Bài giảng quản lý nhân sự

Động viên nhân viên: Từ nhận thức, nhớ, hồi tường, suy nghĩ, làm… Cách cá nhân học Cách cá nhân xem, nghe, nhìn Cách cá nhân nhận xét đúng sai Cách cá nhân phát triển thông qua các hoạt động, thói quen Cách cá nhân phản ứng với sự vật, sự việc, con người: vui , buồn, bực tức, kháng cự… Cách cá nhân muốn được khen tặng: muốn được cảm thấy là mình đặc biệt Cách cá nhân kỳ vọng, thái độ lúc chán nản.

QUẢN LÝ NHÂN SỰ

Giảng viên: Phạm Sanh

ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM

TRUNG TÂM CPA

Các lý thuyết Nhu cầu

Động viên Nhân viên

Quản lý Nhân sự

Các nhân vật chính của QLDA

NỘI DUNG TRÌNH BÀY

A.Các lý thuyết nhu cầu

Lý thuyết thứ bậc nhu cầu (Hierarchy

of Needs Theory)

 Tác giả : Abraham Maslow

 Nhu cầu bậc thấp :

 Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs)

 Nhu cầu an toàn (Safety Needs)

 Nhu cầu xã hội (Social Needs)

 Nhu cầu bậc cao :

Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)

Lý thuyết thứ bậc nhu cầu (Hierarchy

of Needs Theory)

 Nhu cầu cơ bản:

 Nhu cầu cho ăn uống, sở thích, sinh họat

 Nhu cầu an toàn:

 Nhu cầu an ninh, được bảo vệ và ổn định

 Nhu cầu xã hội:

 Nhu cầu về quan hệ, tư cách (affiliation), ý thức sở hữu (sense of belonging)

Lý thuyết thứ bậc nhu cầu (Hierarchy

of Needs Theory)

 Nhu cầu được tôn trọng:

 Nhu cầu về danh tiếng (reputation) và được ngưỡng mộ trong ánh mắt người khác

(recognition in the eyes of others)

 Nhu cầu tự hoàn thiện:

 Đạt được tự hoàn thiện (self-fulfillment) nhờ

Nhận xét lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow

 Các nghiên cứu chưa xác nhận được sự tồn

tại 5 thứ bậc về nhu cầu con người một cách chính xác

 Các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào

giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và

vị trí địa lý

Nhận xét lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow

 Không tìm được bằng chứng để hổ trợ cho lý luận của Maslow: nhu cầu này được đáp ứng thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn

 Nhu cầu an toàn được xếp hạng cao hơn nhu cầu tự hoàn thiện ở những quốc gia như Nhật,

Hy lạp

Nhu cầu xã hội dường như nổi trội hơn ở

Lý thuyết ERG

 Tác giả: Clayton Alderfer

 Lý thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu

cầu:

 Nhu cầu tồn tại (Existence needs)

 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs)

 Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs)

Lý thuyết ERG

 Nhu cầu tồn tại :

 Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần

 Nhu cầu giao tiếp :

 Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người

 Nhu cầu tăng trưởng :

 Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân

Các nội dung của lý thuyết ERG

 Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở

bậc thấp hơn sẳn sàng để phục hồi

(regression)

 Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một

thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh

hưởng đến sự động viên

này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị

Acquired (giành được) Needs Theory

 Tác giả: David I McClelland (1940)

 Sử dụng TAT (Thematic Appreciation

Test) để đo lường nhu cầu con người

 TAT yêu cầu con người xem các bức

tranh và viết ra các câu chuyện về những

gì họ nhìn thấy

 McClelland đưa ra các bức hình

Acquired (giành được) Needs Theory

 Bức hình đưa ra : Một người đàn ông đang ngồi và

quan sát các bức tranh gia đình trên bàn làm việc của ông ta

 Người thứ nhất viết : Một kỹ sư đã đang mơ mộng về tương lai của gia đình

 Người thứ hai viết : Một kỹ sư đang tìm kiếm một ý

tưởng cho sự cải tiến thiết bị từ những kinh nghiệm đã được làm trong gia đình anh ta

Người thứ ba viết : Một kỹ sư đã đang làm việc chăm

Acquired (giành được) Needs Theory

 McClelland tìm ra 3 nhu cầu quan trọng:

 Nhu cầu thành đạt (Need for achievement)

 Nhu cầu khẳng định (Need for affiliation)

 Nhu cầu quyền lực (Need for power)

Acquired (giành được) Needs Theory

 Các nghiên cứu khác đã chỉ ra : Có sự khác

biệt văn hóa trong nhu cầu của con người :

 Người Mỹ -Anh thiên về nhu cầu thành đạt cao

 Khi một nhà quản lý có nhu cầu làm việc với những người khác văn hóa, anh ta cần phải tự điều chỉnh

để nhìn thấy rằng nhu cầu cho sự thành đạt là hoàn toàn khác nhau giữa người này và người khác

Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory)

 Tác giả: Frederick Herzberg

 Hỏi trực tiếp 2 câu hỏi sau:

 Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy hài lòng về công việc của bạn?

 Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy tồi tệ về công việc của bạn?

 Sau khi phân tích gần 4000 câu trả lời từ

các kỹ sư và nhà khoa học, đề xuất mô hình

2 nhân tố

Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory)

 Nhân tố không hài lòng (demotivate

factor): là tác nhân của sự không hài

lòng trong việc làm

 Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong việc làm

Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory)

 Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng trong việc làm

 Chính sách của tổ chức

 Sự giám sát trong công việc

 Các điều kiện làm việc

 Lương

 Quan hệ với đồng nghiệp

 Quan hệ với thuộc cấp

Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory)

 Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong việc làm

Nhận xét Lý thuyết 2 nhân tố

(Two-factor theory)

 Ở Newzeland, chất lượng của giám sát và quan

hệ tương hỗ liên kết nhau để cải thiện sự hài lòng trong công việc và không chỉ ñơn giản là giảm sự không hài lòng

 Các hygiene factor lại được đề cập một cách thường xuyên như là tác nhân làm cho hài

lòng hơn ở các quốc gia như Panama, Châu

mỹ latin hơn là tại USA

 Ngược lại các bằng chứng nghiên cứu từ

Finland lại thiên về xác nhận lý thuyết Hezberg

Nhận xét Lý thuyết 2 nhân tố

(Two-factor theory)

 Hezberg đã phát biểu : If you want people to do

a good job, give them a good job to do

 Mẩu gốc (original sample) của các nhà khoa

học và kỹ sư có lẽ không đại diện cho tập hợp đang khảo sát

 Lý thuyết này không đề cập (does not account) đến các sự khác biệt cá nhân

B Động viên nhân viên

Động viên nhân viên

Động viên nhân viên

Cá nhân luôn khác nhau:

- Cá nhân khác nhau khi quê quán, thành phần xuất thân, điều kiện gia đình, nền văn hóa, nếp sống khác nhau

- Cá nhân có thể trạng tâm lý, sinh lý, tinh thần (trí não) khác nhau thì hành vi khác nhau

- Cá nhân có trình độ, cấp bậc, đẳng cấp, kinh nghiệm, chuyên môn ngành nghề khác nhau…hành vi khác nhau

-Cá nhân có vị trí chức vụ khác nhau: lãnh đạo, quản lý,

chuyên môn…thì tâm lý khác nhau

 Tóm lại: tất cả mọi người đều khác nhau về nhu cầu, ước

Động viên nhân viên

Các nhân tố ảnh hưởng tâm lý và hiệu quả

Các nhân tố không tích cực Các nhân tố tích cực (nhiều phiếu

chọn)

Chính sách của công ty Sự thành công, hoàn thành công

việc, công trình

Sự quản lý của Công ty Cá nhân cảm thấy có trách nhiệm Quan hệ với khách hàng Được thăng tiến

Động viên nhân viên

Các mô hình động viên:

- HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”

- Mc CLELLAND với “ Nhu cầu cho sự phát triển,

Động viên nhân viên

HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”

Nhân tố thỏa mãn Nhân tố không thỏa mãn

Đối với Chủ đầu tư, quản lý cấp cao

Công việc tạo ra lợi nhuận Lỗi lầm của cá nhân hay công ty

Nội bộ thỏa mãn Gặp rắc rối với nội bộ

Dự án, hạng mục hoàn thành đúng

hạn, tiết kiệm chi phí, chất lượng tốt

Khách hàng không thỏa mãn, chi phí tăng, tiến độ chậm, chất lượng kém Đạt được kết quả vật chất cụ thể (nhà,

xưởng, bản vẽ, máy móc…)

Đối mặt với những vấn đề trừu tượng (quy hoạch không rõ ràng đầy đủ), cá

Động viên nhân viên

HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”

Đối với cấp điều hành dự án, giám sát

Duy trì , đảm bảo được công việc đúng

hạn

Thiếu sự phối hợp giữa các bên để đảm bảo tiến độ

Đối diện với thử thách Quản lý, xử lý tình thế kém

Có đội ngũ QLDA chuyên nghiệp Thiếu QLDA chuyên nghiệp

Duy trì, kiểm soát được chi phí dưới

tổng mức đầu tư, tổng dự toán

Không có sự hỗ trợ của cấp trên, công

ty về: tiền, máy móc, nhân sự Mối quan hệ tốt bên trong và bên

ngoài nhóm, tổ, công ty các bên ABTK

Không có mối quan hệ tốt bên trong

và bên ngoài nhóm, tổ, công ty các bên Thấy đựơc những thành quả vật chất Gặp rắc rối với các cơ quan QLNN,

Động viên nhân viên

HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”

Nhân tố thỏa mãn Nhân tố không thỏa mãn

Đối với nhân viên

Hoàn thành công việc, Quan hệ cá nhân với nhau không tốt

Chuyên môn đựơc nâng lên tầm mới Có nhiều đồng nghiệp kém, thiếu trách

nhiệm trong tổ nhóm Một ngày làm viêc hiệu quả ( thường

cuối ngày sẽ cảm thất vui dù mệt mỏi)

Phân công không hợp lý

Động viên nhân viên

Mc GREGOR với “ Lý thuyết “X”, Lý thuyết “Y”,

dẫn đến lý thuyết Nhật: LÝ THUYẾT “Z”

Thuyết X:

 Cá nhân không thích làm việc

 Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ

 Cá nhân muốn được nói , được bảo làm cái gì…và cứ thế

Động viên nhân viên

Mc GREGOR với “ Lý thuyết “X”, Lý thuyết “Y”

, dẫn đến lý thuyết Nhật: LÝ THUYẾT “Z”

Thuyết Y:

 Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công việc

 Cá nhân tự nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức

 Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm

 Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi , lăn xả với công việc

Động viên:

 Giao cho những công việc có tính thử thách

 Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (Tự thể

Động viên nhân viên

Mc GREGOR với “ Lý thuyết “X”, Lý thuyết “Y”,

dẫn đến lý thuyết Nhật: LÝ THUYẾT “Z”

JAPANESE STYLE , LÝ THUYẾT “Z”:

 Để một nhóm người có năng lực tạo ra lực lượng chủ chốt

 Tạo ra mối quan hệ phối hợp các cá nhân lại với nhau để đạt được mục tiêu của nhóm, của tổ chức

 Tạo ra bầu không khí thân mật nơi làm việc như trong gia đình

 Tạo ra nếp làm việc suốt đời cho công ty (con cái được ưu tiên tuyển dụng, được có học bổng)

 Sắp xếp di chuyển nhiều vị trí công việc khác nhau trước khi đề bạt thăng tiến

 Làm việc với nhau như một nhóm

 Cùng nhau suy nghĩ, chia sẻ và giải quyết vấn đề

Động viên nhân viên

Mc CLELLAND “ Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu”

Những tính cách tạo tiền đề cho sự phát triển:

 Thiết lập và làm theo mục tiêu đã thống nhất

 Đối mặt với thử thách, vấn đề, không rời bỏ sự thay đổi

Động viên nhân viên

5 bước nhu cầu Maslow

Nhu cầu quyền lực, giàu có , muốn ảnh hưởng lên nhiều người

Nhu cầu cuộc sống

an toàn:

đảm bảo

Nhu cầu được yêu mến, mối quan hệ

Động viên nhân viên

TIỀN… một nhân tố động viên:

 Thỏa mãn trước mắt cho 2 nhu cầu cơ bản : vật chất và an toàn tương lai

 Thỏa mãn một phần cho nhu cầu cao hơn: Xã hội và tự thể hiện

 Là một biểu hiện của sự quyền lực

 Là một biểu hiện của sự công nhận/ đựợc công nhận

 Là một biểu hiện của sự thành đạt/ thành tựu đạt đựơc

Động viên nhân viên

Tính cách nhóm:

Ưu điểm

Nhóm hình thành một cấu trúc xã hội thu nhỏ

Nhóm sẽ tự lựa chọn 1 trưởng nhóm

Nhóm sẽ ảnh hưởng hành vi cá nhân nhiều hơn người quản lý

Nhóm sẽ phản ứng đối với những thay đổi tiềm ẩn theo một cách không dự đoán được, không lường trước được

Năng suất nhóm sẽ tăng khi những thành viên trong nhóm tham gia ra quyết định để giải quyết vấn đề tác động ảnh hưởng lẫn nhau

Nhược điểm:

Nhóm, vì để hòa bình, vĩ hòa di quý, sẽ có những quyết định xấu

Nhóm họat động lâu dễ có những công việc tẻ nhạt cần tác động qua lại của những thành viên khác nhóm

Nhóm có thể ảnh hưởng hoặc không ảnh hưởng lên cá nhân khi giải quyết vấn

đề

Động viên nhân viên

Trưởng nhóm và hoạt động tổ chức:

Nhấn mạnh tập thể hơn là cá nhân

Lãnh đạo dựa vào nhóm:

*Thiết lập mục tiêu cần đạt đến

*Chuẩn hóa, vạch ra lộ trình, các kỹ thuật, công cụ hỗ trợ cần thiết

*Thông tin bên ngoài và sự phối hợp bên trong nhóm

*Phản ứng lại với những lệch lạc để điều chỉnh hành vi, thách thức

*Để nâng cao hiệu quả, năng suất và hướng nhóm đến hoạt động có mục tiêu, cần đối mặt và ảnh hưởng thay đổi các mâu thuẫn….tạo ra các yêu tố bức thiết, kích thích phát triển, kích thích sáng kiến…(khó thực hiện, và phải khéo léo)

Lãnh đạo nhóm QLDA:

Động viên nhân viên

Nhân tố phát hiện và bồi dưỡng trưởng nhóm

Người lãnh đạo giỏi Người lãnh đạo không có tố chất

Suy nghĩ cho tập thể, tập trung nhiều

hơn vào mục đích của công ty và làm

cách nào để phát triển tổ chức

Suy nghĩ cho cá nhân, tình trạng, thưởng, phạt, thăng tiến cá nhân

Có thể tiếp xúc trao đổi, làm việc với

nhiều người khác nhau: Giám đốc,

Nhân viên, khách…

Gây căng thẳng với nhiều người, đặc biệt với cấp dưới

Luôn lắng Nghe và muốn làm tốt hơn Thích nói hơn làm

Luôn sẵn sàng với công việc bất cứ lúc Xa cách cấp dưới,

Động viên nhân viên

Người lãnh đạo giỏi Người lãnh đạo không có tố chất

Rộng lượng với những bất đồng quan

điểm và sẵn lòng chấp nhận ý kiến hay

Khó chịu với những bất đồng quan điểm và thành kiến với ý kiến hay Quan tâm người khác, giấu tên mình đi Đánh bóng cá nhân

Trách nhiệm, nhất quán, trung thực,

đứng mũi chịu sào

Không dám tiên phong, hám danh đặc lợi, lảng tránh, vòng vo, không nhất

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

ĐẢM BẢO THỰC HIỆN MỤC TIÊU, CHƯƠNG TRÌNH, KẾ HỌACH DỰ ÁN

THỐNG NHẤT LÃNH ĐẠO, ĐIỀU HÀNH CÁC YC NỘI DUNG QLDA

TỔ CHỨC BỘ MÁY, BỐ TRÍ NHÂN VIÊN PHẢI TINH GỌN, HIỆU QUẢ

QUAN HỆ LÃNH ĐẠO, PHỐI HỢP GIỮA CÁC BỘ PHẬN RÕ RÀNG

MỖI NGƯỜI PHẢI THẤY RÕ VỊ TRÍ, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN CỦA MÌNH

VÀ CHỈ CHỊU TRÁCH NHIỆM TRƯỚC MỘT THỦ TRƯỞNG TRỰC TIẾP

TRÁCH NHIỆM PHẢI ĐI ĐÔI VỚI QUYỀN HẠN, QUYỀN LỢI

LÃNH ĐẠO PHẢI ĐI ĐÔI VỚI KIỂM TRA

PHẠM VI NỘI DUNG LÃNH ĐẠO, CHỈ ĐẠO, KIỂM TRA PHẢI RÕ RÀNG

 NGUYÊN TẮC BỐ TRÍ SƠ ĐỒ

 VÍ DỤ BỐ TRÍ SƠ ĐỒ

 VÍ DỤ BỐ TRÍ SƠ ĐỒ

 VÍ DỤ BỐ TRÍ SƠ ĐỒ

TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN

 TUYỂN DỤNG PHẢI DỰA VÀO YÊU CẦU CÔNG VIỆC (TỪ

CÁC MỤC TIÊU DA, CHIA NHỎ RA CÁC CÔNG VIỆC ), TỪ

CÔNG VIỆC XÁC ĐỊNH CHỨC DANH TIÊU CHUẨN , TỪ CHỨC DANH TIÊU CHUẨN MỚI XÁC ĐỊNH YC VỀ NHÂN SỰ

 YÊU CẦU RÕ RÀNG VỀ TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN, KINH

NGHIỆM, KỸ NĂNG, NGỌAI NGỮ, TUỔI ĐỜI TUỔI NGHỀ, NAM

NỮ, PHẨM CHẤT, NGỌAI HÌNH, KHÁC…

 NÊU RÕ MỨC LƯƠNG MIN VÁ CÁC CHẾ ĐỘ VỀ LƯƠNG

THƯỞNG, CÁC CHẾ ĐỘ BẢO HIỂM, QUYỀN LỢI , ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC, NGƯỜI ĐIỀU HÀNH TRỰC TIẾP

