Áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH cơ khí và thương mại lan sáu

Quản trị tinh gọn là một công cụ hiệu quả giúp các doanh nghiệp loại bỏ tối đa các loại lãng phí, vì thế làm giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng sản p

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ THÀNH TRUNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI LAN SÁU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ THÀNH TRUNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI LAN SÁU

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NHÂM PHONG TUÂN

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi

Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chƣa từng đƣợc sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đƣợc ghi rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Lê Thành Trung

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo

TS Nhâm Phong Tuân đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và trợ giúp tôi trong suốt thời gian nghiên cứu luận văn

Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn tới ekip các thầy cô giáo giảng dạy trong chương trình cao học Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp đã nhiệt tình giảng dạy và chỉ bảo cho tôi có một kiến thức nền tảng để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên công

ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp

số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Tác gải luận văn

Lê Thành Trung

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC HÌNH VẼ ii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 8

1.2.1 Định nghĩa về Quản trị tinh gọn 8

1.2.2 Nội dung của quản trị tinh gọn 13

1.2.3 Mục tiêu của Quản trị tinh gọn 21

1.2.4 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn 22

1.3 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn: 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy trình nghiên cứu: 34

2.2 Phương pháp thu thập số liệu 36

2.2.1 Phương nghiên cứu tư liệu thứ cấp: 36

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp 37

2.3 Phương pháp xử lý số liệu: 38

2.3.1 Phương pháp xử lý số liệu thứ cấp: 38

2.3.2 Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp: 39

2.4 Tổ chức quá trình điều tra khảo sát 39

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI LAN SÁU DƯỚI GÓC NHÌN QUẢN TRỊ TINH GỌN 40

3.1 Giới thiệu về công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu 40

3.1.1 Tổng quan về công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu 40

3.1.2 Lịch sử hình thành 40

3.1.3 Sản phẩm và dịch vụ của công ty 41

3.1.4 Cơ cấu tổ chức 42

3.2 Thực trạng sản xuất của công ty dựa trên phân tích sơ đồ chuỗi giá trị 44

3.3 Đánh giá thực trạng thông qua điều tra nghiên cứu tại công ty kết hợp quan sát thực tiễn 55

3.3.1 Nhận thức của cán bộ công nhân viên về quản trị tinh gọn tại công ty 55

3.3.2 Thực trạng sản xuất của công ty - phân tích dựa trên các thành tố của phương pháp 5s 56

3.3.3 Thực trạng sản xuất của công ty – Phân tích dựa trên các thành tố của phương pháp quản lý trực quan, kaizen: 63

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI LAN SÁU 69

4.1 Nâng cao nhận thức và hiểu biết của ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên trong công ty về QTTG 69

4.2 Xây dựng kế hoạch, lộ trình chi tiết và đầy đủ theo từng bước: 72

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

2 TQM quản lý chất lượng tổng thể

9 Công ty Lan Sáu Công ty TNHH Cơ khí và Thương

mại Lan Sáu

DANH MỤC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mối quan hệ giữa Quản trị tinh gọn và Lợi nhuận 11

2 Hình 1.2 Năm nguyên tắc nền tảng của quản trị tinh gọn 14

3 Hình 1.3 Quy trình giải quyết vấn đề thực tiễn 28

5 Hình 2.1 Quy trình thực hiện các bước nghiên cứu 35

6 Hình 3.1 Các sản phẩm của công ty TNHH Cơ khí và Thương

7 Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Cơ khí và Thương mại

8 Hình 3.3 Sơ đồ bố trí máy móc trong khu sản xuất chính của

9 Hình 3.4 Luồng sản xuất tôn sóng thường 46

10 Hình 3.5 Lãng phí tại luồng sản xuất tôn sóng thường 48

11 Hình 3.6 Luồng sản xuất tôn cách nhiệt Pumat 49

12 Hình 3.7 Lãng phí tại luồng sản xuất tôn cách nhiệt Pumat 51

15 Hình 3.10 Lãng phí tại luồng sản xuất phụ kiện 54

16 Hình 3.11 Lõi tôn không được loại bỏ khỏi khu vực sản xuất 57

17 Hình 3.12 Đồ đạc không có nhãn và không được sắp xếp 59

18 Hình 3.13 Hình ảnh về việc không thực hiện về “Sạch sẽ” trong

19 Hình 3.14 Cải tiến giá trục lăn cuộn dẻo tôn 64

20 Hình 3.15 Nhà xưởng không có các đường kẻ màu phân chia các

21 Hình 4.1 Cam kết của lãnh đạo trong hành trình tới sự tinh gọn 70

22 Hình 4.2 Mô hình các bước thực hiện quản trị tinh gọn tại công

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Doanh nghiệp nhỏ và vừa đã trở thành một bộ phận quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam Theo kết quả điều tra doanh nghiệp của Tổng cục Thống kê từ năm 2011 cho thấy, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) chiếm đếm 97,6% tổng số doanh nghiệp trên cả nước Thêm vào đó, tại thời điểm 31/12/2011 theo số liệu thống kê của tổng cục thuế, về quy mô vốn, số doanh nghiệp lớn chiếm 4,7% một con số khiêm tốn so với các doanh nghiệp nhỏ và vừa là 95,3% Chính vì vậy các DNNVV đã đóng góp đáng kể vào tổng thu nhập quốc dân, tạo công ăn việc làm huy động nguồn vốn trong và ngoài nước cho hoạt động sản xuất kinh doanh, giải quyết các vấn đề xã hội Tuy nhiên do sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng, các khó khăn tiềm ẩn luôn thường trực và ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa Cuộc suy thoái toàn cầu mà bắt nguồn từ cuộc khủng hoảng kinh tế tại Mỹ vào năm 2008, đã lan rộng và ảnh hưởng đến hầu hết các quốc gia trên thế giới trong đó có Việt Nam Đến năm 2014, cả nước có khoảng 700.000 doanh nghiệp đăng ký thành lập, song số còn hoạt động chỉ hơn 400.000 đơn vị (Ủy ban Kinh tế Quốc hội, 2013) Cuộc đại suy thoái này đã gây một sự khó khăn chung cho toàn bộ nền kinh tế Đứng trước những biến động đó, để trụ vững lại trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp nhỏ và vừa phải không ngừng cải tiến, không ngừng đổi mới và sáng tạo, để sản phẩm của mình có thể đứng vững trên thị trường

Từ những khó khăn chung của thị trường, Công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu là một doanh nghiệp gia đình, được đánh giá là một doanh nghiệp nhỏ trên thị trường, cũng phải hòa cùng với xu thế đó Áp lực của cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi công ty phải có một giải pháp mới để có thể bám trụ và tiếp tục phát triển

Quản trị tinh gọn là một công cụ hiệu quả giúp các doanh nghiệp loại bỏ tối

đa các loại lãng phí, vì thế làm giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịnh vụ cung cấp tới khách hàng Từ đó nâng cao

hiệu quả canh trạnh của doanh nghiệp trên thị trường Điều này rất phù hợp với điều kiện hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng như trong bối cảnh kinh tế hiện nay Tuy nhiên thực tế tại Việt Nam, các doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn vẫn còn ít Mặc dù trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu và các mô hình áp dụng quản trị tinh gọn để chỉ ra lợi ích khi doanh nghiệp áp dụng phương thức quản trị này, tuy vậy khi áp dụng thực tế vào các doanh nghiệp Việt Nam những nghiên cứu

