Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm phát triển phần mềm đồng nai

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp giữa phân tích định tính thực trạng quản trị nguồn nhân lực và phiếukhảo sát của người lao động về các chính sá

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết doanh nghiệp đều phải đối đầu cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu càng tăng của nhân viên

Giờ đây, điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, công ty

là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc hiệu quả Hàng loạt các mô hình, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đã được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn Tuy nhiên các mô hình kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đó lại xa lạ đối với điều kiện của Việt Nam, một đất nước đang phát triển có nền kinh tế thị trường đang phát triển

Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang là một vấn đề mới Trong quá trình đổi mới, nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhưng hiệu quả của nó bị hạn chế rất nhiều do thiếu các kỹ năng quản trị và thiếu các hướng dẫn về mặt lý luận Những kết quả kinh tế to lớn mà Việt Nam đạt được còn rất nhiều khiêm tốn so với khả năng tiềm tàng về nguồn tài nguyên và lực lao động chăm chỉ sáng tạo

Công nghệ thông tin là một ngành kinh tế công nghệ cao đang trên đà phát triển đầy triển vọng, để hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới Trung tâm

phát triển phần mềm đang phát triển mạnh mẽ vì vậy em đã chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai” với mong muốn tìm ra cách vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực tiên

tiến vào trung tâm và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2015

3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai

- Đối tượng khảo sát của đề tài là người lao động đang làm việc tại Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thực trạng các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai, từ 2010-2013 và giải pháp hoàn thiện đến 2016

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp giữa phân tích định tính thực trạng quản trị nguồn nhân lực và phiếukhảo sát của người lao động về các chính sách quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm như đánh giá công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực, đào tạo, kết quả thực hiện công việc, hệ thống tiền lương, thưởng, môi trường làm việc Từ đó tổng hợp, phân tích và xử lý các dữ liệu bằng phần mềm Excel

5 KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài nghiên cứu thành công sẽ giúp nhà quản trị Trung tâm thấy được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện những mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực để đưa ra những đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2016

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài các phần lời mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, tài liệu tham khảo và phụ lục; luận văn được kết cấu 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Phát triển phần mềm Đồng Nai

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển phần mềm Đồng Nai

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬNVỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về QTNNL Khái niệm QTNNL có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

- QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó

- QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

- QTNNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác

Tuy nhiên thì khái niệm QTNNL là phù hợp với một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa

ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải bằng con người và vì con

người là “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (PGS.TS Trần Kim

Dung,2011)

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ

Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh

Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu

cơ bản.(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)

- Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác v.v nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Nhiều khi nhà quản trị gia có thể có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn

đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với ngưới khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một

bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn lực phù hợp

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viện Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong

phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v Tuy nhiên, có thể phân tích các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo

ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là như thế nào Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và tuyển dụng

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng các chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng cụ thể là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát hiện các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết

sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập

và áp dụng các chính sách lượng bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viện

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.3 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm: Công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh

nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ

ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực tiển các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc

có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)

1.3.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình hoạch định nguồn

nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Lập kế hoạch

là một quá trình chẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước cụ thể là gì? Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện để giúp các doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.3.2 Phân tích và thiết kế công việc

1.3.2.1 Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý

và đánh giá các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ

rõ bản chất của từng công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu

cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng

mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng

ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc nhằm cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc, v.v Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.3.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc: Nội dung, trình tự

thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp

Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau: (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức

thu thập các thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên các sơ đồ tổ chức, các văn bản về

mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc quy trình sơ đồ công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân

tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết các thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát v.v

Bước 5: Kiển tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập

để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.3.2.3 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

- Phỏng vấn: phỏng vấn thu thập thông tin công việc có thể thực hiện trực tiếp

với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán

bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của doanh nghiệp Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn là phân tích công việc làm người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn

- Bảng câu hỏi: bảng câu hỏi được đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông

tin phân tích công việc Nhà quản trị có thể dùng bảng câu hỏi chi tiết những vấn đề cần phân tích như (tên, tuổi, giới tính, trình độ học vấn, số năm làm việc, bộ phận, tính chất công việc đang làm, khó khăn, thuận lợi, thu nhập, thăng tiến v.v.) phát cho từng nhân viên để điền các câu trả lời Sau đó tổng hợp câu trả lời của nhân viên để phân tích, đánh giá, từ đó đưa những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp Nhược điểm của phương pháp này là nhân viên không thích điền vào bảng câu hỏi chi tiết các vấn đề liên quan tới công việc đang làm, mức độ tin cậy của thông tin là không cao

- Quan sát nơi làm việc: quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ

ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm

vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc

và hiệu quả sử dụng công việc Phương pháp này chủ yếu là quan sát các công việc đơn giản làm việc trực tiếp bằng tay, dễ quan sát thấy, dễ hiểu tính chất của công việc (công nhân trực tiếp sản xuất) Nhược điểm của phương pháp phân tích này là không thể sử dụng để phân tích các công việc có tính phức tạp (lao động bằng trí óc) và có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do khi biết mình đang được quan sát thì cách thức làm việc của nhân viên đó sẽ khác so với mức bình thường