 PHỎNG VẤN, THỬ VIỆC

ĐÀO TẠO HUẤN LUYỆN NHÂN

 TỔ CHỨC THAM QUAN TRONG NƯỚC, NGÒAI NƯỚC

 MỞ CÁC LỚP HUẤN LUYỆN TRONG HOẶC NGÒAI NƯỚC

 CHO ĐI HỌC CÁC LỚP NGẮN HẠN, DÀI HẠN TRONG HOẶC NGÒAI NƯỚC

 TỔ CHỨC HOẶC THAM GIA CÁC HỘI THẢO CHUYÊN ĐỀ

 CHỈ ĐÀO TẠO THEO KẾ HỌACH, CÓ NHU CẦU THẬT SỰ, ĐÚNG ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẢI BIẾT SỬ DỤNG KẾT QUẢ SAU

CHỦ ĐẦU TƯ

 CÓ QUYỀN XÁC ĐỊNH PHẠM VI DỰ ÁN, HỔ TRỢ DỰ ÁN Ở MỨC ĐỘ CAO NHẤT, CUNG CẤP NGUỒN LỰC CẦN THIẾT,

GIẢI QUYẾT CÁC TRỞ NGẠI, GIAO TIẾP HIỆU QUẢ VỚI PMU

VÀ CÁC BÊN CÓ LIÊN QUAN, CHẤP THUẬN HAY TỪ CHỐI

KẾT QUẢ SAU CÙNG…

 ĐẢM BẢO MỤC TIÊU, TIẾN ĐỘ, CÁC THÔNG SỐ CHÍNH CỦA

DỰ ÁN PHẢI ĐƯỢC TRUYỀN ĐẠT CHO MỌI NGƯỜI TRONG

TỔ CHỨC CỦA CĐT, ĐẶC BIỆT LÀ BAN LÃNH ĐẠO

 ĐẢM BẢO RẰNG TÒAN THỂ BAN LÃNH ĐẠO SẼ ỦNG HỘ

VÀ TRỢ GIÚP HỌAT ĐỘNG CỦA PMU

 TỈNH TÁO TRƯỚC BẤT KỲ THAY ĐỔI NÀO TRONG CÁC

 THƯƠNG THẢO VỚI CẤP TRÊN, ĐẶC BIỆT LÀ CHỦ ĐẦU TƯ

 HÒA GIẢI CÁC MÂU THUẨN

 XÁC ĐỊNH NGUỒN LỰC CẦN THIẾT

 LẬP CÁC ĐIỂM MỐC

 ĐẢM BẢO MỌI THÀNH VIÊN ĐỀU CÓ ĐÓNG GÓP VÀ ĐƯỢC HƯỞNG LỢI

 GIỮ CHO CÔNG VIỆC TIẾN TRIỂN ĐÚNG HƯỚNG

 ĐẢM BẢO CÁC MỤC TIÊU DỰ ÁN HÒAN THÀNH ĐÚNG THỜI HẠN VÀ TRONG PHẠM VI NGÂN SÁCH

 PHẢI DỰA VÀO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA MÌNH ĐỂ GÂY

GIÁM ĐỐC DỰ ÁN

GIÁM ĐỐC DỰ ÁN

TRƯỞNG NHÓM

 LÀ NGƯỜI KHỞI XƯỚNG

 VAI TRÒ LÀM GƯƠNG

 VAI TRÒ NGƯỜI THƯƠNG THẢO

 PHẢI BIẾT LẮNG NGHE

 VAI TRÒ NGƯỜI HUẤN LUYỆN

 CŨNG LÀ MỘT THÀNH VIÊN

 THƯỜNG XUYÊN BÁO CÁO TÌNH HÌNH, TIẾN ĐỘ VÀ CÁC VẤN ĐỀ KHÓ KHĂN CHO GIÁM ĐỐC DỰ ÁN

 ĐỊNH KỲ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CỦA NHÓM, CỦA CÁC

THÀNH VIÊN ĐẢM BẢO MỌI THÀNH VIÊN ĐỀU CÓ ĐÓNG GÓP VÀ Ý KIẾN MỌI NGƯỜI ĐỀU ĐƯỢC LẮNG NGHE