Nghiên cứu chính sách thù lao và tạo động lực làm việc cho đội ngũ bán hàng của công ty TNHHThương mại và xuất nhập khẩu cửa cuốn tiến thịnh đề ra những giải pháp kiến nghị

Lý thuyết động lực bên trong 1.1.1 Tháp nhu cầu Maslow Tháp nhu cầu của Abraham Maslow xem xét việc động viên con người tương đương với việc làm thỏa mãn những nhu cầu nội tại của họ.. N

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA MARKETING

BÀI TẬP CUỐI KHÓA HỌC

Đề tài: Nghiên cứu chính sách thù lao và tạo động lực làm việc cho đội ngũ bán hàng của công ty TNHHThương Mại và Xuất Nhập Khẩu cửa cuốn Tiến Thịnh Đề ra những giải pháp kiến nghị.

Nhóm: ĐÀO THỊ THANH HUYỀN

ĐỖ QUỲNH MAI HOÀNG THỊ THỦY PHẠM THỊ THANH TUYẾT Giảng viên hướng dẫn: NGUYỄN THU LAN

Lớp: QUẢN TRỊ MARKETING_55 Lớp tín chỉ: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG_1

Mục lục

I.Giới thiệu chung về công ty và tổ chức lực lượng bán hàng 2

1 Giới thiệu về công ty 2

2.Tổ chức lực lượng bán hàng 2

II.Chính sách động viên khuyến khích 3

1.Các lí thuyết về động viên khuyến khích 3

2.Thực trạng chính sách động viên khuyến khích của công ty Tiến Thịnh. 5

3.Hiện tượng 7

4.Đánh giá 7

III.Giải pháp 9

1.Chế độ đãi ngộ tài chính 9

2.Chế độ đãi ngộ phi tài chính 10

3.Giải pháp cho hiện tượng “làm ngoài” dưới góc nhìn của chế độ đãi ngộ tài chính 10

IV.Tổng kết 11

I Giới thiệu chung về công ty và tổ chức lực lượng bán hàng

I Giới thiệu về công ty

 Công ty TNHH Thương Mại và Xuất Nhập Khẩu cửa cuốn Tiến Thịnh là công ty chuyên cung cấp các loại cửa cuốn nhập khẩu từ châu Âu và độc quyền với dòng sản phẩm Eurodoor

 Phương châm: Sự thịnh vượng của quý khách hàng là sự thịnh vượng của công ty

 Khách hàng mục tiêu: Các cá nhân, hộ gia đình đang làm nhà trên địa bàn

Hà Nội có nhu cầu lắp đặt cửa cuốn

 Các chủng loại sản phẩm: Nan cửa cuốn (khe thoáng và tấm liền), motor cửa cuốn, lưu điện và các phụ kiện khác trên địa bàn Hà Nội

 Chiến lược marketing: Phát triển kinh doanh và gia tăng thị phần

 Chiến lược bán hàng: Gia tăng doanh thu, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất

 Kênh bán hàng: Trực tiếp

2.Tổ chức lực lượng bán hàng

Tổ chức lực lượng của công ty bao gồm: 1 giám đốc, 1 giám sát bán hàng, dưới là các nhân viên kinh doanh

 Tính chuyên môn hóa: Lực lượng bán hàng của công ty có tính chuyên môn hóa thấp Các nhân viên kinh doanh được hoạt động trong toàn bộ thị trường Hà Nội, có thể có nhiều nhân viên hoạt động trên đại bàn một quận, huyện Các dòng sản phẩm, chủng loại sản phẩm của công ty không

có nhiều điểm khác biệt nên một nhân viên kinh doanh sẽ bán tất cả các sản phẩm nằm trong danh mục của công ty

 Tính tập quyền - phân quyền: Tính phân quyền được biểu hiện rõ nét hơn Các nhân viên được tự do quyết định về giá (dựa trên 1 khoảng giá công ty đã xác định trước) Đồng thời, mỗi nhân viên kinh doanh sẽ tự chịu trách nhiệm về các đơn hàng, hợp đồng của mình (công ty chỉ can thiệp khi có tổn thất cho công ty, và thường can thiệp bằng hình thức phạt nhân viên kinh doanh)

 Mức độ quản lý và các cấp quản lý: quản lý theo chiều rộng Công ty chỉ

có một giám sát nhưng kiểm soát toàn bộ nhân viên kinh doanh (7-8 người)

