Chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến chính sách nhân sự tại tổng công ty du lịch hà nội

Đểđạt được mục tiêu đó trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đang diễn rasâu rộng trên toàn thế giới thì một trong những lĩnh vực phải được ưu tiên tập trungđầu tư hàng đầu, đó

SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC

HÀNH

SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANHCHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VŨ ĐỨC

THANH

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài . 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài . 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu . 2

4 Những đóng góp của luận văn . 2

5 Kết cấu của luận văn . 3

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ 4

Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược . 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

Vai trò, ý nghĩa của chiến lược 5

Các loại chiến lược kinh doanh 5

Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh 11

Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 12

Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh 13

Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược 16

Chính sách nhân sự . 18

Khái niệm 18

Chính sách nhân sự 18

Nội dung của các chính sách nhân sự 19

Ai làm chính sách nhân sự 33

Nguồn hình thành chính sách nhân sự 33

Vai trò của chính sách nhân sự 35

Soạn thảo chính sách nhân sự 35

Các bước xây dựng chính sách nhân sự 36

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự 37

Chiến lược kinh doanh chính là cơ sở trực tiếp hình thành nên chính sách nhân sự và ngược lại 37

Mỗi loại chiến lược đều đòi hỏi những yêu cầu về nhân sự tương thích với nó 38

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính 40

Thực hiện thu thập, tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp 40

Thực hiện thảo luận nhóm 40

Thu thập thông tin . 40

Về nguồn dữ liệu thứ cấp 40

Về nguồn dữ liệu sơ cấp 41

Lịch trình nghiên cứu . 43

Phân tích kết quả . 43

Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu . 44

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỚI CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY DLHN 46

Khái quát về Tổng công ty DLHN 46

Lịch sử hình thành và phát triển 46

Nhiệm vụ chủ yếu và các linh vực kinh doanh 47

Cơ cấu bộ máy tổ chức 48

Một số chỉ tiêu đã thực hiện trong giai đoạn 2011 - 2013 49

Thực trạng về chiến lược kinh doanh . 49

Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược 49

Đánh giá về công tác thực hiện chiến lược 57

Thực trạng về nhân sự và chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN 58 3.3.1 Tình hình nhân sự tại Tổng công ty DLHN 58

Thực trạng tuyển dụng nhân sự 61

Thực trạng bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 63

Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự 65

Thực trạng đào tạo và phát triển 68

Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN trong giai đoạn 2011 -2013 . 69

Chính sách tuyển dụng 71

Chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 72

Chính sách đánh giá và đãi ngộ nhân sự 72

Chính đào tạo và phát triển 73

Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác xây dựng, thực hiện chiến lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN 74

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY DLHN 76

Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược 76

Tăng cường công tác nghiên cứu và dự báo 76

Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin 77

Ứng dụng mô hình phân tích chiến lược kinh doanh 77

Hoàn thiện công tác thực hiện chiến lược 78

Hoàn thiện bộ máy cơ cấu 76

Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý 78

4.2.3 Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt 79

Hoàn thiện kênh thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược 80

Tăng cường công tác kiểm tra 80

Gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh .80

Áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực 80

Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức 85

4.3.3 Tuyển dụng lao động có kĩ năng phù hợp với yêu cầu của chiến lược85 4.3.4 Xây dựng nguồn nhân lực chiến lược

86 Xây dựng chế độ đãi ngộ tốt hơn đối với bộ phận có sự liên quan chặt chẽ đến chiến lược và ngược lại 87

Hoàn thiện chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 87

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO . 90

PHỤ LỤC 92

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

2 Bảng 1.2 Chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự 39

3 Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu đã thực hiện trong giai đoạn

4 Bảng 3.2 Số lượng lao động, cơ cấu lao động và chất

lượng lao động từ năm 2011 - 2013 59

5 Bảng 3.3 Tình hình tuyển dụng trong giai đoạn 2011 -

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Sự tích hợp chính sách nhân sự với chiến lược 37

