Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Procter Gamble (PG)

Để bắt kịp xu hướng kinh doanh toàn cầu, công ty P&G đã có sự thay đổi khôn ngoan về chiến lược kinh doanh quốc tế, từng bước tiếp cận các thị trường khác nhau và dần dần trở thành một t

-oOo -TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Đề tài: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Procter & Gamble (P&G) TP HỒ CHÍ MINH MỤC LỤC 2

LỜI MỞ ĐẦU 3

I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 4

1.Khái niệm: 4

2.Đặc điểm hoạt động của các công ty đa quốc gia: 4

3.Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia: 4

4 Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia: 5

II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE 9

1.Lịch sử phát triển 9

3.Cơ cấu tổ chức, quy mô và hệ thống chi nhánh 13

5.Thành công đạt được 18

III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G 20

1.Tìm kiếm thêm thị trường - P&G áp dụng chiến lược quốc tế: 20

2.“Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địa 25

3.Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia: 34

IV/ BÀI HỌC KINH NGHIỆM 45

KẾT LUẬN 46

TÀI LIỆU THAM KHẢO 47

sự khác biệt về kỹ năng, chiến lược kinh doanh hợp lý hoặc cạnh tranh đặc biệt, nhận ra kinh tế vùng bằng sự phân tán tạo giá trị cho những địa phương mà công ty

có thể thực hiện hiệu quả nhất,thu thập được những kinh nghiệm để giảm chi phí của việc tạo giá trị.

Chưa bao giờ trong lịch sử thế giới tinh thần phiêu lưu của các doanh nghiệp lại sống động và vươn xa như hiện nay Thương mại thế giới làm tăng doanh thu và lợi nhuận, đẩy mạnh uy tín doanh nghiệp, tạo việc làm và giúp đặt ra mức biến động theo mùa Nhưng, khó khăn là ở chỗ các doanh nghiệp phải đưa ra những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với những nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng trên toàn cầu cũng như sự thay đổi liên tục về phong cách sống, thị hiếu của họ,… Chiến lược quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất

đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh.

Để bắt kịp xu hướng kinh doanh toàn cầu, công ty P&G đã có sự thay đổi khôn ngoan về chiến lược kinh doanh quốc tế, từng bước tiếp cận các thị trường khác nhau và dần dần trở thành một trong những công ty đa quốc gia có tầm ảnh hưởng lớn đối với thị trường hàng tiêu dùng trên thế giới

Tập đoàn P&G xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên những cơ

sở khác nhau dẫn đến sự thay đổi về cấu trúc tổ chức và các chức năng của công ty Trong quá trình thực hiện mỗi chiến lược, công ty đã nhận thấy ưu cũng như nhược điểm của từng chiến lược thông qua những thành công đạt được và những thất bại vấp phải Từ đó, P&G có sự chọn lựa và cải tiến chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp hơn.

I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa; một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với quá trình toàn cầu hóa –

đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu.

2 Đặc điểm hoạt động của các công ty đa quốc gia:

Quyền sở hữu tập trung: các chi nhánh, công ty con, đại lý trên khắp thế giới đều thuộc quyền sở hữu tập trung của công ty mẹ, mặc dù chúng có những hoạt động cụ thể hằng ngày không hẳn hoàn toàn giống nhau

Thường xuyên theo đuổi những chiến lược quản trị, điều hành và kinh doanh có tính toàn cầu Tuy các công ty đa quốc gia có thể có nhiều chiến lược và kỹ thuật hoạt động đặc trưng để phù hợp với từng địa phương nơi nó có chi nhánh.

3 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia:

Thứ nhất, đó là nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằm tránh những hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở các nước mua hàng, sử dụng được nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tại chỗ

Thứ hai, đó là nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và những lợi thế so sánh của nước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công nghệ bậc cao

Thứ ba, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro Cũng như tránh những bất

ổn do ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất ở một quốc gia đơn nhất

Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền đối với công nghệ hay bí quyết sản xuất ở một ngành không muốn chuyển giao cũng là lý do phải mở rộng địa phương để sản xuất Bên cạnh đó, tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là mục đích của MNC

Hoạt động của các MNC, vì được thực hiện trong một môi trường quốc tế, nên những vấn đề như thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điều động vốn, thanh toán… có những rủi ro nhất định Rủi ro thường gặp của các MNC rơi vào 2 nhóm sau:

- Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vận chuyển, bảo hiểm, chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác…

- Rủi ro trong chuyển dịch tài chính như: rủi ro khi chính sách của chính quyền địa phương thay đổi, các rủi ro về tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lý ngoại hối, thuế ,khủng hoảng nợ…

4 Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia:

4.1 Chiến lược quốc tế ( The international Strategy)

Sản phẩm được sản xuất tại thị trường nội địa và bán ra thị trường các quốc gia khác với sự điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu của địa phương Từng SBU có quyền chủ động áp dụng chiến lược này.

Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước) Nhưng nó nhạy cảm cao đối với các rủi ro về tỷ giá và rủi ro về chính trị

Đặc trưng:

- Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh

- Đi vào những thị trường thiếu kĩ năng của MNC Giá trị được tạo ra bằng sự chuyển đưa những cốt lõi cạnh tranh từ chính quốc ra nước ngoài – nơi mà đối thủ cạnh tranh không có khả năng phát triển, đáp ứng, duy trì

- Thường theo một kiểu mẫu giống nhau khi mở rộng thị trường nước ngoài

- Tập trung hóa những chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chính

- Thiết lập các bộ phận sản xuất, marketing tại những khu vực, quốc gia trọng yếu, nơi họ kinh doanh quốc tế

- Trụ sở chính kiểm soát chặt chẽ những chiến lược mark và sản phẩm, sự thích ứng địa phương thực hiện giới hạn.

- Hoạt động quốc tế xếp thứ 2 sau thị trường tại chính quốc

Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương

4.2 Chiến lược xuyên quốc gia ( The Transnational Strategy )

Là chiến lược mà MNC tìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương,

có chia sẻ sứ mệnh chung của MNC nhưng có những hoạt động thay đổi theo yêu cầu của địa phương ( chuẩn hóa nơi có thể , thích ứng nơi bắt buộc )

Chọn được một địa điểm tối ưu không thể đảm bảo chắc rằng chất lượng và chi phí cho các yếu tố đầu vào ở đó cũng sẽ tối ưu Chuyển giao kinh nghiệm có thể là một nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm không thể tự động được chuyển giao

Đặc trưng:

- Lợi thế cạnh tranh có thể phát triển ở bất kì đơn vị hoạt động nào của MNC

- Cố gắng đạt chi phí thấp dựa trên kinh tế vùng ,tính kinh tế của quy mô, học tập hiệu quả cũng như tạo sản phẩm khác biệt cho khách hang ở những khu vực khác nhau, khuyến khích mở cửa ở những nơi phát triển kĩ năng hoạt động trong hoạt động toàn cầu

- Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNC, tập trung thúc đẩy phát triển các kĩ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu

- Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và quy trình

Hạn chế : Thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm

tăng chi phí

Cần tránh 2 khuynh hướng: tập trung hoạt động của công ty quá lớn vào một vị trí trung tâm, hoặc vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa phương mà phân tán hoạt động của công ty trên quá nhiều địa điểm khác nhau

4.3 Chiến lược toàn cầu ( The Global Strategy)

MNC mở rộng thị trường nước ngoài dựa trên sự chuẩn hóa và chi phí có tính cạnh tranh; giá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàn cầu và sản xuất, marketing hiệu quả nhất.

Quy mô sản xuất, phân phối sản phẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư phát triển và giảm chi phí rất tích cực; nhưng khó đáp ứng nhu cầu địa phương.

- Không cố gắng đáp ứng địa phương

- Thích hợp cho sản phẩm công nghiệp

- Mục tiêu chiến lược là theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên phạm vi toàn cầu để hỗ trợ “ chiến lược giá công kích ” (aggressive pricing) trên thế giới

- Phân tán vài hoạt động chủ yếu và hỗ trợ như sản xuất ,marketing ,R&D ở vài vị trí thuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu (outsource)

- Quyết định tập trung hóa tại trụ sở chính

Hạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao

4.4 Chiến lược đa nội địa (The multi-domestic Strategy)

Những quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh từng quốc gia Chiến lược này có cơ hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khai thác quy mô kinh tế, học tập và phối hợp thông tin

Đặc trưng:

- Tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường

- Thu lợi bằng việc khách hàng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị hiếu của những thị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tại thi trường quốc gia địa phương và đẩy giá sản phẩm lên cao

- Mức độ phân quyền cho địa phương cao (gần gũi về vị trí và văn hóa )

- Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà QT địa phương để thích ứng với môi trường kinh tế luật pháp văn hóa địa phương

- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phí không lớn

- Thích hợp cho sản phẩm tieu dùng

Hạn chế: chi phí cao

II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE

1 Lịch sử phát triển

- Cái tên Procter & Gamble (P&G) được biết đến

như một “người khổng lồ” trong ngành sản xuất

hàng tiêu dùng của Mỹ và thế giới P&G được

thành lập vào 31/10/1837 tại Cincinnati bang Ohio

bởi William Procter và James Gambler - những

người dân nhập cư đến từ Anh và Ailen, bằng cách

sáp nhập công ty sản xuất nến Procter với cơ sở

sản xuất xà phòng Gamble.