II Chính sách động viên khuyến khích

1 Các lý thuyết về động viên khuyến khích

1.1 Lý thuyết động lực bên trong

1.1.1 Tháp nhu cầu Maslow

Tháp nhu cầu của Abraham Maslow xem xét việc động viên con người tương đương với việc làm thỏa mãn những nhu cầu nội tại của họ Mức độ cao nhất là làm những việc hoàn thiện bản thân mình, gọi là tự khẳng định mình Tuy nhiên, trước khi bước đến mức đó phải qua vài bước trước Con người chỉ có thể làm việc cho những nhu cầu cao cấp như là sự khẳng định chỉ khi nào những nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn như nhu cầu về vật chất (chẳng hạn như đủ lương thực để ăn), an toàn và an ninh (không bị xâm hại), và địa vị xã hội (được người khác tôn trọng) Sau đó là nhu cầu cao hơn chính là lòng tự trọng (cảm thấy hài lòng về bản thân) và nhu cầu cao nhất là tự khẳng định mình bằng cách hoàn thiện bản thân

Các cá nhân trong một tổ chức nhìn chung làm việc theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu là động lực thôi thúc họ làm việc Nhu cầu trở thành động lực làm việc quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại, việc không giao nhiệm vụ là cách thức giảm dần nhiệt huyết của nhân viên

Trong một doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến, Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị - 11 - của con người Các nhà quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh

hưởng lớn hơn Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các

cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn 1.1.2 Lý thuyết về làm giàu công việc của Herzberg

Lý thuyết của Frederick Herzberg lại tập chung vào đặc tính của công việc với vai trò là những động lực Ông cho rằng những gì mà Maslow gọi là nhu cầu cấp thấp thực ra chỉ là nhân tố an sinh: Thiếu vắng chúng

sẽ gây ra sự bất mãn, nhưng cung cấp càng nhiều thì sẽ không phải là yếu

tố kích thích tích cực Một môi trường làm việc sáng sủa và sạch sẽ, cùng với lương bổng cao có thể giữ chân được nhân viên nhưng nhiều yếu tố

an sinh hơn cũng không khiến họ làm việc tích cực hơn Mục tiêu của nhà quản trị là thúc đẩy nhân viên, thì phải vượt qua được các yếu tố an sinh

và làm giàu công việc tạo ra sự dẫn thân, cống hiến hết mình của nhân viên Nhân viên cần có phản hồi về cách thức họ làm việc Họ cần thực hiện chọn vẹn một công việc, để qua đó xác định được thành quả công việc mình làm Phải có chế độ tự quản nhất định Người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

1.2 Lý thuyết động lực bên ngoài

1.2.1 Phong cách quản lý học của Taylor

Người ta đi làm để kiếm tiền Nhà quản trị cần đưa ra những tiêu chuẩn

rõ ràng, huấn luyện họ những phương thức hiệu quả nhất, để đạt được những tiêu chuẩn đó, và thưởng thêm cho họ nếu họ vượt định mức Các tiêu chuẩn về số lượng chứ không phải chất lượng

1.2.2 Thuyết hiệu chỉnh hành vi

Đây là thuyết tổng hòa hơn trong việc sử dụng thưởng phạt để động viên khuyến khích Khi hiệu chỉnh hành vi, chúng ta nhận thấy có rất nhiều thứ được con người phân loại là thưởng hay phạt, chứ không chỉ về mặt tiền bạc Nó có thể là một lời khen ngợi từ câp trên hay đồng nghiệp, hoặc nhận được một danh hiệu Vấn đề quan trọng là phải làm sao cho

các tác dụng khuyến khích hay răn đe phải sảy ra càng nhanh càng tốt sau

sự kiện thưởng phạt đó

 Từ cơ sở các học thuyết, các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc như sau:

 Thu nhập và phúc lợi

 Đào tạo và thăng tiến

 Cấp trên và đồng nghiệp

 Đặc điểm công việc

 Điều kiện làm việc

 Làm thế nào để các nhà quản trị có thể khiến nhân viên làm việc cần mẫn và liên tục cải thiện để hoàn thành công việc của họ? Các nhà quản trị cần tạo ra một hệ thống văn hóa làm việc bằng việc đầu tư cho con người Phát triển những con người xuất sắc có thể hiểu và hỗ trợ văn hóa công ty chứ không chỉ là việc thêm thắt những lý thuyết về động viên khuyến khích Người ta phải có một mức độ an toàn và cảm thấy mình thuộc về một tập thể Thiết kế công việc mang tính thử thách Nhân viên cần được quyền tự quản nhất định để họ cảm thấy được họ có quyền tự kiểm soát với công việc Những thử thách luôn là những kích thích làm việc, những lời nhận xét về tiến bộ, những phần khen thưởng là động lực cho

sự nỗ lực Nhân viên và nhóm làm việc xuất sắc phải bắt nguồn từ việc thể hiện đúng nơi đúng chỗ sự tôn trọng đối với hệ thống nhân sự

2 Thực trạng chính sách động viên khuyến khích của công ty Tiến Thịnh.

Công ty có 2 loại nhân viên kinh doanh: nhân viên chính thức và nhân viên thử việc (thời gian thử việc là 2 tháng) Hai loại nhân viên này chỉ khác nhau về mức lương cứng, còn các điều kiện khác đều như nhau

2.1 Chính sách động viên khuyến khích tài chính

 Thời gian trả lương hàng tháng: Lương của tháng này sẽ được trả vào ngày 20 của tháng sau

2.1.1 Chính sách lương cứng:

2.1.2 Mức thù lao cơ bản (lương cứng): Mức thù lao cơ bản của nhân

viên thử việc là 2 triệu VND/tháng, của nhân viên chính thức là

3 triệu VND/tháng

2.1.3 Chính sách hoa hồng

 Mức thưởng doanh số: Tùy vào doanh số mà nhân viên đạt được trong một tháng mà có mức thưởng doanh số khác nhau

 Doanh số trên 100 triệu VND/tháng: thưởng 4% doanh số

 Doanh số từ 50 triệu đến cận 100 triệu VND/tháng: thưởng 3% doanh số

 Doanh số từ 20 triệu đến cận 50 triệu VND/tháng: thưởng 2% doanh số

 Doanh số dưới 20 triệu: thưởng 1% doanh số

 Không có doanh số trong vòng 1 tháng: trừ 500.000 VND tiền lương của tháng đó Điều này không hợp lý, do sản phẩm mang tính mùa vụ (thường các cá nhân, hộ gia đình sẽ xây nhà vào các tháng cuối năm)

 Hoa hồng theo chênh lệch theo giá bán: Công ty áp dụng mức giá trần (giá niêm yết) và giá sàn (giá thu về bằng với giá bán lẻ) cho các sản phẩm của mình Nhân viên kinh doanh được quyền bán sản phẩm trong khoảng giá đó Khoảng chênh lệch so với giá sàn được tính vào lương của nhân viên

2.1.4 Chính sách thưởng

 Thưởng không theo hoạt động bán hàng

 Thưởng tết: Trong trường hợp nhân viên làm tốt công việc trong năm (doanh số mỗi tháng trên 50 triệu hoặc doanh số cả năm trên 650 triệu thì sẽ được thưởng 5 triệu) Nếu không đạt yêu cầu đó, nhân viên

sẽ không được thưởng về tài chính

 Tổ chức liên hoan toàn công ty trong các dịp lễ, tết

 Du lịch 1 năm 1 lần

 Tiền thưởng theo hoạt động bán hàng:

Nhân viên có doanh số trên 100 triệu VND/tháng được thưởng 1,5 triệu VND

 Nhân viên có doanh số trên 75 triệu đến cận 100 triệu VND được thưởng 1 triệu

 Thưởng nóng: nhân viên kí được 3 hợp đồng trong tuần được thưởng 500.000 VND, được trả ngay sau khi kí được hợp đồng

thứ 3

 Thưởng các vật dụng phục vụ cho công việc nếu giám sát hoặc giám đốc thấy nhân viên có nỗ lực

2.1.5 Đãi ngộ tài chính khác:

 Nhân viên được hỗ trợ kí hợp đồng, nghiệm thu công trình cho kế toán (chi phí đi lại, gọi điện cho khách hàng ): 7,5% mức thưởng doanh số

 Nhân viên có thể ứng trước lương trong điều kiện cần thiết, và sẽ trừ khi nhận lương