3 Hình 3.2 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 62

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế là đặc trưng và xuhướng phát triển phổ biến của nền kinh tế thế giới, nó mở ra cơ hội hợp tác và pháttriển cho tất cả các quốc gia và vùng lãnh thổ Tuy nhiên, giữa các nước và các bộphận xã hội ở mỗi nước vẫn đang tồn tại sự khác biệt đáng kể về nhận thức cũngnhư trong hành động trước toàn cầu hóa Những nước và các nhóm xã hội yếu thếthường bị thua thiệt do tác động từ những mặt trái của toàn cầu hóa và luôn phảnđối nó hoặc trong tâm thế thích ứng bị động Trong khi đó, những nước phát triển

và những bộ phận xã hội có sức mạnh chi phối toàn cầu hóa lại coi nó là cơ hộimang lại sự tiến bộ cho mình và ra sức tận dụng những mặt tích cực của nó Vậylàm thế nào để để các nước đang phát triển tận dụng được các cơ hội của mình vàtạo ra được lợi thế cạnh tranh trên trường quốc tế với các nước phát triển là vấn đềsống còn đặt ra đối với các nước này trong đó có Việt Nam

Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế

-xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp Đểđạt được mục tiêu đó trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đang diễn rasâu rộng trên toàn thế giới thì một trong những lĩnh vực phải được ưu tiên tập trungđầu tư hàng đầu, đó là xây dựng chiến lược kinh tế - xã hội và chiến lược nguồn nhânlực phù hợp với đặc điểm của chính mình là điểm mấu chốt góp phần chính yếu thúcđẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại củamột quốc gia phát triển

Trước tình hình trong nước và thế giới đang diễn ra, để hoàn thành các chỉ tiêuquốc gia, các doanh nghiệp Việt Nam phải có chiến lược doanh nghiệp và mộtchính sách nhân sự phù hợp để hoàn thành sứ mệnh đã đề ra Nhưng trên thực tế,công tác chiến lược của phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa được trú trọng

và quan tâm đúng đắn, chiến lược doanh nghiệp được xây dựng sơ sài, giá trị thựctiễn không cao Bên cạnh đó, chính sách nhân sự của các doanh nghiệp cũng còn

nhiều bất cập từ chính sách tuyển dụng cho tới các chính sách đãi ngộ đối với ngườilao động và chưa có sự gắn kết với mục tiêu hay chiến lược sản xuất kinh doanh.Thực tế đó đòi hỏi phải nghiên cứu về chiến lược và nhân sự và đưa ra các giải pháphoàn thiện nhằm giúp các doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh của mình Đó là việclàm hết sức cần thiết và có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn Và nó chính là lý

do tôi chọn đề tài “ Chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến chínhsách nhân sự tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội ”

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài

- Làm rõ công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh và ảnh hưởngcủa chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội

- Đưa ra một số phương hướng giải quyết

Để hoàn thành mục tiêu, chúng ta phải có nhiệm vụ:

- Tìm hiểu cơ sở lí luận về chiến lược và chính sách nhân sự

- Tìm hiểu quá trình xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh, chính sáchnhân sự và sự ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự

- Đưa ra các biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn vềchiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự, đồng thời chỉ ra ảnh hưởng của chiếnlược kinh doanh đến chính sách nhân sự tại doanh nghiệp điển hình là Tổng công ty

Du lịch Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về chiến lược kinh doanh, chínhsách nhân sự và ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh tới chính sách nhân sự tại Tổngcông ty DLHN trong giai đoạn từ năm 2004 trở lại đây

4 Những đóng góp của luận văn

Đề tài đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh và chính sách nhânsự; mối quan hệ qua lại của chiến lược kinh doanh với chính sách nhân sự vàphương pháp nghiên cứu để làm nền tảng cơ sở cho việc phân tích thực trạng côngtác xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự của Tổng

công ty Du lịch Hà Nội, đánh giá những thành công, một số tồn tại, hạn chế, nguyênnhân và đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh, chính sách nhân sự,đặc biệt là các giải pháp gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanhthông qua việc áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực nhằm gópphần thúc đẩy sự phát triển bền vững của Tổng công ty DLHN.