đó là chưa phù hợp Đã có một số học giả trong nước nghiên cứu về quản trị tinh gọn, nhưng những nghiên cứu mang tính thực tiễn cao còn rất hạn chế

Trong thời kỳ hiện tại, các doanh nghiệp nhỏ tham gia vào thị trường cùng với những phương thức sản xuất kinh doanh hiệu quả đã tạo ra một áp lực rất lớn đối với công ty Lan Sáu Với lề lối sản xuất kinh doanh hộ gia đình, công ty rất khó

có thể vượt qua được cuộc cạnh tranh này nếu không có một sự thay đổi Thông qua những kiến thức đã được học trong khóa học về Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp tại trường đại học Kinh tế đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả đã nghĩ tới việc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn vào trong hoạt động quản trị sản xuất kinh doanh của công ty Và từ đó đặt ra câu hỏi nghiên cứu đó là: Giải pháp nào để

áp dụng quản trị tinh gọn vào công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu?

Từ câu hỏi thực tế đó, tác giả đã nghiên cứu và đề xuất đề tài: “Áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu” qua đó phân

tích thực trạng của hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm ra những quy trình, hoạt động gây lãng phí và nguyên nhân dẫn đến các lãng phí đó, để từ đó đưa ra được một lộ trình phù hợp để áp dụng QTTG vào hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty Từ đó giúp công ty có thể đứng vững và phát triển trước sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt của thị trường, cũng như nền kinh tế nhiều biến động hiện nay

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

2.1 Mục đích nghiên cứu: Luận văn được thực hiện với mục đích áp dụng tư duy

quản trị tinh gọn một cách linh hoạt và hiệu quả nhằm hoàn thiện các quy trình sản xuất tại công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu, từ đó tạo đà cho công ty tiếp tục phát triển

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Một là, nghiên cứu và hệ thống hóa các kiến thức về quản trị tinh gọn Qua đó khái quát hóa được mô hình quản trị tinh gọn phù hợp áp dụng tại công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu

- Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng QTTG trong hoạt động sản xuất của công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu tại thời điểm nghiên cứu

- Ba là, từ những lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hướng tới việc

áp dụng tư duy QTTG để đề xuất các giải pháp mới, dựa trên thực tế sản xuất hiện

có tại công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu trong thời gian tới

Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, bài nghiên cứu hướng tới việc xây dựng phương thức sản xuất quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn đó là tình hình áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi về nội dung: nghiên cứu chủ yếu trong đề tài đó là các hoạt động sản xuất gây ra lãng phí Từ đó đề xuất một số giải pháp dựa trên tư duy QTTG vào hoạt động sản xuất của công ty trong thời gian tới

+ Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu

+ Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ tháng 10/2014 đến tháng 6/2015

4 Những đóng góp của luận văn:

Đây là nghiên cứu đầu tiên phân tích, đánh giá và áp dụng quản trị tinh gọn vào một doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

Luận văn tập trung phân tích một đối tượng cụ thể và chứng minh việc áp dụng quản trị tinh gọn sẽ có ý nghĩa rất lớn trong sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp với những điều kiện hiện có của công ty, do đó có tính thực tiễn cao

5 Kết cấu luận văn:

Ngoài các phần: Mở đầu; Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục Nội dung của luận văn được chia làm 4 chương chính:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất của Công ty TNHH Cơ khí

và Thương mại Lan Sáu dưới góc nhìn quản trị tinh gọn

Chương 4 Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN

TRỊ TINH GỌN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Những tư tưởng của quản trị tinh gọn đã được hình thành từ rất lâu, bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith Sau đó Eli Whitney (1765 – 1825) là người đầu tiên đặt nền móng cho lý thuyết quả trị tinh gọn khi ông đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ Ông đã đặt ra tiêu chuẩn cho các sản phẩm để dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn Từ

đó, lý thuyết về quản trị tinh gọn được phát triển và củng cố thêm Tuy nhiên, mãi tới khi Toyota bắt đầu áp dụng và phát triển quản trị tinh gọn vào sản xuất, họ đã biến nó thành một phương thức sản xuất thần kỳ được thế giới biết đến Đó là hệ thống sản xuất Toyota Nhờ hệ thống sản xuất này đã đưa công ty lên vị trí hàng đầu thế giới về sản xuất ô tô Kể từ đó phương thức quản trị tinh gọn mới được quan tâm nghiên cứu nhiều hơn Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị tinh gọn, nhưng tựu chung lại quản trị tinh gọn được hiểu theo nghĩa là một hệ thống các phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn (James Womack và Daniel Jones, Lean Thinking, 1996) Quản trị tinh gọn được xây dựng dựa trên dòng sản xuất, hệ thống kéo và áp dụng các công cụ nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong quá trình sản xuất như: 5S, kaizen, Jidoka, JIT, quản lý trực quan … Dưới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà tác giả đã tìm hiểu:

Michael A Lewis, 2000 Lean production and sustainable competitive

advantage.Coventr: University of Warwick Michael A Lewis đã phân tích chi tiết

ba phương thức Đó là sản xuất tinh gọn, six sigma, quản lý chất lượng tổng thể (TQM) Trong nghiên cứu này, ông đã đi sâu vào ba trường hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất tinh gọn đã góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Từ đó Lewis đã đưa ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này

Jens J Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard- Park, 2006 Lean production, six sigma

quality, TQM and company culture The TQM Magazine, Vol 18 Iss: 3, pp.263 -

281 Trong nghiên cứu này nhóm tác giả đi sâu vào phân tích phương pháp 6 sigma Phương pháp 6 sigma là một hệ thống các công cụ và phương pháp đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi, từ đó các vấn đề và các cơ hội được nhận diện để cải tiến tại các doanh nghiệp được sắp xếp theo 6 mức sigma từ

dễ đến khó Các công cụ 6 sigma giúp doanh nghiệp loại trừ tối đa các hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng, kiểm soát tốt quá trình sản xuất một cách liên tục hiệu quả lâu dài Tuy nhiên qua nghiên cứu, nhóm tác giả cho thấy triết lý quản trị tinh gọn và 6 sigma về cơ bản là giống nhau Chúng có chung nguồn gốc đó quản lý chất lượng tổng thể (TQM) Nhật Bản Nhóm tác giả cũng nhấn mạnh sản xuất tinh gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM

Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996 Lean production in a changing

competitive world: a Japanese perspective International Journal of Operations &

Production Management, Vol 16 Iss: 2, pp.8 - 23 Nhóm tác giả đã phân tích các khái niệm cơ bản của quản trị tinh gọn và xu hướng phát triển của Nhật Bản Bài viết đã phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của phương thức sản xuất tinh gọn tại Nhật Bản Nhóm tác giả đi vào khảo sát bốn trường hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng phương thức quản trị tinh gọn tại Nhật Bản và đưa ra một số khái niệm phù hợp với điều kiện môi trường mới