- Vào khoảng đầu những năm 1860, công ty đạt doanh thu gần một triệu

đô-la Tại thời điểm này, có khoảng tám mươi nhân viên làm việc cho P&G Trong cuộc nội chiến Mỹ, công ty đã kí được hợp đồng cung cấp xà bông và nến cho Quân đội Ngoài những kinh nghiệm, lợi nhuận gia tăng trong thời gian chiến tranh, các hợp đồng này cũng đã giới thiệu sản phẩm của mình đến những người lính khắp nơi trên thế giới.

- Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chức nghiên cứu và phát triển ra loại xàphòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượng cao và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha.Sản phẩm này có tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter - con trai của William Procter.Ivory gắn liền với sự sạch sẽ, thuần khiết, nhẹ nhàng và hương thơm còn lưu mãi Năm 1882, P&G sử dụng11000$ để quảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo Năm 1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máyIvorydale

- Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho

công nhân dựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này

gắn liền với sự sống còn của họ với sự thành công của công ty

Chương trình này được đề xuất bởi William Cooper Procter

Thông qua việc chia cho các công nhân cổ phần trong công ty, ông nghĩ

rằng họ sẽ ít có khả năng đi vào các cuộc đình công

- Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty William Alexander Procter đã thành lập phòngnghiên cứu tại Ivorydale để nghiên cứu và phát triển quá trình sản xuất xà phòng Đó là một trong nhữngphòng nghiên cứu về sản phẩm đầu tiên ở America

- Sau khi William Alexander Procter qua đời Năm 1907, William Cooper Procter trở thành giám đốc điềuhành của P&G

- Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một trong những loại dầu thực vật đầu tiên trên thế giới, nó là giảipháp cho sức khỏe khi không còn nấu ăn bằng mỡ động vật và tiết kiệm chi phí hơn khi sử dụng bơ

- Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ Công ty đặt tại Canada với 75 công nhân, sản

Logo ban đầu của P&G (1851)

- Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sở thích và hành vi mua của kháchhàng

- Năm 1930, dựa vào công ty Thomas Hedley, P&G đã mua lại Newcastle upon Tyne và trở thành công ty quốc tế sau sự sáp nhập này, P&G đã trở thành cầu nối vững chắc giữa Mỹ và Tây Bắc nước Anh

- Công ty mở rộng việc sản xuất và bán sản phẩm của mình ra các nước khác Rất nhiều

- Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại thị trường Nhật Bản

- Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị trường tiêu thụ lớn nhất trên thếgiới

- Năm 1992, P&G nhận World Environment Center Gold Medal cho những thành tựu về kinh doanh quốc tế

mà công ty đạt được Giới thiệu sản phẩm Pantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi pháttriển nhanh nhất thế giới Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50% trong số đó là ở các nướckhác trên thế giới

- Procter & Gamble đã mua lại một số công ty khác qua đó đa dạng hóa dòng sản phẩm và tăng lợi nhuận một cách đáng kể Một số công ty trong những công ty này là Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson- Vicks, Noxell, Shulton's Old Spice, Max Factor, and the Iams

- Vào năm 1994, P&G làm dư luận chú ý vì những thua lỗ xuất phát từ việc đi vay sử dụng những công cụ lãi suất phái sinh Công ty đã kiện tơ rớt ngân hàng vì lừa đảo, điều này đã đặt ban lãnh đạo của công ty vào một vị trí không bình thường khi phải đối chất trước tòa về việc họ đã tham gia những giao dịch mà chính họ cũng không hiểu được.

- Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology, là huân chương cao quí nhất của nước Mỹ dành chonhững thành tựu đạt được, những phát minh, áp dụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng

tỷ người trên toàn thế giới

- Năm 1996, Procter and Gamble lại một lần nữa thu hút dư luận khi lấn sân sang thị trường thuốc và thực phẩm Công ty đã phát triển một loại sản phẩm mới mang tên Olestra, còn được biết đến với cái tên Olean, Olestra được sử dụng thay thế cho chất béo trong chế biến khoai tây chiên và bimbim

- Năm 2000, Alan G Lafley trở thành CEO mới của P&G và thay đổi hoàn toàn cấu trúc và định hướng của công ty, mở ra một chương mới trong lịch

sử cho tập đoàn này.