- Sử dụng nhật ký làm việc: nhật ký làm việc do người thực hiện ghi chép về

các công việc đã làm trong ngày, và mức độ hoàn thành công việc Phương pháp này khi phân tích có thể biết được hao phí thời gian cho mỗi công việc, theo dõi sát tiến độ, đánh giá được thời gian trung bình hoàn thành công việc của từng nhân viên khác nhau đối với công việc đó và phương pháp có thể sử dụng rất hiệu qua cho các công việc có tính phức tạp, khó quan sát đánh giá (lao động bằng trí óc) Nhược điểm của phương pháp này là người viết nhật ký không trung thực ghi chép lại các lỗi sai chủ quan trong quá trình thực hiện công việc

Do tất cả các phương pháp đều có ưu và nhược điểm nên trong công việc thực

tế thường sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để thu thập và phân tích

công việc một cách chính xác nhất (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)

1.3.3 Quá trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân viên thường được chia thành 2 giai đoạn đó là tuyển mộ nhân viên và tuyển chọn nhân viên

1.3.3.1 Tuyển mộ nhân viên

- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những ứng viên từ lực lượng lao động xã hội và lao động từ bên trong tổ chức có năng lực phù hợp tham

gia vào quá trình tuyển chọn của Công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2010)

- Mục tiêu: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau, bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự, kích thích tinh thần làm việc, tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp, xây dựng và phát triển văn hóa cho tổ chức và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Quá trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động

Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này mô tả chi tiết như: chức danh, công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc

Với loại thông tin này, giám đốc/ trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào

Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong Công ty hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài như từ bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các trường Đại học, Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, yêu cầu, của từng vị trí công việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ cao

1.3.3.2 Tuyển chọn nhân viên

Người ta thường nói “Thiên thời, Địa lợi, Nhân hòa” Nhưng thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa Muốn cho yếu tố “Nhân” được “Hòa” cần phải biết “thuật dùng người” Thuật dùng người được các nước Âu – Mỹ tóm gọn trong câu “đúng người, đúng chỗ, đúng lúc” Nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết

- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình

tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2010)

- Mục tiêu: Có thể hiểu đơn giản tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc tại vị trí cần tuyển nhất Như vậy, việc tuyển chọn nhân viên là lựa chọn ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của từng loại công việc và hơn thế nữa là phù hợp với văn hóa của Công ty

1.3.3.3 Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng :

Nội dung của quá trình tuyển dụng thường được thực hiện theo 10 bước, xem

Hình 1.1.(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng

- Tham chiếu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thường các doanh nghiệp áp dụng một trong các hình thức sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông báo các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo trước cổng doanh nghiệp

- Thông báo tuyển tới các Trường Đại học, Cao đẳng

- Vị trí công việc cần tuyển

- Quyền lợi của ứng viên được tuyển (thu nhập, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc v.v.)

- Quy định về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với Công ty

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nhiệp những giấy tờ như:

- Đơn xin tuyển dụng

- Bản khai lý lịch có chứng thực

- Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp

- Giấy chứng nhận trịnh độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật

Bộ phận liên quan Tài liệu – dữ liệu

Bộ phận có nhu

cầu tuyển dụng

Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự Nhân viên phụ

Hình 1.1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ nhằm mục đích loại bỏ ngay những ứng

viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

Lập lịch kế hoạch tuyển dụng năm

Phê duyệt kế hoạch

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu nhân sự cho các tổ chức

Đề xuất yêu câu tuyển dụng quý

Lập kế hoạch thực hiện quý

Thực hiện tuyển dụng

Xét duyệt và phê duyệt

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất Những bài kiểm tra, sát hạch thường được

sử dụng để đánh giá các ứng viên về những kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ, mức độ khéo léo, tính cần cù, và khả năng xoay xở v.v

Bước 6: Phỏng vấn lần hai: Phỏng vấn lần này nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên

một cách tổng quát về những vấn đề liên quan tới vị trí công việc cần tuyển như kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những khả năng cá nhân thích hợp nhất cho vị trí công việc và cho doanh nghiệp, v.v

Bước 7: Xác minh điều tra: Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những

điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo và lãnh đạo cũ

Bước 8: Khám sức khỏe: Dù đáp ứng toàn bộ các yêu cầu về trình độ học vấn, hiểu

biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu của công việc thì ứng viên đó vẫn không đạt Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng: Các bước trong quá trình tuyển dụng đều quan

trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ, ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên Các doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên đó có thể làm được

gì và muốn làm như thế nào

Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn Ở cách ra quyết định kiểu đơn giản hội đồng hoặc cá nhân

có thẩm quyền tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên Sau đó dựa trên hiểu biết về công việc cần tuyển và những phẩm chất, kỹ năng của các nhân viên thực hiện công việc tốt để ra quyết định tuyển chọn Trong thực tế, do các

cá nhân có quan điểm, sở thích, vấn đề chú trọng khác nhau, có thể sẽ có nhiều ý kiến đánh giá của các thành viên hội đồng tuyển chọn hoàn toàn trái ngược nhau về một ứng viên Cách ra quyết định kiểu này thường không khách quan và thiếu chính

xác nhưng thường hay được áp dụng trong thực tế Ngược lại, cách thức ra quyết định kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao Khi đó hội đồng hoặc cá nhân có thẩm quyển tuyển chọn sẽ xác định các tiêu thức, yêu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức Cách này, tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn như điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn, người giới thiệu, v.v sẽ được tổng hợp lại, ứng viên nào đạt được tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn

Bước 10: Lưu hồ sơ nhân sự: Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp hồ sơ các

ứng viên trúng tuyển lưu và tính các chế độ theo quy định của doanh nghiệp như (lương, thưởng và các khoản trích bảo hiểm theo quy định của pháp luật…)

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.4.3 Xác định nhu cầu đào tạo

Là quá trình phân tích nhu cầu đào tạo bằng các phương pháp như phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên v.v nhằm làm rõ nhu cầu cần thiết để cải thiện kết quả thực hiện công việc, xác định được nhu cầu đào tạo hiện tại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức một cách toàn diện, đây cũng là điều kiện kiên quyết để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Nhà quản trị cần phải thường xuyên tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực kết hợp so sánh với dự báo nguồn nhân lực và với công tác kiểm kê nguồn nhân lực thực tế, để đánh giá và đưa ra kế hoạch nguồn nhân lực phản ánh đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chổ có thể thỏa mãn

được yêu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm, khâu nào cần đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn nhân lực mới v.v

1.3.4.4 Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo các nhà quản trị cần xác định được nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo Những nội dung chương trình đào tạo thường được áp dụng trong các doanh nghiệp hiện này là đào tạo tại nơi làm việc, kèm cặp hướng dẫn tại chổ, tổ chức các khóa đào tạo chính thức trong tổ chức, đào tạo ngoài nơi làm việc

1.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.3.5.1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)

1.3.5.2 Mục đích:

Đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra được những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo, phát triển, thù lao, thăng tiến và kỷ luật …

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công

việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai sót nếu có trong quá trình thực hiện công việc

- Kích thích, động viện nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận

thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua

những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực là cung cấp các thông tin làm cơ sở cho

việc lập các kế hoạch như đào tạo, trả lương, khen thưởng hay thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ sở tổ chức v.v

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định lao động nào cần

đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều cho công ty

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và

cấp dưới về vấn đề liên quan tới công việc

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng

cấp, khen thưởng và kỹ luật

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho công ty Các thông tin

đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,…

1.3.5.3 Nội dung, trình tư thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc:

- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: khi đánh giá các nhà quản trị cần

xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: có rất nhiều phương pháp đánh

giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào là tốt nhất cho tất cả các tổ chức

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản

lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn

có thể thu hút các đối tượng khác tham gia vào như cán bộ trực tiếp quản lý, các đồng nghiệp, đánh giá bởi nhân viên cấp dưới …

- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, khi

giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay

về các tiêu chuẩn để đánh giá và phạm vi sẽ đánh giá về kết quả thực hiện công việc

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: cán bộ quản lý dựa trên các tiêu chí công việc được giao và so sánh, phân tích

kết quả thực hiện công việc thực tế để đánh giá Qua đó vạch ra các mục tiêu, cách thức, chương trình hành động và kế hoạch mới cho nhân viên

1.3.5.4 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được sữ dụng trong thực tế đó là phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương

pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng …

1.3.6 Lương bổng và chính sách đãi ngộ

Lương bổng và chính sách đãi ngộ là một trong những động lực kích thích còn người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ doanh nghiệp mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của cấp quản trị

Lương bổng và chính sách đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Các nhà quản trị thường đơn giản cho rằng muốn thúc đẩy sản xuất, muốn động viện nhân viên, muốn đải ngộ nhân viên, cần phải kích thích bằng vật chất và tinh thần Vật chất bao gồm lương bổng và tiền thưởng Tinh thần bao gồm giấy khen, vui chơi giải trí và các công tác chăm sóc đời sống tinh thần của nhân viên

Để sử dụng công cụ lương bổng và chính sách đãi ngộ một cách hữu hiệu nhất, đạt được hiệu quả về chi phí và đạt được lợi thế trong cạnh tranh thì nhà quản trị cần xây dựng chế độ lương thưởng và chính sách đãi ngộ trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo tính công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật phát và tính khả thi của nó Ngược lại nếu chế độ lương bổng và chính sách đải ngộ không đảm bảo được tính cạnh tranh, sự công bằng và sự thiếu đồng tình dẫn đến năng suất lao động thấp, thiếu trung thành với doanh nghiệp

Trong phần lương bổng và chính sách đãi ngộ gồm 2 phần: phần lương bổng

và đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính

- Phần tài chính: tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp Tài chính trực tiếp

gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, và tiền thưởng Tài chính gián tiếp gồm các kế hoạch bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, trợ cấp, hưu trí, an sinh xã hội, chế độ ca kíp, độc hại, ốm đau và thai sản v.v

- Phần phi tài chính: tính chất công việc và môi trường làm việc Bản thân

công việc có hấp giẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, nhân viên có được cấp quản trị nhận biết được thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không, và họ có cơ hội để thăng tiến không.v.v