 Nhân viên không được công ty đóng bảo hiểm

2.2 Chính sách đãi ngộ phi tài chính

 Môi trường làm việc: Môi trường làm việc trẻ, năng động, có sự giúp đỡ giữa các thành viên Quan hệ giữa nhân viên và giám đốc rất tốt Thậm chí giám đốc có thể giúp nhân viên chốt đơn hàng

 Hoạt động đánh giá nhân viên: Công ty đánh giá nhân viên dựa trên doanh số bán được Điều này chưa thực sự hợp lý sản phẩm của công ty mang tính chất mùa vụ Hơn nữa doanh só không thể hiện được nỗ lực của từng nhân viên Nhân viên mới có thể đi làm cả thứ 7 và chủ nhật (điều này công ty không bắt buộc nhưng cũng không tính lương cho nhân viên) nhưng có thể vẫn không đạt mức doanh số được thưởng Còn nhân viên giàu kinh nghiệm có thể không cần nhiều nỗ lực mà vẫn có thể đạt mục tiêu Từ đó làm giảm động lực của cả nhân viên mới và nhân viên giàu kinh nghiệm Các hình thức phạt của công ty không rõ ràng, không

có quy định trước gây bức xúc cho nhân viên

 Hoạt động huấn luyện đào tạo: Nhân viên khi thử việc được đào tạo ở văn phòng về khách hàng, sản phẩm, và được nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn trực tiếp ngoài thị trường

 Hoạt động về mặt tinh thần: Không có hình thức tuyên dương khen thưởng các cá nhân làm việc xuất sắc theo từng thời kì

3 Hiện tượng

Trong gian đoạn hiện nay, công ty gặp phải khó khăn trong việc tuyển dụng Thời gian gần đây lượng lao động tuyển thêm chỉ bù đắp được lượng lao động thôi việc Thời gian gắn bó của nhân viên với công ty

là rất ngắn (khoảng 1-2 năm) thấp hơn so với mặt bằng chung

Ngoài ra, tình trạng "làm ngoài" tăng cao Nhân viên kí hợp đồng được với khách hàng nhưng không chuyển hợp đồng về công ty mà liên hệ với văn phòng bán buôn (một chi nhánh khác của công ty phục

vụ khách hàng tổ chức), để lấy sản phẩm theo giá bán buôn (thấp hơn giá lấy từ công ty) Mặc dù, khi mua sản phẩm của văn phòng bán buôn, nhân viên không được bảo hành sản phẩm Nhưng mức lợi nhuận mà nhân viên đạt được lớn hơn nhiều so với mức lương công ty trả nên hiện tượng này luôn sảy ra

Với hiện tượng nhân viên “làm ngoài” sẽ dẫn đến tình trạng mất uy tín của công ty với khách hàng khi có sự cố sảy ra do không có bảo hành Công ty không thể quản lý được sản phẩm xuất đi, và đảm bảo chất lượng phục vụ tốt nhất

4 Đánh giá

4.1 Điểm làm được:

Nhân viên kinh doanh của công ty được hưởng chế độ lương cứng và lương kinh doanh để đáp ứng được phần nào thu nhập cho những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm và khách hàng, hay khuyến khích nhân viên phát huy hết khả năng bán hàng

Đặt mục tiêu doanh thu cho nhân viên và áp dụng chế độ hoa hồng lũy tiến theo doanh thu giúp họ có phương hướng và động lực làm việc

rõ ràng Mức hoa hồng chênh lệch theo giá bán khá cao, bù đắp cho mức lương cứng thấp Nhân viên có quyền tự định giá, phù hợp với khả năng của mình

Nhân viên được ứng trước lương giúp họ giải quyết được vấn đề khó khăn về tài chính

Không phải người bán hàng giỏi là mang những tố chất đặc biệt bẩm sinh, nó được hình thành qua quá trình học hỏi và đào tạo Công ty Tiến Thịnh đã hộ trợ nhân viên mới được đào tạo kĩ năng về bán hàng

và kiến thức về ngành cửa cuốn giúp họ phát triển được khả năng bán hàng

Văn hóa công ty giữa các nhân viên bình đẳng, năng động, đề cao tinh thần giúp đỡ

4.2 Điểm chưa làm được:

Mặc dù mức lương cơ bản khi tham gia vào đội ngũ nhân viên của Tiến Thịnh nhìn chung là thấp, sau quá trình phục vụ tại công ty cũng không được tăng lương

Không giữ chân được nhân viên, đề cao những đóng góp lâu năm của họ

Không có chế độ bảo hiểm xã hội cho nhân viên Không tạo cho nhân viên cảm giác an toàn, không thể hiện được trách nhiệm của công ty với nhân viên

Nghề sales luôn luôn có áp lực về doanh số, đôi khi môi trường kinh doanh không thuận lợi nên doanh số không đạt chỉ tiêu, mặc dù nhân viên bán hàng rất nỗ lực làm việc Trong những trường hợp như thế giám đốc không những không có biện pháp động viên khuyến khích mà còn khiển trách và đưa ra mức phạt cao

Các quy chế phạt không rõ ràng, chủ yếu là quyết định của giám đốc không dựa trên tính khách quan

Công ty không đứng ra tổ chức hoạt động vui chơi, giải trí cho nhân viên giúp tạo ra sự gắn kết của tổ chức

Công ty không có các hình thức tuyên dương khen thưởng cho những

cá nhân hay nhóm có thành tích làm việc xuất sắc Với cách trả lương: lương cứng +hoa hồng mà không có khen thưởng, tôn vinh làm cho họ chỉ tích cực chạy doanh thu, chốt được hợp đồng chứ không có các hình thức chăm sóc, tìm hiểu nhu cầu khách hàng giúp công ty phát triển

Các ý kiến của nhân viên bán hàng không được coi trọng, và xem xét Các cấp quản lí không tạo môi trường giúp nhân viên sáng tạo, khuyến khích nhân viên đưa ra thông tin, tìm hiểu nhu cầu khách hàng

Cơ hội thăng tiến hạn chế Theo phân tích tháp nhu cầu của Maslow với một nhân viên bán hàng giỏi, việc tạo ra doanh thu cao, hoàn thành tốt công việc đôi khi là việc “nằm trong tầm tay” Nhu cầu quan trọng và yếu tố tạo động lực của họ không phải là thu nhập mà là các nhu cầu cao hơn như nhu cầu tự hoàn thiện, nhưng công ty Tiến Thịnh với những hạn chế về cơ hội thăng tiến không đáp ứng được Với kinh nghiệm và trình độ, những nhân viên bán hàng giỏi sẽ rất “ra đi” tìm cơ hội, thách thức mới

 Công ty TNHH Thương mại và Xuất nhập khẩu cửa cuốn Tiến Thịnh

đã đáp ứng được nhu cầu sinh lí cơ bản cho nhân viên bằng thu nhập khá cạnh tranh Tuy nhiên, công ty lại chưa quan tâm đến các nhu cầu cao hơn của họ

III Giải pháp

1 Chế độ đãi ngộ tài chính

1.1 Chế độ lương, thưởng

 Tùy theo tình hình công ty mà nên có thêm chế độ thưởng các dịp

lễ, tết, ngày kỉ niệm

 Thưởng theo hoạt động bán hàng:

 Những nhân viên phụ trách đào tạo, hướng dẫn nhân viên bán hàng mới nên được hưởng thêm lương đào tạo

 Thưởng thành tích cho tập thể: để khuyến khích tinh thần làm việc nhóm và hỗ trợ lẫn nhau Ví dụ như đặt ra chỉ tiêu về doanh thu nếu phòng kinh doanh đạt được đến mức đó thì sẽ có chế độ thưởng về tài chính Giám đốc sẽ dựa vào kết quả của từng người để phân chia mức thưởng đó

 Bổ sung phụ cấp thâm niên:

Bổ sung phụ cấp thâm niên cho nhân viên tính theo năm làm việc:

 Nhân viên làm việc dưới 1 năm không được nhân thâm niên

 Nhân viên làm việc trên 1 năm trở lên lương thâm niên bằng hệ

số của năm nhân với lương cứng

 Hiệu quả của việc bổ sung:

 Cải thiện thu nhập

 Giảm áp lực cho việc tăng lương cơ bản

 Nâng cao mức độ hài lòng cho nhân viên ở khía cạnh trả lương công bằng giữa người làm việc lâu năm với người mới

 Khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài, cống hiến cho tổ chức 1.2 Chế độ tài chính khác:

 Đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên