Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty in tạp chí cộng sản

LỜI NÓI ĐẦUTrong quá trình mở cửa và hội nhập nước ta đã bắt tay làm bạn vớinhiều nước, các doanh nghiệp của chúng ta có nhiều cơ hội để phát triểnnhưng cũng phải đương đầu với nhiều khó

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành tốt chuyên đề thực tập này cháu xin chân thành cảm

ơn ban lãnh đạo Công ty In Tạp chí Cộng Sản ,Bác và các anh chị phòngTC-HC-TH đã nhiệt tình giúp đỡ cháu trong suốt quá trình thực tập.Quađây ,em xin chân thành cám ơn GS.TS , Phạm Đức Thành đã đồng ý và tậntình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này

LỜI NÓI ĐẦU

Trong quá trình mở cửa và hội nhập nước ta đã bắt tay làm bạn vớinhiều nước, các doanh nghiệp của chúng ta có nhiều cơ hội để phát triểnnhưng cũng phải đương đầu với nhiều khó khăn thử thách để có thể đứngvững được Trong sự cạnh tranh gay gắt đó càng ngày người ta càng nhận ratầm quan trọng của nguồn lực con người ,đó chính là nguồn tài sản quý báucủa doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong 3 yếu tố đầu vào cơ bảnnhất cuả quá trình sản xuất kinh doanh Nhưng thông thường khi nhắc đếnnguồn nhân lực là chúng ta nghĩ ngay tới những người công nhân sảnxuất ,những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm dịch vụ ma quên đi một bộphận nguồn nhân lực vô cùng quan trọng không thể thiếu trong bất kỳ công

ty nào ,đó chính là đội ngũ cán bộ quản lý Tuy họ không phải là người trựctiếp tạo ra sản phẩm nhưng họ giữ một vai trò quan trọng trong công tác điềuhành sự hoạt động của công ty Bộ máy quản lý được ví như những ngườicầm lái hướng con thuyền sản xuất kinh doanh đi đúng hướng ,đạt hiệu quảcao Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một tổ chức không phải là bất biến

mà là khả biến Nó tuỳ thuộc vào sự biến động của môi trường bên trong vàbên ngoài.Khi các yếu tố này thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của cơ cấu tổchức bộ máy quản lý Trong điều kiện hiện nay của cuộc cách mạng khoahọc công nghệ thông tin thì sự tác động của các yếu tố này càngmạnh Chính vì thế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý luôn luôn cần được hoànthiện Sự hoàn thiện này sẽ giúp cho tổ chức nâng cao hơn nữa hiệu quả sản

xuất kinh doanh ,tiếp tục tồn tại và phát triển đi lên ,nâng cao khả năng chiếnthắng trong cạnh tranh

Là một Công ty trực thuộc Bộ biên tập Tạp chí Cộng sản ,phục vụcông tác tuyên truyền của Đảng,Công ty In Tạp chí Cộng Sản là một công ty

có bề dày kinh nghiệm trong ngành in ,luôn thực hiện tốt nhiệm vụ của Đảng

và Nhà Nước giao phó Tuy nhiên do việc chuyển đổi nền kinh tế tập trungsang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước ,cơ cấu bộ máyquản lý của công ty chưa có sự thay đổi để thích ứng nên còn nhiều bất cậptrong công tác lãnh đạo và điều hành hoạt động sản xuất của công ty Vì vậy

trong thời gian thực tập tại công ty em đã quyết định chọn đề tài “Một số

giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty In Tạp chí Cộng Sản” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình

Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do hạn chế về thời gian ,trình độ , nguồn

số liệu nên chắc chắn bài viết của em sẽ không tránh khỏi thiếu sót Em rấtmong nhận được những góp ý của các thầy cô và các cô chú trong toàn Công

Ty để em hoàn thành chuyên đề này Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ

Quản lý bao gồm các điều kiện :

-Phải có một chủ thể quản lý tạo ra tác động và một đối tượng quản lýnhận tác động của chủ thể quản lý tạo ra

-Phải có mục tiêu xác định cho cả đối tượng và chủ thể Mục tiêu này

là căn cứ đưể chủ thể quản lý tạo ra tác động

-Chủ thể phải thực hành việc rác động

2.Tổ chức

Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của hai hay nhiều ngườicùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được nhữngmục đích chung

Các tổ chức đang tồn tại trong xã hội vô cùng phong phú và đadạng Có thể có rất nhiều loại hình tổ chức khác nhau tuỳ theo tiêu thức phânloại,nhưng chung quy lại một tổ chức thường có những đặc điểm sau :

-Mọi tổ chức đưều mang tính mục đích Tổ chức hiếm khi mang trongmình một mục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhấtđịnh Đây là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào Mặc dù mục đích

của các tổ chức khác nhau có thể khác nhau ,nhưng không có mục đích thì tổchức dẽ không có lý do để tồn tại

-Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạtđược mục đích –các kế hoạch Thiếu kế hoạch nhằm xác định những điềucần phải làm để thực hiện mục đích ,không tổ chức nào có thể tồn tại và pháttriển hiệu quả

-Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổchức khác Một doanh nghiệp sẽ cần vốn ,nguyên vật liệu ,năng lượng ,máymóc ,thông tin từ các nhà cung cấp ,cần hoạt động trong khuôn khổ quảntrị vĩ mô của Nhà Nước ,cần hợp tác hoặc cạnh tranh với doanh nghiệpkhác ,cần các hộ gia đình và tổ chức mua sản phẩm của họ

-Cuối cùng ,mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị ,chịu trách nhiệmliên kết,phối hợp những con người bên trong và bên ngoài tổ chức cùngnhững nguồn lực khác để đạt mục đích với hiệu quả cao Vai trò của nhữngnhà quản trị có thể rõ nét ở tổ chức này hơn tổ chức khác nhưng thiếu họ tổchức sẽ gặp lúng túng

3.Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức ,biểu thị sự xắp đặttheo một trật tự nào đó của các bộ phận trong tổ chức cùng các mối quan hệgiữa chúng

4.Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức ,là cơ quan điềukhiển hoạt động của toàn bộ tổ chức Bộ máy quản lý bao gồm :một tập thểngười lao động cùng với các phương tiện quản lý được liên kết theo một sốnguyên tắc ,quy tắc nhất định nhằm đạt được các mục tiêu đã định

5.Tổ chức bộ máy quản lý

Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình dựa trên các chức năng ,nhiệm

vụ đã được xác định của bộ máy quản lý để xắp xếp về lực lượng ,bố trí về

cơ cấu ,xây dựng về mô hình và giúp cho toàn bộ hệ thống quản lý hoạtđộng như một chỉnh thể có hiệu quả nhất

6.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành,các bộ phận này có mối liên hệ mật hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau đượcchuyên môn hoá ,thực hiện các phần việc quản trị nhất định với những tráchnhiệm và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng quảntrị và mục tiêu chung của tổ chức

