CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại KHÁCH sạn DAEWOO

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.1. Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực Trong doanh nghiệp kinh doanh nói chung hay trong riêng ngành khách sạn nói riêng thì để có thể sử dụng cũng như tận dụng hết khả năng của các nguồn lực của doanh nghiệp thì ta cần phân biệt rõ khái niệm về nhân lực cũng như nguồn nhân lực. • Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh • Nguồn nhân lực: Là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “ Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập cao trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai.” Theo Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.Ts Nguyễn Ngọc Quân: “ Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn nhân lực này gồm có thể lực và trí lực”. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của khách sạn (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, khách sạn, doanh nghiệp. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. 1.1.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ Do sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ nên nó có những đặc điểm sau • Tính vô hình: Sản phẩm của khách sạn không thể cân đong đo đếm, không sờ thấy được và đặc biệt hơn là nó không có sự thay đổi quyền sở hữu. • Quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra trùng nhau cho nên không cho phép ta làm lại và làm thử trong quá trình tạo ra sản phẩm và cung cấp cho khách. • Sản phẩm của khách sạn mang tính chất “tươi sống” do đó nó phải được tiêu dùng ngay không thể lưu kho bãi được và đặc biệt là nó không thể gửi bán. • Sản phẩm của khách sạn phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người đó là: khách du lịch, nhân viên trong khách sạn và cán bộ quản lý. • Sản phẩm của khách sạn phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện cơ sở vật chất trong khách sạn • Do những đặc điểm trên của sản phẩm trong khách sạn nên nó quyết định tính chất của lao động trong khách sạn đó là lao động phi vật chất. Từ đó gây ra rất nhiều khó khăn cho công tác quản lý và sử dụng nhân lực trong khách sạn. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải làm sao duy trì được chất lượng đã có và phải không ngừng tiếp tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, vì vậy trong quá trình hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị phải thực hiện nghiêm túc việc kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm và thông qua đó đánh giá được chất lượng nguồn nhân lực mà khách sạn đang sử dụng. Tính chuyên môn hóa cao trong sử dụng lao động khách sạn cao. Nhu cầu của khách là nhu cầu cao cấp tổng hợp và có tính đồng bộ cao vì vậy một cá nhân hay một bộ phận trong khách sạn không thể đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất cộng với đặc điểm của sản phẩm trong khách sạn là không cho phép làm lại, làm thử và sản xuất với tiêu dùng diễn ra trùng nhau từ đó dẫn tới cần phải chuyên môn hoá để đảm bảo mức độ chính xác cao trong phục vụ Do tính chuyên môn hoá cao nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa các bộ phận trong khách sạn là Ýt. Vì vậy trong quá trình quản lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải sắp xếp đúng người đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên sao cho quá trình phục vụ thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách nghĩa là phải thực hiện nghiêm túc công tác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn. Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa trong sử dụng lao động. Do sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau nên khách sạn không thể sản xuất ra hàng loạt sản phẩm được, mặt khác, dịch vụ khách sạn phụ thuộc vào khách hàng, người trực tiếp tiêu dùng nó. Trên thực tế khách của khách sạn lại hết sức đa dạng và luôn có những nhu cầu sở thích đòi hỏi thay đổi theo thời gian, nguồn gốc dân tộc, độ tuổi, giới tính, đặc điểm tâm lí, trạng thái sức khoẻ… Dẫn tới khả năng áp dụng cơ khí hoá và tự động hoá trong quá trình phục vụ trực tiếp là hết sức khó khăn Do khả năng áp dụng cơ khí hoá và tự động hoá không lớn nên dung lượng lao động trong khách sạn là tương đối cao. Vì vậy gây ra rất nhiêu khó khăn trong công tác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn Lao động trong kinh doanh khách sạn chịu sức ép cao về mặt tâm lý Môi trường làm việc trong khách sạn là một môi trường quyến rũ và đầy phức tạp, cùng với quan niệm xã hội về nghề nghiệp, sức ép từ phía gia đình, từ đó tác động rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên Ngoài ra khách trong khách sạn thuộc đủ mọi thành phần khác nhau vể quốc tịch, trình độ văn hoá, nhu cầu sở thích, phong tục tập quán, ngôn ngữ… cho nên đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt được những đặc điểm của khách để từ đó có những thái độ ứng xử sao cho phù hợp nhất. Do đối tượng lao động trong khách sạn chủ yếu là tâm tư tình cảm của con người cùng với mức độ đòi hỏi chất lượng sản phẩm là cao cho nên đôi lúc nhân viên phải quên nỗi buồn của mình để giữ thăng bằng trong giao tiếp. Vì vậy trong quá trình quản lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải ứng xử một cách linh động sao cho chất lượng phục vụ của nhân viên là tốt nhất. Như vậy, đây là một yếu tố rất lớn tác động đến công tác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn do đó đòi hỏi các nhà quản trị phải làm sao cho nhân viên của mình đỡ chịu mặc cảm và sức ép trong nghề nghiệp. Sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính quy luật. Xét trung bình cường độ lao động trong khách sạn là không cao nhưng nó lại không được phân bổ đều theo thời gian. Cường độ lao động trong khách sạn thay đổi thất thường do tính mùa vụ và do đặc điểm tiêu dùng của khách gây ra, tính mùa vụ có thể diễn ra trong năm, trong tháng, trong ngày và thậm chí là trong giê. Do khách sạn mở cửa 8.760 giờ trong một năm và do nhân viên của khách sạn cũng trong tình trạng sẵn sàng phục vụ khách nên việc phân chia ca làm việc cho cán bộ công nhân viên là rất phức tạp. Để khắc phục tác động do đặc điểm này gây nên đòi hỏi các nhà quản lý phải thực hiện công bằng việc phân công ca làm việc và phân bổ lợi ích cho nhân viên trong khách sạn. Lao động trong kinh doanh khách sạn đa dạng về giới tính, trình độ, chuyên môn nghiệp vụ và có độ tuổi trung bình thấp. Do lao động trong khách sạn là lao động trực tiếp, cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng và đối tượng lao động có tính dị bịêt nên đòi hỏi phải có tính tươi trẻ và năng động trong sản phẩm do đó độ tuổi trung bình trong khách sạn là tương đối thấp để đáp ứng những yêu cầu đó. Do đối tượng khách của khách sạn thuộc nhiều tầng lớp khác nhau, có những đặc điểm khác nhau đặc biệt là ngôn ngữ mà chất lượng phục vụ thì phải luôn luôn duy trì nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ ngoại ngữ tốt trong khi giao tiếp phục vụ khách. Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách. Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo dài 2424 và người lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật, ngày lễ tết. Do vậy việc tổ chức lao động phải chia thành các ca làm việc. Đặc điểm này đã gây những khó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý, làm cho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống riêng của họ. Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu đựng tâm lý và môi trường lao động phức tạp. Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp. Người lao động phải có quan hệ trực tiếp với khách. Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách mang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùng hoàn toàn khác nhau. Do vậy khi tiếp xúc với khách để làm hài lòng họ, nhân viên phục vụ phải có các cách giao tiếp khác nhau phù hợp với đối tượng khách kể cả những khách khó tính nhất. Do vậy để làm được điều đó, nhân viên phải có sức chịu được về tâm lý lớn. Ngoài ra ở một số nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khăn lao động diễn ra trong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn. Sự giao tiếp với nhiều loại người, tiêu dùng khi phục vụ càng tăng thêm sự nguy hiểm này. Tóm lại nhân lực trong khách sạn có những đặc điểm rất khác biệt với các ngành lao động khác. Chính vì vậy các nhà quản lý khách sạn cần phải nắm bắt được những đặc điểm này để có những chính sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả và hợp lý. 1.1.3. Công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực ( NNL ) (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Ví dụ như theo Giáo trình “ Quản trị nhân lực” Trường Đại học Thương Mại: “ Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Từ đó có thể hiểu khái niệm quản trị NNL có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: • Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó. • Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạophát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. • Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác. Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Vị trí của quản trị nguồn nhân lực Là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “quản trị nhân lực”. Do vậy, mục tiêu cơ bản của bất kỳ khác nhau nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực. Là bộ phận không thể thiếu được của quản trị kinh doanh, nó nhằm củng cố duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản con người. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn. Đối với các khách sạn nói riêng, các tổ chức kinh tế xã hội nói chung, công tác quản trị nguồn nhân lực đều có 3 mục tiêu cơ bản sau: • Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh. • Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực. Cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn. • Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tư tưởng quản lý và phát triển của khách sạn. 1.1.4. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Chức năng quản trị NNL là thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có hiệu quả, luật lao động nhà nước và địa phương và các quy định, thực hành đạo đức kinh doanh, một cách tối đa hoá. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo năm nhóm chức năng chủ yếu sau đây: • Nhóm chức năng thu hút NNL: là đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của khách sạn. Ở nhóm chức năng này khách sạn cần có những biện pháp, phương pháp phù hợp để luôn đảm bảo nguồn nhân lực trong khách sạn có thể đáp ưng được nhu cầu của kinh doanh của khách sạn. • Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạng đó còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. Đối với nhóm chức năng đào tạo và phát triển khách sạn cần tập trung cũng như đầu tư chi phí vào công tác đào tạo nhân viên mới cũng như phát triển nhân viên cũ hơn nữa để ngày càng nâng cao hiệu quả sự dụng lao động. • Nhóm chức năng duy trì NNL: chú trọng đến việc kích thích, động viên nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, gồm ba hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn. • Nhóm chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: Xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, bảng lương. Thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, tiền lương, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho khách sạn. • Nhóm chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồnglao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết quả kinh doanh bởi NNL là một loại tài sản cố định chính của khách sạn. 1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Các nhân tố môi trường bên ngoài khách sạn. Nhân tố khách quan chính là nhân tố bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn nói chung cũng như công tác quản trị tài nguyên nhân sự nói riêng mà khách sạn khó có khả năng quản lý và điều tiết nó. • Kinh tế chính trị Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện do vậy đời sống của người dân ngày càng được nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần, nhu cầu lưu trú và sử dụng dịch vụ khách sạn xuất hiện và gia tăng với đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng cao. Vì thế sử dụng nhân lực sao cho hiệu quả và hợp lý nhất là công việc cần thiết và có vai trò quan trọng để đảm bảo cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất. Ngược lại, khi nền kinh tế có xu hướng suy thoái, khách sạn phải cắt giảm chi phí lao động để ổn định. Như vậy, sự tăng trưởng hay suy thoái của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến cong tác quản trị nhân lực trong các khách sạn. • Sự phát triển của nhu cầu du lịch: Cũng như nhu cầu của con người nói chung, nhu cầu du lịch ngày càng tăng cả về quy mô lẫn chất lượng, kèm theo đó là những yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Mặt khác, khách hàng rất đa dạng, họ đến từ nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóa khác nhau, khác nhau về trình độ, lứa tuổi, giới tính… Vì vậy, để đáp ứng được những nhu cầu ngày càng cao đó của khách hàng, đòi hỏi trình độ người lao động phải được nâng cao hơn nữa, công tác quản trị nhân lực càng phải chú trọng hơn. • Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn: Hiện nay, lĩnh vực kinh khách sạn đang ngày càng trở nên phổ biến với sự xuất hiện gia tăng của các khách sạn từ bình dân đến cao cấp. Các khách sạn này cạnh tranh gay gắt để giành thị phần. Để đứng vững trên thị trường, các khách sạn phải sử dụng tối đa và có hiệu quả các nguồn lực của mình, trong đó nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết. Cùng với công tác quảng cáo, marketing, thì công tác quản lý nhân lực cần phải được quan tâm, chú trọng và yếu tố nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh cho các khách sạn trên thị trường. Các nhân tố môi trường bên trong khách sạn. • Chiến lược, mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của khách sạn: Yếu tố này sẽ chi phối chiến lược về nhân lực. Để phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển, khách sạn cần đặt ra yêu cầu công việc trong thời gian tới, để hoàn thành tốt mục tiêu, chiến lược kinh doanh thì cần xây dựng đội ngũ lao động có trình độ tay nghề phù hợp, điều này sẽ quyết định hình thức qaunr trị với những phương pháp khác nhau. • Khả năng tài chính của khách sạn: Tài chính là điều kiện cần để khách sạn tiến hành chương trình quản trị nhân lực. Khả năng tài chính quyết định nên đưa ra những phương thức quản trị nhân lực nào. Nó có ảnh hưởng lớn đến chất lượng cung cấp dịch vụ tại khách sạn, cũng như ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. 1.2. Những nội dung chính của công tác quản trị NNL trong khách sạn Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệc công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả. Sơ đồ 1.2. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nhân lực liên quan đến các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực được trình bày sau đây: • Các thông tin phân tích công việc chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cần thiết nhằm thực hiện các công việc khác nhau. Tổ chức cần tiến hành lập kế hoạch nhân lực để dảm bảo rằng có đủ nhân lực với kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các nhiệm vụ. Như vậy lập kế hoạch nhân lực liên quan chặt chẽ với phân tích công việc. • Khi việc lập kế hoạch nhân lực chỉ ra rằng loại nhân công mà tổ chức đang cần không có sẵn , tổ chức có thể quyết định tiến hành thiết kế lại công việc để thay đổi nhiệm vụ đề ra và thay đổi các kỹ năng cho phù hợp với loại nhân công mà tổ chức đang có sẵn . • Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc có thể đưa đến hiện tượng bỏ việc , nghĩa là ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực trong tương lai cho loại công việc này, vì vậy cần phải loại bỏ các yếu tố có hại . • Lập kế hoạch về nhân lực chỉ ra những công việc đang có nhu cầu nhân lực trong một thời điểm xác định do đó việc tuyển người phải sao cho đảm bảo đúng yêu cầu về thời gian. • Lập kế hoạch nhân lực chỉ ra số lượng người cần chọn trong tổng số người tham gia tuyển chọn. • Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai. Như vậy lập kế nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. • Khi kế hoạch nhân lực cho thấy loại nhân công cần thiết không có sẵn, công ty thường có xu hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân công có những kỹ năng mà ta mong đợi từ thị trường nhân công trong nước hay quốc tế. • Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân lực có thể giám sát thông qua quá trình đánh giá hiệu quả. Nghĩa là qua quá trình đánh giá hiệu quả có thể khẳng định được kế hoạch nhân lực có đem lại thành công hay không. 1.2.2. Công tác tuyển dụng và lựa chọn nhân viên trong khách sạn Công tác tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí nộp đơn tìm việc làm. Nội dung tiến trình tuyển dụng được thể hiện qua sơ đồ sau