Yang Pingyu, Yuyu, 2010 The barriers to SMEs’ implementation of lean

production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou International Journal of

Innovation, Management and Technology, Vol 1, No 2, ISSN: 2010-0248 Bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố khi áp dụng quản trị tinh gọn, nhóm tác giả đã đưa ra một số giải pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng xuất

Cùng với sự phát triển về nghiên cứu sản xuất tinh gọn trên thế giới, ở nước ta, khá nhiều tác giả đã có đóng góp trong nghiên cứu quản trị tinh gọn như:

Phan Chi Anh Yoshiki Matsui, 2010 Contribution of quality management

and just- in- time production practices to manufacturing performance Journal: Int

J of Productivity and Quality Management, 2010 Vol.6, No.1, pp.23 - 47 Trong nghiên cứu này, thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5 quốc gia, nhóm tác giả

đã phân tích những đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất Qua phân tích số liệu, kết quả nghiên cứu đã cho thấy các xưởng có kết quả sản xuất cao đều là các xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lý chất lượng (QM) và Just In Time (JIT) Trong đó nhóm tác giả cũng nêu bật được lợi ích khi vận dung hai công cụ cùng lúc hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ Mỗi công cụ với lợi thế của mình sẽ bổ sung cho công

cụ còn lại Từ đó nhóm nghiên cứu cũng đưa ra đề xuất cho các doanh nghiệp đó là nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của các công cụ trên cho đặc thù từng doanh nghiệp, để từ đó nhằm đạt được vị thế cạnh tranh cao trong thị trường

Nguyễn Đăng Minh, 2011 “Total Productive Maintenance: an Application

for Japanese Automobile Plant” Proceeding of the 2011Northeast Asia

Management and Economics Joint Conference (NAMEJC 2011) Chungnam

University, Republic of Korea Chungnam 10/2011 Bài báo đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải được thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác như 5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng

Nguyễn Đăng Minh, 2015 Quản trị tinh gọn tại Việt Nam –Đường tới thành

công Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội Tác giả đã tìm ra việc cần làm để

áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả vào doanh nghiệp đó là phải đào tạo cho người công nhân viên hiểu về “Tâm thế” Đây chính là nền tảng để người công nhân có động lực và chủ động tham gia áp dụng quản trị tinh gọn vào quá trình sản xuất doanh nghiệp

Ngoài ra, còn một số nghiên cứu khác chú ý vào vấn đề áp dụng quản trị tinh gọn trong các ngành công nghiệp sản xuất của đất nước như may mặc, cơ khí, da giày…

Phan Chí Anh, 2015 Quản trị sản xuất tinh gọn – Một số kinh nghiệm thế giới

Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội Bằng thực tiễn tư vấn cho các doanh

nghiệp trong nước cũng như những mô hình thành công trên thế giới, tác giả đã tổng kết và đưa ra định hướng cụ thể cùng các bước tiến hành để áp dụng các công cụ của quản trị tinh gọn vào thực tế doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam

Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng, 2010 Áp dụng lean

manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống Tạp chí Phát triển và Hội

nhập, số 8 – tháng 12/2010, trang 41-48 Nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính (mutiliple cases) để nghiên cứu 3 doanh nghiệp Việt Nam Từ

đó tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết tới thực tiễn áp dụng QTTG tại Việt Nam Qua đó, nhóm tác giả cũng đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung; và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại, tương lai để áp dụng xây dựng cho bản thân doanh nghiệp nghiên cứu nói riêng

TS Đặng Minh Trang, 2009 Áp dụng sản xuất tinh gọn cho một số doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Hội thảo “Áp dụng lean trong ngành cơ khí và sản

xuất công nghiệp” Trường Cao đẳng Công nghiệp thực phẩm TP Hồ Chí Minh,

tháng 10 năm 2009 Tiến sĩ Trang đã nêu ra các điều kiện để các doanh nghiệp có thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh nghiệp gặp phải

Mekong Capital, 04/06/2004, Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam, [ Tr.4-5-6-7 -15 -18 ] Bản báo cáo đã trình bày tương đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn Tuy nhiên, do được cung cấp bởi một số

tổ chức nước ngoài nên chỉ đề cập đến lý thuyết đơn thuần

Nhìn chung, các nghiên cứu trong nước đã chỉ ra lợi ích của doanh nghiệp khi áp dụng quản trị tinh gọn thông qua một số ngành nghề cụ thể Những lý thuyết này cần được mở rộng và chứng minh vào các ngành nghề khác trong lĩnh vực sản xuất với những đặc thù riêng từng ngành

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.2.1 Định nghĩa về Quản trị tinh gọn

Trong quá trình phát triển, Quản trị tinh gọn (Lean) đã được nhiều học giả đưa ra định nghĩa Trong những định nghĩa đó có hai định nghĩa tác giả luận văn tâm đắc nhất đó là :

Jame Womack và Daniel Jones, 1996 Lean Thinking (tư duy tinh gọn).

Simon & Schuster Hai tác giả đã định nghĩa “tinh gọn” theo ba yếu tố: dòng sản xuất, hệ thống kéo và nỗ lực để đạt được “sự xuất sắc” “Sự xuất sắc” ở đây được định nghĩa xuất phát từ khái niệm của sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn

Từ những trải nghiệm thực tế tại tập đoàn Toyota Nhật Bản, Jone Shook –

“Kacho” (quản lý) người Mỹ đầu tiên làm việc tại tập đoàn này, hiện là chuyên gia làm việc tại Viện nghiên cứu Lean Anh Quốc – đã định nghĩa “tinh gọn” là “Một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí” phương pháp này đưa ra một cách nhìn khác, đó là làm giảm thời gian đưa sản phẩm đến khách hàng Đồng thời, thông qua quá trình đó giảm các lãng phí làm cản trở việc giảm thời gian sản xuất

Dựa theo tình hình thực tế tại công ty, tác giả luận văn thấy định nghĩa về quản trị tinh gọn của Jone Shook là phù hợp với công ty trong thời điểm hiện tại Công ty cần phải rút ngắn thời gian sản xuất để thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng Dù được định nghĩa theo cách nào thì đều nhận thấy mục đích lớn lao của quản trị tinh gọn đó là thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và gia tăng lợi nhuận Có thể khái quát rằng quản trị tinh gọn là một tư duy quản trị để tạo ra các giá trị gia tăng (Lợi nhuận) cho doanh nghiệp bằng việc dùng trí tuệ và chất xám của con người (nhân sự trong doanh nghiệp) để cắt giảm tối đa các chi phí lãng phí Một doanh nghiệp tồn tại chủ yếu bằng việc kiếm tiền, nếu doanh nghiệp không làm

ra tiền doanh nghiệp đó không trả được lương, các khoản chi phí v.v và cuối cùng

sẽ thất bại Cách hiệu quả hơn mà một công ty có thể làm điều này đó là làm cho tất

cả cảm thấy hạnh phúc khi cùng tham gia; các nhân viên làm vì cuộc sống của họ dễ dàng hơn và hy vọng tiền lương của họ công bằng hơn, khách hàng vì giá cả hợp lý

và những sản phẩm tốt, các nhà cung cấp tham gia vì họ sẽ nhận được một mức giá hợp lý và cuối cùng là chủ sở hữu tham gia vì họ đang tạo ra lợi nhuận

