đẩy họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ Những chiến lược không phù hợp với phong cách quản trị và văn hoá của doanh nghiệp sẽ khó có khả năng thực thi một cách thành công

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp chọn vùng nghiên cứu

Công ty dược phẩm Phương Nam là công ty sản xuất thuốc và mỹ phẩm phổ biến ở quận Ninh Kiều, công ty có một lực lượng lao động trí thức cao, tạo nhiều công ăn việc làm cho người lao động, cung cấp thuốc và mỹ phẩm cho các nhà thuốc, salon trong quận, có ảnh hưởng đến nền kinh tế quận của thành phố Vì vậy đề tài này tác giả chọn công ty dược phẩm Phương Nam làm vùng nghiên cứu

2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu

Dữ liệu được thu thập chủ yếu từ 2 nguồn là: số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp

+ Số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lao động trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam

+ Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo kinh tế của các phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự của công ty dược phẩm Phương Nam và một số thông tin từ sách, báo, internet v.v

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu

▪ Đối với mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả thông qua số

tương đối, số tuyệt đối, sơ đồ, biểu đồ Cụ thể như: các số liệu về số lượng nhân viên, số năm công tác, trình độ văn hóa, thông tin về lương v.v để phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức của Công ty dược phẩm Phương Nam

▪ Đối với mục tiêu 2: Sử dụng chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực trí thức của Công ty Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA) và hồi quy tuyến tính đa biến để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty dược phẩm Phương Nam

▪ Đối với mục tiêu 3: Dựa vào kết quả nghiên cứu của mục tiêu 1 và 2,

phân tích những lợi thế và khó khăn còn tồn tại trong việc phát triển nguồn nhân lực, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực trí thức tại địa bàn nghiên cứu

2.2.3.1 Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh là so sánh số thực hiện năm nay so với số thực hiện năm trước để thấy được xu hướng biến động cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối của các chỉ tiêu

● Phương pháp so sánh bằng số tuyệt đối: Là kết quả của phép trừ giữa

trị số của kỳ phân tích với kỳ gốc của chỉ tiêu kinh tế

Δ = y1 – y0

Trong đó: + y0: Chỉ tiêu năm trước

+ y1: Chỉ tiêu năm sau

+ Δ: Là phần chênh lệch tăng, giảm của các chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp này sử dụng để so sánh số liệu năm tính toán với số liệu năm trước của các chỉ tiêu xem có sự biến động hay không và tìm ra nguyên nhân biến động của các chỉ tiêu kinh tế, từ đó đề ra biện pháp khắc phục

● Phương pháp so sánh bằng số tương đối: Là kết quả của phép chia

giữa trị số chênh lệch của kỳ phân tích so với kỳ gốc chia cho kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế

x (%) =

y1 – y0

x 100%

y0Trong đó: + y0: Chỉ tiêu năm trước

+ y1 : Chỉ tiêu năm sau

+ x : Tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế (%)

Phương pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đó So sánh tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu giữa các năm

và so sánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu Từ đó tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục

2.2.3.2 Phương pháp phân tích tỷ lệ

Đây là phương pháp biểu hiện mối quan hệ thương số giữa một đại lượng này và một đại lượng khác Phân tích số tỷ lệ có thể cho thấy các mối quan hệ làm bộc lộ các điều kiện và xu thế mà xu thế này thường không thể được ghi lại bằng sự kiểm tra các bộ phận cấu thành riêng rẽ của tỷ số

y

Trong đó: + y1: Từng chỉ tiêu trong năm

+ y : Tổng chỉ tiêu trong năm

+ Δ : Thể hiện phần trăm (%) của từng yếu tố chiếm được trong tổng thể của các yếu tố đang xem xét trong năm

2.2.3.4 Phương pháp thống kê mô tả

Là tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả và trình bày số liệu được ứng dụng vào lĩnh vực kinh tế Trong đó gồm có:

Bảng phân phối tần số để giải thích cơ cấu các hiện tượng của mẫu

Giá trị trung bình (average): bảng tổng tất cả các giá trị biến quan sát

chia cho số quan sát

Số trung vị (Median): là giá trị của biến đứng ở giữa của một dãy số đã

được sắp theo thứ tự tăng hoặc giảm dần, Số trung vị chia dãy số làm hai phần, mỗi phần có số quan sát bằng nhau