5 Kết cấu của luận văn

Căn cứ vào nội dung của đề tài và mục tiêu đề tài hướng tới, ngoài Phần mởđầu, mục lục, danh mục bảng, danh mục hình, danh mục từ viết tắt, kết luận, tài liệutham khảo, phụ lục luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, chính sáchnhân sự và ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng về ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh tới chính sáchnhân sự tại Tổng công ty DLHN

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác chiến lược kinh doanh vàchính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HUỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ

Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làmđược, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinhdoanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mụctiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụthể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu

đã đề ra

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạncủa một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổnguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [10, tr.4]

Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

tổ chức sẽ được thực hiện” [9, tr.4]

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêudài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóahoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,thanh lý và liên doanh ” [2, tr.20]

Theo Michael E Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnhtranh vững chắc để phòng thủ” [9, tr.4]

Như vậy, dù có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, nhưng tựu chungđều thống nhất rằng: chiến lược có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành

công của doanh nghiệp và chiến lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kếthợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những điềudoanh nghiệp mong muốn

Vai trò, ý nghĩa của chiến lược

Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình,làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốthơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết

và gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Doanhnghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có la bàn [7,13]

Các loại chiến lược kinh doanh

Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược được phân thành các loại như sau:

Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty,cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng

* Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạnnhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lượctăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sảnphẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăngtrưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh, chiếnlược ổn định, chiến lược suy giảm

Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lượcriêng của mình

* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty

có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược nàynhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phầnhoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với

đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ:chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng

cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thịtrường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lượccốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các

bộ phận chức năng khác

* Chiến lược cấp chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính,sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợthực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phậnmarketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi

về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tưcho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thờiđoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan

hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồngthời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thựchiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng vàphong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược củamình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo cácchiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

Hiệntại Mới

Hiệntại Mới

Hiệntại Mới

Hiệntại Mới

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Điện 2009 )

* Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất

kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng

để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thịtrường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đangtiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh

tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình đểkhai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3hướng sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện

đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệhiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ

về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãinhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưabão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiệnđang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độtăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức muasản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tạidoanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênhphân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnhhoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lựcsản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển

các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợpđồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại môhình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năngmạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mớinhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo rathị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

- Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanhnghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triểnquy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiệnđược vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiếnlược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiềunguồn lực về vốn và con người.

* Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập

và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối

và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo

ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâuđầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng

có thể triển khai theo 3 hướng:

- Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyênliệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhàcung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanhnghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏidoanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinhdoanh đa dạng trên nhiều chức năng

- Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối vànhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiệnnay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranhvới doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiệnđang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ

có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩmđộc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

- Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp giatăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểmsoát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnhtranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năngquản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếutập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

- Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:

+ Ưu điểm:

- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.

- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phímua hàng và bán hàng

- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tàisản vô hình

- Kiểm soát chất lượng tốt hơn

+ Nhược điểm:

Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trongcông tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi

cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới

Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyểnhướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn

* Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay

đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thịtrường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi rokinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêmlợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này cóthể đa dạng hóa theo các hướng:

- Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ

mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này

có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có củadoanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ chonhững sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòahoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ vàbằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sảnxuất kinh doanh

- Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn

toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vựckinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanhnghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ nhữngsản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối vàMarketing hiệu quả

- Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệptrong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệpđang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường córủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năngđộng nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính choviệc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá caonhững lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhậnthấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải

là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

Các quan điểm tồn tại và phát triển

Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp Nó trả lời cho các câu hỏi:

- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?

- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?

- Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?

Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định

Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một thời gian nhất định

Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bìnhquân của người lao động Mục tiêu của chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cầnphải có của doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trường – cơ hội, và của bảnthân doanh nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng)của doanh nghiệp Đó mới là mục tiêu hợp lý

Các giải pháp và công cụ chiến lược

Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn,các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản củachiến lược Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thựchiện được mục tiêu? Đó là:

- Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào?

- Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?

- Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?

Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được mục tiêu bằng gì?

Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Các yêu cầu

Một chiến lược kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Một chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và

giành được lợi thế cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu

- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi

- Nguồn lực của doanh nghiệp: xác định chiến lược kinh doanh còn phải căn

cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lược

- Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh:

+ Khách hàng:

Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

+ Các đối thủ cạnh tranhDoanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh.Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà hoạch định chiến lược còn phảinghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ralợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó

+ Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xãhội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ

Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Khẳng định đường lối của doanh nghiệp

Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lược là đường lối của doanh nghiệp vìthế trong khi xây dựng chiến lược cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối caocủa doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp.

Nghiên cứu và dự báo

* Nghiên cứu và dự báo môi trường

Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trường được tiến hành theo các nội dung:

- Phân tích và dự báo các xu hướng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nước

có thể tác động tới doanh nghiệp

- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trường cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia

Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có được thông tin về quá khứ, hiện tại đểphân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tương lai của môi trường Các kết quả phân tích

và dự báo sẽ được tổng hợp lại Từ đó các chuyên gia có thể xác định được các cơhội và nguy cơ môi trường có thể đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề

ra các mục tiêu, giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chếnguy cơ

* Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp

Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:

- Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định

- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính như tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận

- Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công ; tổng số lao động, cơ cấu lao động

- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển

- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy tín với khách hàng

- Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả

năng mở rộng sản xuất

* Các phương pháp nghiên cứu và dự báo

Người ta thường thực hiện một số phương pháp thích hợp sau:

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp ngoại suy xu hướng

- Sử dụng các mô hình kinh tế lượng, các mô hình toán kinh tế

Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốnđạt được trong một thời gian nhất định Xác định mục tiêu là một bước hết sức quantrọng trong quá trình xây dựng chiến lược Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu

sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó xác định các bước tiếptheo của giai đoạn xây dựng cũng như thực hiện chiến lược Mục tiêu còn là căn cứ

để đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Xây dựng các phương án chiến lược

Thực chất của bước này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thựchiện mục tiêu của chiến lược

* Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược:

- Mục tiêu của chiến lược: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lược được xácđịnh là để thực hiện mục tiêu

- Nguồn lực của doanh nghiệp: các phương án chiến lược phải được dựa trên

cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của cácgiải pháp và công cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược

Các phương án của chiến lược còn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứngdụng các mô hình chiến lược lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, cácnhà quản lí Chiến lược kinh doanh là chiến lược cấp công ty nên có thể ứng dụngcác mô hình chiến lược tổng quát cấp công ty như: chiến lược ổn định, chiến lượctăng trưởng, chiến lược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp

Căn cứ vào mục tiêu đã được xác định của chiến lược, nguồn lực của doanhnghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đưa ra công cụ càng nhiều càng

tốt Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phương pháp và công cụ Sau đó soạn thảo thành các phương án chiến lược.

Lựa chọn các phương án chiến lược

Kết quả của bước trên là hình thành nên nhiều phương án chiến lược khácnhau Nhiệm vụ của bước tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phương ánchiến lược hợp lí nhất và khả thi nhất

Việc lựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét đánh giá các phương

án nhằm đưa ra một phương án chiến lược tối ưu

Thông thường đánh giá các phương án là để trả lời các câu hỏi sau:

- Phương án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết đượcvấn đề không? như thế nào?

- Phương án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phương án là gì?

- Các giải pháp chiến lược có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp không? Các mô hình phân tích chiến lược mà các doanh nghiệp thường ápdụng:

- Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư: ma trận BCG, lưới kinh doanh củahãng General Electric

- Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Quyết định chiến lược và thể chế hoá chiến lược

Sau năm bước trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đưa ra được một bảnthảo chiến lược mang tính tối ưu nhất Tuy nhiên để chính thức trở thành địnhhướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phải do lãnhđạo công ty ra quyết định chiến lược và thể chế hoá chiếc lược thông qua vănbản.Văn bản chiến lược là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lược, là phương tiện đểphổ biến chiến lược cho những đối tượng liên quan

Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược

Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn lựccủa doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu củachiến lược kinh doanh Đây là giai đoạn hành động của chiến lược, nó đảm bảo cho

chiến lược được thực hiện thành công.