7.Lao động quản lý

Lao động quản lý là họt động hay nói cách khác là lao động củanhững người thực hiện chức năng quản lý trong mỗi tổ chức nhất định

Phân loại lao động quản lý :

 Căn cứ theo cấp quản lý :

- Quản lý doanh nghiệp :Giám đốc ,Phó giám đốc ,Kế toántrưởng

- Lãnh đạo doanh nghiệp :Trưởng phòng ,Phó phòng và tươngđương

- Viên chức chuyên môn nghiệp vụ :các nhân viên

 Căn cứ theo chức năng ,nhiệm vụ :

- Lao động của cán bộ lãnh đạo :là lao động của những ngườiđứng đầu tổ chức ,có quyền ra quyết định quản lý ,tổ chức thực hiện quyếtđịnh quản lý và chịu trách nhiệm về quyết định của mình

- Lao động của các chuyên gia :là lao động của những người cótrình độ chuyên môn sâu về các lĩnh vực chuyên môn trong quản lý ,làmnhiệm vụ chuẩn bị và đề xuất các phương án ,quyết định cho cán bộ lãnhđạo.

- Lao động của các nhân viên nghiệp vụ :là lao động của nhữngngười làm công tác sự vụ ,chủ yếu phục vụ thông tin và giúp việc cho cán bộlãnh đạo và chuyên gia

 Căn cứ và phạm vi bao quát của nhiệm vụ :

- Lao động quản lý tổng hợp :chịu trách nhiệm toàn diện về cácmặt của tổ chức Đó thường là lao động của cấp trưởng

- Lao động quản lý chức năng :Chịu trách nhiệm về một hoặcmột số lĩnh vực trong hoạt động của tổ chức Đó là lao động của các cấp phó

và các bộ phận quản lý chức năng

- Lao động tác nghiệp cụ thể là lao động của nhân viên quản lýthừa hành như :các nhân viên kiểm tra ,đánh giá

 Căn cứ theo lĩnh vực chuyên môn :

Lao động quản lý kinh tế ,quản lý xã hội , quản lý an ninh quốc phòng

II-Một số vấn đề liên quan đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

1.1 Tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng ,mục đích của

tiêu và phương hướng hoạt động của hệ thống Có gắn với mục tiêu vàphương hướng thì bộ máy quản lý hoạt động mới hiệu quả

1.2 Chuyên môn hoá và cân đối

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõphạm vi ,chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phảiđảm bảo sự cân đối ,loại trừ những chức năng ,nhiệm vụ chồng chéo ,trùnglặp ,thiếu người chịu trách nhiệm rõ ràng Mặt khác số lượng các cấp quản lýphải hợp lý để phù hợp với thực tế

1.3 Linh hoạt và thích nghi với môi trường

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảothủ ,trì trệ ,quan liêu mà luôn phải linh hoạt ,thích ứng với những thay đổihay biến động của các yếu tố tác động Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thayđổi ở đây không phải là thay đổi toàn bộ mà đó chỉ là những biến đổi nhỏtrong cơ cấu để thích nghi với môi trường mới ,để không bị môi trường đàothải Sự linh hoạt được thể hiện trong việc thíêt kế các bộ phận phù hợp với

ít đầu mối trung gian ,số lượng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo cho mỗi bộphận một mức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triểnđược tài năng của cán bộ ,công nhân viên chức trong từng bộ phận

Nói như vậy không có nghĩa là cơ cấu tổ chức chịu sự chi phối củamôi trường mà trong một chừng mực của sự thay đổi nó tác động vào môitrường theo những hướng nhất định phù hợp với mục đích của mình

1.4 Bảo đảm tính hiệu quả quản lý.

Hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kỳ

tổ chức nào Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định đểđạt tới Vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải :

-Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất ,pháthuy được tính tích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp ,khiến cho họ tậntâm tận lực với công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong côngviệc Dựa trên nguyên tắc nâng cao hiệu quả quản lý để xác định biên chế tổchức và chế độ quản lý Đảm bảo phối hợp giữa các cấp một cách tốtnhất ,phải lựa chọn phương thức truyền tin ,trao đổi nghiệp vụ trong doanhnghiệp một cách nhanh nhất và phân công hợp lý để mỗi bộ phận ,mỗi côngviệc đều có người phụ trách

- Gắn các cấp quản lý thành một dây xích ,Trách nhiệm ,quyền hạngiữa các bộ phận ,các cấp rõ ràng ,gắn bó với nhau Mỗi cấp chỉ có mộtngười ra lệnh,tránh mâu thuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cường

sự hợp tác trong doanh nghiệp

-Gọn nhẹ ,phải có định biên rõ ràng ,tổ chức công việc và biện phápkiểm tra

-Tính mục đích :Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định ,rõràng Mục đích của tổ chức là cái mà mọi người trong tổ chức đều cố gắng

để đạt tới Tuy nhiên tuỳ từng tổ chức khác nhau mà mục đích cũng khác

nhau (một tổ chức tham gia sản xuất thì mục đích là đạt lợi nhuận tối đa còncác tổ chức phúc lợi xã hội thì mục đích là phục vụ được nhiều các công tác

xã hội ) ,nhưng trong mọi tổ chức thì mục đích hoạt động luôn được xácđịnh một cách ro ràng

-Tính thích ứng với môi trường :Mọi tổ chức luôn chịu sự tác độngcủa hai môi trường là môi trường bên trong và bên ngoài Trong đó môitrường bên ngoài hình thành nên môi trường bên trong của doanh nghiệp ,tácđộng lên môi trường bên trong và ảnh hưởng gián tiếp đến doanhnghiệp Song doanh nghiệp chỉ có thể tác động đến môi trường bên trong màkhông thể (hoặc chí ít ) tác động làm biến đổi môi trường bên ngoài ,mà nóchỉ thay đổi cho thích ứng với trước những thay đổi của môi trường bênngoài ,từ đó điều chỉnh và tác động đến môi trường bên trong

-Tính chỉnh thể :Các yếu tố tổ chức nên doanh nghiệp kết hợp vớinhau một cách hữu cơ ,phát huy hiệu quả của một chỉnh thể ,đó không phải

là dàn trải hoặc cộng lại một cách giản đơn

Để đảm bảo được nguyên tắc trên ,cơ cấu tổ chức của doanh nghiệpcần phải :Tăng cường được mối liên hệ dọc và ngang ,mỗi bộ phận trong tổchức vừa phải phục tùng sự lãnh đạo thống nhất vừa phải có tính linhhoạt ,chủ động ,tích cực để đạt được hiệu quả của chỉnh thể Sự phục tùngthể hiện sự chấp hành nội quy ,quy định từ trên đưa xuống tạo nên một chỉnhthể thống nhất Tuy nhiên sự phục tùng trên cơ sở sự linh hoạt bởi lẽ khôngphải lúc nào mọi sự vật cũng như nhau mà luôn biến động ,vì thế trong quátrình áp dụng các bộ phận cần có sự linh hoạt để đạt hiệu quả cao hơn

2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêucầu sau :

- Tính mục tiêu :một cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu thực sựtrở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Tính tối ưu :Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ ,bộ phận vàcon người (không thừa mà cũng không thiếu )để thực hiện các hoạt động cầnthiết Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệhợp lý với số cấp nhỏ nhất

Tính tin cậy :Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác ,kịpthời ,đày đủ của tất cả thông tin được sử dụng trong tổ chức ,nhờ đó đảm bảophối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong tổchức

- Tính linh hoạt :Được coi là một hệ tĩnh cơ cấu tổ chức phải có khảnăng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũngnhư ngoài môi trường

- Tính hiệu quả :Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mụctiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất

3.Một số kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

3.1 Cơ cấu theo trực tuyến

Cơ cấu theo thực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý ,trong đó nhàquản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngượclại ,mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước mộtngười lãnh đạo trực tiếp cấp trên

Cơ cấu theo trực tuyến được minh họa qua sơ đồ sau :

Đặc điểm cơ bản của loại hình này là :Mối quan hệ giữa các thànhviên trong tổ chức bộ máy được thực hiện theo trực tuyến Người thừa hànhchỉ nhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp Là một mắt xích trongdây chuyền chỉ huy ,mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền raquyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ

Trong thực tế ,trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mốiquan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phậnthiết kế sản phẩm và dịch vụ ,sản xuất và phân phối sản phẩm Người đứngđầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản trị trực tuyến hay quản trị tácnghiệp

Cơ trực tuyến có ưu điểm là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủtrưởng ,tập trung ,thống nhất ,làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sựthay đổi của môi trường và có chi phí quản lý doang nghiệp thấp Mặt kháctheo cơ cấu này những người chịu sự lãnh đạo rất đẽ thực hiện mệnh lệnh vì

có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra Tuy nhiên cơ cấu theo trực tuyếnlại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng

Người lãnh đạo A

Người lãnh đạo B

2

Người lãnh đạo B

1

Người lãnh đạo C

4

Người lãnh đạo C

3

Người lãnh đạo C

2

Người lãnh

đạo C

1

mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạotất cả các bộ phận quản lý chuyên môn Nhưng trong thực tế thì khả năngcủa con người có hạn nên những quyết định đưa ra mang tính rủi ro cao

Do đó cơ cấu này thường được áp dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ vàviệc quản lý không quá phức tạp

3.2 Cơ cấu theo chưc năng

Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chứcnăng quản lý được tách riêng do một bộ phân một cơ quan đảm nhận Cơcấu này có đặc điểm là những nhân viên chức năng phải là người am hiểuchuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình

Sơ đồ cơ cấu theo chức năng :

Người lãnh đạo A

Khâu chức năng A

1

Khâu chức năng A

2

Người lãnh đạo B

3

Người lãnh đạo B

2

Người lãnh đạo B

1

Cơ cấu này có ưu điểm là :Thực hiện chuyên môn hoá các chưc năngquản lý ,thu hút được các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ chuyênmôn vào công tác quản lý ,tránh được sự bố trí chồng chéo chứcnăng ,nhiệm vụ giữa các bộ phận Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năngnghề nghiệp ,nâng cao chất lượng và kỹ năng giải quyết vấn đề Cac quyếtđịnh đưa ra có độ rủi ro thấp hơn so với cơ cấu trực tuyến Tuy nhiên cơ cấutheo chức năng làm cho cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khácnhau của cùng một cơ quan quản lý cấp trên do đễ làm suy yếu chế độ thủtrưởng ,các nhà quản lý trở thành các chuyên gia trong lĩnh vực hẹp

3.3 Cơ cấu theo trực tuyến –chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theochức năng Theo đó ,mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đườngthẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉdẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến

Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến –chức năng :

Cơ cấu theo trực tuyến chức năng sẽ thu hút các chuyên gia vào việcgiải quyết các vấn đề chuyên môn ,do đó giảm bớt gánh nặng cho nhà quản

lý Tuy nhiên cơ cấu này sẽ làm cho số cơ quan chức năng trong tổ chứctăng lên do đó làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh ,nhiều đầu mối và đòi hỏingười lãnh đạo phải luôn điều hoà phối hợp hoạt động của các bộ phận đểkhắc phục hiện tượng không ăn khớp ,cục bộ của các cơ quan chức năng

3.4 Cơ cấu theo trực tuyến –tham mưu

Cơ cấu này có đặc điểm là người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàntoàn chịu trách nhiệm về quyết định của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạpngười lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận thammưu giúp việc

Sơ đồ trực tuyến –tham mưu :

Người lãnh đạo

A

Khâu chức năng A

1

Khâu chức năng A

2

Người lãnh đạo B1

Người lãnh đạo B2

Cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tàinăng ,chuyên môn của các chuyên gia ,giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổchức Nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn được nhữngchuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên chi phí để chọn đượcnhững chuyên gia này là rất lớn

3.5 Cơ cấu theo chương trình –mục tiêu

Trong cơ cấu theo chương trình –mục tiêu ,các ngành có quan hệ đếnviệc thực hiện chương trình –mục tiêu được liên kết lại và có một cơ quan

để quản lý thống nhất chương trình gọi là ban chủ nhiệm chương trình mục

Tổng giám đốc

Trợ lý TGĐ

P.TGĐMarketing P.TGĐ sản xuất P.TGĐ t i ài

chính

Quản trị nhân sự

Quản trị sản xuất

Quản trị vật tư

Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C

Quan hệ trực tuyến thông thường

Quan hệ tham mưu

tiêu Ban chủ nhiệm chương trình –mục tiêu có nhiệm vụ điều hoà phối hợpcác thành viên ,các nguồn dự trữ ,giải quyết các quan hệ lợi ích nhằm đạtđược mục tiêu của chương trình đã xác định

Sơ đồ cơ cấu theo chương trình –mục tiêu (A là cơ quan thừa hành )

Ưu điểm của loại hình này là :Đảm bảo sự phối hợp hoạt động của cácngành ,các địa phương tham gia chương trình theo một mục tiêu nhất định

mà không phải thành lập thêm một bộ máy mới Cơ quan quản lý chươngtrình tổ chức gọn nhẹ Sau khi hoàn thành chương trình ,các bộ phận chuyêntrách quản lý chương trình giải thể ,các ngành ,địa phương vẫn hoạt độngbình thường

Tuy nhiên cơ cấu này đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định đó là

sự nắm bắt thông tin ,trình độ xây dựng chương trình và sự điều hành củaban chủ nhiệm.Mặt khác cơ cấu theo chương trình –mục tiêu dễ xảy ra xungđột giữa mục tiêu chương trình và mục tiêu của tổ chức

3.6 Cơ cấu ma trận

Cơ cấu ma trận là kiểu cơ cấu quản lý hiệu quả ,hiện đại Cơ cấu nàyđược xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và chương trình – mục

Người lãnh đạo chung

Ng nh ,ài địa phương

Người lãnh đạo chương trình

Ng nh ,ài địa phương

A

2

tiêu Việc quản lý theo từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức :Nghiên cứukhoa học ,khảo sát ,thiết kế ,sản xuất ,cung ứng được xây dựng phù hợpvới cơ cấu trực tuyến Việc quản lý các chương trình được tổ chức phù hợpvới cơ cấu chương trình – mục tiêu Trong cơ cấu này ,cac cán bộ quản trịtheo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau Họ chịu tráchnhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết địnhthuộc lĩnh vực mà họ phụ trách

Sơ đồ cơ cấu theo ma trận trong kỹ thuật :

A :Chủ nhiệm của đề án 1

B :Chủ nhiệm của đề án 2

Trong cơ cấu ma trận nhân viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của haingười lãnh đạo :Giám đốc bộ phận chuyên môn và lãnh đạo chươngtrình Trong chương trình này người lãnh đạo chương trình làm việc với

Trưởng phòng điện

Trưởng phòng thuỷ lực

A

B

chuyên gia không dưới quyền mình ,họ trực thuộc quyền của người lãnh đạotrực tuyến ,Người lãnh đạo chương trình quyết định cái gì và khi nào phảilàm theo chương trình cụ thể ,còn những người lãnh đạo trực tuyến thì quyếtđịnh ai sẽ thực hiện và thực hiện như thế nào công tác này hoặc công táckhác

Để hình thành cơ cấu tổ chức ma trận ,khi xác định cơ cấu theo chiềungang cần phải lựa chọn và bổ nhiệm người lãnh đạo chương trình và cấpphó của họ theo từng quan hệ ,phù hợp với cơ cấu chương trình Xác định và

bổ nhiệm những người thực hiện có tinh thần trách nhiệm trong mỗi bộ phậnchuyên môn hóa ,tổ chức phòng ,ban chuyên môn hoá để quản lý chươngtrình Tổ chức các mối liên hệ và các luồng thông tin

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận là :giảm bớt công việc củangười lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản lý trung gian quyền raquyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa công tác phối hợp vàkiểm tra những quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấp trên Bảo đảmtính mềm dẻo và linh hoạt để sủ dụng các nguồn lực khi thực hiện một sốchương trình trong phạm vi tổ chức :Xoá bỏ những khâu và cơ cấu trunggian trong việc quản lý các chương trình về mặt nghiệp vụ Tăng cườngtrách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo đối với chương trình nói chungcũng như với từng yếu tố của chương trình Các nhà quản lý có thể linh hoạtđiều động nhân sự giữa các bộ phận ,đem lại kiến thức chuyên sâu về cácloại sản phẩm – dự án ,thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổchức ,cho phép tổ chức áp dụng các biện pháp quản lý hiện đại Mặt khác cơcấu ma trận còn tạo điều kiện cho việc phân bổ một cách có hiệu quả cácchuyên gia và tận dụng được tính hiệu quả nhờ quy mô thông qua việc cungcấp cho tổ chức những người có tài năng nhất và sử dụng họ nhằm mang lạihiệu qủa cao

Tuy nhiên cơ cấu này còn một số hạn chế :khi tổ chức áp dụng môhình cơ cấu theo ma trận làm cho nhân viên dưới quyền lâm vào tình trạngbối rối khi phải nhận những mệnh lệnh trái ngược nhau từ hai cấp quản

lý Mặt khác khi có sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhàquản trị sữ tạo ra các xung đột Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phứctạp và không bền vững ,nó dễ bị thay đổi trước những tác động của môitrường

Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chứctrong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định Điểmmấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy tác dụng là sự rõ ràng trong mốiquan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản trị và cơ chế phối hợp

Cơ cấu ma trận chỉ áp dụng khi :

-Tổ chức gặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗlực đáp ứng những yếu tố tác động từ bên ngoài và sự hoạt động bên trong

tổ chức

- Tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao

- Tổ chức gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Trong quá trình vận động cơ cấu tổ chức luôn chịu sự tác động rấtnhiều yếu tố như :khoa học công nghệ ,chính sách của Nhà nước Các yếu

tố này được tập hợp thành 2 nhóm chính là yếu tố khách quan và yếu tố chủquan Khi các yếu tố này thay đổi sẽ làm cho tổ chức phải tự điều chỉnh cơcấu tổ chức cho phù hợp bằng cách giải thể ,bổ xung ,sát nhập hoặc thêmmột số bộ phận

4.1 Nhũng yếu tố khách quan

Những yếu tố khách quan là những yếu tố mà tổ chức không thể thayđổi cũng như dự đoán và kiểm soát được nó Các yếu tố này gồm :

-Những quy định của Nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân cấpcủa nó

- Khối lượng công việc được giao

- Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị lao động

- Địa bàn hoạt động của tổ chức

-Môi trường hoạt động của tổ chức

Tuy là bất biến nhưng tổ chức hoàn toàn có thể tự thay đổi cho phùhợp với những yếu tố này ,khi đó tổ chức sẽ tận dụng được nguồn lực sẵn cónhằm phát huy tối đa hiệu quả

4.2 Những yếu tố chủ quan

Các yếu tố chủ quan là những yếu tố ở bên trong tổ chức Đây lànhững yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Hơnnữa đây là các yếu tố mà tổ chức hoàn toàn có thể kiểm soát ,điềuchỉnh ,thay đổi theo hướng của mình Các yếu tố này gồm :

-Trình độ của người lao động quản lý

- ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ

-Trình độ ,năng lực của cán bộ ở bộ phận tham mưu tổ chức

- Quan hệ bên trong tổ chức

- Mục tiêu ,phương hướng của tổ chức

5.Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy

và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả vàhiệu quả như mong muốn Dù là hình thành một cơ cấu mới ,hoàn thiện hayđổi mới cơ cấu hiện tại ,các nhà quản trị cũng cần thực hiện các bước sau :

Lôgic của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức :

5.2 Một số yếu tố cần quan tâm :

5.2.1 Chuyên môn hoá

Chuyên môn hoá công việc để chỉ mức độ ở đó các công việc cuả tổchức được phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụkhác nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau

Bản chất của chuyên môn hoá công việc là :Một công việc trọn vẹnkhông chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia thành các bước ,mỗibước được một cá nhân hoàn tất

Ưu điểm của chuyên môn hoá công việc là :Tổ chức có thể giảm đượcchí phí đào tạo ,hiệu quả và năng suất lao động của người lao động đượcnâng cao

Nghiên cứu v dài ự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu

tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hoá công việc

Xây dựng các bộ phận v phân hài ệ của cơ cấu

Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

Tuy nhiên chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tơi năng suấtlao động ,sự thoả mãn trong công việc và tốc độ luân chuyển lao động nếuquá mức cho phép

Một trong những yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phảiphối hợp được những nhiệm vụ và công việc để đạt được kết quả mà tổ chứcmong muốn Để phối hợp những nhiệm vụ công việc đó ,nhà quản lý cầnphải quan tâm đến các yếu tố chủ chốt sau :Bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và

hệ thống điều hành Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm

vụ ,công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệbáo cáo giữa những người lao động trong tổ chức

5.2.2Bộ phận hoá

Việc tập hợp những công việc sau khi được phân công thông quachuyên môn hoá để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau gọi là bộphân hoá

Các phương pháp bộ phận hoá :

*Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm

vụ ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh

Bộ phận hóa theo chức năng làm cho người lao động trong cung mộtphòng ban có thể thường xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau đểchia sẻ những kinh nghiệm,khó khăn cơ hội mà họ gặp nhau khi thực hiệncông việc Mặt khác còn góp phần giảm sự trùng lặp những nguồn lực khanhiếm trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực này tối đa Tuy nhiên bộ phậnhoá theo chức năng làn cho những người lao động ở những phòng ban khácnhau hạn chế trao đổi thông tin và hợp tác với nhau

* Bộ phận hoá theo sản phẩm :

Những người lao động cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch

vụ sẽ là những thành viên của cung một bộ phận mà không quan tâm đếnchức năng kinh doanh của họ

Ưu điểm của bộ phận hoá theo sản phẩm là góp phần tăng cường sựgiao tiếp ,sự tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra một loạisản phẩm Người lao động ở từng bộ phận sản xuất tăng cường trách nhiệmcủa họ đối với hoạt động sản xuất vì tất cả mọi hoạt động sản xuất liên quanđến một loại sản phẩm cụ thể được đặt dưới sự chỉ đạo của một người quản

lý Tăng cường sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức và việc đáp ứng nhucầu của nhóm khách hàng quan trọng

Nhược điểm của bộ phận hoá theo sản phẩm :Có thể có sự trùng lắpcủa các nỗ lực khi mỗi bộ phận cố gắng giải quyết những vấn đề tương tựnhau Mục tiêu của các bộ phận được ưu tiên hơn là lợi ích của toàn bộ tổchức Không huy động được nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao cócung chuyên môn để giải quyết các vấn đè khó khăn mà tổ chức gặp phải vàđào tạo nhân viên mới Các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn với nhaukhi cùng thực hiện những dự án chung hoặc trao đổi nguồn lực với nhau

* Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ

Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ là nhóm hoạt động haynhóm người lao động được tổ chức theo vung địa lý

Bộ phận hoá theo khu vực địa lý vàlãnh thổ cho phép tổ chức tiếtkiệm được chi phí và bao phủ thị trường tiêu thụ hiệu quả hơn Tuy nhiên sựgiao tiếp ,liên lạc và phối hợp giữa những bộ phận trong tổ chức có kém hiệuquả

*Bộ phận hoá theo khách hàng

Bộ phận hoá theo khách hàng là nhóm những nhiệm vụ ,công việcđược tập hợp theo khách hàng cụ thể mà tổ chức đó hướng tới

Bộ phận hoá theo khách hàng cho phép tổ chức phối hợp hiệu quảnhất các công việc nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng Tuy nhiên bộ phậnhoá theo khách hàng có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình hoạtđộng và những người lao động trong tổ chức cần phải linh hoạt để thực hiệnbất kỳ công việc cần thiết nào nhằm tăng cường quan hệ với khách hàng

Tổ chức có phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn và người quản lý conhiều cơ hội gần gũi với khách hàng và tiếp cận nhanh với thị trường hơnnhưng người quản lý có phạm vi quản lý rộng thì có thể gặp khó khăn trongviệc kiểm soát nhân viên một cách chặt chẽ

lý trong tổ chức sẽ nhiều hơn so với phạm vi quản lý rộng do đó chi phíhành chính sẽ cao hơn

Việc lựa chọn phạm vi quản lý tối ưu phụ thuộc vào 5 điều kiện sau :-Yêu cầu về sự phối hợp giữa những bộ phận trong tổ chức

- Sự giống hay tương tự của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận \

- Loại thông tin mà những người ở từng bộ phận cần

- Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân trong tổ chức

- Mức độ giao tiếp ,tiếp xúc của những nhân viên với những ngườiquản lý

Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản

lý .Pham vi quản lý có thể ảnh hưởng tới số cấp quyền lực trong tổchức Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi vàngược lại Ngoài ra hện thống điều hành cũng liên quan đến quy mô của tổchức

Một khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức không thể hiện trên sơ

đồ cơ cấu tổ chức Đó là những chính sách có cấu ảnh hưởng tới những hoạtđộng và hành vi của người lao động trong tổ chức thể hiện qua cacs yếu

tố :Tấp trung quyền và phân quyền ,sự chính thức hoá của những luật lệtrong tổ chức

Ngày nay khái niệm hệ thống điều hành không còn hoàn toàn phù hợp

vì sự xuất hiện của công nghệ thông tin ,mạng máy tính và xu hướng traoquyền cho nhân viên Nhưng vẫn còn có những tổ chức nhận thấy họ có thểđạt được năng suất lao động cao thông qua áp dụng hệ thống điều hành

5.5 Tập quyền và phân quyền

Tập quyền là chính sách cơ cấu tổ chức trong đó quyền ra quyết địnhđược tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyênf lực của tổ chức

Phân quyền là quyết định của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ýkiến của nhân viên ,của nhà quản lý từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong

tổ chức

Việc ra quyết định ở những tổ chức thương phức tạp hơn một tổ chứctập quyền hoặc phân quyền đơn thuần Mặt khác cũng có khó khăn trongviệc đo lường và xác định mức độ tập quyền xuất phát từ những loại quyếtđịnh khác nhau được đưa ra trong tổ chức

Các mức độ chính thức hoá :

- Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc roràng hơn ,các quy định ,luật lệ cũng rõ ràng và được viết thàn văn bản Mức

độ chính thức hoá cao làm cho người lao động chỉ có tự chủ tối thiểu trongnhững vấn đề :Cần phải làm gì ,làm việc đó khi nào và người quản lý cầnlàm việc đó như thế nào và làm cho họ mất đi khả năng và nhu cầu sáng tạocủa họ

- Mức độ chính thức hoá thấp :Cách xử lý công việc không hoàntoàn theo một chương trình sẵn và người lao động tương đối được tự chủtrong công việc của mình Tuy nhiên các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trongviệc kiểm soát và qủn lý hành vi của nhân viên vì nếu không có một tiêuchuẩn ,quy định nào để xem xet hành vi của họ