- Tháng 1 năm 2005, P& G tuyên bố đã mua được công ty Gillete, hình thành nên tập đoàn sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, đẩy Unilever xuống vị trí thứ hai Các nhãn hiệu như dao cạo Gillette, pin Duracell, Braun và Oral-B được bổ sung vào các dòng sản phẩm của công

ty Vụ mua lại được sự đồng thuận của EU và Ủy ban thương mại liên bang với điều kiện là P&G đã đồng ý bán nhãn hiệu bàn chải đánh răng chạy bằng pin cho Church và Dwight Công ty cũng từ bỏ dòng sản phẩm kem đánh răng chăm sóc răng miệng của Gilltte, Rembrandt Các nhãn hiệu chất khử mùi Right Guard, Soft & Dri, and Dry Idea được bán cho tập đoàn Dial

2 Triết lý kinh doanh - Mục đích - Giá trị - Nguyên tắc hoạt động:

Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị và nguyên tắc là nền tảng tạo ra cho P&G những nét văn hóa độc đáo Trong suốt hơn 170 năm lịch sử, tuy việc kinh doanh của công ty đã phát triển và thay đổi nhưng những yếu tố này vẫn được giữ vững

và sẽ tiếp tục được phát huy ngay cả trong tương lai

• Triết lí kinh doanh: “Vì một cuộc sống tốt đẹp” (Touching lives, improving

life).Để thực hiện mục tiêu này, hàng năm, P&G dành một ngân sách khá lớn, cho các hoạt động xã hội và từ thiện Công ty ý thức rất rõ: người tiêu dùng là chủ.

P&G đặt người tiêu dùng vào trọng tâm của mọi quyết định và luôn nghiên cứu họ

• Văn hóa kinh doanh :

Trong 165 năm qua, P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc trong việc kinh doanh của họ Cốt lõi của những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G là những

sự liêm chính của cá nhân và tôn trọng quyền tự do cá nhân Từ khi bắt đầu kinh doanh P&G đã luôn tập trung vào vấn đề đạo đức nghề nghiệp và các nguyên tắc quản trị cơ bản Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xây dựng nên sự thành công của công ty

P&G thực hiện việc cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới bằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội Những việc P&G làm, những sản phẩm P&G sản xuất đều mang lại cho con người những lợi ích cao hơn trong cuộc sống

Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự sống còn của P&G Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡ trẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, được đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương lai tươi sáng hơn

Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian và chuyên môn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới UK & Ireland Community Matters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bền vững của P&G về phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường

• Mục đích: thống nhất chiến lược phát triển, cung cấp những sản phẩm có

giá trị và chất lượng cao nhằm mục đích cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng, góp phần làm cho cuộc sống ngày càng có ý nghĩa hơn.

• Giá trị: Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựng

một cơ cấu tổ chức vững chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc tác động tốt đến công ty Mỗi con người làm việc tại P&G đều là tài sản quí của công ty.

- Tính thống nhất: P&G luôn cố gắng thực hiện đúng những mục tiêu; luôn thẳng thắn và trung thực trong công vi; tuân thủ những quy định của luật pháp; giữ nguyên giá trị và nguyên tắc trong mỗi hành động và quyết định.

- Khả năng lãnh đạo: P&G có một tầm nhìn rõ ràng đối với mục tiêu đang hướng đến; tập trung nguồn lực để đạt được mục tiêu lãnh đạo và chiến

lược; phát triển các chiến lược, loại bỏ các rào cản.

- Quyền sở hữu: Chấp nhận trách nhiệm cá nhận để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, cải thiện hệ thống và giúp người khác cải thiện hiệu suất của họ Tất

cả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, xem tài sản của công ty là tài sản riêng của mình, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công của công ty

- Đam mê chiến thắng: Luôn quan niệm rằng “To be the best at doing what matters most” Luôn không hài lòng với vị trí hiện tại Luôn cải thiện để

giành chiến thắng trên thị trường.

- Sự tin tưởng: Tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng Tin

tưởng vào khả năng của người khác Luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất trên nền tảng của sự tin tưởng.

• Nguyên tắc hoạt động:

P&G tin tưởng tất cả các nhân viên làm việc với công ty, đánh giá qua những điều khác biệt mà mỗi cá nhân, tổchức làm được; tạo cảm hứng làm việc và cho phép mọi người phát huy hết năng lực với những tiêu chuẩn và mụctiêu đầy thách thức

Quyền lợi của công ty và cá nhân không thể tách rời, P&G tin rằng những thành công của công ty cũng chính lànhững thành công của các cá nhân Công ty khuyến khích các cá nhân liên tục phát triển khả năng sáng tạo củamình

Sự tập trung trong công việc là điều cần thiết để liên kết các mục tiêu và chiến lược, nhằm tăng thêm giá trịcho doanh nghiệp P&G thường quan tâm đến việc chuẩn hóa, đơn giản hóa và sắp xếp công việc hiện tại để có sựđổi mới trong cách làm việc

P&G chú trọng phát triển sự hiểu biết vượt trội của người tiêu dùng để có thể đưa ra những sản phẩm, dịch vụtiên tiến, chất lượng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng

Tạo dựng và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp, liên kết với các trường đại học

và các chính phủ để đạt được mục đích một cách hiệu quả

3 Cơ cấu tổ chức, quy mô và hệ thống

chi nhánh

• Trụ sở chính: Downtown Cincinnati, Ohio

• Hiện tại, P&G có quy mô rộng lớn với

180 chi nhánh ở trên hơn 80 quốc gia

trên khắp các châu lục:

- Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh: Canada P&G Inc., Central America

P&G Interamericas Inc., Chile P&G Inc., Colombia P&G S.A , South Africa

Procter and Gamble SA (Pty) Ltd., P&G do Brazil(Brazil), The Procter &

Gamble Company(United States), Venezuela Procter & Gamble, …

- Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh: P&G Rakona(Czech Republic), P&G

Portugal SA(Portugal), Procter & Gamble Marketing Romania(Romania), Yemen P&G Yemen Ltd.( Western Europe), Procter & Gamble Oy (Finland), P&G Espana S.A.( Spain), P&G France(France), Procter &Gamble Switzerland Sarl(Switzerland), Procter & Gamble Nordic Inc.( Sweden), Procter & Gamble UK(United Kingdom), …

- Ở châu Á, có với các chi nhánh như: Procter and Gamble OOO(Russia), Thailand P&G Manufacturing (Thailand), Vietnam Procter & Gamble (Vietnam), P&G Guangzhou (China), Singapore P&G (Singapore), P&G Egypt(Egypt), Saudi Arabia Modern Products Co Procter & Gamble Distributing Philippines, Incorporated(Philippines)

- Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh: Australia P&G, Austria P&G,…

Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấu trúc của công ty là cấutrúc theo thứ bậc sản phẩm, có các giám đôc nhãn hàng Để có hiệu quả hơn trong việc xây dựng quan hệ vớikhách hàng của công ty, Procter & Gamble đã thành lập văn phòng ở gần cửa hàng thương mại lớn của nó

• Ban giám đốc của Procter & Gamble tại đang có mười ba thành viên: Alan Lafley, Robert A McDonald,Charles Lee, Ralph Snyderman, MD, Margaret Whitman, James McNerney, Lynn Martin, JohnathanRodgers, Ernesto Zedillo, Scott Cook, Rajat Gupta, Patricia Woertz, và Kenneth Chenault

• Mô hình cơ cấu tổ chức:

4 Lĩnh vực hoạt động

P&G sản xuất nhiều loại sản phẩm, hàng hoá khác nhau Bắt đầu từ những bánh xà phòng và cây nến, dòng sản phẩm của

họ đã mở rộng đáng kể Trải qua hơn một thế kỷ, P&G là một trong những công ty đứng đầu về số lượng nhãn hiệu sản phẩm sản xuất được Những sản phẩm mang nhãn hiệu của P&G đến tay người tiêu dùng trên tòan thế giới hơn 3 tỷ lầnmỗi ngày Để có được thành công ấy, P&G đã cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngàycàng cải thiện hơn cho cuộc sống của người tiêu dùng Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi nhuận và giá trịsáng tạo mà công ty đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên và các cổ đông hoạt động và phát triển mạnh mẽhơn…

Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau:

- Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…

- House & Home : Duracell, Tide,Downy, Pringles…

- Health & Wellness : Oral-B, Braun,Align…

- Baby & Family : Luvs, Pampers,Charmin…

- Pet care & Nutrition :Eukanuba, Iams…

…

Dưới đây là 23 nhãn hàng mang lại

lợi nhuận hàng tỷ USD cho công ty mỗi năm:

Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thế nữa trong doanh sốbán hằng năm Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên , trở thành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85% doanh số và 90% lợi nhuận.

20 nhãn hiệu 500triệu đôla:

5 Thành công đạt được

P&G sở hữu hàng chục thương hiệu hàng hóa nổi tiếng như Pantene, Rejoice, Pert, Head & Shoulder, Vidal Sassoon, Camay, Xest, Tide, Max Factor, Oil of Olay, Pampers, Whisper, Pringles… Hơn 300 sản phẩm của P&G được tiêu thụ tại gần 200 nước trên thế giới Doanh số bán hàng của tập đoàn đạt 44 tỉ Euro mỗi năm, tương đương với khoảng 55 tỉ USD Sau khi vừa mua lại tập đoàn Gillette trong 2005, con số này lên tới vượt qua con số 70 tỉ USD.