Mode: của một danh sách dữ liệu là giá trị của phần tử có số lần xuất

hiện lớn nhất trong danh sách

Phương sai: của một biến ngẫu nhiên là bình phương của độ lệch chuẩn

Độ lệch chuẩn: hay độ lệch tiêu chuẩn, là một đại lượng thống kê mô tả

dùng để đo mức độ phân tán của một tập dữ liệu đã được lập thành bảng tần

số, Có thể tính ra độ lệch chuẩn bằng cách lấy căn bậc hai của phương sai

2.2.3.5 Hệ số KPI đánh giá chế độ tiền lương

Chỉ số KPI (Key Performance Indicators) là đánh giá hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực hay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hay nhóm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Nó giúp nhà quản trị có cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong doanh nghiệp, đó là người lao động, đội ngũ nhân viên và những vấn đề liên quan chặt chẽ tới nguồn nhân lực nhằm đồng thời vừa giúp nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và đạt được mục tiêu của mình khi sử dụng lao động, vừa giúp người lao động có thể an tâm làm việc, cống hiến trong công việc

● KPI đánh giá về chế độ tiền lương

Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập của nhân viên chính thức

Tổng nhân viên chính thức

Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty, giúp DN xem xét mức thu nhập trung bình của DN đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác

Mức giờ công trung bình = Thu nhập trung bình

Số giờ làm việc Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình với các doanh nghiệp trong ngành

Tổng nhân viên có chức danh đó Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp DN xem xét mức thu nhập trung bình của DN đã phù hợp hay chưa với thị trường

Tỷ lệ chi phí lương = Tổng chi phí lương

Doanh số

DN cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không ?

KPI là công cụ dùng để đo lường kết quả công việc cũng như làm cơ sở

để đánh giá, khen thưởng, trả lương, thưởng, xét tăng lương hàng năm cho nhân viên

KPI là những chỉ số có thể đo lường được bằng con số (số tiền, số lượng, phần trăm, thời gian v.v.) hoặc kết quả (Yes/No; đạt/không đạt,) Do đó, trong việc xác định KPI cho từng vị trí, cần chọn lọc ra những chỉ số có chỉ tiêu, kết quả được xác định và đo lường rõ ràng, cụ thể Và chỉ tiêu KPI nhân viên cần được triển khai vào đầu tháng, và theo đó để thực hiện Các chỉ số trong KPI được tính điểm theo trọng số, thang điểm tổng KPI là 100%, 100 điểm hoặc 10 điểm là tùy theo công ty quy ước

Tùy theo tính chất công việc, điểm chuẩn KPI đạt yêu cầu có thể là 90 hoặc 100, và mức điểm chuẩn này là cơ sở để đánh giá, trả lương, thưởng KPI của cấp nhân viên nên từ 2 - 5 chỉ số; cấp quản lý thì 3 - 5 chỉ số công việc chính (gọi là phát triển kinh doanh - PTKD) + cộng thêm 1 - 3 chỉ

số xây dựng tổ chức (XDTC) ; cấp lãnh đạo: thì nhiều hơn cấp quản lý một chút Đừng nên quá nhiều, nhưng cũng không nên chọn lọc ít quá Với công ty quy mô nhỏ, ít nhân viên, thì chỉ số phát triển tổ chức có thể không cần áp dụng, nhưng với quy mô 1 quản lý/lãnh đạo có từ trên 5 nhân viên cấp dưới, thì nên có đo lường Khác biệt giữa tổ chức có nhiều NV, NV thay đổi nhiều

với tổ chức ít NV, NV ổn định thì nên tăng giảm trọng số giữa PTKD và xây dựng tổ chức

Áp dụng KPI trong trả lương thưởng :

Trả lương NV: Có thể chia lương thành 80% -90% cố định, 20% -10%

theo KPI, nếu KPI đạt >= điểm chuẩn, lương KPI = 100%, nếu KPI >=100, lương KPI = 110%, 120% ; nếu KPI <= mức nào đó, lương KPI = 50%, 70% hoặc thậm chí = 0

Thưởng NV: căn cứ điểm KPI, xếp hạng NV hàng tháng theo điểm, và

ra chính sách thưởng phù hợp tùy theo công ty

Đánh giá và xét tăng lương hàng năm: có thể quy định nhiều tiêu chí

đánh giá NV, trong đó, nên có điểm KPI với trọng số lớn nhất => và quy định xếp loại NV trên cơ sở đánh giá => áp dụng mức tăng lương khác nhau