6 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý

6.1 Chiến lược

Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược của tổ chức thì mớimang lại hiệu quả cao Một tổ chức nhỏ chỉ hoạch định chiến lược ngắn hạntrong khi cơ cấu tổ chức lại quá cồng kềnh sẽ dẫn đến lãng phí và ngược lạimột cơ cấu tổ chức nhỏ luôn phải thực hiện những chiến lược lớn ở tầm vĩ

mô thì xẽ không đạt hiệu quả cao ,thậm chí là sự quá tải dẫn đến năng suất

và hiệu quả thực hiện công việc thấp Cả hai trường hợp trên đều không hiệuquả.Mặt khác cơ cấu và chiến lược cần phải thích ứng nhanh với các yếu tốmôi trường bên ngoài Một tổ chức có chiến lược phát triển ra khu vực vàquốc tế sẽ khác một tổ chức chỉ có chiến lược kinh doanh ở trong nước

6.2 Quy mô

Quy mô của tổ chức có ảnh hưởng tới chuyên môn hoá ,cấp quản

lý ,luật lệ và quy định ,bộ phận hoá trong tổ chức Tuy nhiên sự ảnh hưởngnày ít quan trọng hơn khi tổ chức được mở rộng

6.3 Công nghệ

Công nghệ là sự kết hợp các nguồn lực ,kiến thức ,kỹ thuật để sảnxuất ra sản phẩm ,dịch vụ đầu ra cho tổ chức Một tổ chức sử dụng côngnghệ cao thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ đơn giản hơn một tổ chức sửdụng công nghệ lạc hậu

6.4 Môi trường

Môi trường bao gồm :Yếu tố con người ,những tổ chức khác và yếu tốkinh tế có ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức

Môi trường của tổ chức có hai cấp độ :

-Môi trường chung :Bao gồm yếu tố văn hoá ,kinh tế ,chính trị ,luậtpháp

- Môi trường nhiệm vụ :những cá nhân ,nhóm tổ chức ảnh hưởng tới

tổ chức ,những yếu tố kinh tế trong môi trường nhiệm vụ :tỉ lệ lãi suất ,tỉ lệthất nghiệp và các yếu tố thuộc về thương mại quốc tế

Môi trường tổ chức có ảnh hưởng tới chiến lược cơ cấu và hoạt độngcủa tổ chức Một tổ chức ở trong một môi trường phức tạp ,luôn luôn thayđổi ,năng động thì phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp và thíchnghi với môi trường đó ,ngược lại nếu một tổ chức ở trong môi trường ổnđịnh thì tính ỳ của tổ chức đoa sẽ rất cao

III - SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI HOÀN THIỆN

CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY IN TẠP CHÍ CỘNG SẢN

1.Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò quan trọng nó quyết địnhtoàn bộ hoạt động của tổ chức Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tốt sẽgiúp cho mọi người thực hiện được chức năng ,nhiệm vụ của mình một cáchthuận lợi và có hiệu quả hơn Hơn nữa còn gắn mục tiêu riêng của từng bộphận với nhau và phục vụ mục tiêu chung của tổ chức Đó là nhân tố quyếtđịnh sự thành công trong hoạt động của mình

Mặt khác một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp sẽ giúp cho tổchức đó thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động ,nâng cao nănglực cạnh tranh của tổ chức đó với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực Vìthế giúp cho doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh và tránh cho doanhnghiệp khỏi rơi vào tình trạng phá sản hay thua lỗ

2 Các áp lực thúc đẩy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty In Tạp chí Cộng sản

2.1 Bên trong

 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay :

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty In Tạp chí Cộng sản hiệnnay còn nhiều bất cập :Trong các phòng ban còn nhiều người được bố tríkhông phù hợp giữa việc làm và chuyên môn của họ ,vẫn còn hiện trạngtuyển những người thân quên mặc dù họ không được đào tạo đúng chuyênngành Mặt khác có sự phân chia quyền hạn giữa phó giám đốc và giám đốckhông rõ ràng ,về chức danh thì khác nhưng trong công việc thì Giám đốccũng phụ trách mảng tương tự như phó giám đốc Cụ thể ,Giám đốc sẽ phụtrách về mảng tổ chức còn phó giám đốc phụ trách sản xuất Như vậy chắcchắn giám đốc không thể bao quát toàn bộ các mặt của công ty.Thứ nữa sốlượng nhân viên gián tiếp còn cao dẫn đến sự mất cân đối giữa lao động trực

tiếp và nhân viên gián tiếp sản xuất ,và đương nhiên là số lượng công việccủa khối gian tiếp giảm gây ra tình trạng lãng phí

 áp lực của công việc

Là một cơ quan phục vụ công tác tuyên truyền của Đảng ,nhiệm vụcủa công ty là khá nặng nề .Nhưng đề tăng thu nhập cho người laođộng ,công ty đã tạo thêm việc làm bằng cách in thêm một số ấn phẩm khácnhư :Hoa học trò hay cuốn Tạp chí Truyền Hình Do đó khối lượng côngviệc của công ty khá lớn Như vậy trong thị trường In công ty đã phải cạnhtranh với nhiều công ty khác Do đó một cơ cấu bộ máy hoạt động có hiệuquả sẽ định ra được một chiến lược hợp lý phù hợp với quy mô cua công tyhiện nay và giúp công ty có thể chiến thắng trong cạnh tranh ,tạo ra nguồncông việc và đảm bảo thu nhập cho người lao động Vì thế việc hoàn thiện

cơ cấu tổ chức bộ máy là hết sức cần thiết

2.2 Bên ngoài

 Thị trường in luôn có nhiều biến động :Với đặc điểm là trongsản phẩm in thì vật liệu chính là giấy chiếm 70% giá sản phẩm mà giá sảngiấy luôn luôn biến động lên xuống ,do đó việc định mức sản xuất cũng nhưnhận hợp đồng kinh doanh là rất quan trọng Mặt khác ngày càng có nhiềucông ty khác nổi lên đã tạo ra một thách thức lớn về số lượng sản phẩmtrong tương lai

 Cuộc cách mạng khoa học công nghệ thông tin : Khoa học côngnghệ thông tin bùng nổ làm cho việc ứng dụng máy tính ,internet ,thươngmại điện tử trở lên phổ biến Để nâng cao hiệu quả trong công việc ,công tycần phải áp dụng công nghệ mới trong quản lý Khi áp dụng công gnhệthông tin trong quản lý đặt ra 2 vấn đề lớn :

- Thứ nhất :khi áp dụng khoa học công nghệ thông tin sẽ làmgiảm nguồn nhân lực do đó cần phải cơ cấu lại và bố trí lại nguồn lực

- Thứ hai :Khi áp dụng công nghệ mới cần phải đào tạo lại mộtđội ngũ cán bộ quản lý Công việc này phát sinh chi phí và gây gián đoạntrong công việc