Em chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo khách sạn Daewoo Hà Nội đã cho phép vàtạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại khách sạn.

Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sựnghiệp cao quý Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong khách sạn Daeoo Hà Nộiluôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc

Sinh viên thực hiện

Trần Việt Thắng

(Của giảng viên hướng dẫn)

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

(Của giảng viên phản biện)

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1

1.1 Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 1

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 1

1.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn 2

1.1.3 Công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 5

1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 6

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 8

1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị NNL trong khách sạn 9

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.2 Công tác tuyển dụng và lựa chọn nhân viên trong khách sạn 11

1.2.3 Bố trí và sử dụng nhân lực 14

1.2.4 Đánh giá nhân lực 15

1.2.5 Công tác đào tạo nhân lực 15

1.2.6 Lương và đãi ngộ 16

1.3 Ý nghĩa của công tác quản trị nhân sự trong khách sạn 17

1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của khách sạn 17

Tóm tắt chương 1 19

CHƯƠNG 2 CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DAEWOO HÀ NỘI 20

2.1 Khái quát về khách sạn Daewoo Hà Nội 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn khách san Daewoo 20

2.1.2 Tình hình của doanh nghiệp 22

2.2 Thực trạng công tác quản lý và sử dụng nguồn lực tại khách sạn Daewoo 32

2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng, lựa chọn nhân lực tại khách sạn Daewoo32 2.2.1.1 Tình hình nhân lực 32 2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hanoi Daewoo38

2.2.4 Thực trạng công tác bố trí và sử dung lao động tại khách sạn Daewoo Hà Nội

50

2.2.5 Thực trạng chất lượng đội ngũ lao động tại khách sạn Ha Noi Daewoo 54

2.3 Một số nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tai khách sạn Daewoo Hà Nội 55

2.3.1 Một số nhân tố chủ quan 55

2.3.2 Một số nhân tố khách quan 57

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Daewoo Hà Nội 60

2.4.1 Những kết quả đạt được 61

2.4.2 Những hạn chế 62

Tóm tắt chương 2: 64

CHƯƠNG 3: NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DAEWOO HÀ NỘI 65

3.1 Các căn cứ đề ra kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hanoi Daewoo 65

3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển của khách sạn trong thời gian tới 65

3.1.2 Tình hình cạnh tranh trên thị trường kinh doanh khách sạn ở Hà Nội 66

3.2 Các kiến nghị hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hanoi Daewoo 67

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng và lựa chọn nhân viên 67

3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực trong khách sạn 71

3.2.3 Hoàn thiện công tác lương và đãi ngộ cho người lao động 76

Tóm tắt chương 3: 84

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC 87

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nguồn nhân lực 9

Sơ đồ 1.2 Hoạch định nguồn nhân lực 10

Sơ đồ 1.3 Nội dung tiến trình tuyển dụng nhân viên 12

Sơ đồ 1.4 Qui trình lựa chọn nhân viên 13

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Daewoo(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Daewoo Hà Nội) 20

Bảng 2.1: Cơ cấu loại buồng của khách sạn Hanoi Daewoo 24

Bảng 2.2 Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn 27

Hà Nội Daewoo trong 2 năm 2014-2015 27

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 28

của khách sạn trong ba năm từ 2013 đến 2015 28

Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn khách của khách sạn trong ba năm từ 2013 đến 2015 29