+ Thời gian để tuyển nhân viên: chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự

+ Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng: chỉ số này đo lường hồ sợ nhận được, số hồ sơ đạt yêu cầu trên mỗi chức danh

Chỉ số chi phí trung bình/ hồ sơ - Tổng số tiền kênh quảng cáo/ tổng số

hồ sơ xin việc nhận được từ kênh đó

● KPI về an toàn lao động

+ Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động: đo lường bằng số tai nạn lao động trong tháng của mỗi bộ phận sản xuất

+ Tỷ lệ thời gian mất mát do thời gian lao động = Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh có liên quan đến tai nạn lao động

+ Tỷ lệ chi phí mất do thời gian lao động = Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh liên quan đến một tai nạn lao động

+ Tỷ lệ chi phí mất do an toàn lao động = Số sản phẩm bị mất* đơn giá + chi phí xử lý an toàn lao động

+ Thời gian huấn luyện an toàn lao động

● KPI về đào tạo

+ Tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị/chức danh

+ Chi phí huấn luyện

Chi phí huấn luyện trung bình= Tổng chi phí/tổng nhân viên trong doanh nghiệp

+ Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo/ Tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó

+ Hiệu quả đào tạo = Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo/ Tổng số nhân viên được đào tạo

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn phân tích KPI đánh giá về chế độ tiền lương Theo mục đích của doanh nghiệp muốn đánh giá chế độ tiền lương

có thoả đáng đối với nguồn nhân lực trí thức hay không Doanh nghiệp muốn

có một chế độ lương, thưởng cao và công bằng để nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tâm, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Kịp thời khen thưởng các

cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp v.v để duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân và lòng trung thành tận tâm với doanh nghiệp Chế độ tiền lương và các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên

2.2.3.6 Đánh giá độ tin cậy của phép đo lường bằng phương pháp tính

hệ số Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA)

a Đánh giá độ tin cậy của phép đo lường bằng phương pháp tính hệ số Cronbach’s Alpha

Tính hệ số Cronbach’s Alpha được thực hiện đối với mỗi nhóm biến cố kết nên các nhân tố Hệ số Cronbach’s Alpha cho biết sự tương đối đồng nhất trong đo lường theo các biến có nội dung gần gũi nhau và đã hình thành nên một nhân tố Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha dùng để xác định độ tin cậy của thang đo Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao, sự tương quan của các biến với các biến khác trong nhóm càng cao

Những biến có hệ số tương quan biến tổng (item - total correlation) nhỏ hơn

0,3 sẽ bị loại Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995) Thông thường, thang đo có Cronbach’s Alpha

từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo

có độ tin cậy từ 0,8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt

Theo Nunally & Burnstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và đương nhiên là bị loại khỏi thang

đo

b Phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA)

Phân tích EFA được tiến hành theo kiểu khám phá để xác định xem phạm vi, mức độ quan hệ giữa các biến quan sát và các nhân tố cơ sở như thế nào, làm nền tảng cho một tập hợp các phép đo để rút gọn hay giảm bớt

số biến quan sát tải lên các nhân tố cơ sở

Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser- Meyer - Olkin) là một chỉ tiêu dùng để

xem xét sự thích hợp của EFA, 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp Kiểm định Barlett xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, 262)

Thứ hai, hệ số tải nhân tố (Factor Loading), theo Hair & ctg (1998),

factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, Factor loading ≥ 0,3 được xem đạt mức tối thiểu, Factor loading ≥ 0,4 được xem là quan trọng, ≥ 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Ngoài ra, Hair & ctg (1998) còn có một số kết luận: Nếu chọn tiêu chuẩn factor loading ≥ 0,3 thì cỡ mẫu của bạn ít nhất là 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn factor loading ≥ 0,55, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 50 thì factor loading phải ≥ 0,75 Do đó, trong nghiên cứu này, nhằm đảm bảo độ tin cậy, biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố ≤ 0,50 sẽ bị loại

Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988)

Thứ tư, điểm dừng khi trích các yếu tố có hệ số Eigenvalue phải có giá

trị ≥ 1 (Gerbing & Anderson 1988)

Thứ năm, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các

nhân tố ≥ 0,30 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al–