Các bước tổ chức thực hiện chiến lược:

Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược

Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cánhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và cónhững quyền hạn, trách nhiệm nhất định, được bố trí theo cấp và những khâu khácnhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã được xác định của chiếnlược Nhiệm vụ của bước này là phải xác định được những cá nhân, bộ phận nàochịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược; các cá nhân bộ phận nào cótrách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược; chức năng và nhiệm vụcủa từng bộ phận, từng cá nhân đó Nội dung của bước xác định bộ máy tổ chứcthực hiện chiến lược bao gồm:

- Xác định cơ cấu bộ máy: Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào chiếnlược và được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược

- Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lược

Chỉ đạo thực hiện chiến lược

Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược,đưa chiếnlược vào thực hiện trong thực tiễn Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lượcbao gồm:

- Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiệnchiến lược thông suốt

- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án củachiến lược

- Tổ chức và vận hành các quỹ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn,lao động, tài nguyên, thời gian

- Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp

cụ thể giữa các bộ phận

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược Tất cả các

chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lạithay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm pháthiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thànhcông Quá trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hìnhthức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo địnhhướng và không bị cản trở.

Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập cácmục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và độngviên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược.Nếu công ty đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lược mà khôngchú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược và cho rằng chỉ cần đề ra được chiến lượctốt, còn việc thực hiện chiến lược đó sẽ diễn ra một cách nghiễm nhiên Hậu quả lànhiều công ty đã đề ra được chiến lược tưởng chừng như tối ưu nhưng hoạt động vẫnkhông có hiệu quả Chỉ trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch chiến lược mới đượcchuyển hoá thành hành động, nếu không chiến lược vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi

Chính sách nhân sự

Khái niệm

Nhìn từ góc độ doanh nghiệp, chính sách là phương hướng nhằm hướng dẫncác hoạt động của nhân viên đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Những phươnghướng đó được thể hiện bằng chính sách kinh doanh, chính sách tài chính, chínhsách nhân sự của doanh nghiệp [26, tr.1]

Chính sách nhân sự phản ánh cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử của chủdoanh nghiệp đối với nhân viên trong quá trình quản lý doanh nghiệp Cách nhìn,cách sử dụng, cách đối xử đó nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp [26, tr.1]

Chính sách nhân sự

Chính sách về nhân sự bao gồm các nhóm chính sách chính sau:

- Tuyển dụng nguồn nhân lực

- Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

- Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.3 Nội dung của các chính sách nhân sự

1.2.3.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực

a Khái niệm

Tuyển dụng lao động là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyếtđịnh tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức Mục đích của một cuộc tuyểndụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìmchọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vịtrí cần tuyển

b Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực:

Công tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp:

- Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhânlực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp

- Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻhoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên

- Vì vậy người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phivật chất - đầu tư về con người”;

- Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiếnhành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảmcho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần manglại những thành công cho doanh nghiệp

Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết,chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, thậm chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lạiphải tuyển người mới Điều đó đã không mang lại thành công cho doanh nghiệp, màcòn gây lãng phí rất nhiều lần cho doanh nghiệp

c Quy trình tuyển dụng nhân lực

* Tuyển mộ nhân lực

- Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ

từ lực lượng lao động từ bên ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức

- Quá trình tuyển mộ gồm các bước:

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ

Do không có lực lượng lao động thực hiện hết các công việc khi doanh nghiệp

mở rộng quy mô, doanh nghiệp cần phải tuyển thêm nhân viên Để nắm được nhucầu về nhân viên, doanh nghiệp nên cân nhắc các yếu tố sau:

- Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêuchuẩn công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinh doanh

- Bước tiếp theo là quyết định xem doanh nghiệp sẽ cần hoàn thành bao nhiêunhiệm vụ Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cần làm trong mỗilĩnh vực nhiệm vụ Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch cho nhânviên của mình

- Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được những kỹ năng đó

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêungười cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết địnhđược bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Tỷ lệ sàng lọc có ảnhhưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xinviệc Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:

Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị tríviệc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nàonên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức

và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạtngười lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn

đề phải xem xét kỹ

Bước 3: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ Đối với các loại lao độngcần chất lượng cao, doanh nghiệp tập trung vào các địa chỉ sau:

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:

- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà

ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất

Bước 4: Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ

Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được:

- Các loại văn bản, quy định về tuyển dụng cần tuân theo

- Số lượng nhân viên cần tuyển

- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển

- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng

- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng

Bước 5: Thông báo tuyển mộ

Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình

-Niêm yết trước cổng doanh nghiệp

Bước 6: Đánh giá quá trình tuyển

mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trìnhtuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn Trong quá trìnhđánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ Cần chú ý tới các vấn đềsau đây: Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

* Tuyển chọn nhân lực

- Khái niệm: Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được

những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

- Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ

bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữacác nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữangười xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định đượcnhững cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc

Bước 2 Sàng lọc qua đơn xin việc

Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớcủa mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn

Bước 3 Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức vàtránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻthì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trựctiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách

để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai tròquan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộphận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn taphải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiềucách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đãlàm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ…Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyếtđịnh cuối cùng

Bước 8: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyếtđịnh tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vàophương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giácủa phỏng vấn và trắc nghiệm [4-tr192]

Bố trí và sử dụng lao động (Phân công và hiệp tác lao động)

a Khái niệm

Phân công lao động là một quá trình tách riêng các loại lao động khác nhautheo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định, mà thực chất là chia quátrình sản xuất - kinh doanh thành các bộ phận và giao cho mỗi cá nhân phù hợp vớinăng lực sở trường và đào tạo của họ để tạo tiền đề nâng cao năng suất lao động vàhiệu quả kinh tế trong sản xuất - kinh doanh Sự phân công lao động tất yếu dẫn đến

sự hiệp tác lao động trong một tổ chức, một doanh nghiệp

Hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trongmột quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có liên hệmật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung.

Phân công lao động và hiệp tác lao động là hai mặt của một quá trình sửdụng sức lao động: phân công lao động phải tính đến khả năng có thể hiệp tác được

và hiệp tác lao động phải dựa trên cơ sở của sự phân công Phân công lao động càngsâu bao nhiêu thì hiệp tác lao động càng tỉ mỉ và chặt chẽ bấy nhiêu

b Ý nghĩa của phân công và hiệp tác lao động.

- Trước hết, nhờ có sự phân công lao động, mà tất cả các cơ cấu về lao độngtrong doanh nghiệp được hình thành tạo nên một bộ máy với tất cả các bộ phận, chứcnăng cần thiết theo các tỷ lệ tương ứng với yêu cầu của sản xuất

- Phân công lao động cũng cho phép mỗi cá nhân và mỗi tập thể có điều kiệnthực hiện chuyên môn hoá sản xuất, nhờ đó mà họ sẽ nhanh chóng tích luỹ kinhnghiệm, góp phần nâng cao chất lượng công tác, nâng cao năng suất lao động

- Đối với doanh nghiệp, nhờ có chuyên môn hoá mà doanh nghiệp giảmđược chi phí đào tạo, lại có điều kiện thiết kế và sử dụng các máy móc và các trangthiết bị chuyên dùng Vừa góp phần nâng cao năng suất lao động, vừa bảo đảmchất lượng sản phẩm và hoạt động sản xuất-kinh doanh đạt tới hiệu quả kinh tế cao

- Hiệp tác lao động trong doanh nghiệp tạo điều kiện phối hợp một cách tíchcực và hài hoà nhất các nguồn lực của doanh nghiệp góp phần nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh [4, tr- 240]

c Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp.

Trong các doanh nghiệp hiện nay thường có ba hình thức phân công lao độngsau đây:

- Phân công lao động theo chức năng Đây là hình thức chia tách các hoạtđộng sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp theo các chức năng nhất định để từ đógiao cho các bộ phận và tưng người lao động trong doanh nghiệp

- Phân công lao động theo công nghệ (theo nghề) Đây là hình thức phân cônglao động trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau theo tính chất của quy trình

công nghệ để thực hiện chúng Hình thức phân công này là rất cơ bản và quan trọngnhất trong doanh nghiệp bởi vì nó phụ thuộc nhiều vào tính chất kỹ thuật và côngnghệ để sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp.

- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc Đây là hình thứcphân công lao động trong đó tách riêng các hoạt động, các công việc khác nhau theotính chất phức tạp của nó Thực chất là căn cứ vào độ phức tạp khác nhau của côngviệc mà bố trí người lao động có trình độ lành nghề tương ứng

d Các hình thức hiệp tác lao động trong doanh nghiệp

Về nguyên tắc, tương ứng với ba hình thức phân công lao động cũng có bahình thức hiệp tác: theo chức năng, theo công nghệ và theo mức độ phức tạp củacông việc Nhưng trong thực tế sản xuất người ta thường nhìn nhận các hình thứchiệp tác về không gian và thời gian

Hiệp tác về mặt không gian Trong doanh nghiệp, xét về mặt không gianthường có các hình thức hiệp tác cơ bản sau:

- Hiệp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng

- Hiệp tác giữa các bộ phận trong một phòng hay trong một phân xưởng

- Hiệp tác giữa những người lao động trong tổ (đội) sản xuất

Hiệp tác về mặt thời gian Trong doanh nghiệp, hiệp tác về mặt thời gian đượcxem là những phối hợp một cách nhịp nhàng các phân xưởng, các phòng ban, các bộphận phục vụ sản xuất cũng như các cá nhân trong từng đơn vị, để bảo đảm đúng tiến

độ sản xuất, đúng kế hoạch dự kiến của doanh nghiệp Sự hiệp tác này thể hiện đầy đủnhất trên các kế hoạch tiến độ sản xuất của từng bộ phận, từng phân xưởng cũng nhưcủa toàn doanh nghiệp

Ngoài ra, ở các doanh nghiệp có quy trình sản xuất liên tục, có chế độ làm việcnhiều ca và liên tục, thì cũng cần tổ chức hợp lý các ca làm việc trong một ngàyđêm Chế độ đảo ca hợp lý vừa đáp ứng được các yêu cầu của sản xuất vừa đảm bảođược sức khoẻ cho mọi người lao động

Hoàn thiện hiệp tác lao động là một tất yếu khách quan phù hợp với sự pháttriển của xã hội các hình thức hoàn thiện hiệp tác lao động gồm: Xây dựng nhóm tựquản nhóm chất lượng, thời gian làm việc klinh hoạt.

Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng caotrình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó cũng bao gồm nội dunggiáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vào trongthời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mớikhông ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị nhữngkiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là mộtnhiệm vụ

a Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong họcvấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vựcchuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà cũng có thể đương đầu với nhữngbiến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trìnhđào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc nhữngngười đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra cũng

có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụcho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năngsuất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động cótrình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyếtđịnh được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy côngtác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanhnghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này ápdụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vỡ vậy nhân viên không pháthuy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên,uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơnphương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sựsáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài mộtcách gián tiếp

 Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trịviên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khảnăng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng caonăng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiếtđối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trũ rất quan trọng đối với sựthành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làmcho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặpcách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổchức và giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

b Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộtrong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lựccủa mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên củamỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúpdoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự cũng giúp chongười lao động tạo ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để

họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới Nguồn lực con người là một yếu tố quantrọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trịphải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

a Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của chínhsách nhân sự Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nhưphát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đó được tiêu chuẩn

hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chínhxác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người,

từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giáthành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể,mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đónnhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bịđánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn vềhành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũngphải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngườikhác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thểlàm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệuquả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đụckhông khí tập thể

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về cáctiêu chuẩn đó được đề ra

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê

danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhấtđến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản,nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,

về chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác

nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuấtsắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nóđơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc

và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc.Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sựthích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành côngviệc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc củamỗi người

đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người

có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh

tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do

công việc mà họ đó làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có cácyêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tốithiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằngtrong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công

việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lươngnày thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng banhoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảongày công lao động Nhưng hình thức trả lương này cũng có nhược điểm là mangtính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của ngườilao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc

mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó Hình thức này gắn thu nhập của ngườilao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là