Năm 2008 đạt doanh thu 83,5 tỷ USD, lợi nhuận 12.1 tỉ USD Năm 2007, doanh thu đạt 76 tỉ USD, lợi nhuận là 10.034 tỉ USD 24 nhãn hiệu của P&G có doanh thu bán hàng đạt trên 1 tỉ USD(Crest, Pampers, Olay, Pantene, Head & Shoulders, Ivory, Tide, Charmin ….) và hơn 18 nhãn hiệu khác có doanh thu đạt từ

500 triệu USD đến 1 tỉ USD

Các sản phẩm của P&G được bán tại gần 200 quốc gia trên thế giới với khoảng

6 tỉ người sử dụng Công ty này cũng sản xuất sản phẩm của mình tại hơn 80 nước

trên thế giới tập trung ở Mỹ , Canada, các nước Mỹ La tinh, châu Âu, châu Phi, châu Úc, một số nước ở châu Á đặc biệt là Trung quốc

Năm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5 trong cuộc bầu chọn “Global Most Admired Company” và vị trí thứ 2 trong danh sách “Top Companies’ Leader” do tạo chí Fortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng “American’Most Admired”, P&G cũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most Innovative Company Và được Hiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt

sử dụng những hợp chất kết dính lấy từ dicarboxylic acids.

III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G

Trong quá trình hoạt động kinh doanh toàn cầu, P&G đã có sự chuyển biến linh hoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy mô, thị trường và sự phát triển vượt bậc của xã hội Tùy thời điểm và đặc thù mà công ty lựachọn hình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như sau:

- Giai đoạn 1: Sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuyển giao những nguồn lực đặc biệt từ công ty

mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác

- Giai đoạn 2: Sử dụng chiến lược đa nội địa nhằm trao quyền và trách nhiệm tối đa cho các chinhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của từng thị trường cụ thể

- Giai đoạn 3: Sử dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm tận dụng tối đa những ưu điểm của 3 loạichiến lược kia không những chuyển giao năng lực đa chiều hiệu quả (chiến lược quốc tế), đề caotrách nhiệm của các chi nhánh (chiến lược đa nội địa) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đachi phí và tăng lợi ích theo quy mô (chiến lược toàn cầu)

1 Tìm kiếm thêm thị trường - P&G áp dụng chiến lược quốc tế:

P&G’s strategies

Cho đến tận những năm 1940, P&G tuy đã có nhiều chi nhánh ở

các quốc gia khác nhau nhưng vai trò của những chi nhánh này lại rất

mờ nhạt Các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ

yếu để mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận Tất cả doanh

thu bán hàng được chuyển về Mỹ là nơi đặt công ty mẹ của P&G Một

ví dụ điển hình là vào năm 1930, P&G thành lập công ty con đầu tiên

ở nước ngoài là Hedley & Co Ltd tại Anh, công ty này chỉ bán dòng

sản phẩm xà phòng Fairy

Các công ty con ở nước ngoài hoạt động như một bản sao của công ty mẹ Tất cả chiến lược của công

ty con dù từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinh doanh, giá cả, Marketing, quảng cáo,… đều docông ty mẹ đặt ra, chi phối và kiểm soát nghiêm ngặt Chiến lược quốc tế đã ảnh hưởng đến các hoạtđộng của công ty như sau:

- Định hướng của công ty con: được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là công ty mẹ của P&Gtại Mỹ, theo đó công ty con chỉ phát triển, sản xuất hay kinh doanh những sản phẩm, dòng sảnphẩm mà công ty mẹ lựa chọn

- Hình ảnh của công ty con: là một bộ phận gắn chặt mật thiết với hình ảnh của công ty mẹ Các chinhánh này không cần quan tâm đến việc tạo dựng hình ảnh riêng của mình mà chỉ đơn giản làthừa hưởng, sử dụng và phụ thuộc hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ

- Cơ cấu tổ chức của công ty con: thường là giản đơn và chủ yếu là cấu trúc theo thứ bậc sản phẩm.Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhân viên của công ty mẹ cử sang

- Kế hoạch sản xuất: Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, P&G chủ yếu sản xuất sản phẩm từnhà máy trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang các quốc gia khác- những nơi mà hiện tại công tykhông có năng lực sản xuất Nguyên nhân có thể vì P&G hiện không có nhà máy sản xuất tạinước ngoài hay đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản xuất ra khỏi biên giới…

- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị,… của cácnhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép như nguyên mẫu từ thị trường Mỹ Tất cả vìP&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường Mỹ, do đó họkhông quan tâm đến văn hóa của địa phương P&G xem tất cả các thị trường trên thế giới đều

có văn hóa kinh doanh tương đồng với Mỹ Kết quả là giá cả không có sự phân biệt giữa các quốcgia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các nước mà P&G kinh doanh sản phẩm

Trong giai đoạn đầu, chiến lược này tỏ ra rất thành công và hiệu quả, nguyên nhân là vì:

- Khi xâm nhập vào thị rường mới, P&G không thể có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng nhữngsản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãn hiệu mà P&G có thế mạnh nhất là hoàntoàn hợp lí

- Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quan trọng, P&G phảikiểm soát được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh công ty, bảo chứng được thương hiệu

của mình trong mắt người tiêu dùng nước ngoài.

- Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao công nghệ khi chưaquen thuộc với thị trường mới Điều này tạo ra rất nhiều rủi ro

- Sẽ an toàn hơn cho P&G khi sử dụng lại những phương thức kinh doanh, định giá, Marketing,quảng cáo,… đã từng gặt hái thành công trên đất Mỹ hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu Cóthể xem đây là những bảo chứng cho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên đấtkhách Bên cạnh đó, việc sử dụng lại cũng giúp P&G tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đó khảnăng hoàn vốn được nâng cao rõ rệt

- Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” về P&G, họ tìm kiếmsản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chất lượng” từ Mỹ nên ít quan tâm về giá cả

mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của sản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, nhữngquảng cáo đã tạo nên thương hiệu của P&G

- Mục tiêu ban đầu của công ty vẫn còn chú trọng nhiều hơn ở chính quốc nên ít quan tâm đếncác thị trường khác Các chi nhánh công ty con ở nước ngoài đóng vai trò tiêu thụ một phầnlượng sản xuất từ nhà máy ở Mỹ, mục đích là giúp cho các nhà máy này hoạt động được với côngsuất tót nhất theo định hướng của công ty

( Kết quả: bước đầu đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng mộtcách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng

kể cho công ty Năm 1937 doanh số của P&G đạt cột mốc 230 triệu USD

Tuy nhiên cùng với thời gian, chiến lược này ngày càng bộc lộ những khiếm khuyết cũng như rủi rodối với P&G:

- Rủi ro về tỷ giá: Do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc gia khác nhau dẫn tới việc sử dụng nhiềuloại ngoại tệ trong thanh toán, chuyển đổi Bất cứ sự thay đổi nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng ítnhiều ảnh hưởng đến giá thành và doanh thu, lợi nguận của công ty

- Sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ làm các công ty con khó có thể điềuchỉnh cho phù hợp với đặc thù địa phương mình

- Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà bán lẻ địaphương,… càng làm vấn đề thêm nghiêm trọng hơn Điển hình vào thập niên 90 thì doanh số củaP&g sụt giảm nhanh chóng

Dường như tương đối đơn giản khithực hiện chiến lược giành lấy những người

tiêu dùng mới này Nhưng thời kỳ đạt được

tốc độ tăng trưởng nhanh chóng bằng cách

gia nhập các thị trường mới thực sự không

còn nữa, bởi chính các nhà bán lẻ cũng đã đạt

được đến điểm bão hòa – nghĩa là họ không có ý định mở thêm bất kỳ cửa hàng nào nữa tại mộtthị trường cụ thể – nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng đang nhanh chóng hoạt độngngay từ cái gọi là khoảng trắng ở những khu vực mới Chẳng hạn như P&G luôn có hình ảnhthương hiệu ở hơn 160 quốc gia, trong đó hơn 80 nước có các hoạt động kinh doanh ngoài trờiquy mô lớn Công ty có thể tăng trưởng hoạt động kinh doanh của mình ở những quốc gia nàychỉ bằng cách phát triển ổn định các sản phẩm, quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thịmới Và để làm được điều này, công ty cần phải thu hút được mọi người, cả trong và ngoài công

ty, những người hiểu biết và nắm rõ được các giá trị cũng như nhu cầu của người tiêu dùng ởnhững quốc gia đó trên thế giới

- Các đối thủ đã, đang và chuẩn bị gia nhập ngành tại thị trường nước ngoài thấu hiểu tâm lí kháchhàng hơn cũng như những điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng sẽ làm giảmđáng kể năng lực cạnh tranh của sản phẩm khi họ chỉ tìm đến P&G ban đầu chỉ vì hiếu kì, muốnthử sản phẩm mới nhưng rồi nhận ra không phù hợp với nhu cầu và văn hóa của họ

- Do ít chú trọng vào thị trường nước ngoài, P&G xem nhẹ việc tối giản chi phí càng làm cho sảnphẩm mất tính cạnh tranh hơn Cơ cấu tổ chức quá đơn giản cũng làm việc điều hành, quản líkhông đạt hiệu quả cao

Trường hợp P&G thâm nhập thịtrường Ba Lan năm 1991 Vào mùa hènăm 1991, P&G gia nhập vào thị trường

Ba Lan với sản phẩm Vidal SassonWash&Go và nước gội đầu "all in one" làsản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu

Âu Sản phẩm được đưa ra thông quacuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹđối với quy mô chưa từng thấy ở Ba Lan.Lúc đầu chiến dịch dường như hiệu quả,P&G chiếm được hơn 30% thị trườngnước gội đầu, nhưng đầu năm 1992doanh thu đột ngột giảm mạnh Sau đó lànhững đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc vànhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận

P&G đã đánh đồng thị trường Mỹ với thị trường Ba Lan Ở thị trường nước chủ nhàthì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số của nhãn hàng đượcquảng cáo ngày càng tăng cao Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém

mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về văn hóa củangười Ba Lan Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng thì số người không thích

Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chấtlượng không bán được Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩmWash&Go P&G đã lấy nguyên xi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụnhững người Ba Lan Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho ngườitiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là nhữngngười ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó).