Bằng cách sử dụng QTTG (Lean) doanh nghiệp sẽ loại bỏ tất cả các quy trình lãng phí và chỉ tập trung vào việc cung cấp các giá trị cho khách hàng; bất cứ điều gì

mà không cung cấp các giá trị cho khách hàng đều được loại bỏ hoặc giảm thiểu

Một quan điểm truyền thống về lợi nhuận là căn cứ giá bán của sản phẩm Giá bán sẽ được dựa trên chi phí cộng với lợi nhuận mà doanh nghiệp mong muốn như công thức ở dưới đây:

Giá bán = Lợi nhuận một sản phẩm + Chi phí một sản phẩm

Tuy nhiên như Taiichi Ohno một trong những kiến trúc sư chính của hệ thống sản xuất Toyota lập luận; cách mà khách hàng cảm nhận về sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là giá trị cụ thể mà họ sẽ trả để phù hợp với giá trị đó Nếu doanh nghiệp tăng giá sản phẩm, bởi vì chi phí tăng, nhưng giá trị cảm nhận của sản phẩm đó vẫn như cũ thì khách hàng sẽ ngừng mua trong trường hợp giá bán của doanh nghiệp vượt quá giá trị mà khách hàng cảm nhận được

Vì vậy Taiichi Ohno đã nhìn vào lợi nhuận và chi phí theo cách sau đây:

Lợi nhuận = Giá bán - Chi phí

Giá bán là giá được cố định bởi những gì mà người tiêu dùng sẵn sàng trả tiền cho những giá trị cảm nhận của sản phẩm, lợi nhuận của doanh nghiệp do đó sẽ phụ thuộc vào cách mà doanh nghiệp có thể làm giảm chi phí Vì vậy mục tiêu của Lean và các hệ thống sản xuất Toyota là để giảm chi phí và để công ty có thể tạo ra lợi nhuận chứ không phải thao túng giá bán để tạo ra lợi nhuận

Từ công thức của Taiichi Ohno và sự phát triển triết lý của QTTG sau này,

tư duy quản trị tinh gọn được diễn giải theo công thức sau:

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)

(Nguồn: Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014 Quản trị tinh gọn trong các

DNVVN tại Việt Nam)

Các công thức trên cho thấy cách thực hiện hiệu quả giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận đó là tăng doanh thu hoặc cắt giảm chi phí Việc gia tăng doanh thu chỉ có thể thực hiện thông qua viêc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng Mà giá bán, như ta

đã biết qua công thức của Taiichi Ohno ở trên, thì muốn tăng giá bán chỉ có thể tăng giá trị cảm nhận của khách hàng Để đạt được điều này chỉ có thể tăng chất lượng

của sản phẩm, mà QTTG có thể làm điều đó hiệu quả Còn việc tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ Cung – Cầu và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp Ở khía cạnh cắt gỉảm chi phí, doanh nghiệp không nên cắt giảm các cho phí thực vì đó là những chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất và kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên vật liệu, lương nhân viên … Chính vì vậy, để giảm chi phí gia tăng lợi nhuận, một cách bền vững đó là doanh nghiệp chỉ có thể không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí

Quản trị tinh gọn được hình thành từ phương pháp sản xuất tinh gọn – một phương pháp đang được nhiều doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng Quản trị tinh gọn đưa ra các công cụ, phương pháp như 5S, Kaizen, quản lý trực quan, Jidoka… Chính các công cụ này giúp doanh nghiệp nhìn ra các lãng phí đang tồn tại trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó sử dụng chính các phương pháp này để loại bỏ các lãng phí nhằm nâng cao hiệu quả hoạt đông sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các công cụ, phương pháp này do con người xây dựng nên do vậy chúng được sử dụng một cách linh hoạt sáng tạo trong hoạt động của doanh nghiệp cũng như không ngừng được phát triển về mặt nội dung Ngoài ra, quản trị tinh gọn cũng bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lược, văn hóa của doanh nghiệp, luôn hướng tới khách hàng và cộng đồng Triết lý quản trị này đã được rất nhiều doanh nghiệp nổi tiếng thế giới áp dụng thành công như: Toyota, Nissan, GM, Ford… hay lan rộng ra các doanh nghiệp dịch vụ bán lẻ như: Seven Eleven, Family Mart … Quản trị tinh gọn là một mô hình tập trung vào việc dùng trí tuệ của con người nhẳm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí, chính vì vậy con người được đặt vào trung tâm của sự sáng tạo cải tiến Toyota và các công ty Nhật Bản khác theo ý tưởng quản trị của Juran, Deming và Gurus, họ bắt đầu gắn kết tất cả các nhân viên vào trong những cải tiến của họ Từ 5S, Kaizen, quản lý trực quan họ đều có sự tham gia tất cả các nhân viên trong công ty Họ đã nhìn thấy lực lượng lao động như là tài sản lớn nhất của công ty Và tìm cách khai thác sức mạnh và sự sáng tạo của người lao động trong việc cải thiện môi trường làm việc của công ty

Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục (JIT), Jidoka đã hướng tới việc phục vụ tốt nhất các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm các chi phí sản xuất Điểm xuất phát của QTTG chính là dựa trên những nhu cầu và các phản hồi của khách hàng, và đó chính là đề bài cho việc cải tiến hệ thống sản xuất phù hợp với khách hàng Chính vì thế phương pháp này giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất để có những sản phẩm phù hợp với khách hàng

Triết lý của quản trị tinh gọn:

- Chất lượng là thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất

- Làm tối đa hóa giá trị gia tăng bằng cách tối thiểu hóa mọi lãng phí

- Sản xuất theo yêu cầu khách hàng và tiến đến lô sản xuất là đơn chiếc để đáp ứng yêu cầu của từng khách hàng

- Tiến đến mỗi nhân viên là một kiểm soát viên chất lượng

1.2.2 Nội dung của quản trị tinh gọn

Trong cuốn sách "The Machine That Changed the World" Womack và Jones xác định 5 nguyên tắc của Lean Manufacturing (Quản trị tinh gọn)

- Tạo dòng chảy sản xuất: thông qua nhận dạng chuỗi giá trị

- Kéo dòng chảy: sản xuất kéo đó là theo chiều xuất phát từ khách hàng thông qua chuỗi giá trị đến nguyên vật liệu đầu vào

- Cải tiến liên tục hướng đến sự hoàn hảo: Phấn đấu sự hoàn hảo về chất lượng sản phẩm

Việc áp dụng năm nguyên tắc này theo một vòng tròn khép kín như hình dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp loại bỏ được các lãng phí (Muda) – những hoạt động

và hành vi không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn của khách hàng