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ 30

Bảng 2.6 : Bảng tình hình nhân lực theo từng bộ phận 32

Bảng 2.7 Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014-2015 32

Bảng 2.8: Bảng cơ cấu lao động theo giới tính 33

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng trong khách sạn Hanoi Daewoo 34

Bảng 2.9 Chi phí tuyển dụng của khách sạn năm 2014 - 2015 35

Bảng 2.10 Bảng kết quả tuyển dụng nhân lực của khách sạn năm 2013-2014 36

Bảng 2.11: Bảng kết quả tuyển dụng nhân lực của khách sạn phân theo nguồn tuyển dụng 38

Bảng 2.12 Nhu cầu đào tạo nhân lực của khách sạn Daewoo Hà Nội 39

năm 2014 - 2015 39

Bảng 2.13: Yêu cầu về nội dung đào tạo của khách sạn Hanoi Daewoo 43

Bảng 2.14 Chi phí đào tạo nhân lực tại bộ phận tiệc của khách sạn Daewoo Hà Nội năm 2015 44

Bảng 2.15 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực tại bộ phận tiệc của khách sạn Daewoo Hà Nội năm 2015 46

Bảng 2.17 Bảng định mức lao động cho các bộ phận tại khách sạn Daewoo 51

Bảng 2.18 Quy định của khách sạn về thời gian làm việc và nghỉ ngơi của người lao động 53

Bảng 2.19: Cơ cấu lao động trong công ty theo trình độ học vấn 54

Bảng 3.1: Đề xuất mẫu kế hoạch tuyển dụng 67

Bảng 3.2: Đề xuất mẫu đánh giá ứng viên 70

1.Tính cấp thiết của đề tài

Du lịch đã và đang trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của nềnkinh tế quốc dân Du lịch đóng góp vào sự tăng trưởng kinh tế thế giới, đứng vị tríhàng đầu của thương mại toàn cầu, là ngành xuất khẩu lớn nhất thế giới, tạo hàng triệuviệc làm Với thành quả mà du lịch Việt Nam đã đạt được trong những năm qua, vàmục tiêu trở thành điểm đến hấp dẫn hàng đầu trong khu vực và Châu Á giai đoạn

2011 – 2020, du lịch Việt Nam đang bước sang một giai đoạn phát triển mới, đầy năngđộng, cởi mở, tự tin và thân thiện mà không còn “ tiềm ẩn” nữa

Cùng với sự phát triển vượt bậc của ngành du lịch, lĩnh vực kinh doanh kháchsạn đóng góp một phần không nhỏ vào thành công của ngành.Tuy nhiên, thực tế kinhdoanh khách sạn tại Việt Nam đang trong thời kỳ xuống dốc.Nếu như trước đây tỷ lệphủ kín phòng của các khách sạn lớn từ 80 – 90% thì nay cao nhất chỉ khoảng 50%.Đểmột khách sạn cao cấp hoạt động ổn định chi phí rất tốn kém

Trước tình hình này, để tồn tại và khẳng định vị trí của mình trên thị trường cácdoanh nghiệp khách sạn cần phải có những biện pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy hiệuquả kinh doanh Những yếu tố cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp như vốn, quy

mô, giá cả, chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật… đã trở nên bão hòa, thay vào đó mộtnguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp đó chính là nguồn lực con người

Do đặc thù sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ nên lao động ởngành này cũng rất đặc biệt so với các ngành khác ở chỗ chất lượng dịch vụ phụ thuộcmạnh vào nhân tố con người Vì vậy để có thể đứng vững trên thị trường các doanhnghiệp khách sạn cần phải tìm ra những giải pháp quản lý nguồn nhân lực một cách tối

ưu nhất

Qua thời gian thực tập tại khách sạn Daewoo Hà Nội em đã chọn đề tài của mình

là “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Daewoo Hà Nội ” Khách sạn

Daewoo Hà Nội – một trong những khách sạn liên doanh đầu tiên về lĩnh vực kháchsạn tại Hà Nội Đây là khách sạn 5 sao chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn Daeha

nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình phát triển

Mục tiêu của quản trị nhân lực là quản lý, sử dụng nguồn lực con người một cáchhiệu quả nhất đồng thời cũng phải đảm bảo nâng cao mức sống về vật chất và tinh thầncho người lao động, tạo động lực để góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả kinhdoanh của khách sạn

2 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục đích nghiên cứu

Do nguồn nhân lực trong khách sạn nói chung và khách sạn Daewoo Hà Nộinói riêng còn nhiều yếu kém về kỹ năng, trình độ chuyên môn và công tác quản trịnhân lực tại đây còn sơ sài, chưa được các nhà quản trị quan tâm nhiều nên mục đíchcủa đề tài là phải phân tích đánh giá thực trạng đó Từ đó đưa đề xuất một số kiến nghị

cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

2.2 Mục tiêu nghiên cứu

Từ mục đích này, khóa luận xác định 3 mục tiêu cụ thể càn giải quyết như sau:

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về công tác quản tri nguồn nhân lực tạikhách sạn

 Tìm hiểu và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Daewoo Hà Nội

 Đề xuất một số biện pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhânlực tại khách sạn Daewoo Hà Nội

3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài:

Công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn Daewoo

4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Không gian: khách sạn Daewoo Hà Nội

- Thời gian: từ năm 2013 đến năm 2015 và giải pháp đến năm 2018

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài:

Trong quá trình nghiên cứu, em chỉ sử dụng phương pháp định tính như:

 Tham khảo từ sách, báo, website và các luận văn nghiên cứu của các năm trước

về quan trị nhân lực tại các khách sạn để phục vụ cho chuyên đề của mình,nhằm tìm hiểu về các vấn đề lý luận cơ bản của kinh doanh khách sạn và vấn đềnhân lực trong khách sạn

sạn, bảng kết quả kinh doanh của khách sạn năm 2013-2015, bảng cơ cấu laocủa khách sạn, bảng đánh giá nhân viên và đánh giá kết quả hoạt động kinhdoanh

 Nghiên cứu, tham khảo các tài liệu, luận văn của các anh, chị viết về đề tài nhânlực trong khách sạn

 Dựa vào các tổng quan nghiên cứu trước đây để nêu ra được thực trạng và dẫnđến một số đề xuất cho khách sạn

6 Kết cấu khóa luận

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạnChương 2: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Daewoo Hà Nội.Chương 3: Các kiến nghị hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của kháchsạn Daewoo Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1 Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

Trong doanh nghiệp kinh doanh nói chung hay trong riêng ngành khách sạn nóiriêng thì để có thể sử dụng cũng như tận dụng hết khả năng của các nguồn lực của doanhnghiệp thì ta cần phân biệt rõ khái niệm về nhân lực cũng như nguồn nhân lực

 Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực

này gồm có thể lực và trí lực Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản

lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tíchcực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh

 Nguồn nhân lực: Là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ

chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp

đó đề ra Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là conngười hay nguồn nhân lực của nó

Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “ Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên

môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhậpcao trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu

tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai.”

Theo Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.Ts Nguyễn Ngọc Quân: “ Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó,

còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn nhân lực này gồm

có thể lực và trí lực”

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của khách sạn (Tài chính, vốn, tàinguyên thiết bị…) Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm vàquan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, khách sạn, doanh nghiệp Do đó, có thể nóinguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong

tổ chức đó

1.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn

Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ

Do sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ nên nó có những đặc điểm sau

 Tính vô hình: Sản phẩm của khách sạn không thể cân đong đo đếm, không sờthấy được và đặc biệt hơn là nó không có sự thay đổi quyền sở hữu

 Quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra trùng nhau cho nên không cho phép talàm lại và làm thử trong quá trình tạo ra sản phẩm và cung cấp cho khách

 Sản phẩm của khách sạn mang tính chất “tươi sống” do đó nó phải được tiêudùng ngay không thể lưu kho bãi được và đặc biệt là nó không thể gửi bán

 Sản phẩm của khách sạn phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người đó là: khách dulịch, nhân viên trong khách sạn và cán bộ quản lý

 Sản phẩm của khách sạn phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện cơ sở vật chất trongkhách sạn

 Do những đặc điểm trên của sản phẩm trong khách sạn nên nó quyết định tínhchất của lao động trong khách sạn đó là lao động phi vật chất Từ đó gây ra rấtnhiều khó khăn cho công tác quản lý và sử dụng nhân lực trong khách sạn Nóđòi hỏi các nhà quản trị phải làm sao duy trì được chất lượng đã có và phảikhông ngừng tiếp tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, vì vậy trong quátrình hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị phải thực hiện nghiêm túcviệc kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm và thông qua đó đánh giá được chấtlượng nguồn nhân lực mà khách sạn đang sử dụng

Tính chuyên môn hóa cao trong sử dụng lao động khách sạn cao

Nhu cầu của khách là nhu cầu cao cấp tổng hợp và có tính đồng bộ cao vì vậymột cá nhân hay một bộ phận trong khách sạn không thể đáp ứng nhu cầu đó một cáchtốt nhất cộng với đặc điểm của sản phẩm trong khách sạn là không cho phép làm lại,làm thử và sản xuất với tiêu dùng diễn ra trùng nhau từ đó dẫn tới cần phải chuyênmôn hoá để đảm bảo mức độ chính xác cao trong phục vụ