- Ngay tại thị trường sân nhà của mình là Mỹ, P&G cũng bắt đầu đi vào trạng thái bảo hòa, đó làchưa kể áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trên chính thị trường Mĩ đòi hỏi P&G phải phát triểnnhững thị trường mới hơn nữa, một mặt vừa phân tán rủi ro, mặt khác khai thác tốt hơn “nhữngchiếc bánh khác”

Trước yêu cầu phải phát triển hơn nữa hay chấp nhận thua cuộc, P&G đã lựa chọn thay đổi chiếnlược, chuyển sang chiến lược đa nội địa nhằm đáp những nhu cầu và áp lực từ địa phương

2 “Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địa

Hiểu ra văn hóa kinh doanh ở mỗi quốc gia đều khác nhau, P&G thực hiện chiến lược đa nội địa Lấyviệc giao quyền và nghĩa vụ cho các chi nhánh làm trọng tâm, P&G mong muốn hiểu rõ hơn những thịtrường khác, từ đó làm tiền đề đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của địa phương.Chiến lược đa nội địa đãảnh hưởng đến hoạt động của công ty như sau:

- Định hướng của công ty con: sẽ do chính chi nhánh đó quyết định, miễn sao định hướng này đápứng tối đa những nhu cầu đặc thù của địa phương và phù hợp với định hướng chung của P&G

- Hình ảnh của công ty con: Các chi nhánh khác nhau xây dựng hình ảnh có thể khác nhau nhưngvẫn phải đảm bảo được thương hiệu của P&G, tất cả vì sự phát triển chung của công ty Cũngtrong giai đoạn này, khái niệm “một P&G vì lợi ích của người tiêu dùng” dần hình thành Nếutrước đây mỗi cá nhân trong P&G không định hình được hình ảnh của công ty thì nay họ đã tựhào hơn về một P&G đang hằng ngày hoạt động vì những lợi ích nhiều khi rất giản đơn, dù đóchỉ là giặt quần áo sạch hơn 5 phút hay tháo tã cho em bé nhanh hơn 10 giây

Công ty cảm thấy may mắn khi một số nét về đạo đức phức tạp, linh họat này lại là di sản của mình Ví dụ, trong suốt những năm 1960 và 1970, Procter & Gamble

đã tiên phong về hệ thống dựa trên cơ sở kỹ thuật viên trong các nhà máy sản xuất của mình Trong hệ thống này, họ đã tránh phương pháp một người chỉ làm đúng một việc Ngày nay, hệ thống kỹ thuật viên vẫn còn hoạt động Và để có được tỷ lệ đánh giá cao nhất trong nhà máy của P & G, bạn phải học cách làm mọi việc theo dây chuyền Một khi đạt được tỷ lệ đó, bạn sẽ được kỳ vọng là có đủ khả năng nhận biết, giải quyết vấn

đề và đổi mới Nền tảng này đã làm cho hệ thống dễ dàng hơn khi liên kết việc sản xuất và chế tạo vào văn hóa đổi mới.

Chiến dịch thương hiệu kết hợp không đơn giản, nó đứng đầu các danh mục chiếnlược của toàn công ty như một dấu hiệu nhận biết của tập đoàn P&G được biết đến là mộttập đoàn có nhiều chiến lược thương hiệu và thương hiệu P&G bao trùm tất cả các hoạt độngcủa công ty Dựa theo chiến lược kinh doanh về nhu cầu tiềm ẩn cho nhiều thương hiệu nhưtrường hợp của P&G, có rất nhiều thương hiệu dưới một cái dù, một thương hiệu chung cho

cả tập đoàn thường trợ giúp rất nhiều cho tập đoàn, sự quản lý thường chú trọng vào thươnghiệu chung đó và giá trị của tập đoàn

- Cơ cấu tổ chức của công ty con: Bám sát vào đặc thù của sản phẩm và địa phương mà linh hoạtthay đổi sao cho cơ cấu không phải “cái áo” bó buộc các chi nhánh mà trở thành công cụ đắc lực

Ramley,giám đốc điều

hành P&G, luôn