Hình 1.2 Năm nguyên tắc nền tảng của quản trị tinh gọn

Nguồn: Womack và Jones, 1996

Các nguyên tắc trên được hình thành và tạo thành một dòng quay liên tục và

vô tận, hướng tới nỗ lực cắt giảm lãng phí và đạt đến sự hoàn hảo Xuất phát điểm của dòng chảy này đó là việc tạo ra giá trị dựa trên quan điểm khách hàng, từ đó đối chiếu vào doanh nghiệp và nhận dạng được chuỗi giá trị được tạo ra xung quanh sản phẩm và dịch vụ mang đến cho khách hàng Từ chuỗi giá trị đó doanh nghiệp có thể tạo ra dòng chảy xuất phát từ yêu cầu của khách hàng, vận hành chuỗi giá trị, tạo ra sản phẩm và dịch vụ Sau khi tạo ra dòng chảy, doanh nghiệp xuất phát từ khách hàng tạo ra một lực kéo dòng chảy sản xuất, vận hành chuỗi giá trị liên tục cho đến đến các yếu tố đầu vào, từ đó tránh được sản xuất dư thừa và tồn kho Khi đã tạo được một dòng chảy trơn tru, doanh nghiệp tiếp tục áp dụng các cải tiến liên tục chu trình để tạo

1 Tạo giá trị

từ quan điểm khách hàng

2.Nhận dạng chuỗi giá trị

3 Tạo dòng chảy

4 Kéo dòng chảy

5 Cải tiến

liên tục

hướng đến

sự hoàn hảo

ra sự hoàn hảo Các nguyên tắc này gắn kết chặt chẽ với nhau theo một vòng khép kín giống như một dòng chảy liên tục giúp vận hành triết lý quản trị tinh gọn

Nguyên tắc 1: Nhận dạng lãng phí và tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng

Giá trị sản phẩm là những gì mà khách hàng mong muốn và sẵn sàng chi trả cho một sản phẩm cụ thể tại một thời gian cụ thể Giá trị được tạo ra bởi nhà sản xuất nhưng lại được xác định theo quan điểm của khách hàng Nhà sản xuất khó có thể xác định được chính xác giá trị, họ thường có khuynh hướng tạo ra sản phẩm thuận tiện theo hệ thống sản xuất của mình hay nghĩ rằng là tốt mang lại kinh tế đối với khách hàng Họ tiêu tốn thời gian rất nhiều cho các hoạt động lãng phí; thời gian chờ đợi, làm lại, vận chuyển, di chuyển và một loạt những hoạt động lãng phí khác mà khách hàng không xem xét để được họ phải trả tiền cho Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng cho khách hàng đều được coi là lãng phí Chúng ta có thể phân ra thành 3 dạng hoạt động:

- Hoạt động tạo ra giá trị tăng (value – added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng (Nonvalue – added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem

là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật (Mekong Capital, “Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam, 04.06.2014, trang 5)

- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng (Necessary nonvalue _ added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn

Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

Sau khi hiểu được những hoạt động nào tạo ra giá trị cho khách hàng, chúng ta tìm hiểu những hoạt động nào tạo ra lãng phí Khách hàng là người quyết đinh giá trị của sản phẩm, tất cả những gì họ không muốn chi trả cho bộ phận nào, tính năng hay giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính (muda) được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System) do Taiichi Ohno đưa ra Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và

mở rộng bởi những người thực hành Lean, nhìn chung bao gồm các mục sau:

- Overproduction (Sản xuất dư thừa): sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ

đi dưới dạng phế liệu

- Queues (sự chờ đợi) : Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên tạo ra một sự lãng phí vì nó không tạo ra giá trị

- Transportation (sự di chuyển): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất, giữa các loại hàng hóa Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

- Inventory (Tồn kho): Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra giá trị Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm

và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn

kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

- Motion (Thao tác): Các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo

ra giá trị trong quá trình sản xuất Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

- Overprocessing (Gia công thừa): Gia công thừa nghĩa là tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm Những thao tác này không tạo ra giá trị theo quan điểm của khách hàng nên được gọi là lãng phí

- Defect (Lỗi): Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

Trong quá trình phát triển học thuyết của Lean và áp dụng, người Mỹ đã bổ sung thêm một số lãng phí khác:

- Correction (Sự sửa sai): Sửa sai hay gia công lại là khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây ra việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình sản xuất Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

- Knowledge disconnectiom (Kiến thức rời rạc): Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi làm việc hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các

lần thử sai tốn rất nhiều thời gian

Ngoài ra có một số học giả lại chia lãng phí thành hai loại là lãng phí hữu hình

và lãng phí vô hình Việc xác định được giá trị và lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một việc vô cùng quan trọng khi doanh nghiệp muốn thực hiện theo

mô hình quản tri tinh gọn

Nguyên tắc 2: Nhận dạng chuỗi giá trị

Dòng giá trị là một loạt các quy trình liên quan đến nhau mà tạo ra các giá trị Chúng ta đang nghiên cứu các dòng giá trị từ quan điểm của sản phẩm (hoặc giá trị), không nhìn vào bộ phận nào hay ngay cả các công ty Điều này có thể được ánh

xạ bằng cách sử dụng các công cụ như bản đồ dòng giá trị để tạo bản đồ hiện trạng

và tương lai của dòng chảy chung

a Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tâp hợp các hoạt động cho một sản phẩm/ dịch vụ, bao gồm:

- Các hoạt động giải quyết vấn đề trong quá trình thiết kế sản xuất sản phẩm

- Các hoạt động quản lý thông tin trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch định, và quản lý quá trình nhận nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng

- Các hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công, lắp ráp thành phẩm cho khách hàng

b Sơ đồ chuỗi giá trị:

Chuỗi giá trị thường được mô hình hóa theo sơ đồ Sơ đồ chuỗi giá trị của một sản phẩm hay một họ sản phẩm bao gồm dòng vật tư và dòng thông tin Dòng vật tư biểu diễn các hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng Dòng thông tin bao gồm các hoạt động quản lý thông tin nhằm kiểm soát dòng vật tư, trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch định và điều động quá trình nhận nguyên liệu, sản xuất và giao hàng

c Phân tích chuỗi giá trị:

Sau khi xây dựng được chuỗi giá trị chúng ta cần phân tích chuỗi giá trị đó để phân loại được các hoạt động: hoạt động gia tăng giá trị và hoạt động không gia tăng giá trị Hoạt động không gia tăng giá trị là các hoạt động lãng phí Quá trình phân tích chuỗi giá trị sẽ giúp doanh nghiệp nhận dạng được các lãng phí, từ đó

giảm thiểu hay loại bỏ được các lãng phí đó

Nguyên tắc 3: Tạo dòng chảy

Sau khi xây dựng được chuỗi giá trị cùng những phân tích về nó, doanh nghiệp cần tạo cho chuỗi giá trị đó một dòng chảy liên tục Dòng chảy liên tục ở đây thể hiện ở dòng chảy vật tư hay dịch vụ chảy liên tục không bị gián đoạn, ngắt quãng, xếp hàng, chờ đợi Để tạo dòng chảy liên tục cho các bước gia tăng giá trị, chuỗi giá trị cần tập trung theo quan điểm của đối tượng hay sản phẩm là hàng hóa trong hệ thống chế tạo hay khách hàng trong hệ thống dịch vụ Chuỗi giá trị nên được tổ chức theo quá trình hơn là theo chức năng