Do tính chuyên môn hoá cao nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa các

bộ phận trong khách sạn là Ýt Vì vậy trong quá trình quản lý và sử dụng lao động đòihỏi nhà quản lý phải sắp xếp đúng người đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ

Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa trong sử dụng lao động

Do sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ, quá trình sản xuất và tiêu dùngdiễn ra đồng thời với nhau nên khách sạn không thể sản xuất ra hàng loạt sản phẩmđược, mặt khác, dịch vụ khách sạn phụ thuộc vào khách hàng, người trực tiếp tiêudùng nó Trên thực tế khách của khách sạn lại hết sức đa dạng và luôn có những nhucầu sở thích đòi hỏi thay đổi theo thời gian, nguồn gốc dân tộc, độ tuổi, giới tính, đặcđiểm tâm lí, trạng thái sức khoẻ… Dẫn tới khả năng áp dụng cơ khí hoá và tự độnghoá trong quá trình phục vụ trực tiếp là hết sức khó khăn

Do khả năng áp dụng cơ khí hoá và tự động hoá không lớn nên dung lượng laođộng trong khách sạn là tương đối cao Vì vậy gây ra rất nhiêu khó khăn trong côngtác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn

Lao động trong kinh doanh khách sạn chịu sức ép cao về mặt tâm lý

Môi trường làm việc trong khách sạn là một môi trường quyến rũ và đầy phứctạp, cùng với quan niệm xã hội về nghề nghiệp, sức ép từ phía gia đình, từ đó tác độngrất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Ngoài ra khách trong khách sạn thuộc đủ mọi thành phần khác nhau vể quốctịch, trình độ văn hoá, nhu cầu sở thích, phong tục tập quán, ngôn ngữ… cho nên đòihỏi nhân viên phải nắm bắt được những đặc điểm của khách để từ đó có những thái độứng xử sao cho phù hợp nhất

Do đối tượng lao động trong khách sạn chủ yếu là tâm tư tình cảm của conngười cùng với mức độ đòi hỏi chất lượng sản phẩm là cao cho nên đôi lúc nhân viênphải quên nỗi buồn của mình để giữ thăng bằng trong giao tiếp Vì vậy trong quá trìnhquản lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải ứng xử một cách linh động saocho chất lượng phục vụ của nhân viên là tốt nhất Như vậy, đây là một yếu tố rất lớntác động đến công tác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn do đó đòi hỏi cácnhà quản trị phải làm sao cho nhân viên của mình đỡ chịu mặc cảm và sức ép trongnghề nghiệp

Sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Xét trung bình cường độ lao động trong khách sạn là không cao nhưng nó lạikhông được phân bổ đều theo thời gian Cường độ lao động trong khách sạn thay đổi

thất thường do tính mùa vụ và do đặc điểm tiêu dùng của khách gây ra, tính mùa vụ cóthể diễn ra trong năm, trong tháng, trong ngày và thậm chí là trong giê Do khách sạn

mở cửa 8.760 giờ trong một năm và do nhân viên của khách sạn cũng trong tình trạngsẵn sàng phục vụ khách nên việc phân chia ca làm việc cho cán bộ công nhân viên làrất phức tạp Để khắc phục tác động do đặc điểm này gây nên đòi hỏi các nhà quản lýphải thực hiện công bằng việc phân công ca làm việc và phân bổ lợi ích cho nhân viêntrong khách sạn

Lao động trong kinh doanh khách sạn đa dạng về giới tính, trình độ, chuyên môn nghiệp vụ và có độ tuổi trung bình thấp

Do lao động trong khách sạn là lao động trực tiếp, cung cấp trực tiếp cho ngườitiêu dùng và đối tượng lao động có tính dị bịêt nên đòi hỏi phải có tính tươi trẻ và năngđộng trong sản phẩm do đó độ tuổi trung bình trong khách sạn là tương đối thấp đểđáp ứng những yêu cầu đó

Do đối tượng khách của khách sạn thuộc nhiều tầng lớp khác nhau, có nhữngđặc điểm khác nhau đặc biệt là ngôn ngữ mà chất lượng phục vụ thì phải luôn luôn duytrì nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ ngoại ngữ tốt trong khi giao tiếpphục vụ khách

Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.

Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gianđến và đi của khách Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo dài 24/24 và ngườilao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật, ngày lễ tết Do vậy việc tổ chức laođộng phải chia thành các ca làm việc

Đặc điểm này đã gây những khó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý, làmcho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đếncuộc sống riêng của họ

Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu đựng tâm lý

và môi trường lao động phức tạp

Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp Người lao động phải có

khác nhau Do vậy khi tiếp xúc với khách để làm hài lòng họ, nhân viên phục vụ phải

có các cách giao tiếp khác nhau phù hợp với đối tượng khách kể cả những khách khótính nhất Do vậy để làm được điều đó, nhân viên phải có sức chịu được về tâm lý lớn

Ngoài ra ở một số nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khăn lao độngdiễn ra trong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn Sự giao tiếpvới nhiều loại người, tiêu dùng khi phục vụ càng tăng thêm sự nguy hiểm này

Tóm lại nhân lực trong khách sạn có những đặc điểm rất khác biệt với cácngành lao động khác Chính vì vậy các nhà quản lý khách sạn cần phải nắm bắt đượcnhững đặc điểm này để có những chính sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn nhân lựcmột cách có hiệu quả và hợp lý

1.1.3 Công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực ( NNL ) (còn gọi là quản trị nhân

sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Ví dụ như theo Giáo trình “ Quản trị nhânlực”- Trường Đại học Thương Mại: “ Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt độngquản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố conngười trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Từ đó có thể hiểukhái niệm quản trị NNL có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

 Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, độngviên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó

 Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thuhút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kếtquả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

 Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụngngười, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng

Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán

bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc vàcác quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Vị trí của quản trị nguồn nhân lực

Là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinhdoanh Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “quản trịnhân lực” Do vậy, mục tiêu cơ bản của bất kỳ khác nhau nào cũng là sử dụng mộtcách có hiệu quả nguồn nhân lực

Là bộ phận không thể thiếu được của quản trị kinh doanh, nó nhằm củng cố duytrì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra;tìm kiếm và phát triển những hình thức những phương pháp tốt nhất để con người cóthể đóng góp nhiều sức lực cho mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội đểphát triển không ngừng chính bản con người

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn.

Đối với các khách sạn nói riêng, các tổ chức kinh tế xã hội nói chung, công tácquản trị nguồn nhân lực đều có 3 mục tiêu cơ bản sau:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng caohiệu quả kinh doanh

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên pháthuy tối đa năng lực Cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làmviệc và trung thành, tận tâm với khách sạn

 Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tư tưởngquản lý và phát triển của khách sạn

1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Chức năng quản trị NNL là thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có hiệuquả, luật lao động nhà nước và địa phương và các quy định, thực hành đạo đức kinhdoanh, một cách tối đa hoá Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu củaquản trị NNL theo năm nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

 Nhóm chức năng thu hút NNL: là đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩmchất phù hợp cho công việc của khách sạn

Ở nhóm chức năng này khách sạn cần có những biện pháp, phương pháp phùhợp để luôn đảm bảo nguồn nhân lực trong khách sạn có thể đáp ưng được nhu cầu

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng,trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhân viên và tạo điềukiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân Bên cạng đó còn có cáchoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinhdoanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.

Đối với nhóm chức năng đào tạo và phát triển khách sạn cần tập trung cũng nhưđầu tư chi phí vào công tác đào tạo nhân viên mới cũng như phát triển nhân viên cũhơn nữa để ngày càng nâng cao hiệu quả sự dụng lao động

 Nhóm chức năng duy trì NNL: chú trọng đến việc kích thích, động viên nhânviên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, gồm ba hoạtđộng: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì - phát triển mốiquan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn

 Nhóm chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: Xây dựng và quản

lý hệ thống thang lương, bảng lương Thiết lập và áp dụng các chính sách lươngbổng, tiền lương, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp Là những biện pháp hữuhiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho khách sạn

 Nhóm chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoànthiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợpđồnglao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trườnglàm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động

Tất cả các yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết quả kinh doanh bởiNNL là một loại tài sản cố định chính của khách sạn

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Các nhân tố môi trường bên ngoài khách sạn.

Nhân tố khách quan chính là nhân tố bên ngoài tác động đến hoạt động kinhdoanh của khách sạn nói chung cũng như công tác quản trị tài nguyên nhân sự nóiriêng mà khách sạn khó có khả năng quản lý và điều tiết nó

 Kinh tế - chính trị

Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện pháttriển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện do vậy đời sống của người

dân ngày càng được nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần, nhu cầu lưu trú và sử dụngdịch vụ khách sạn xuất hiện và gia tăng với đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng cao.