 Những thay đổi trong pháp luật của Nhà nước :Là một công tyNhà nước nên mọi quyết định cảu Nhà nước đều ảnh hưởng đến công

ty :Việc chuyển đổi lương cho nhân viên ,việc chuẩn bị cổ phần hoá hay kỷniệm những ngày lễ ,ngày nghỉ trong năm .Đây là những nhân tố bấtbiến ,công ty không thể thay đổi mà chỉ có thể thích ứng theo

Với sự tac động của các yếu tố trên thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý ở Công ty In Tạp chí Cộng sản là một tất yếu khách quan \

Chương 2 :Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty In Tạp chí Cộng sản

I-Vài nét chung về công ty

1 –Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty In Tạp chí Cộng sản là một trong những công ty in có lịch sửlâu đời nhất Hà Nội ,chịu sự quản lý của Đảng và Nhà nước Trải qua nhiềuthăng trầm ,công ty ngày càng phát triển về mọi mặt ,xứng đáng là một cơ sở

in đáng tin cậy của Đảng để in tạp chí cộng sản và các tài liệu lý luận kháccủa Đảng là nhiệm vụ chủ yếu trong suốt 30 năm xây dựng và phát triển củacông ty Chính vì thế để đáp ứng nhu cầu đặt dưới sự chỉ đạo và quản lý của

Bộ biên Tập Tạp Chí Cộng Sản

Cho đến năm 1967các tài liệu do bộ biên tập Tạp chí cộng sản biên soạn đều

in ở báo Nhân Dân và một vài nhà in khác ở Hà Nội Thời kỳ này đế quốc

Mỹ cho máy bay bắn phá miền Bắc rất ác liệt nên việc tổ chức biên tập Tạpchí Cộng Sản lại càng thêm khó khăn Vì vậy bộ biên tập cần có một nhà in

riêng để ổn định công tác xuất bản tạp chí ,đây là một nhu cầu tất yếu Giai

Triệu Lúc này, cũng như các Nhà in khác về trang bị đều sử dụng công nghệ

in Tipô Tuy hầu hết máy móc cũ kỹ nhưng Nhà in đã có dây chuyền khépkín, đồng bộ để sản xuất ra một ấn phẩm Chính vì vậy việc in Tạp chí Họctập hoàn toàn là do Nhà in đảm nhận từ đầu cho đến lúc hoàn thành Bộ BiênTập Tạp chí Học tập rất quan tâm đến Nhà in và Nhà in đã dần dần đượctrang bị thêm máy để thay thế các thiết bị cũ Đến cuối những năm 70 Nhà

in đã có 4 máy Tipô 16 trang và một số máy in khổ nhỏ cùng với các máymóc thiết bị sau in như dao, máy gấp, máy đóng ghim, đưa Nhà in Tạp chíHọc tập thành một Nhà in đứng vào hàng mạnh của Hà Nội lúc bấy giờ

Trong khí thế hừng hực của nước chống chiến tranh phá hoạicủa Mỹ ở Miền Bắc và đấu tranh giải phóng Miền Nam thống nhất đất nước,luôn được sự lãnh đạo toàn diện của Ban Biên tập, cán bộ công nhân Nhà in

đã chịu đựng biết bao gian khổ, khắc phục muôn vàn khó khăn trong cuộcsống, hoàn thành suất sắc nhiệm vụ in các số Tạp chí Học tập và một số tạpchí khác của Đảng với số lượng in hàng chục vạn bản mỗi kỳ

Bên cạnh nhiệm vụ sản xuất, các hoạt động khác như công tácCông đoàn, công tác đoàn thanh niên cũng đạt được nhiều thành tích Dùcuộc sống còn quá nhiều khó khăn nhưng những công đoàn Nhà in đã thamgia tích cực việc cải thiện đời sống của công nhân từ con cá, mớ rau cho đếncân đường lạng thịt lúc xuân về.Từ các phong trào “Ba sẵn sàng”, “Ba đảmđang” cho đến phong trào học bổ túc văn hoá, phong trào luyện tay nghề, thithợ giỏi, thi tiếng hát hay Nhà in đều đạt thành tích cao và là một trongnhững đơn vị hàng đầu của quận, của Thành phố Ngoài ra, đại đội tự vệNhà in với thành tích kỷ luật cao, tinh thần chiến đấu cao, năm nào cũngđược công nhận là đơn vị quyết thắng

Cùng với sự kiện giải phóng Miền Nam thống nhất đất nước,Nhà in Tạp chí Học tập đánh dấu giai đoạn xây dựng, phát triển hào hùng

của mình 1968-1977 Với thành tích đạt được, Nhà in đã được Nhà nướctặng thưởng Huân chương lao động hạng Ba.

Ngày 5/1/1977, Tạp chí Học tập đổi tên thành Tạp chí Cộngsản Nhà in Tạp chí Học tập cũng đổi tên thành Nhà in Tạp chí Cộng sản

Giai đoạn 1978-1987

Đây là giai đoạn đất nước gặp muôn vàn khó khăn, mới ra khỏicuộc chiến tranh lại bị bao vây kinh tế, tiền vốn, vật tư phục vụ cho sản xuấtgần như cạn kiệt Nhưng với bản chất của dân tộc anh hùng, giai cấp anhhùng, dưới sự lãnh đạo sát sao của Bộ Biên tập Tạp chí Cộng sản, Nhà inTạp chí Cộng sản kiên cường luôn hoàn thành nhiệm vụ đặt ra Việc in các

só Tạp chí Cộng sản chưa bao giờ bị giảm sút, luôn giữ vững cả số lượng vàchất lượng Lúc này, với uy tín của Nhà in, Tạp chí Xây dựng Đảng và một

số tài liệu khác của Đảng đã được giao cho Nhà in Tạp chí Cộng sản thựchiện

Các phong trào khác luôn luôn duy trì tốt dù số lượng côngnhân đã giảm rất nhiều do việc sắp xếp lại sản xuất, ổn định tổ chức chuẩn bịcho các bước tiếp theo

Nhân kỷ niệm 15 năm ngày thành lập, đánh giá cao tinh thầnvượt khó xây dựng và phát triển, Nhà nước tặng Nhà in Tạp chí Cộng sảnhuân chương lao động hạng Hai

Cán bộ công nhân viên Nhà in Tạp chí Cộng sản rất phấn khởivới thành tích đạt được và đã hứa: luôn luôn phấn đấu hết mình vì sự nghiệptuyên truyền của Đảng, vì sự phồn vinh của đất nước

Giai đoạn 1988-1997

Có thể nói năm 1988 là thời kỳ mở đầu của giai đoạn đổi mớiđất nước: thời kỳ xoá bỏ bao cấp Việc phân bổ chỉ tiêu in không còn nữa,

các Nhà in phải chứng minh khả năng của mình bằng việc tự tìm lấy kháchhàng và tự lo vật tư để đảm bảo sản xuất.