Nguyên tắc 4: Kéo dòng chảy

Khi thiết lập dòng chảy vật tư, dòng chảy vật tư dược kiểm soát theo hai phương pháp cơ bản là đẩy và kéo Phương pháp đẩy, đẩy vật tư trên dòng chảy từ trước ra sau đến khi thành phẩm tới tay khách hàng Phương pháp kéo thì ngược lại, kéo vật từ từ sau ra trước, bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng Nguyên tắc quản trị tinh gọn là sử dụng phương pháp kéo Phương pháp kéo chỉ tạo ra sản phẩm khi có yêu cầu từ phía khách hàng cũng như từ công đoạn sau nó Chính vì vậy nó tạo ra các sản phẩm cần thiết đáp ứng nhu cầu ngắn hạn của khách hàng, không sản xuất thừa Hệ thống kéo giúp giảm lượng tồn kho Một trong những lãng phí lớn nhất trong hệ thống bất kỳ là hàng tồn kho; hàng tồn kho giấu tất cả các vấn đề khác trong hệ thống của doanh nghiệp và gây ra rất nhiều lãng phí khác Hàng tồn kho chiếm không gian, nó đòi hỏi phải sắp xếp, lưu trữ và vận chuyển, nó “ăn” vốn của doanh nghiệp rất lớn Nó được thể hiện qua các nguyên nhân sau:

- Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô: Khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo Ví dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát hiện được lỗi (do chỉ kiểm xác suất), sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi sai sót được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp

- Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển: Một số lỗi phát sinh trong quá trình

di chuyển và trong thời gian lưu kho Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng

- Trách nhiệm trực tiếp: Khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất Khi công nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau

sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận

Việc giảm tối đa lượng tồn kho sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cũng như giảm được lãng phí cho doanh nghiệp

Người Nhật thường dùng hệ thống Kanban để sử dụng trong phương pháp sản xuất kéo “Kanban” nghĩa là các thẻ được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất Lượng công việc còn tồn tại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡ ra (Mark L Spearman, David L Woodruff, và Wallace J.Hopp, 1990, CONWIP: a pull alternative to Kaban (PDF), vol 28, no 5, 879-894)

Nguyên tắc 5: Cải tiến liên tục hướng tới sự hoàn hảo

Nếu doanh nghiệp đạt được bốn bước đầu tiên họ sẽ đã ngăn chặn một số lượng lớn các lãng phí xuất hiện trong quá trình vận hành của doanh nghiệp Giá trị của sản phẩm dịch vụ ngày càng được xác định một cách chính xác hơn Tuy nhiên, với sự giúp

đỡ và hỗ trợ của tất cả các nhân viên của doanh nghiệp, họ cần phải phấn đấu hướng tới

sự hoàn hảo; cung cấp chính xác những gì khách hàng muốn, khi họ muốn nó ở một sản phẩm và dịch vụ chấp nhận được (tối thiểu) với lãng phí bằng không

Doanh nghiệp không nên đi ra ngoài điểm chuẩn của đối thủ cạnh tranh của bạn và cố gắng để phù hợp với họ hay đánh bại họ một chút; mục đích là không

lãng phí và khả năng để cung cấp giá trị lớn nhất cho khách hàng của doanh nghiệp

1.2.3 Mục tiêu của Quản trị tinh gọn

Nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất Nguyên tắc chủ đạo của Quản trị tinh gọn là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất cung cấp sản phẩm và dịch vụ Muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng Để cụ thể hơn những lợi ích trên, chúng ta có thể thấy quản trị tinh gọn có những mục tiêu sau:

- Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

- Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất

là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

- Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

- Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

- Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một

cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất

1.2.4 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn

1.2.4.1 Luồng một sản phẩm

Hệ thống sản xuất hàng loạt đã tạo ra các sản phẩm dư thừa do sản xuất theo

lô, điều này dẫn đến hàng tồn kho rất lớn vì lượng sản phẩm làm ra không trùng với những nhu cầu của khách hàng Ngoài ra tại mỗi công đoạn cũng sinh rất nhiều các bán thành phẩm chờ sản xuất, chúng chiếm diện tích của nhà máy và che giấu các vấn đề còn tồn tại của lãng phí mà doanh nghiệp không thể thấy được Mặt khác, việc sản xuất theo lô cũng dẫn tới một vấn đề đó là sản phẩm không chỉ được tạo ra bởi một bộ phận mà qua rất nhiều bộ phận khác nhau, do vậy thường xảy ra sự chậm trễ khi bắt đầu quá trình sản xuất ở bộ phận mới Trong phương pháp luồng một sản phẩm, bạn sẽ xâu chuỗi được quá trình sản xuất và kết quả là sẽ tạo ra được những sản phẩm mà khách hàng mong muốn trong thời gian ngắn nhất

1.2.4.2 Tiêu chuẩn hóa quy trình

Việc chuẩn hóa quy trình đã trở thành một khoa học khi mà sản xuất hàng loạt thay thế cho phương thức sản xuất thủ công Những nguyên tắc tiêu chuẩn hóa kỹ thuật công nghiệp được đưa ra lần đầu tiên bởi Frederick Taylor Việc chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được suy định, truyền đạt

rõ ràng và hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc ( Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn tại Việt Nam đường tới thành công, 2015) Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

- Trình tự công việc chuẩn: Bao gồm các bước thực hiện công việc hay trình tự các thao tác chuẩn mà một công nhân phải tuân theo

- Thời gian chuẩn: Takt time – Là tần suất một sản phẩm được làm ra Được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau

- Mức tồn kho chuẩn: lượng tồn kho tối thiểu bao gồm nguyên liệu và các bán thành phẩm trong quá trình sản xuất trên dây chuyền cần thiết để quy trình sản xuất hoạt động ở cường độ mong muốn

Tuy nhiên chuẩn hóa không phải là một cái khung cứng nhắc mà nó luôn được hoàn thiện theo sự phát triển của tư duy quản trị tinh gọn Theo quan điểm của Henry Ford được viết ra từ năm 1926 như sau:

Việc tiêu chuẩn hóa của ngày hôm nay là nền tảng thiết yếu xây dựng nên văn hóa tự cải tiến cho ngày mai Nếu bạn xem tiêu chuẩn là những gì tốt nhất bạn làm trong hôm nay nhưng đồng thời cần được cải thiện vào ngày mai thì bạn sẽ tiến xa Nhưng nếu bạn xem tiêu chuẩn là sự giới hạn thì bạn sẽ ngừng tiến bộ

Tiêu chuẩn hóa quy trình là một hoạt động quan trọng Nó là nền tảng cho việc liên tục cải tiến chất lượng (Kaizen) Nếu quy trình không được tiêu chuẩn hóa thì chúng ra không thể cải tiến được quy trình Lúc đó việc cải tiến sẽ không đi đúng hướng mà tư duy quản trị tinh gọn đặt ra Khi các tiêu chuẩn cũ được cải tiến sẽ hình thành một hệ thống các tiêu chuẩn mới được hình thành và nó sẽ là nền tảng cho các cải tiến của ngày mai Do vậy, quá trình cải tiến là một quá trình liên tục và giúp doanh nghiệp ngày càng tiến bộ