Vì thế sử dụng nhân lực sao cho hiệu quả và hợp lý nhất là công việc cần thiết và cóvai trò quan trọng để đảm bảo cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất Ngược lại, khi nềnkinh tế có xu hướng suy thoái, khách sạn phải cắt giảm chi phí lao động để ổn định.Như vậy, sự tăng trưởng hay suy thoái của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến congtác quản trị nhân lực trong các khách sạn

 Sự phát triển của nhu cầu du lịch:

Cũng như nhu cầu của con người nói chung, nhu cầu du lịch ngày càng tăng cả

về quy mô lẫn chất lượng, kèm theo đó là những yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch

vụ Mặt khác, khách hàng rất đa dạng, họ đến từ nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóakhác nhau, khác nhau về trình độ, lứa tuổi, giới tính… Vì vậy, để đáp ứng được nhữngnhu cầu ngày càng cao đó của khách hàng, đòi hỏi trình độ người lao động phải đượcnâng cao hơn nữa, công tác quản trị nhân lực càng phải chú trọng hơn

 Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn:

Hiện nay, lĩnh vực kinh khách sạn đang ngày càng trở nên phổ biến với sự xuấthiện gia tăng của các khách sạn từ bình dân đến cao cấp Các khách sạn này cạnh tranhgay gắt để giành thị phần Để đứng vững trên thị trường, các khách sạn phải sử dụngtối đa và có hiệu quả các nguồn lực của mình, trong đó nguồn nhân lực là yếu tố tiênquyết Cùng với công tác quảng cáo, marketing, thì công tác quản lý nhân lực cần phảiđược quan tâm, chú trọng và yếu tố nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh cho cáckhách sạn trên thị trường

Các nhân tố môi trường bên trong khách sạn

 Chiến lược, mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của khách sạn:

Yếu tố này sẽ chi phối chiến lược về nhân lực Để phù hợp với mục tiêu, chiếnlược phát triển, khách sạn cần đặt ra yêu cầu công việc trong thời gian tới, để hoànthành tốt mục tiêu, chiến lược kinh doanh thì cần xây dựng đội ngũ lao động có trình

độ tay nghề phù hợp, điều này sẽ quyết định hình thức qaunr trị với những phươngpháp khác nhau

Tài chính là điều kiện cần để khách sạn tiến hành chương trình quản trị nhân lực.Khả năng tài chính quyết định nên đưa ra những phương thức quản trị nhân lực nào Nó

có ảnh hưởng lớn đến chất lượng cung cấp dịch vụ tại khách sạn, cũng như ảnh hưởngtrực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn

1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị NNL trong khách sạn

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định định nhu cầu nhân lực,đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanhnghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệc công việc có

năng suất, chất lượng và hiệu quả

GVHD: NCS Nguyễn Thị Vân Anh SVTH: Trần Việt Thắng

Chiến lược công ty

Phát triển

- Phát triển từ nội bộ

- Mua, tuyển dụng

Ổn địnhDuy trì hiện trạng

Thu hẹp

- Giảm qui mô

- Đóng cửa

Hoạch định nguồn nhân lực

cầu và khả năng sẵn

có

Khả năng sẵn có về nhân sự

Giảm giờ làmCho nghỉ hưu

Tăng làm ngoài giờTuyển bán thời gian

Cung = cầu

Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của khách sạn

Hoạch định nguồn nhân lựcTuyển dụng và lựa chọn

Bố trí và sử dụngĐánh giá nhân lựcĐào tạo Lương và đãi ngộ

Sơ đồ 1.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực liên quan đến các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lựcđược trình bày sau đây:

 Các thông tin phân tích công việc chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cầnthiết nhằm thực hiện các công việc khác nhau Tổ chức cần tiến hành lập kếhoạch nhân lực để dảm bảo rằng có đủ nhân lực với kỹ năng cần thiết để thựchiện tốt các nhiệm vụ Như vậy lập kế hoạch nhân lực liên quan chặt chẽ vớiphân tích công việc

 Khi việc lập kế hoạch nhân lực chỉ ra rằng loại nhân công mà tổ chức đang cầnkhông có sẵn , tổ chức có thể quyết định tiến hành thiết kế lại công việc để thayđổi nhiệm vụ đề ra và thay đổi các kỹ năng cho phù hợp với loại nhân công mà

tổ chức đang có sẵn

 Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc có thể đưađến hiện tượng bỏ việc , nghĩa là ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực trong tươnglai cho loại công việc này, vì vậy cần phải loại bỏ các yếu tố có hại

 Lập kế hoạch về nhân lực chỉ ra những công việc đang có nhu cầu nhân lựctrong một thời điểm xác định do đó việc tuyển người phải sao cho đảm bảođúng yêu cầu về thời gian.

 Lập kế hoạch nhân lực chỉ ra số lượng người cần chọn trong tổng số ngườitham gia tuyển chọn

 Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổchức có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữnhân lực cần trong tương lai Như vậy lập kế nhân lực gắn chặt với quá trìnhđào tạo, phát triển nguồn nhân lực

 Khi kế hoạch nhân lực cho thấy loại nhân công cần thiết không có sẵn, công tythường có xu hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân công có những

kỹ năng mà ta mong đợi từ thị trường nhân công trong nước hay quốc tế

 Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân lực có thể giám sát thông quaquá trình đánh giá hiệu quả Nghĩa là qua quá trình đánh giá hiệu quả có thểkhẳng định được kế hoạch nhân lực có đem lại thành công hay không

1.2.2 Công tác tuyển dụng và lựa chọn nhân viên trong khách sạn

Công tác tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồnkhác nhau đến đăng kí nộp đơn tìm việc làm

Nội dung tiến trình tuyển dụng được thể hiện qua sơ đồ sau

Tuyển dụng

Nguồn nội

bộ

Nguồnbên ngoài

Sơ đồ 1.3 Nội dung tiến trình tuyển dụng nhân viên

Trên cơ sở hoạch định tài nguyên nhân sự ở các bộ phận , khách sạn biết đượcnhu cầu về nhân viên của mình và từ đó có những biện pháp để giải quyết nó Nếu sốlượng nhân viên ở một bộ phận này thiếu khách sạn phải đánh giá các giải pháp rồimới tính đến chuyện tuyển thêm người, các giải pháp tuyển dụng khác bao gồm : phụtrội, hợp đồng gia công , tuyển nhân viên tạm thời, tuyển người từ khách sạn khác…Khi các giải pháp trên vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân viên của khách sạnthì khách sạn bắt đầu tiến trình tuyển dụng Khách sạn sử dụng 2 nguồn để tuyển dụngnhân viên đó là: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài Khách sạn có thể sử dụng một sốphương pháp tuyển dụng sau: quảng cáo, cử chuyên viên tuyển dụng đến các trườngdựa vào các cơ quan tuyển dụng, sinh viên thực tập, qua sự giới thiệu

Công tác lựa chọn nhân viên

Lựa chọn nhân viên là quá trình quyết định xem trong số các ứng cử viên đểtuyển dụng xem ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc ở khách sạn Công táclựa chọn nhân viên chịu sự tác động của rất nhiều các nhân tố vì vậy đòi hỏi kháchsạn phải có những biện pháp hạn chế những tác động tiêu cực đó

Nội dung tiến trình lựa chọn nhân viên được thể hiện trong sơ đồ sau:

Cácphương

pháp nội

bộ

Cácphươngpháp bênngoài

Cá nhân được tuyển dụng

Sơ đồ 1.4 Qui trình lựa chọn nhân viên

PHỎNG VẤN SƠ BỘ

TUYỂN DỤNG BỔ NHIỆM

XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC

ỨNG VIÊN

BỊ LOẠI

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀIMÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Việc lựa chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuần sau:

 Khả năng nhân cách

 Khả năng chuyên môn

 Khả năng giao tiếp

 Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)

1.2.3 Bố trí và sử dụng nhân lực

Bất kì 1 công việc gì cũng cần phải có định mức lao động vì thông qua đó tamới có thể đánh giá được công việc đã được so với định mức chưa Nếu chưa đạt đượcthì cố gắng phấn đấu đạt được và có thể vượt định mức Việc áp dụng định mức trong

khách sạn là rất cần thiết Ta có thể hiểu định mức lao động là: “Lượng lao động sống hợp lý để tạo ra 1 sản phẩm hay hoàn thành 1 nghiệp vụ công tác nào đó hoặc để phục vụ 1 số lượng khách hàng trong điều kiện nhất định.” ( Bài giảng QTKD khách

sạn – du lịch)

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác

và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong côngviệc

Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực:

Dự báo nhu cầu nhân lực của khách sạn

trong tương lai

Đánh giá thực trạng và khả năng đápứng của đội ngũ nhân lực doanh nghiệp

hiện có

So sánh giữa nhu cầu nhân lực sắp tới và

khả năng đáp ứng hiện nay

Tiến hành các hoạt động bố trí và sử

dụng lao độngKiểm soát nhân lực

Do đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ nên nhu cầu sử dụng lao độnggiữa các thời điểm khác nhau trong năm cũng như trong ngày thường không ổn định.Bởi vậy, bố trí và sử dụng nhân lực có hiệu quả là vấn đề quan trọng và phức tạp.

1.2.4 Đánh giá nhân lực

Là nhằm đưa ra những nhận định về mức độ hoàn thành công việc của ngườilao động trong từng thời kỳ nhất định

Các phương pháp đánh giá nhân viên:

 Phương pháp cho điểm: đánh giá dựa vào các tiêu thức đã lựa chọn như kỹ năngnghề nghiệp, tính chính xác, tinh thần hợp tác, đưa ra các sáng kiến…theothang điểm quy định Đây là phương pháp đánh giá nhân viên tương đối toàndiện

 Phương pháp đánh giá dựa vào “phiếu góp ý của khách hàng”: dựa vào những ýkiến “khen”, “chờ” của khách hàng để đánh giá nhân viên Nhưng đôi khi cácnhà quản trị rất khó đánh giá nhân viên của mình vì những phiếu góp ý có nộidung nhận xét trái ngược nhau

Ngoài hai phương pháp trên, còn có phương pháp đánh giá theo mục tiêu hoặc ápdụng tổng hợp các phương pháp nói trên

1.2.5 Công tác đào tạo nhân lực

Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi cácquan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện côngviệc

Mục đích của đào tạo bao gồm:

 Giúp cho CB-CNV thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những nhânviênmới

 Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cho CB-CNV, giúp họ tiếp cận nhanh vớinhững thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời

 Hướng dẫn công việc cho CB-CNV mới

 Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị

 Thoả mản nhu cầu phát triển cho CB-CNV…

Quy trình đào tạo thường có bốn bước chính được thể hiện qua 4 bước sau:

 Phân tích nhu cầu đào tạo

 Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo

 Tiến hành đào tạo

 Đánh giá và kiểm tra

Các hình thức đào tạo gồm:

 Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách

khỏi công việc thựctế

 Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong

đó người học sẽ học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông quathực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghềhơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫncông việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển,thuyên chuyển công việc

1.2.6 Lương và đãi ngộ

Lương bổng là một trong những động lực kích thích cho con người làm việchăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn,hoặc từ bỏ công ty mà ra đi

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được

để đổi lấy sức lao động của mình

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần:

 Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính như: lương công nhật, lương tháng, tiềnthưởng, hoa hồng, BHXH, trợ cấp XH, phúclợi,.v.v…

 Lương bổng đãi ngộ về mặt phi tài chính như: Bản thân công việc phải hấp dẫn, đòihỏi sức phấn đấu, được giao trách nhiệm, được cấp trên nhận biết thànhtíchkhenthưởngvàmôitrườnglàmviệcphùhợp,điềukiệnlàmviệcthoảimái

Các hình thức trả lương:

Thông thường các doanh nghiệp có thể trả lương theo bốn hình thức sau:

 Trả lương theo thời gian

 Trả lương theo nhân viên (theo trình độ, năng lực của nhân viên)

 Trả lương theo kết quả thực hiện công việc

 Trả lương cho các chức danh

1.3 Ý nghĩa của công tác quản trị nhân sự trong khách sạn

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị,

nó giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người, gắn với công việc của họ trongbất cứ tổ chức nào

Quản trị nhân sự là lĩnh vực để theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự traođổi tính chất giữa con người với các yếu tố của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cảivật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người Nhằm duy trì, bảo vệ và sửdụng phát huy tiềm năng của mỗi con người

Quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định tổ chức chỉ huy, kiểm soát liên quanđến công việc hình thành, phát triển duy trì nguồn sự nhằm đạt được các mục tiêu của

tổ chức

Quản trị nhân sự là thành tố quan trọng của chức năng quản trị, mà trong khách sạnhay bất cứ một tổ chức nào, việc quản lý là quan trọng nhất nó có thể ở sự hiệu quả củacông việc cũng như kết quả của công việc Quản trị nhân sự giữ vai trò quan trọng trongnhững hoạt động của công việc quản trị, giúp các nhà quản trị có những giải pháp thíchhợp đối với những tình huống trong quản lý cũng như kinh doanh

1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của khách sạn

Trong một tổ chức, doanh nghiệp nói chung hay trong khách sạn nói riêng córất nhiều đối tượng cần quản trị như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trịhành chính…trong đó quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọihoạt động của doanh nghiệp Quản trị NNL là sự đối xử của doanh nghiệp đối vớingười lao động

Mục tiêu cơ bản của quản trị NNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốnnhững người giỏi về với doanh nghiệp, “ chiêu hiền đãi sĩ” sử dụng hiệu quả NNLnhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, độngviên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ và phát triển cống hiến tàinăng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với tổ chức, doanhnghiệp

Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính mạnh, nguồn tàinguyên (vật tư) dồi dào với máy móc thiết bị hiện đại, cũng sẽ trở nên vô ích nếukhông biết quản trị NNL Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể

thiếu của doanh nghiệp, nên quản trị NNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lýcủa mọi tổ chức, doanh nghiệp.

Xét về mặt kinh tế: quản trị NNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khảnăng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh

Xét về mặt xã hội: quản trị NNL thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của ngườilao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòamối quan hệ lợi ích của doanh nghiệp và người lao động

Từ những vai trò phân tích nêu trên, cùng với khả năng cố gắng và học hỏi, khôngngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà quản trị.công tác quản trị NNL trong các tổ chức,doanh nghiệp đạt kết quả tốt, xứng tầm với vai trò then chốt của nó

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1 về cơ sở lý luận, em đã trình bày được những khái niệm cơ bảnnhất về nhân lực, nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực

này gồm có thể lực và trí lực Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý vàtrình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗiquá trình sản xuất kinh doanh

Nguồn nhân lực: Là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ

chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề

ra Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồnnhân lực của nó

Công tác QTNNL hiểu tổng quan nhất là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng

Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc và cácquyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

 Hoạch định nguồn nhân lực

CHƯƠNG 2 CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DAEWOO HÀ NỘI

2.1 Khái quát về khách sạn Daewoo Hà Nội.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn khách san Daewoo

Tên Khách sạn: Khách sạn Daewoo Hà Nội

Tên tiếng Anh: Ha Noi Daewoo Hotel

Địa chỉ: 360 Kim Mã – Ba Đình – Hà Nội

Chức năng của khách sạn: Kinh doanh khách sạn, cho thuê căn hộ, văn phòng vàcác dịch vụ kèm theo

Thời hạn liên doanh: 38 năm kể từ ngày cấp phép

Tổng vốn đầu tư: 177 400.000 USD

Tổng vốn pháp định: 43 610.000 USD

Tỷ lệ góp vốn pháp định: 30.527.000 USD = 70% của tập đoàn Daewoo

Công ty trách nhiệm hữu hạn Hanel: 13.800.000 USD = 30%

Các điều kiện ưu đãi liên doanh được hưởng theo quy định tại giấy phép đầu tư:Được nhà nước miễn thuế 6 tháng đầu

Trách nhiệm của mỗi bên theo giấy phép đầu tư: Thực hiện đúng pháp luật donhà nước quy định và các điều khoản ghi trong hợp đồng liên doanh

Có mục đích kinh doanh, mục tiêu ngành nghề, phương án kinh doanh, trụ sở làmviệc và phương tiện giao dịch, có đủ vốn pháp định theo quy định đối với khách sạnliên doanh Liên doanh chỉ cho phép xây dựng khách sạn từ 3 sao trở lên, suất tối thiểuđầu tư cho một buồng là 200 000 USD Đảm bảo cơ sở vật chất kĩ thuật tối thiểu chomột khách sạn 5 sao theo quy định của Tổng cục Du lịch

Các bên tham gia liên doanh phải có quyền và nghĩa vụ ngang nhau, cùng thựchiện với xu hướng hai bên cùng có lợi.Thực hiện hợp đồng trên tinh thần hợp tác, tôntrọng lợi ích lẫn nhau.Chấp hành đúng và đảm bảo tính thiết thực, đúng đối tượng củahợp đồng, tự chịu trách nhiệm bằng tài sản của mình và hoạt động kinh doanh khôngtrái pháp luật

Giới thiệu tóm tắt các bên tham gia liên doanh.

 Tập đoàn Daewoo do chủ tịch Kim Woo Choong (người Hàn Quốc) thành lập

ngày 22 tháng 3 năn 1967 với tên gọi Daewoo Industries và đã được chính phủHàn Quốc chia nhỏ thành nhiều công ty vào năm 1999 Tập đoàn này kinhdoanh nhiều ngành công nghiệp như: Điện tử, đóng tàu, ô tô, khách sạn… Tậpđoàn Daewoo đã từng là một trong những tập đoàn phát triển hàng đầu của HànQuốc Có hệ thống thương mại ở hầu hết các nước trên thế giới Daewoo có tiềmlực kinh tế rất lớn mạnh và một lực lượng lao động đông đảo Đến năm 1997,

do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ Châu Á và một số nguyên nhânkhác nên tập đoàn này đã tổ chức lại hoạt động kinh doanh và đang củng cốhoạt động thuộc ngành công nghiệp sản xuất ô tô và điện tử (Trước khi khủnghoảng tài chính Châu Á năm 1998, Daewoo là tập đoàn lớn thứ hai tại HànQuốc sau Huyndai Group Ngày nay có khoảng 20 đơn vị thuộc tập đoànDaewoo tồn tại như các công ty độc lập.)

 Công ty điện tử Hanel được thành lập ngày 17/12/1984 đến năm 2010 công ty

chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thànhviên và đổi tên thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hanel doTiến sĩ Nguyễn Quốc Bình là chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty hoạt độngtheo mô hình Công ty mẹ – Công ty con đã có 32 công ty thành viên, gần 7000lao động và kinh doanh đa dạng cac ngành nghề chủ yếu là sản xuất các đồdùng, thiết bị điện, điện tử Công ty điện tử Hanel đã hợp tác với công ty điện

tử Daewoo sản xuất ra đèn hình Daewoo Hiện nay, Hanel vẫn là một công tyđiện tử hàng đầu của Việt Nam.

2.1.2 Tình hình của khách sạn Daewoo Hà Nội

Cơ cấu tổ chức của khách sạn

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Daewoo(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Daewoo Hà Nội)

Giám đốc điều hành

Bộ phận Kỹ thuật

Bộ phận An ninh

Bộ phận buồng

Bộ phận Mua hàng

Bộ phận bếp

Bộ phận nhân sự

Câu lạc bộ sứckh ỏe

Bộ phận Kinh doanh

Bộ phận

Lễ tân

Bộ phận Bàn Bar

Bộ phận Bất động sả n

Bộ phận Kế toán

Phòng

Giặt là

Bếp lạnh

Bếp tiệc

Kinh doanh tiệc

Kinh doanh phòng

Quầy Bar Palm Court

Nhà hàng Nhật

Phòng tài sản cố định

Nhà hàng Trung Quốc

Vệ sinh công cộng

Bếp nóng

Bếp sơ chế

Đặt phòng

Quan

hệ đối ngoại

Quầy bánh

Bếp Nhật

Bếp căng tin

Nhà hàng Buffe Âu-Á

Phục vụ

Quầy Bar

Nhà hàng Tiệc

Bếp bánh

Bếp Trung Quốc

Phó tổng giám đốc

Khách sạn Hanoi Daewoo là một khách sạn lớn nên cơ cấu tổ chức quản lý tươngđối phức tạp, bộ máy quản lý theo mô hình chức năng Đó là một hệ thống đồng bộ nhấtquán.Với phương hướng phát triển toàn diện cả về dịch vụ và phục vụ tức là cả về chấtlượng lẫn số lượng Trên thực tế, khách sạn Hanoi Daewoo đang hoàn thiện bộ máy quản

lý đơn giản nhưng các bộ phận liên hệ với nhau chặt chẽ hơn

Trong tất cả các vị trí quản lý các bộ phận của khách sạn chỉ có 2 giám đốcngười nước ngoài là tổng giám đốc và giám đốc điều hành còn lại đều là các giam đốc,các quản lý người Việt Nam

Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa giám đốc điều hành và các bộ phận làmối quan hệ trực tuyến, các bộ phận chỉ đạo và điều hành có thể báo cáo trực tiếp lêngiám đốc điều hành Các thông tin “xuôi - ngược” thông suốt Giám đốc điều hànhtrực tiếp ra quyết định quản lý tới các bộ phận nhằm đảm bảo các quyết định quản lýđược thực hiện nhanh chóng và chính xác

Tổng giám đốc được tham mưu giám đốc điều hành để có thể uỷ quyền trongtrường hợp cần thiết

Lãnh đạo các bộ phận chủ động điều hành công việc, các giám đốc bộ phận trựctiếp quản lý Giữa các bộ phận có quan hệ chức năng hỗ trợ nhau đảm bảo sự hoạtđộng thống nhất

Như vậy kiểu cơ cấu tổ chức này thể hiện sự phân quyền trong quản lý, đồngthời nâng cao tinh thần trách nhiệm của các bộ phận chức năng, mỗi vị trí trong tổchức đảm bảo cho công việc thực hiện thông suốt, tạo điều kiện cho cấp dưới chủđộng chuyên sâu vào công việc Cơ cấu này đã quán triệt một cách toàn diện nguyêntắc tập chung dân chủ Một trong những động lực phát huy tiềm năng của nhân tố conngười trong hoạt động kinh doanh

Bên cạnh đó cơ cấu này còn thu hút những chuyên gia có trình độ cao vào việcnghiên cứu, chuẩn bị và quyết định những vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh doanh

Tuy nhiên những khó khăn khi hoạt động với cơ cấu tổ chức này là giám đốcđiều hành và quản lý các bộ phận phải có năng lực quản lý và có khả năng chuyên môncao để đưa các quyết định kịp thời chính xác

Các bộ phận trong cơ cấu có tính chuyên môn hoá cao, do vậy mà trách nhiệm vàquyền hạn phải được phân định rõ ràng Nếu không rất dễ xảy ra xu hướng lạm dụngquyền hạn, nẩy sinh mâu thuẫn chồng chéo cản trở đến hoạt động chung

Nhìn chung khách sạn hoạt động theo cơ cấu tổ chức này là hợp lý Bởi kháchsạn có đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cũng như quản lý ở trình độcao, vì vậy mà khách sạn sẽ phát huy được các ưu điểm này một cách tối đa Nó nângcao tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong công việc của mình Đồng thời, nó giúpcho người quản lý kiểm soát và điều hành nhân viên đúng giúp cho hoạt động kinhdoanh của toàn bộ hệ thống khách sạn nhịp nhàng và hiệu quả

Chức năng, nhiệm vụ của các chức danh, bộ phận trong Khách sạn được cụ thể như sau:

- Tổng Giám đốc:Là người lãnh đạo có quyền hạn cao nhất trong khách sạn, là

người đại diện cho khách sạn ký kết các hợp đồng, chịu trách nhiệm trước pháp luật vềmọi hoạt động kinh doanh của khách sạn

- Phó Tổng Giám đốc: Giúp trợ giúp cho Tổng Giám đốc trong quản lý điều

hành các hoạt động của khách sạn theo sự phân công của Tổng Giám đốc

- Giám đốc điều hành:Là người Tổng giám đốc ủy quyền điều hành các bộ

phận trong khách sạn và chịu trách nhiệm trực tiếp với Tổng giám đốc về phần côngviệc của mình

- Bộ phận nhân sự: Có chức năng tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động một

cách hợp lý tạo ra hiệu quả cao nhất Đảm bảo đủ số lượng nhân viên, chất lượng phục

vụ khách tốt nhất, xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện nhân viên, đồng thời cóchính sách đãi ngộ để khích lệ nhân viên hăng say làm việc, có trách nhiệm cao

- Bộ phận kế toán: Chịu trách nhiệm thu chi toàn bộ hoạt động của khách sạn,

kiểm kê giấy tờ, chứng từ của các bộ phận, lập báo cáo thu chi nộp ban giám đốc hàngthánh, quý, năm

- Bộ phận Sale & Marketing: Đảm bảo đầu vào và đầu ra của khách sạn, tiếp cận

và nghiên cứu thị trường, giới thiệu sản phẩm của khách sạn tới khách hàng Tổ chức thựchiện kế hoạch kinh doanh, tính giá và lập hợp đồng với khách hàng

- Bộ phận Mua hàng: Liên hệ với các nhà cung cấp để nhập hàng về cho các

bộ phận, theo dõi kiểm tra quá trình nhập hàng gửi lên kế toán Phối kết hợp với các

bộ phận khác để nhập hàng và phân phối nguyên liệu, hàng hóa chính xác

- Bộ phận Lễ tân: Đặt buồng, làm thủ tục đăng ký khách sạn và trả buồng, giao

tiếp và thu ngân, phối hợp với các bộ phận khác để cung cấp thông tin cũng như cungứng dịch vụ cho khách, đồng thời giải quyết các thắc mắc của khách hàng

- Bộ phận Buồng: Đảm bảo vệ sinh các phòng, cách bài trí các phòng khách và

khu vực công cộng Phục vụ các dịch vụ thuộc phạm vi bộ phận buồng, đảm bảo đồngphục cho các nhân viên trong khách sạn cũng như đồ giặt là của khách hàng, chịu tráchnhiệm về tài sản bộ phận buồng

- Bộ phận F&B: Chịu trách nhiệm phục vụ đồ ăn, thức uống đúng giờ, chính

xác cho khách hàng

- Bộ phận Bếp: Là bộ phận cung cấp toàn bộ đồ ăn cho khách hàng và cán bộ

công nhân viên Chế biến các món ăn đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, nghiên cứutạo ra các món mới, giám sát quá trình nhập nguyên liệu, chế biến, phối hợp với bộphận bàn để cung cấp cho khách hàng và nhân viên của khách sạn những món ănngon, an toàn

- Câu lạc bộ sức khỏe: Chịu trách nhiệm cung cấp các dịch vụ liên quan đến

sức khỏe, chăm sóc con người cho khách hàng và nhân viên của khách sạn

- Bộ phận Kỹ thuật: Chịu trách nhiệm lắp đặt, giám sát các thiết bị kỹ thuật,

duy trì, bảo dưỡng các thiết bị, cơ sở vật chất trong khách sạn và phối kết hợp với các

bộ phậm khác đảm bảo các thiết bị còn sử dụng tốt

- Bộ phận An ninh: Đảm bảo an toàn an ninh cho toàn bộ khách sạn bao gồm

cả khách hàng và cán bộ công nhân viên Đảm bảo an ninh trong khách sạn, bảo vệ tàisản của khách và của khách sạn

Nhận xét mô hình cơ cấu tổ chức của Khách sạn Hà Nội Daewoo

Nhìn vào sơ đồ 1.1 ta thấy cơ cấu tổ chức của Khách sạn Hà Nội Daewoo được thiết

kế theo kiểu trực tuyến – chức năng Mô hình này có các ưu, nhược điểm như sau:

 Ưu điểm

- Cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến – chức năng là một cơ cấu tổ

năng suất được gia tăng, cho phép nâng cao chất lượng công việc phục vụ khách hàng

và chất lượng của các quyết định ở các cấp quản lý

- Việc áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức này giúp khách sạn dễ dàng hơn trongcông tác tuyển dụng, bố trí lao động phù hợp với từng công việc và đào tạo, đánh giánhân viên, giúp nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và có kiến thức thực tế vềcông việc nhanh hơn

- Cơ cấu tổ chức trên giúp khách sạn tiết kiệm được chi phí nhân sự

 Hạn chế

- Với cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng thì dễ xảy ra mâuthuẫn trong quyền hạn và trách nhiệm và thiếu sự phối hợp ăn ý giữa các cá nhân, bộphận Điều này đòi hỏi người quản lý phải biết quản lý tốt các nguồn lực, nhạy bén,giải quyết tốt mâu thuẫn giữa các bộ phận, đem lại hiệu quả công việc

Đặc điểm kinh doanh của khách sạn Daewoo

Là một khách sạn tiêu chuẩn năm sao, Ha Noi Daewoo Hotel không chỉ đơn thuần

là phục vụ khách lưu trú mà còn mở rộng với rất nhiều tiện ích đi kèm nhằm đáp ứngtối đa nhu cầu sử dụng của khách hàng

 Kinh doanh lưu trú

Khách sạn Daewoo Hà Nội có 411 phòng ở hạng sang thuộc chuẩn 5 sao quốc tế

Bảng 2.1: C c u lo i bu ng c a khách s n Hanoi Daewoo ơ cấu loại buồng của khách sạn Hanoi Daewoo ấu loại buồng của khách sạn Hanoi Daewoo ại buồng của khách sạn Hanoi Daewoo ồng của khách sạn Hanoi Daewoo ủa khách sạn Hanoi Daewoo ại buồng của khách sạn Hanoi Daewoo.

( Nguồn: Phòng lễ tân khách sạn Daewoo Hà Nội).

 Kinh doanh dịch vụ ăn uống

Khách sạn có 3 nhà hàng mang 3 phong cách ẩm thực đặc trưng, 2 quầy bar, 1 cửahàng bánh, bộ phận tổ chức tiệc

Khách sạn Hà Nội Daewoo cung cấp các lựa chọn ăn uống toàn diện nhất thành phố.

3 Nhà Hàng mang đậm nét ẩm thực tiêu biểu và da dạng các nền văn hóa thế giới:

- Cafe Promanade- lựa chọn hàng đầu cho các món buffet Âu - Á: nhà hàng buffet

tự chọn này có nhiều loại salad, đồ nguội, các món nướng và tráng miệng thú vị, cùngcác quầy đồ ăn Hàn Quốc, Nhật Bản và Trung Quốc

- Nhà hàng Trung Quốc (Silk Road) - Ẩm thực hoàng cung đến từ đất nước Trung

Hoa: những món ăn hàng đầu Trung Quốc, những đặc sản đến từ Thượng Hải, QuảngChâu, Tứ Xuyên

- Nhà hàng Nhật Bản (EDO) – Ẩm thực đích thực Nhật Bản: tại đây phục vụ đầy đủ

các món ăn Nhật như: thịt bò, cá hồi, tôm he, sushi…

2 Quầy Bar là Palm Court Lobby lounge và Lake View lounge

- Palm Court Lobby lounge: nằm tại tầng 1, có vị trí nhìn ra khu vườn của khách sạn,

phục vụ đồ ăn nhẹ, đồ uống, và kem tươi do chính đầu bếp của khách sạn chuẩn bị

- Lake View lounge: nằm trến tầng cao nhất của khách sạn – tầng 18, phục vụ khách chủ

yếu vào buổi tối với các loại coktail, rượu mạnh và âm nhạc đến từ Philippine

Cửa hàng bánh Le Gourment được thiết kế như một cửa hàng thực phẩm nhỏ, với

các thiết bị hiện đại phục vụ cho việc bán hàng, có rất nhiều sự lựa chọn với các loại bánhngọt, bánh mỳ đặc biệt cho những người sành ăn và các thương hiệu rượu cao cấp

Bộ phận tiệc( Banqueting):

- Phòng khiêu vũ Grand Ball Room lớn nhất Hà Nội, sức chứa 600 khách

Phòng họp và hội thảo: 13 phòng họp nhỏ mang lại sự tiện lợi cho bất kỳ sựkiện nào

Nếu bài trí theo kiểu phòng họp, phòng đại tiệc có sức chứa 450 người và có thểchia nhỏ bằng vách ngăn Các thiết bị nghe nhìn mới nhất Đội ngũ nhân viên làchuyên gai tổ chức tiệc và hội thảo có thể lên kế hoạch từ tổng thể đến chi tiết cho mọi

sự kiện

- Tiệc cưới: với thiết kế phòng đại tiệc đẹp đến từng chi tiết, vị trí thuận lợi,trang thiết bị hiện đại là địa điểm lý tưởng cho các đôi uyên ương tổ chức tiệc cướitrong nhà và ngoài trời trong khuôn viên vừa sang trọng, vừa lịch sự và cũng thân mật,

- Khu vực hồ bơi: là địa điểm hồ bơi lớn nhất tại Hà Nội được bao quanh bởi

cây cối xanh tươi và đài phun nước, là địa điểm lý tưởng để tổ chức đám cưới, tiệccông ty, lễ ra mắt sản phẩm hay một buổi trình diễn thời trang Sức chứa tối đa lên tới

1300 thực khách

- Bếp: với diện tích 450 m2 gồm có

- Bếp nóng: diện tích 50 m2 có hệ thống lò điện và gá để nấu, rán và chế biếncác món ăn theo yêu cầu của khách, đảm bảo nhanh về mặt thời gian cũng như chấtlượng yêu cầu

- Bếp lạnh: diện tích 70 m2 có hệ thống bàn để sơ chế các loại hoa quả, hệ thốnglàm nóng các thực phẩm và hệ thống tủ lạnh để giữ các loại thực phẩm được tươi

Bên cạnh đó là các thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình chế biến như: máy thái, máynghiền thịt, máy xăm xúc xích

+ Căn hộ: nằm ngay cạnh hồ Thủ Lệ, tòa nhà căn hộ Daeha được thiết kế đẹp

mắt, có chọn lọc, trang bị những thiết bị tiện nghi tốt nhất Với những dịch vụ chămsóc khách hàng đầy đủ, phục vụ 24/24 Khu căn hộ của khách sạn có 193 căn hộ và đãđưa vào sử dụng 90% Các căn hộ được thiết kế lịch sự và tiện lợi với các dịch vụ24/24h, dịch vụ buồng được thay hai lần một ngày, dịch vụ giặt là, hệ thống bảo vệtuyệt đối an toàn.Tại đây có bãi đỗ xe ôtô rộng rãi, có máy phát điện dự phòng, tất cảcác căn hộ đều có điều hoà nhiệt độ và kiểm soát nóng lạnh tự động, hệ thống phòngcháy chữa cháy tiêu chuẩn quốc tế…

+ Văn phòng (Business Center ): Tòa nhà 15 tầng tọa lạc tại một vị trí đặc địa

của Hà Nội, tại trung tâm văn hóa, ngoại giao là quận Ba Đình, không chỉ được thiết

kế thông minh, hiện đại, tòa nhà Daeha còn được trang bị nội thất theo tiêu chuẩn quốc

tế, tạo ra những cơ hội kinh doanh tuyệt vời Tổng diện tích 21.721m2, trang thiết bịhiện đại, 4 thang máy nhanh, hệ thống phòng cháy chữa cháy đạt tiêu chuẩn quốc tế,dịch vụ an ninh 24/7…

 Kinh doanh dịch vụ bổ sung

- Trung tâm sức khỏe (Fitness Center): là một trong những trung tâm sức khỏe

và cũng là trung tâm thẩm mỹ cao cấp nhất ở Hà Nội, Fitness Center của khách sạn HàNội Daewoo còn được trang bị các thiết bị tim mạch, các máy tập hạng nặng để rèn