Nhà quản trị không nên chỉ hiểu lương bổng một cách rời rạc, mà phải hiểu nó một cách hệ thống dưới nhãn quan quản trị Muốn thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng, Công ty cần phải đề ra các mục tiêu của lương bổng và đãi ngộ Dựa vào các mục tiêu này, Công ty sẽ đề ra các chính sách về lương bổng Sau đó thiết

kế ra một cơ cấu tổ chức hợp lý để quản trị hệ thông lương bổng

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Nhóm yếu tố bên ngoài

1.4.1.1 Kinh tế

Nền kinh tế đất nước đang tăng trưởng ổn định hay lạm phát cao đều là yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của tất cả các doanh nghiệp Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp, áp lực cạnh tranh ngày càng tăng đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt nhất

là yếu tố xây dựng được đổi ngũ nguồn nhân lực đủ về số lượng, cao về chất lượng

và chung thành với sự phát triển của Công ty

1.4.1.2 Dân số - lực lượng lao động

Yếu tố dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược nó không những là nguồn lao động, chất lượng lao động mà còn liên quan tới chi phí nhân công Dân số tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội Thông tin về dân số cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh Do đó, khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp cần quan tâm các yếu tố về dân số như: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số hàng năm, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: độ tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập và xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, miền

1.4.1.3 Văn hóa – xã hội

Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời

sống kinh tế - xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa - xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, v.v có ảnh hưởng nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung

và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo

1.4.1.4 Chính trị - Pháp luật

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong công tác quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp luôn phải dựa trên hệ thống pháp luật Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp phải quan tâm đến quyền lợi tối thiểu của người lao động và môi trường làm việc kể cả môi trường sinh thái

Môi trường chính trị bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới Các biến động về môi trường chính trị sẽ tạo cơ hội hay gây ra rủi ro cho doanh nghiệp

1.4.1.5 Kỹ thuật - Công nghệ

Tất cả các ngành đều phụ thuộc vào kỹ thuật công nghệ Ngày nay kỹ thuật công nghệ là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, sự tiến bộ của kỹ thuật công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn có sự cải tiến không ngừng, phải đầu tư máy móc công nghệ hiện đại, đào tạo nguồn nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa nếu không có chiến lược hợp lý

1.4.1.6 Khách hàng

Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải lôi kéo được nhiều khách hàng về phía mình và luôn tạo cho khách hàng sự tin tưởng tuyệt đối với doanh nghiệp Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của khách hàng Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng và chăm sóc khách hàng là yếu tố rất quan trọng giúp doanh nghiệp giữ vững và phát triện thị

trường Đây được xem là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

1.4.1.7 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là tất cả các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trường Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định được những điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ Từ đó, xây dựng được chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế trong cạnh tranh giữ vững và phát triển thị trường, tăng hiệu quả trong sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cho Công ty

và tạo công ăn việc làm cũng như tăng thu nhập cho người lao động

1.4.1.8 Áp lực xã hội

Tình hình sản xuất, kinh doanh đã khó khăn, trong khi đó, chi phí đầu vào liên tục biến động theo chiều hướng xấu, cộng với áp lực tăng giá điện, xăng dầu và áp lực đòi tăng lương đã khiến doanh nghiệp càng khó khăn hơn Khi chi phí đầu vào đều tăng áp lực buộc doanh nghiệp phải tăng giá thành sản phảm, dẫn đến nhu cầu thị trường giảm, sản xuất kinh doanh sẽ bị thu hẹp, lao động sẽ không có việc làm

và thu nhập của người lao động cũng bị ảnh hưởng

1.4.2 Nhóm yếu tố bên trong

1.4.2.1 Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp

Phát triển nguồn lao động phải luôn theo sát với mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và toàn bộ mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà, giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập ra các thị trường khác trên thế giới

1.4.2.2 Quy mô và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp, tổ chức bộ máy của doanh nghiệp, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các cấp quản trị, giữa cấp quản trị và nhân viên và

sự phối hợp giữa các vị trí công việc Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc khác nhau Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó

Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, mở rộng hay thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi

1.4.2.3 Văn hóa của doanh nghiệp

Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái

độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược phát triển và các nội quy, quy định, chính sách, phong cách của lãnh đạo,v.v Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.4.2.4 Chính sách và quy định của doanh nghiệp

Chính sách rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp xác định và ngăn chặn được những rủi ro xẩy đến với người lao động và đãm bảo rằng doanh nghiệp đang tuân thủ đúng pháp luật Chúng cũng giúp tạo lập văn hóa Công ty, khi mà tất cả mọi vấn đề được giải quyết công bằng và nhất quán Ngoài ra, chính sách rõ ràng có thể đem lại hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp trong mắt khách hàng, chính quyền địa phương

và nó cũng giúp doanh nghiệp thu hút được lực lượng lao động có chất lượng

1.4.2.5 Đội ngũ lãnh đạo

Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần

sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.4.2.7 Tài chính

Tài chính luôn là yếu tố quan trọng đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp cũng như chính sách nguồn nhân lực Vì vậy, để xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cần phải dựa trên yếu tố tài chính Yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại cũng như việc thực hiện các mục tiêu khác của doanh nghiệp và chính sách lương thưởng đối với người lao động

1.4.2.8 Nghiên cứu và phát triển

Kết quả nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững được vị trí đầu trong ngành, nếu doanh nghiệp yếu kém trong nghiên cứu và phát triển thì có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác Vì vậy, cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao khả năng dự báo của doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp kiểm soát được thị trường một cách hữu hiệu nhất Từ đó, đem lại kết quả sản xuất kinh doanh tốt nhất cho doanh nghiệp, cải thiện thu nhập cho người lao động

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này em đã tiến hành nghiên cứu tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và tóm tắt các phần cơ bản về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực như các chức năng cơ bản, nội dung hoạt động và những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Từ đó, làm tiền đề cho việc nghiên cứu thực trạng về công

tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển phần mềm Đồng Nai

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM ĐỒNG NAI

2.1 Tổng quan về Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai

2.1.1 Lịch sử hình thành

Trung tâm Phát triển phần mềm (Dosoft) được thành lập vào ngày 08/03/2006

nhằm nghiên cứu, ứng dụng, phát triển phần mềm, cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin, công nghệ viễn thông, tư vấn thiết kế và đấu thầu thiết bị công nghệ và tin học, thẩm định và đánh giá về công nghệ và thiết bị, đào tạo nguồn nhân lực, dịch thuật website và cung cấp thông tin cơ sở dữ liệu cho website, ươm mầm tài năng phần mềm phục vụ chương trình tin học hóa hoạt động kinh tế xã hội nhằm phục

vụ nhu cầu quản lý, sản xuất và đời sống của các tổ chức và cá nhân theo quy định hiện hành của Nhà nước

Sau 7 năm hình thành và phát triển, Trung tâm Phát triển phần mềm từ một đơn vị sự nghiệp nhà nước được Sở Khoa học và Công nghệ Đồng Nai hỗ trợ kinh phí đầu tư cơ bản ban đầu về cơ sở vật chất và hoạt động đến nay trung tâm đã tự bảo đảm kinh phí hoạt động và trong 5 năm gần đây có lợi nhuận kinh doanh cao Tên thương mại: DOSOFT

Tên giao dịch trong nước: Trung tâm phát

triển phần mềm Đồng Nai

Địa chỉ: số 1597 (số 260 cũ), đường Phạm

Văn Thuận, phường Thống Nhất, thành phố

Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

Điện thọai: 061.3822297

Fax: 0613 825525

Website: www.dosoft.com.vn

Người đại diện: Ông Võ Hoàng Khai Chức vụ: giám đốc

Văn phòng đại diện: 277-279 Nguyễn Thiện Thuật, Phường 1, Quận 3, TP.HCM

Điện thoại: 08.38339299

GIÁM ĐỐC

P Tổ chức Hành chính

Phần mềm

P Kỹ Thuật

Cty TNHH MTV giải

pháp chuyên gia Việt

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm

Nguồn phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm Phát triển phần mềm

Hình 2.1: Sở đồ tổ chức của Trung tâm Phát triển Phần mềm Ban giám đốc gồm 1 giám đốc và 3 phó giám đốc

Ông Võ Hoàng Khai – Giám đốc là người trực tiếp điều hành họat động sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty và trước pháp luật về họat động sản xuất kinh doanh của Trung tâm

Ông Nguyễn Hồng Phúc – Phó giám đốc phụ trách phòng Kinh doanh

Ông Huỳnh Hoàng Tân – Phó giám đốc phụ trách phòng Công nghệ phần mềm

Ông Nguyễn Bá Ngọc Sơn – Phó giám đốc kiêm giám đốc Công ty TNHH MTV giải pháp chuyên gia Việt

Thực hiện lập kế hoạch mua vật tư hàng hóa, tồn trữ hàng, cung cấp hàng hóa,

kế hoạch sản xuất kinh doanh

Phòng Kinh doanh

Xây dựng chính sách kinh doanh, bao gồm chính sách bán hàng (như giá, khuyến mãi, chiết khấu,…) và các chương trình marketing (như quảng cáo, tiếp cận đến khách hàng, quan hệ công chúng, )

Thu thập và quản lý thông tin khách hàng đồng thời và phân tích thông tin nhu cầu của thị trường nhằm định hướng, định vị và đề xuất nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới phù hợp với thị trường

Phòng Công nghệ - Phần mềm

Tư vấn, thiết kế, cài đặt, bảo dưỡng, khắc phục website, phần mềm theo yêu cầu của khách hàng Và triển khai đào tạo tập huấn hướng dẫn sử dụng website, phần mềm

Phòng Kỹ thuật

Thiết kế, xây dựng, quản lý, khắc phục, các hệ thống mạng máy tính, máy chủ (Server), quản lý hệ thống server, Data Center, hosting, VPS của khách hàng hoạt động ổn định

Cty TNHH MTV giải pháp chuyên gia Việt (Văn Phòng 2)

Thiết kế, gia công phần mềm, cung ứng các giải pháp ứng dụng cho các đơn vị theo yêu cầu; bản địa hóa các phần mềm ứng dụng và sản xuất các sản phẩm đa phương tiện

Thiết kế, nghiên cứu tích hợp hệ thống ứng dụng công nghệ thông tin vào các qui trình sản xuất, quản lý và các lĩnh vực kinh tế - xã hội

2.1.3 Sản phẩm chính của Trung tâm

Trung tâm Phát triển phần mềm Đồng Nai thúc đẩy ngành công nghệ thông tin của tỉnh Đồng Nai cũng như trong khu vực phát triển nhất là ngành phần mềm, gia công phần mềm…Sau hơn 6 năm hoạt động và phát triển trung tâm không chỉ có đội ngũ thiết kế phần mềm tiện ích mà còn mở rộng ra các dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin…

- Dịch vụ thiết kế trang website:

Nếu khách hàng chỉ cần 1 website bán hàng, website giới thiệu công ty, giới thiệu sản phẩm dịch vụ, hệ thống đánh giá sản phẩm, quảng cáo, liên kết website,

hỗ trợ trực tuyến, form gửi thư liên hệ, banner flash động, thì Dosoft đáp ứng đầy

đủ nhu cầu của khách hàng

- Dịch vụ hosting

Hosting là dịch vụ máy chủ dành cho người sử dụng cuối Thông thường khách hàng thuê máy chủ Hosting để lưu trữ cho các web site có khả năng phục vụ dưới 10.000 lượt truy nhập mỗi ngày

- Dịch vụ VPS

Máy chủ ảo (Virtual Private Server - VPS) là phương pháp phân chia một máy chủ vật lý thành nhiều máy chủ ảo Trong khi trên 1 server chạy Share Host thì có thể có hàng trăm tài khoản cùng chạy 1 lúc, nhưng trên server chạy VPS thì con số chỉ bằng 1/10

- Dịch vụ máy chủ bao gồm cho thuê máy chủ, chỗ đặt máy chủ

Nếu khách hàng đã tự trang bị máy chủ cần tìm trung tâm dữ liệu nhằm mục đích web, thư điện tử, giới thiệu doanh nghiệp mình thông qua website, truyền file (FTP), xây dựng cơ sở dữ liệu,…thì giải pháp thuê chỗ đặt máy chủ là hoàn toàn hợp lý , mang tính chuyên nghiệp, chế độ bảo mật cao

- Dịch vụ live data

Là dịch vụ cho thuê máy chủ, tủ rack theo tiêu chuẩn Data center của Dosoft với kênh truyền dẫn, kết nối Internet hoặc các dịch vụ truyền số liệu theo yêu cầu

Unified: loại bỏ phức tạp của nhiều giải pháp với một giải pháp thích hợp Nó cung cấp cho doanh nghiệp một mức độ an ninh tuyệt đối để bảo vệ máy tính, hệ thống mạng, web và email

2.1.4 Tình hình kinh doanh của Trung tâm trong các năm qua

Trong những năm đầu đi vào hoạt động kinh doanh Trung tâm đã không ngừng đổi mới kinh doanh và đào tạo phát triển nguồn nhân lực Ban đầu đội ngũ cán bộ công nhân viên có tất cả là 26 người thì nay đã tăng lên 59 người Với đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ có năng lực và dày dạn kinh nghiệm với hơn

5 năm hoạt động Trung tâm đã nhanh chóng khẳng định vị trí của mình trong tỉnh Đồng Nai cũng như cả nước bằng việc coi trọng phát triển phần mềm là hàng đầu,

có chiến lược kinh doanh rõ ràng và giá cả phù hợp với khách hàng Trung tâm đã đầu tư xây dựng Văn phòng đại diện ở Thành phố Hồ Chí Minh lấy tên là Công ty

TNHH MTV giải pháp Chuyên gia Việt để khai thác thị trường Nam Bộ Từ đó đã

làm tăng doanh thu và phát triển thêm thị trường mới ở các tỉnh khác trong nước qua các năm

Những năm vừa qua, mặc dù không thể tránh khỏi những khó khăn khi nền kinh tế toàn cầu đang trong giai đoạn khủng hoảng, nhưng cùng với toàn hệ thống, Dosoft cũng đã gặt hái được những kết quả rất khả quan, cụ thể như sau:

Để hoạt động có hiệu quả trước hết Trung tâm phải có cơ sở vật chất vững mạnh và biết sử dụng cơ sở vật chất đó thật hiệu quả nhằm mang lại lợi nhuận cao nhất Lợi nhuận không những là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm mà còn là chỉ tiêu chung nhất áp dụng cho mọi chủ thể kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của Trung tâm (ĐVT: đồng)

7 Lợi nhuận trước thuế 1.225.116.971 75.042.960 476.627.160 624.775.060

8 Lợi nhuận sau thuế 1.225.116.971 67.538.664 428.964.444 562.297.544

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm Phát triển phần mềm

Tổng doanh thu năm 2010 đạt 6.204.130.934 đồng, tăng 15% so với năm

2009 (năm 2009 đạt 5.395.150.186 đồng) Tổng thu nhập tăng chủ yếu là do chuyển giao phần mềm M-Office và dịch vụ thuê chỗ đặt máy chủ, data center, Năm

2010, chi phí quản lý, bán hàng, sản xuất, … tăng lên 6.137.940.085 đồng do trong năm 2010

Cũng giống như năm 2010, doanh thu năm 2011 tăng lên 8.816.893.508 đồng tương ứng với 42% so với năm 2010 tuy nhiên tổng chi phí 8.355.540.052 tăng so với năm 2010 là 27% nhưng lợi nhuận năm 2011 tăng mạnh lên 428.964.444 đồng tăng 535% so với năm 2010

Năm 2012 tổng doanh thu tăng mạnh lên 11.128.250.503 đồng tăng 26% so với năm 2011 do nguồn thu đến từ các hợp đồng cung cấp phần mềm M-Ofice, Escholl, dịch vụ thiết kế trang website và cho thuê cho đặt máy chủ, data center,hosting và VPS, tuy nhiên lợi nhuận không tăng đột biến như năm 2011 mà chi tăng thêm 31% so với năm 2011 là 562.297.544

Biểu 2.1: Tình hình kinh doanh của trung tâm Phát triển Phần mềm

Chi phí tăng qua các năm là do đầu tư cho việc quảng bá, củng cố cơ sở vật chất hạ tầng, đầu tư vào việc trang bị hệ thống máy móc hiện đại ở các phòng Mặt khác, cũng do biến động tăng lượng nhân viên và tăng lương do tăng thâm niên của các nhân viên Tuy nhiên, sự gia tăng của chi phí đi đôi với việc gia tăng của thu

nhập chứng tỏ Trung tâm đã ngày càng tạo được lòng tin vững chắc trong lòng các khách hàng

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực

Dù là một công ty có trang bị hiện đại đến đâu đi nữa thì hoạt động SXKD cũng không đạt hiệu quả cao nếu không có đội ngũ CBNV có trình độ năng lực để điều hành bộ máy hoạt động nhịp nhàng, đội ngũ quản lý năng động, nhạy bén với thị trường và có khả năng vận hành bộ máy SXKD của công ty để đạt được các mục tiêu đề ra Với quan niệm đó, Trung tâm Phát triển phần mềm Đồng Nai quan tâm đến yếu tố con người, chú trọng đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho NNL

2.2.1 Số lƣợng, giới tính và cơ cấu nhân viên

Từ khi thành lập đến nay, số lượng nhân viên không ngừng gia tăng về mặt số lượng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh Tính đến năm 2013, tổng số cán

bộ, nhân viên của Dosoft là 59 người Nguồn nhân lực của Trung tâm được đánh giá

là có năng lực làm việc cao, nhiều kinh nghiệm và được đào tạo tốt

Biểu 2.2 Số lƣợng và tỷ lệ nhân viên các phòng trong Trung tâm

Số lượng thành viên thuộc ban giám đốc đến nay là 4 người, chiếm tỷ lệ 16%/tổng nhân sự Đây là số lượng tương đối nhiều, tuy nhiên có nguyên nhân do lãnh vực kinh doanh Trung tâm đa dạng nên cần lãnh đạo phụ trách Mặc khác chất lượng cán bộ lãnh đạo chưa đồng đều về kỹ năng quản trị điều hành Trước tình hình phát triển nhanh mạng lưới, việc đào tạo cán bộ đạo chưa theo kịp, nguồn nhân

sự nội bộ còn thiếu kinh nghiệm

Bảng 2.2: Tổng hợp số nhân viên phân theo giới tính của Dosoft STT Giới tính 2009 2010 2011 2012 2013

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm Phát triển phần mềm

Số lượng nhân viên nam tăng cao hơn số lượng nhân viên nữ Theo số liệu năm 2013, số lượng nhân viên nữ là 18 nhân viên chiếm tỷ lệ 30,5%, số lượng nhân viên nam 41 nhân viên chiếm tỷ lệ 69,5%, tỷ lệ NV nam chiếm 2/3 tổng số nhân sự Tính đến ngày 31/12/2013 tổng số nhân sự của trung tâm là 59 người

Theo bảng số liệu thống kê của năm 2013, khi xét theo độ tuổi LĐ thì: dưới 30 tuổi tập trung cao nhất (chiếm tỷ lệ 66 %), từ 36 – 50 tuổi chiếm 34%, tuổi trung bình lao động là 29,1 Nhìn chung, nguồn nhân lực của trung tâm là trẻ đang trong giai đoạn cống hiến, sự năng động của tuổi trẻ kết hợp với trình độ chuyên môn tốt

là tiền đề cho những thành công và cơ hội cho sự phát triển tiếp theo của họ

Căn cứ theo hình trên, có thể nhận thấy số cán bộ có độ tuổi từ 20-30 tuổi chiếm tỷ lệ cao hơn các độ tuổi khác, cho thấy đội ngũ cán bộ viên chức Trung tâm Phát triển Phần mềm là cán bộ trẻ, nhiệt huyết và đầy năng động và sáng tạo Điều này cũng tạo lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút khách hàng so với các công ty khác đã họat động với thời gian khá lâu trong tỉnh Đồng Nai

Biểu 2.4: Tình hình lao động theo độ tuổi 2.2.3 Tình hình lao động theo trình độ

Theo kết quả tổng hợp, có thể thấy nguồn nhân lực của Dosoft cho đến cuối năm 2013 có trình độ đại học chiếm tỷ lệ % khá cao 48 nhân sự tương ứng với tỷ lệ 81%/tổng số nhân sự Nguyên nhân có được tỷ lệ này một phần do tiêu chuẩn tuyển dụng ban đầu đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ là trình độ đại học/cao đẳng

NV có trình độ dưới cao đẳng chiếm tỷ lệ rất thấp là cán bộ hậu cần phục vụ Do nhu cầu công việc nên tỷ lệ lao động có trình độ tốt nghiệp từ PTTH trở xuống thuộc các nhóm này là phù hợp, đồng thời để tiết kiệm chi phí

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm Phát triển phần mềm

Biểu 2.5: Tình hình lao động theo trình độ 2.2.4 Trình độ thâm niên công tác

Bảng 2.5: Tình hình lao động theo thâm niên

Tỷ lệ % 3,39 6,78 18,64 22,03 11,86 18,64 11,86 8,47

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm Phát triển phần mềm

Tính đến năm 2013, Trung tâm tất cả 59 nhân viên trong đó có 6 nhân viên từ

1 đến 2 năm công tác Trong khi đó số cán bộ có thâm niên công tác từ 3 đến 5 năm chiếm tỷ lệ lớn 66% với 39 cán bộ, Số cán bộ có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên là 14 cán bộ chiếm tỷ lệ là 23% Nguyên nhân là do Trung tâm phát triển phần mềm Đồng Nai chỉ mới được thành lập từ năm 2006 và hiện đang đẩy mạnh phát

triển toàn diện đồng thời kiện toàn lại nguồn nhân lực nâng cao chất lượng công việc

Biểu 2.6: Tình hình lao động theo thâm niên 2.2.5 Tình hình biến động nguồn nhân lực

Việc phân tích nguyên nhân nghỉ việc của NLĐ giúp cho DN có thể nhận biết được khuyết điểm hoặc ưu điểm để từ đó đưa ra được các giải pháp khắc phục

Số lượng NV mới tăng bình quân hàng năm là 8 người, cao hơn số nhân viên nghỉ việc bình quân hàng năm là 5 người, trong đó năm 2010 và 2011 có số nhân viên mới tăng biến động nhiều nhất, là do nhu cầu của công việc năm 2010 và 2011 tình hình kinh doanh của trung tâm đạt nhiều thuận lợi mặc tình hình kinh tế trong nước đang khó khăn Tuy nhiên trong năm 2011 và 2012 số lượng nhân viên nghỉ việc cũng cao nhất là 10 người và 7 người vào năm 2012 do trung tâm chưa sử dụng chính sách đãi ngộ phù hợp như trả lương chưa cao, mức thưởng thấp, và thỏa thuận tạo điều kiện thăng tiến trong công việc, Đây là điểm yếu mà trung tâm cần phải khắc phục để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

Bảng 2.6: Tình hình biến động nhân sự STT Tình hình biến động nhân sự 2009 2010 2011 2012 2013

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm Phát triển phần mềm

Biểu 2.7: Tình hình biến động nhân sự 2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tai trung tâm

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Các kế hoạch dự báo nguồn nhân lực của Trung tâm được đưa ra cho từng năm mà không có các chiến lược, dự báo lâu dài Chưa thật sự hoạch định được lộ trình phát triển nguồn nhân lực cụ thể trong từng giai đoạn Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của hiện nay được thể hiện qua hình … sau đây:

lược phát triển, nhu cầu NNL từ các phòng

và VP2 gửi về để cân đối và xác định nhu cầu trình lên giám đốc quyết định

lai với thực trạng NNL hiện có Từ đây, xác định NNL của các Phòng thừa hay thiếu, từ

đó đưa ra giải pháp, kế hoạch

trình BGĐ xem xét phê duyệt thực hiện

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm Phát triển phần mềm

Hình 2.2: Quy trình hoach định nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu NNL

Phân tích khả năng

Đề ra kế hoạch, giải pháp NNL

Thực hiện kế hoạch, giải pháp NNL

Nhận xét về thực trạng hoạch định NNL của Trung tâm hiện nay

+ Ƣu điểm: Xác định được khối lượng và NNL chính xác trong ngắn hạn + Nhƣợc điểm: Các kế hoạch dự báo NNL được đưa ra cho từng năm mà

không có các chiến lược, dự báo lâu dài Chưa thật sự hoạch định được lộ trình phát triển nguồn nhân lực cụ thể trong từng giai đoạn Tình hình kinh doanh trên thị trường ngày càng khó khăn, đặc biệt khi Việt Nam đang thực hiện lộ trình mở cửa thị trường tài chính Các dự báo hàng năm của tỉnh, Trung tâm không phân tích, xác định môi trường kinh doanh, không thể hiện được hết chiến lược chú trọng vào con người Do vậy phòng TC-HC không thể hoạch định và phát triển NNL trong tương lai Ngoài ra sự phối hợp giữa các phòng chuyên môn và phòng TC-HC chưa tốt, chưa thật sự kết hợp với nhau để nghiên cứu hoạch định NNL mà chỉ dừng lại ở mức cung-cầu NNL Chưa thực hiện khâu kiểm tra đánh giá kết quả quá trình thực hiện công tác hoạch định NNL

2.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc, xây dựng các Bảng hướng dẫn công việc (HDCV) và Bảng tiêu chuẩn công việc (TCCV) được coi là vấn đề then chốt trong hoạt động quản trị NNL Bảng HDCV và bảng TCCV là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo,

bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV Quy trình phân tích công việc tại Dosoft hiện nay được thể hiện theo hình 2.3 sau đây:

GĐ, P.GĐ, trưởng

phòng

Căn cứ vào các văn bản quy định quy trình nghiệp vụ, yêu cầu công việc, Trưởng các phòng xác định mục đích công việc cần phân tích

GĐ, P.GĐ, trưởng

phòng

Trưởng các phòng chọn những công đọan chính của công việc cần phân tích

GĐ, P.GĐ, trưởng

phòng

Trưởng các phòng quan sát thực tế và thu thập thông tin về tình hình thực hiện các công việc

GĐ, P.GĐ, trưởng

phòng

Trưởng các phòng đánh giá và sàng lọc thông tin

GĐ, P.GĐ, trưởng

phòng

Trưởng các phòng lập bảng hướng dẫn công việc

Hình 2.3: Quy trình phân tích công việc

Xác định mục tiêu phân tích

Chọn lựa nội dung phân tích

Thu thập thông tin

Kiểm tra thông tin

Hướng dẫn công việc