1.2.4.3 Áp dụng linh hoạt

Áp dụng trong thực tế sản xuất, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc dùng cho mọi trường hợp mà cần được thay đổi linh hoạt theo từng tình huống Việc cập nhật thường xuyên các quy trình chuẩn được cải tiến liên tục sẽ giúp cho các quy trình đó gắn kết phù hợp với quá trình sản xuất thực tế của doanh nghiệp Chính vì thế việc cân bằng giữa việc chuẩn hóa các quy trình và việc tạo điều kiện để nhân viên có quyền tự do đề ra sáng kiến và sáng tạo cải tiến quy trình

đó là một nhiệm vụ quan trọng mà doanh nghiệp cần làm

1.2.4.4 Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc và làm đúng ngay từ đầu

Quản trị tinh gọn hướng đến việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các các công nhân như một phần công việc trong quy

trình sản xuất Việc dừng sản xuất lại khi có trục trặc và giải quyết nó là một cách

để giúp doanh nghiệp làm ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn Nếu chúng ta

để cho các sản phẩm đó tiếp tục sản xuất hay để một lượng hàng tồn kho bù cho những sản phẩm lỗi đó, chúng ta sẽ không thể tìm được ra nguyên nhân gây ra sự sai hỏng đó và các vấn đề sẽ không được giải quyết Jidoka (Tự kiểm lỗi) khởi nguồn từ Sakichi Toyoda và một chuỗi phát minh liên tiếp của công đã cách mạng hóa khung dệt tự động cũng như đóng góp to lớn hoàn thiện mô hình quản trị tinh gọn Đây là một phương thức tạo ra để phát hiện các khiếm khuyết khi chúng xảy ra

và dừng việc sản xuất để nhân viên có thể sửa lỗi trước khi lỗi này tiếp tục xảy ra sau này Trong phương thức này, Poka - Yoke là một công cụ hữu hiệu để ngăn ngừa các lỗi có thể xảy ra do sự bất cẩn của con người, kiểm tra sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lỗi ngay trên dây chuyền Việc kiểm tra này được áp dụng trong mọi công đoạn của quy trình sản xuất và được thực hiện bởi một nhóm các nhân viên chuyên môn

1.2.4.5 Phương pháp 5S

Phương pháp 5S bắt nguồn từ tình thần làm việc của người Nhật và khi được công

ty Toyota áp dụng nó đã trở thành một tiêu chí quan trọng trong quản trị tinh gọn 5S bao gồm Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Tại các nước châu Âu và châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie Wilson, 2010) Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc (chuẩn hóa), Sẵn sàng (hay “Tâm thế” - Nguyễn Đăng Minh, 2015)

+ Seiri (Sàng lọc): là một hoạt động chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác định các nhân tố

“tạo ra giá trị” – có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất Việc đánh giá và triển khai Seiri bao gồm: (Theo VPC 2007, tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S)

- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ

- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc

- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên

- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những đồ vật

không cần thiết tại nơi làm việc

+ Seiton (Sắp xếp): Sắp xếp và sử dụng các công cụ, phương pháp phân tích để cải

thiện chu trình sản xuất và giảm lãng phí Các đánh giá và duy trì Seiton (Sắp xếp):

- Xây dựng nguyên tắc tổ chức, sắp xếp đồ vật cần thiết nhằm đảm bảo tính sẵn

có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí

- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc

- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc

+ Seiso (Sạch sẽ): vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, thông qua

các hoạt động như lau chùi, quét dọn vệ sinh nơi làm việc Hoạt động Seiso (Sạch sẽ) bao gồm:

- Lập kế hoạch thực hiện Seiso định kỳ,

- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra,

- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì sạch sẽ tại từng khu vực,

- Ban hành văn bản hướng dẫn, chuẩn mực kiểm tra,

- Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ,

- Xác định nguyên nhân, khắc phục, phòng ngừa thích hợp với các phát hiện trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn

+ Seiketsu (Săn sóc, chuẩn hóa): Tiêu chuẩn hóa máy móc trang thiết bị, đào tạo

đội ngũ nhân viên Nó bao gồm các hoạt động:

- Tiêu chuẩn hóa ba hoạt động ở trên, đảm bảo ba hoạt động này được duy trì thường xuyên

- Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan

- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực

- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch

- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá phải đủ năng lực, lưu trữ hồ sơ đánh giá

- Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá

- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

+ Shitsuke (Sẵn sàng): Xây dựng ý thức cho người lao động về việc rèn luyện tác

phong, thói quen, nề nếp thực hện 5S tại nơi làm việc Đây là hoạt động quan trọng nhất, giúp nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5S đối với bản thân từ đó nâng cao ý thức tự nguyện tuân thủ 5S của người lao động Shitsuke bao gồm:

- Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức

- Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong tổ chức

- Giáo dục đào tạo lại về thực hành tốt 5S

Shitsuke còn được hiểu là “Tâm thế” (Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015) Tâm thế là một phạm trù quản trị, được tác giả định nghĩa theo công thức sau:

TÂM THẾ = THẤU 1 + THẤU 2 + Ý

(Tâm thế là hai thấu một ý)

THẤU 1: Thấu hiểu rằng công việc (Việc học/việc làm) mà con người thực hiện là

có ích chính cho bản thân mình

THẤU 2: Thấu hiểu rằng con người chỉ có làm thật công việc (Học thật/làm thật)

mới nâng cao được năng lực tư duy (khi đi học) và năng lực làm việc (Khi đi làm) của chính bản thân

Ý: Con người có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối với công việc (việc học/việc

làm) của mình, để soi đường cho thực hiện hai thấu trên

1.2.4.6 Cải tiến liên tục- Kaizen

Thuật ngữ Kaizen được hình thành từ sau chiến tranh Thế giới thứ 2, khi người Mỹ cử một số chuyên gia để giúp người Nhật xây dựng lại nền kinh tế của

họ Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ hai chữ “Kai” – thay đổi và “Zen” – Tốt, hai chữ này ghép lại là thay đổi tốt hay cải tiến liên tục Kaizen là một thuật ngữ dùng để mô tả các hoạt động cải tiến liên tục diễn ra từ từ Kaizen lần đầu tiên

được giới thiệu trên toàn thế giới qua cuốn sách của Massaki Imai, 1986 Kaizen:

The Key to Japan’s Competitive Success (Kaizen: chìa khóa cạnh tranh thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản) McGraw-Hill Education

Kaizen theo cách nhìn của người Nhật (đặc biệt là Toyota coi như một phần của

Hệ thống sản xuất Toyota, TPS) là một phương pháp liên quan đến thúc đẩy lực lượng lao động đưa ra nhiều ý tưởng để cải thiện, mỗi nhân viên được dự kiến sẽ đưa ra (và thực hiện) 3-5 cải tiến ý tưởng mỗi tháng Sức mạnh của phương pháp này không có trong các cải tiến nhỏ cá nhân mà trong sức mạnh tổng hợp của hàng trăm cải tiến nhỏ được kết hợp để tạo lên những cái tiến lớn thúc đẩy quá trình phát triển sản xuất liên tục Các nguyên tắc trong quản lý theo triết lý Kaizen:

a Tập trung vào khách hàng:

Mục tiêu của Kaizen là thêm các giá trị gia tăng cho sản phẩm nhằm cung cấp tối đa nhu cầu của khách hàng thông qua hoạt động cải tiến liên tục Kaizen giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất, tập trung vào nhu cầu của khách hàng từ đó nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp

b Cải tiến liên tục:

Theo triết lý của Kaizen, khi một công việc được hoàn thành không có nghĩa

là đã hoàn thành công việc đó, mà chỉ là kết thúc một công đoạn trong chu trình sản xuất Nguyên tắc này giúp cho người thực hiện xem xét lại những công việc vừa làm để chuyển sang công việc tiếp theo

c Xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

Kaizen tạo một văn hóa trong doanh nghiệp Mọi người có ý thức sáng tạo và cải tiến trong công việc, giúp công việc của chính bản thân và đồng nghiệp cũng như toàn công ty được dễ dàng hơn Kaizen tạo một môi trường học hỏi và cạnh tranh tích cực trong công ty, từ đó xây dựng lên một tổ chức biết học hỏi

d Hướng thông tin tới mọi nhân viên:

Thông tin là một yếu tố quan trọng trong mọi quá trình và trong hoạt động kinh doanh Thông tin cần được truyền tải kịp thời chuẩn xác, rõ ràng Hệ thống thông tin giúp cho việc truyền tải những đề xuất của nhân viên tới được ban lãnh đạo công ty, cũng như đưa ra các kết quả khen thưởng và triển khai Kaizen đến rộng rãi toàn bộ công ty

Theo Phương thức sản xuất Toyota (TPS), để giải quyết một vấn đề thực tiễn được thực hiện bằng 7 bước Trong đó cách phân tích 5 lần câu hỏi TẠI SAO là một phần trong quy trình 7 bước Nó giúp chúng ta tiếp cận sâu vào vấn đề cần giải quyết Hình dưới đây thể hiện rõ quy trình này:

Hình 1.3 Quy trình giải quyết vấn đề thực tiễn

Nguồn: Phương thức Toyota, Liker, 2004

Check (kiểm tra) – Act (hành động) còn được gọi với cái tên chu trình Deming (PDCA) PDCA bao gồm 4 giai đoạn theo một vòng tròn thể hiện một sự phát triển liên tục không ngừng nghỉ Khi xem xét PDCA chúng ta thấy chúng có

một liên hệ với quy trình một sản phẩm, nhận diện trục trặc, xây dựng giải pháp và đánh giá hiệu quả PDCA đƣợc dùng tại mọi cấp độ của doanh nghiệp từ một nhóm sản xuất cho đến toàn công ty Quá trình này tạo nền tảng cho sự phát triển một doanh nghiệp biết học hỏi tại công ty

Các công cụ của quản lý trực quan bao gồm:

- Bảng biểu và hình ảnh: bảng biểu và hình ảnh là công cụ đƣợc sử dụng tại nơi làm việc để thể hiện cách thức tiến hành nghiệp vụ và nắm bắt công việc có lệch

A P

C D

Cải tiến

khỏi tiêu chuẩn hay mục tiêu hay không

- Kanban: là công cụ quản lý hỗ trợ thực hiện Just in time và hệ thống sản xuất kéo Hệ thống Kanban là hệ thống các thẻ báo trong đó ghi rõ nguyên liệu cần thiết, địa điểm chuyển đến và số lượng cần chuyển

- Đèn báo động: Khi dây chuyền sản xuất gặp sự cố hoặc trục trặc, công nhân đứng máy tại vị trí đó sẽ ấn nút đèn báo động để thông báo cho trưởng nhóm

hỗ trợ của mình Hệ thống này là công cụ hữu hiệu hỗ trợ cho Jidoka

- Andon: Thiết bị kiểm soát trực quan tại khu vực sản xuất báo động cho công nhân đứng máy về lỗi hay sự cố sản xuất bằng hệ thống chuông báo động hoặc bóng đèn

- Poka – yoke: Phương pháp chống sai lỗi bao gồm các thiết bị tín hiệu cảnh báo người điều hành khi nó phát hiện các khuyếm khuyết của sản phẩm

- Bảng hiển thị kỹ thuật số: Thể hiện tiến độ sản xuất Nó bao gồm các thông tin liên quan đến kế hoạch sản xuất theo ngày hay số lượng sản phẩm mong muốn

- Bordering (Phân làn): phân làn được chỉ rõ mặt bằng ranh giới cho từng vị trí trong dây chuyền sản xuất, từ đó có thể phát hiện ra những thiết bị không đúng vị trí

Quản lý trực quan khởi nguồn chỉ được áp dụng tại các bộ phận sản xuất, nhưng ngày nay nó đã lan rộng ra các bộ phận khác từ văn phòng cho đến nhà ở Điều đó chứng minh tính hiệu quả của công cụ này

1.2.4.8 Sơ đồ chuỗi giá trị (Values stream mapping):

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị mô tả dòng thông tin và dòng vật tư chạy trong nhà máy, phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra, nhờ đó các

cơ hội cải tiến có thể được xác định Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

1.2.4.9 Kết hợp Lean với các hệ thống khác:

a Hệ thống sản xuất Toyota:

Mặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Lean đã được nhiều công ty đón nhận và vì thế đã được mở rộng phạm vi hơn so với TPS TPS có thể được xem là cách triển khai lean thuần túy cho một công ty cụ thể Trong hệ thống TPS, các chủ đề chính được nhấn mạnh bao gồm:

• Chuẩn hoá quy trình – Tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung công việc, chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả Mục tiêu là loại trừnhững khác biệt trong cách công nhân thực hiện công việc

• Bàn giao trực tiếp – Mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung cấp phải hoàn toàn trực tiếp, và phải luôn luôn được thể hiện một cách rõ ràng, có-hay-không, để truyền đạt yêu cầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng Điều này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tối đa và luồng thông tin được tối ưu

• Luồng sản xuất - Đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản

và rõ ràng, với luồng sản xuất đã định trước Điều này có nghĩa là sản phẩm không được đưa tới nhân viên hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới một nhân viên hay máy cụ thể đã định và nhân viên hay máy này nên được đặt ở vị trí càng gần nguồn cung cấp càng tốt

• Giao quyền cho công nhân trong cải tiến quy trình - Tất cả các cải tiến phải được thực hiện dựa theo phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của một chuyên viên, nhưng nên bắt nguồn từ cấp thấp nhất trong tổ chức Toyota khuyến khích công nhân đề xuất các cải tiến cho quy trình sản xuất bằng cách triển khai thử nghiệm, nhưng bất cứ thay đổi nào trong quy trình sản xuất đều phải được định nghĩa chi tiết

theo chuẩn mực của Toyota về Chuẩn Hoá Công Việc, như mô tả ở trên

b Lean Six Sigma

Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quátrình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và