Những năm 1988-1990 cũng là thời kỳ cách mạng kỹ thuậtmạnh mẽ nhất trong ngành in ở Việt Nam: Việc sắp chữ, in bằng bản chìkhông còn nữa mà thay vào đó bằng máy vi tính, bằng bản in offset Sảnphẩm làm ra từ công nghệ này có ưu thế hơn hẳn: đẹp hơn, thời gian nhanhhơn

Do thiếu kinh phí, thiếu vốn, Nhà in Tạp chí Cộng sản chưa thểđổi mới thiết bị đạt với yêu cầu Nhà in lâm vào tình cảnh thiếu việc làm,làm ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống người lao động, tình hình vô cùng khókhăn tưởng chừng như không thể trụ nổi

Tháng 4 năm 1990, Nhà in Tạp chí Cộng sản được giao về Bantài chính – Quản trị Trung ương, chịu sự quản lý trực tiếp của Liên hiệp xínghiệp in Nhân dân và đổi tên thành Nhà in Nhân dân Hà Nội II Cùng thờigian này để sắp xếp lại sản xuất, trong hai năm 1990-1991 Nhà in giải quyết60% số cán bộ công nhân viên nghỉ chế độ 176 Cuối năm 1991 tổng số cán

bộ công nhân viên của Nhà in chỉ còn 53 người

Với 53 con người nhưng dưới sự lãnh đạo của Đảng, sự quantâm của cấp trên thì giai đoạn 1991-1992 là giai đoạn đổi mới công nghệmạnh mẽ: từ hoàn toàn công nghệ in Tipô, tiếp cận và làm chủ các khâu củacông nghệ in offset với các thiết bị trang bị khá hiện đại

Kết thúc năm 1992, giá trị sản lượng của Nhà in đã tăng 70% sovới 1991, thu nhập của cán bộ công nhân viên tăng gấp 3 lần Các kháchhàng đã dần trở lại Nhà in đã ra khỏi bế tắc

Từ năm 1993 trở đi có thể coi là thời kỳ chuyển biến mạnh mẽcủa Nhà in Được sự quan tâm chỉ đạo sát sao của cấp trên, cùng với những

nỗ lực của bản thân, Nhà in đã đứng vững và dần bổ sung trang thiết bị hiện

đại, chuyển đổi kịp thời các khâu cần thiết để hoàn thiện dây chuyền sảnxuất theo kỹ thuật tiên tiến của ngành in Offset hoá toàn diện đã mang lạicho Nhà in một số mặt mới, đặc biệt về cơ cấu sản phẩm và chất lượng in.Ngoài tờ Tạp chí Cộng sản in đẹp hơn xưa rất nhiều, những sản phẩm màucủa Nhà in đã chinh phục được nhiều khách hàng khó tính nhất.

Để phù hợp với tình hình mới, ngày 26/5/1995 Ban Bí thư TWĐảng đã quyết định giao Nhà in về Bộ Biên tập Tạp chí Cộng sản quản lý vàngày 14/11/1995 Bộ Biên tập Tạp chí Cộng sản quyết định đổi tên thànhNhà in Tạp chí Cộng sản Cùng với việc sắp xếp lại tổ chức, Nhà in tiếp tụcđược bổ sung thiết bị, phát huy năng lực sản xuất, thu hút thêm nhiều kháchhàng, tạo thế đi lên vững chắc

Với những thay đổi cơ bản như đã nêu trên, Nhà in luôn hoànthành xuất sắc trong mọi hoàn cảnh nhiệm vụ in Tạp chí Cộng sản và một sốtạp chí định kỳ quan trọng như Nhân dân hàng tháng, Hoa học trò và đã thuhút được nhiều khách hàng khác

Kể từ năm 1992 đến năm 1995 – năm bắt đầu sự phục hồi củaNhà in thì kết thúc năm 1997 giá trị sản lượng tăng gấp 5 lần Thu nhập bìnhquân tăng gấp 4,5 lần

Năm 1998, đánh giá cao thành tích vượt khó đi lên hoàn thànhxuất sắc nhiệm vụ của Nhà in Tạp chí Cộng sản, kỷ niệm 30 năm ngày thànhlập, Nhà in được Nhà nước tặng phần thưởng cao quý: Huân chương laođộng hạng nhất

Giai đoạn 1978-nay

Ngày 22/1/1998, tức chỉ sau lễ kỷ niệm 30 năm ngày thành lậpNhà in Tạp chí Cộng sản và lễ đón nhận huân chương lao động hạng nhấthai ngày thì trụ sở 38 Bà Triệu của Nhà in được dỡ bỏ để xây lên một trụ sở

mới Và cũng chỉ sau 168 ngày, một trụ sở 5 tầng đàng hoàng, hiện đại đãmọc lên xứng với tầm vóc và sự đổi mới của Nhà in Tạp chí Cộng sản.

Từ năm 2000, chuyển về làm việc ở trụ sở mới thì năng lực Nhà

in Tạp chí Cộng sản tăng lên đáng kể, không năm nào không có sự đầu tưđổi mới thiết bị, có những thiết bị trị giá nhiều tỷ đồng Đến thời điểm hiệnnay thì hầu hết các bộ phận, các dây chuyền sản xuất đều được đầu tư sốthiết bị hiện đại Ngay phân xưởng sách là một bộ phận thủ công, các côngđoạn đều dựa chủ yếu vào đôi bàn tay công nhân thì nay trong tất cả cáckhâu đều đã được trang bị máy thay thế

Các Nhà in khi tìm hiểu năng lực kỹ thuật thì bao giờ trước hếtngười ta cũng nhằm vào bộ phận chế bản Khâu này có hiện đại, tinh xảo,khả năng xử lý các yêu cầu kỹ thuật cao thì sản phẩm mới có chất lượng cao.Thực vậy, phân xưởng chế bản của Nhà in Tạp chí Cộng sản là phân xưởngđược đổi mới thiết bị liên tục Không năm nào là không có trang thiết bịmới, hiện đại Đến nay đây là phân xưởng chế bản mạnh trong số các Nhà in

ở Hà Nội

Phù hợp với xu thế đi lên trong cơ chế thị trường, trong đó đadạng các loại hình kinh doanh để tăng tổng giá trị sản lượng, năm 2000 BộBiên tập và UBND Thành phố Hà Nội quyết định nâng cấp Nhà in thànhCông ty in Tạp chí Cộng sản

Năm 2001, Nhà in Tạp chí Cộng sản được cấp trên trang bị chomột máy in rất hiện đại trị giá nhiều tỷ đồng, riêng năm 2003 công ty muasắm thêm 2 máy in 4 màu, đưa năng lực in nói riêng và vị thế của Nhà in lênthành một Nhà in vào hàng ngũ các Nhà in hiện đại nhất Thủ đô

Dù thiết bị in có hiện đại đến đâu nhưng yếu tố con người mới

là quyết định Nắm bắt được điều đó, dưới sự lãnh đạo của Bộ Biên tập Tạpchí Cộng sản , công tác tuyển dụng, đào tạo rất được Ban lãnh đạo công ty