Luận án tiến sĩ xây DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY bảo MINH VĨNH LONG đến năm 2020

Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển lâu dài của toàncông ty, do vậy việc nhận thức được vai trò và tầm ảnh hưởng sâu rộng từ hiệu quảcủa các hoạt động kinh doanh tại công

Vĩnh Long, năm 2015

TRẦN MỸ DUYÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY BẢO MINH VĨNH LONG

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

Vĩnh Long, năm 2015

TRẦN MỸ DUYÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO CÔNG TY BẢO MINH

VĨNH LONG

ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA

HỌC PGS TS ĐỖ PHÚ TRẦN

TÌNH

Xác nhận học viên đã chỉnh sửa theo góp ý của

Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh khoá 1 (lớp 0131245A)

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trongbất kỳ công trình nào khác trước đó.

Vĩnh Long, ngày 15 tháng 12 năm 2015

Tác giả

TRẦN MỸ DUYÊN

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, cho tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô của trường ĐạiHọc Cửu Long, thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh - những người đã truyền đạtkiến thức, kinh nghiệm cho tôi trong quá trình học tập tại trường

Cảm ơn Phó Giáo Sư Tiến Sĩ Đỗ Phú Trần Tình đã tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ và chia sẽ cho tôi những kinh nghệm quý báu để hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ tại Công Ty BảoMinh Vĩnh Long đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện đề tài Đặcbiệt, cảm ơn anh Nguyễn Duy Khang - Giám Đốc Công Ty, đã cung cấp các tài liệucần thiết và tạo những điều kiện thuận lợi cho tôi có thể hoàn thành luận văn mộtcách tốt nhất

Và đặc biệt con xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ba Mẹ đã dày công nuôidưỡng và là chỗ dựa vững chắc cho con trong suốt thời gian ngồi trên ghế nhàtrường

Tuy đã cố gắng nhưng với kinh nghiệm và thời gian hạn chế nên khó tránhkhỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy

cô để luận văn hoàn thiện hơn Tôi xin chân thành cám ơn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC

BẢNG DANH MỤC

CÁC HÌNH DANH MỤC

CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

r r 1 rr\r 1 _ A. _ii 'Ại _*? _• Ạ _! • A. _ r _ -t Tính câp thiêt của việc nghiên cứu 1

2 Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.1.2 Mục tiêu cụ thể 2

2.2 Nội dung nghiên cứu 2

2.2.1 Đối tượng nghiên cứu 2

2.2.2 Phạm vi nghiên cứu 2

2.3 Phương pháp nghiên cứu 3

2.3.1 Thu thập tài liệu 3

2.3.2 Phương pháp phân tích 3

2.3.3 Mô hình nghiên cứu 4

3 Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu 5

4 Ý nghĩa của việc nghiên cứu 7

5 Bố cục dự kiến của luận văn 7

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VÀ BẢO HIỂM 8

1.1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DựNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 8

MỤC LỤC

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược 8

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 9

1.1.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược 10

1.1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược 11

1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 11

1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 12

1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 12

1.1.4 Tiến trình hình thành chiến lược 12

1.1.4.1 Phân tích môi trường bên trong 12

1.1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 14

1.1.5 Các ma trận công cụ để xây dựng chiến lược 16

1.1.5.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 16

1.1.5.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.1.5.4 Ma trận SWOT 19

1.1.5.5 Công cụ lựa chọn chiến lược 20

1.2 LÝ THUYẾT VỀ BẢO HIỂM 21

1.2.1 Khái niệm về bảo hiểm 21

1.2.2 Vai trò, chức năng của bảo hiểm 23

1.2.3 Đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm 24

1.2.3.1 Đặc điểm chung của sản phẩm dịch vụ 24

1.2.3.2 Đặc điểm riêng của sản phẩm bảo hiểm 25

1.2.4 Các loại hình bảo hiểm 26

1.3 KINH NGHIỆM VỀ XÂY DựNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM 26

1.3.1 Chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp bảo hiểm 26

1.3.1.1 Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt 26

1.3.1.2 Tập đoàn Bảo hiểm AIG 27

1.3.2 Bài học kinh nghiệm 28

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY BẢO MINH VĨNH LONG 29

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY BẢO MINH VĨNH LONG 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29

2.1.2 Giới thiệu Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long 30

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 31

2.1.4 Mục tiêu hoạt động 31

2.1.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức 32

2.1.5.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức 32

2.1.5.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 33

2.1.6 Thành tựu đạt được 34

2.2 TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ 35

2.2.1 Thị trường Bảo hiểm Việt Nam năm 2014 35

2.2.2 Tổng quan về thị trường tỉnh Vĩnh Long 35

2.3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2011 - 2014 38

2.3.1 Doanh thu 39

2.3.2 Chi phí 41

2.3.3 Lợi nhuận 43

2.4 ĐÁNH GIÁ CÁC YÉU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐÉN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2011 - 2014 44

2.4.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 44

2.4.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 44 2.4.1.2 Các

yếu tố môi trường vi mô 46

2.4.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tô môi trường bên ngoài EFE 53

2.4.2 Các yếu tố môi trường bên trong 55

2.4.2.1 Nguồn nhân lực 55

2.4.2.2 Hoạt động quản trị 56

2.4.2.3 Công nghệ thông tin 57

2.4.2.4 Cơ sở vật chất 57

2.4.2.5 Hoạt động marketing 57

2.4.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tô môi trường bên trong IFE 58

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 60

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BẢO MINH VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020 62

3.1 CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP 62

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh của Tổng Công Ty Cổ Phần Bảo Minh 62

3.1.2 Mục tiêu chiến lược của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long 62

3.2 MA TRẬN SWOT PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH VĨNH LONG 63

3.2.1 Các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long 63

3.2.1.1 Strengths - Thế mạnh 63

3.2.1.2 Weaknesses - Điểm yếu 63

3.2.1.3

Opportunities - Cơ hội 64

3.2.1.4 Threats - Thách thức 64

3.2.2 Các chiến lược được xây dựng 67

3.2.2.1 Nhóm chiến lược 1 - SO 67

3.2.2.2 Nhóm chiến lược 2 - ST 67

3.2.2.3 Nhóm chiến lược 3 - WO 68

3.2.2.4 Nhóm chiến lược 4 - WT 69

3.3 MA TRẬN QSPM LựA CHỌN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY BẢO MINH VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020 69

3.4 GIẢI PHÁP THựC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY BẢO MINH VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020 75

3.4.1 Giải pháp thâm nhập, mở rộng thị trường 75

3.4.2 Giải pháp phát triển sản phẩm 75

3.4.3 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 76

3.4.4 Giải pháp về đổi mới trong quản lý 78

3.4.5 Giải pháp phát triển Marketing, quảng bá thương hiệu 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia i

Phụ lục 2: Phương pháp xử lý số liệu cho ma trận hình ảnh cạnh tranh xiv

Phụ lục 3: Phương pháp xử lý số liệu cho ma trận các yếu tố bên trongIFE xix

Phụ lục 4: Phương pháp xử lý số liệu cho ma trận các yếu tố bên ngoàiEFE xxii

Phụ lục 5: Phương pháp xử lý số liệu cho ma trận QSPM xxiv Phụ lục 6: Danh sách chuyên gia phỏng vấn xliv

1 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

2 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

7 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty Bảo

Minh Vĩnh Long giai đoạn 2011 - 2014 38

8 2.3 Doanh thu theo từng nghiệp vụ của Công Ty Bảo

Minh Vĩnh Long giai đoạn 2011 - 2014 40

9 2.4 Bồi thường theo từng nghiệp vụ của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long giai đoạn 2011 - 2014 42

10 2.5 Danh sách các công ty bảo hiểm phi nhân thọ 47

12 2.7 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 53

13 2.8 Trình độ nhân sự công ty tại thời điểm năm 2014 56

14 2.9 Ma trận các yếu tố bên trong công ty (IFE) 58

t

Số

2 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long 32

3 2.2 Biểu đồ doanh thu - chi phí - lợi nhuận 2011 - 2014 39

4 2.3 Biểu đồ lợi nhuận Công ty giai đoạn 2011 - 2014 43

5 2.4 Biểu đồ thị phần Bảo hiểm phi nhân thọ tại Vĩnh Long năm 2014 48

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

MỞ ĐẦU

1 r r f 1 Ạ ¿ 1 • Ạ J_ _ » Ạ « Ạ _ _r_

Tính câp thiêt của việc nghiên cứu

Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập nền kinh tế quốc tế Hòa theo xu thếphát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người dân càng được nâng cao thìnhu cầu bảo hiểm càng lớn và các loại hình bảo hiểm ngày càng được hoàn thiện.Chính phủ Việt Nam đã tạo nhiều điều kiện để việc kinh doanh trong lĩnh vực bảohiểm được phát triển thuận lợi với nhiều quy mô và hình thức khác nhau Theo đó,nhiều công ty bảo hiểm trong và ngoài nước nhanh chóng được thành lập, hoạt độngvới quy mô lớn và ngày càng phát triển rộng khắp tại Việt Nam Điều này tạo nênmột môi trường cạnh tranh mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh giữa các công tybảo hiểm, đồng thời cũng là nguồn động lực to lớn giúp các công ty có hướng pháttriển riêng, không ngừng tiến bộ và phát triển để đứng vững và tạo uy tín, niềm tinlâu dài nơi khách hàng

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như ngày nay, cáccông ty bảo hiểm nói chung mà cụ thể là Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long nói riêngcũng đã có hướng phát triển kinh doanh riêng với những hiệu quả nhất định Tuynhiên trên thực tế, hiệu quả trong các hoạt động kinh doanh này vẫn chưa theo kịp

xu thế phát triển chung của toàn ngành bảo hiểm trong nước cũng như chưa manglại hiệu quả tích cực nhất mà công ty muốn đạt tới trong suốt quá trình kinh doanhcủa mình Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển lâu dài của toàncông ty, do vậy việc nhận thức được vai trò và tầm ảnh hưởng sâu rộng từ hiệu quảcủa các hoạt động kinh doanh tại công ty đến sự tồn tại cũng như tiềm lực phát triểncủa một công ty bảo hiểm là điều vô cùng quan trọng và cần thiết Để làm được điều

đó, tác giả nhận thấy rằng Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long cần xây dựng một chiếnlược phát triển toàn diện để đưa công ty phát triển bền vững trong thời gian tới

Chính vì thế tác giả chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công Ty

Bảo Minh Vĩnh Long đến năm 2020” để làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp

của mình Qua đề tài nghiên cứu này, tác giả mong muốn sẽ đưa ra những chiến

lược và hệ thống giải pháp để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh tại Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long

2 Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

2.1.1 Mục tiêu tổng quát

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long đếnnăm 2020 và đề xuất hệ thống chiến lược và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt độngkinh doanh cho Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long

2.1.2 Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, luận văn có 03 mục tiêu cụ thể sau đây:

- Một là, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công Ty Bảo Minh

Vĩnh Long

- Hai là, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của Công Ty Bảo Minh

Vĩnh Long, nhằm chỉ ra những mặt tích cực, những hạn chế đang tồn tại và những

cơ hội, thách thức trong thời gian tới

- Ba là, xây dựng hệ thống chiến lược và giải pháp phát triển hoạt động

kinh doanh cho Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long đến năm 2020

2.2 Nội dung nghiên cứu

2.2.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển củaCông Ty Bảo Minh Vĩnh Long và xây dựng chiến lược, giải pháp nâng cao hiệuquả hoạt động kinh doanh của công ty đến năm 2020

từ năm 2011 đến năm 2014 và xây dựng chiến lược phát triển từ năm 2016 đến năm

2020 của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long

2.3 Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Thu thập tài liệu

- Số liệu thứ cấp được thu thập thông qua Báo cáo tài chính, Báo cáo thường

niên của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long từ năm 2011 đến 2014 và một số tài liệucủa các công ty bảo hiểm khác

- Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp chuyên gia, đối tượng

phỏng vấn là các lãnh đạo bao gồm giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng trựcthuộc, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực bảo hiểm Tác giả lập bảng câu hỏivới các tiêu chí đánh giá được lấy ý kiến từ các chuyên gia là lãnh đạo Công Ty BảoMinh Vĩnh Long, tiến hành phỏng vấn 10 chuyên gia trong và ngoài ngành bảohiểm trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long, thu thập, tổng hợp các ý kiến, thông tin cần thiếttrong đề tài

2.3.2 Phương pháp phân tích

- Đối với mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp so sánh bảng

kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2014 của Công Ty Bảo MinhVĩnh Long, phân tích thực trạng kinh doanh của công ty

- Đối với mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp chuyên gia, xây dựng ma trận

phân tích môi trường bên trong (IFE) và ma trận phân tích môi trường bên ngoài(EFE) để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty

- Đối với mục tiêu 3: Xây dựng ma trận SWOT, xác định điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và thách thức, làm cơ sở để thiết lập các chiến lược Dùng ma trận địnhlượng QSPM để lựa chọn các chiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó

đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược

2.3.3 Mô hình nghiên cứu

Hình 1 : Mô hình nghiên cứu

3 Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu

Theo tìm hiểu của tác giả, đến nay, về hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm

có những nghiên cứu sau

(1) Nghiên cứu của Nguyễn Lê Thủy Tiên, luận văn thạc sĩ “Chiến lược phát

triển Tổng Công Ty Cổ Phần Bảo Minh đến năm 2015”, trường đại học Kinh Tế

TP.HCM, năm 2006 Luận văn phân tích các yếu tố ảnh hưởng và có tính chất quyếtđịnh đến kết quả hoạt động kinh doanh của Bảo Minh Xây dựng Ma trận đánh giá cácyếu tố nội bộ IFE, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, Ma trận điểm mạnh -điểm yếu, cơ hội - nguy cơ SWOT, Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọnQSPM Từ đó đề xuất chiến lược và đưa ra những giải pháp để thực hiện thành côngcác chiến lược đề xuất

(2) Nghiên cứu của Lưu Thị Thu Hương, luận văn thạc sĩ “Thực trạng và một

số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại Công Ty Bảo Hiểm Viễn Đông (VASS)”, trường đại học Ngoại Thương, năm 2007 Luận văn phân tích,

đánh giá tình hình kinh doanh bảo hiểm của Công Ty Bảo Hiểm Viễn Đông (VASS),

sử dụng số liệu khai thác từ báo cáo tổng kết, báo cáo thường niên của Công Ty trong 3năm 2004 - 2006, áp dụng phương pháp thông kê, so sánh số liệu tình hình kinh doanhcủa công ty qua các năm, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, kết hợp việc tìm hiểu trựctiếp từ Công ty và vận dụng các quan điểm chính sách phát triển kinh tế của nhà nước

để làm sáng tỏ vấn đề nghiên cứu

(3) Nghiên cứu của Phạm Thiện Hồng Vũ, luận văn thạc sĩ “Hiệu quả kinh

doanh tại Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm Petrolimex - Thực trạng và giải pháp”, trường

đại học Kinh Tế TP.HCM, năm 2007 Luận văn phân tích đánh giá kết quả hoạt độngcủa Công ty Pjico từ năm 2000 đến 2005 trên một số mặt : bên trong công ty như tàichính, nhân lực, quản lý và bên ngoài công ty như thị trường, khách hàng, đối thủcạnh tranh Để có được cái nhìn tổng quát về thực trạng của công ty Từ đó rút ra kếtluận những điểm mạnh cần phát huy, những tồn tại, hạn chế làm giảm hiệu quả kinhdoanh của công ty, và đưa ra giải pháp khắc phục

(4) Nghiên cứu của Nguyễn Bá Huy, luận văn thạc sĩ “Phân tích, đánh giá và

đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Châu Á IAF, trường Đại Học Quốc Gia Hà Nội, năm 2010 Luận văn nghiên cứu hoạt động

kinh doanh của công ty IAI từ năm 2006 đến năm 2010, sử dụng ma trận IEF và EEFxác định mặt đạt được và hạn chế trong chiến lược hiện nay của công ty, ma trậnSWOT xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn của công ty và đề xuất được giải phápnhằm hoàn thiện chiến lược của công ty đến năm 2015

(5) Nghiên cứu của Đoàn Thị Thu Thanh, luận văn thạc sĩ “Chiến lược kinh

doanh dịch vụ bảo hiểm của Tổng Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm Dầu Khí Việt Nam đến năm 2015”, trường Đại Học Ngoại Thương, năm 2011 Luận văn nghiên cứu chiến

lược kinh doanh dịch vụ bảo hiểm và triển khai thực hiện chiến lược bảo hiểm của PVIgiai đoạn 2005 - 2015 luận văn sử dụng phương pháp thông kê, tổng hợp số liệu, tiếnhành phân tích với cơ sở là Bản kế hoạch 5 năm của Tổng Công Ty Cổ Phần Bảo HiểmDầu Khí Việt Nam, từ đó so sánh và đưa ra những dự báo, xây dựng chiến lược

(6) Nghiên cứu của Ngô Văn Hạ, luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược

marketing bảo hiểm phi nhân thọ tại Công ty Bảo Minh Kon Tum”, trường Đại Học Đà

Nẵng, năm 2011 Luận văn nghiên cứu hoạt động marketing trong quá trình kinh doanhsản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ tại trong công ty, sử dụng ma trận điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội và thách thức SWOT, ma trận lựa chọn chiến lược QSPM, đề ra chiến lượcmarketing hợp lý cho công ty trong thời gian tới

(7) Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Trang, luận văn thạc sĩ “Hoạch định chiến

lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ của Công ty Bảo Hiểm Bảo Việt Đắk Lắk",

trường Đại Học Đà Nẵng, năm 2012 Luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh dịch

vụ bảo hiểm phi nhân thọ của Công Ty Bảo Hiểm Bảo Việt Đắk Lắk, luận văn sử dụngphương pháp thông kê, so sánh, phân tích bảng kết quả doanh thu của Công Ty BảoHiểm Bảo Việt Đắk Lắk từ năm 2008 đến năm 2010, từ đó so sánh và hoạch định chiếnlược cho Công Ty

Qua tìm hiểu, phân tích các nghiên cứu có liên quan, tác giả nhận thấy các đề tàiđều đã được thực hiện khá lâu trong quá khứ, qua thời gian, với biến động khôngngừng của xã hội, một số vấn đề đã thay đổi, không còn phù hợp với thực tế Các

nghiên cứu đều chứng tỏ tầm quan trọng của vấn đề chiến lược đối với một công ty bảohiểm, một chiến lược sai lầm sẽ đem đến nguy cơ rất lớn cho việc kinh doanh của đơn

vị Xuất phát từ những hạn chế và tầm quan trọng nêu trên, tác giả chọn đề tài nghiên

cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long đến năm

2020 ”, nhằm đi vào phân tích các kết quả hoạt động kinh doanh, từ đó rút ra những

điểm mạnh, điểm yếu, tồn tại, hạn chế trong thời gian qua của đơn vị, và đưa ra chiếnlược nhắm đến sự phát triển cho đơn vị trong tương lai

4 Ý nghĩa của việc nghiên cứu

Nghiên cứu này giúp tác giả hệ thống cơ sở lý luận chung về bảo hiểm, phântích tình hình thị trường bảo hiểm trong những năm gần đây, đưa ra những đánh giá cụthể về hiệu quả kinh doanh của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long

Nghiên cứu khẳng định việc cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh và

đề ra hệ thống giải pháp để phát triển Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long trong những nămtiếp theo, làm cơ sở cho công ty có hướng phát triển phù hợp với điều kiện hiện nay

5 Bố cục dự kiến của luận văn

Luận văn được kết cấu gồm 3 chương

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược công ty và bảohiểm

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công Ty Bảo MinhVĩnh Long

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công Ty Bảo Minh Vĩnh Longđến năm 2020

CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VÀ BẢO HIỂM

1.1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DựNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tuỳ theo mục đích

nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế cónhững quan niệm khác nhau về chiến lược.

Theo Alfred Chandler (1962), một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard:

“Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, nhữngchương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiệnđược các mục tiêu đó” [18, trang 17]

Theo Jame B.Quinn (1980),thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa:

“Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạtđộng của doanh nghiệp thành một tổng thể” [18, trang 18]

Định nghĩa của William F.Gluek (1980) cho rằng : “Chiến lược là một kế hoạchthống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơbản của doanh nghiệp được thực hiện thành công” [18, trang 18]

Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêudài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm : sự phát triển về địa lý, đa dạng hóahoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chitiêu, thanh lý, liên doanh ” [9, trang 20]

Theo Michael E Porter, “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị baogồm sự khác biệt hóa (differentiantion), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trungnhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức [18, trang 19]

Trong điều kiện hiện nay, khi môi trường có những thay đổi lớn thì cần quantâm tới định nghĩa của Johnson G và Scholes K (1999) “Chiến lược là định hướng vàphạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thôngqua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhucầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [18, trang 19]

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một kháiniệm chung nhất về chiến lược

Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bảncùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợithế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quảntrị chiến lược với những cách trình bày khác nhau

Theo Garry D Smith, Danny R Arnold và Bobby G Bizzell định nghĩa: “Quảntrị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành cônglâu dài của công ty”, “Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hànhđộng dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức” [8, trang 9]

Theo Alfred Chandler, “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động vàphân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [18, trang 46]

Theo Gary D Smith “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môitrường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thựchiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trườnghiện tại cũng như tương lai” [18, trang 46]

Từ nhiều khái niệm theo Fred R David rút ra, “Quản trị chiến lược có thể đượcđịnh nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyếtđịnh liên quan đến chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra.”[9, trang 9]

1.1.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược

Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt cácdoanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tạiphải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược Trong đó,chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này Trong môi trườngkinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện :

+ Thứ nhất, chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ

chức, doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu chí cụ thể mà doanhnghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc cụthể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp chocác thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họbiết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mụctiêu của mình một cách dễ dàng hơn.

+ Thứ hai, chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnhdài hạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận độngmột cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động có thể làmlệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu chiếnlược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy, việc giảiquyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự pháttriển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng chocác mục tiêu ngắn hạn

+ Thứ ba, chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng cáchoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phâncông lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các côngviệc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn hoá đó chophép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việcnâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thườngkhông đi theo mục tiêu chung của tổ chức Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trởnhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu mộtchiến lược của tổ chức Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện

và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạonên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanhnghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp

+ Thứ tư, chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các

cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạtđộng nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy

sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó cácdoanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tậndụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.

1.1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Theo Fred R.David, qui trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thànhchiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm 3 hoạt động cơ bản là: thực hiệnnghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định Hoạch định chiếnlược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xácđịnh các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếubên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược thay thế

Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành kinhdoanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân bổ nguồn tàinguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng?

1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm 3 hoạt động là: thiết lập các mục tiêuhàng năm, đưa ra các chính sách khuyến khích nhân viên, phân phối các nguồn tàinguyên Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược

để tạo một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bịcác ngân quỹ, phát và sử dụng hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh các khả năng thúc đẩy nhânviên của các quản trị gia vốn là nghệ thuật hơn là một khoa học

1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiếtlập và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và

tổ chức, đồng thời có những hoạt động điều chỉnh cần thiết

Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm của ngườichủ hay người điều hành trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa

hành cũng phải có sự liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiếnlược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổicần thiết.

1.1.4 Tiến trình hình thành chiến lược

1.1.4.1 Phân tích môi trường bên trong

Theo Fred R.David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủyếu như: quản trị, nguồn nhân lực, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu

và phát triển

- Quản trị

+ Hoạch định là bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới việc chuẩn

bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính sáchhình thành kế hoạch kinh doanh

+ Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyênmôn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thốngnhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

+ Lãnh đạo là bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con

người, cụ thể là: lãnh đạo các nhóm làm việc chung, liên lạc, thay đổi các hoạt độngnhằm nâng cao hiệu quả công việc, thỏa mãn công việc, yêu cầu công việc, tinh thầncủa nhân viên và tinh thần quản lý

+ Kiểm soát liên quan các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo kết quả thực tế phù

hợp và kết quả đã được hoạch định Kiểm soát tài chính kiểm tra bán hàng, hàng tồnkho, chi phí thưởng phạt

- Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanhnghiệp Cho nên khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ý cácyếu tố như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộcông nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; sử dụng hiệu quả các biệnpháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thiện nhiệm vụ; khả năng cân đối giữa

mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu; bầu không khí và nề nếp tổ chức;năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban quản trị cao nhất.

- Marketing

Là sự phối hợp các hoạt động bố trí các thành phần marketing một cách tối ưunhất, cụ thể là: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lượcchiêu thị

- Tài chính - kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểmtra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phậntài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp

Khi phân tích các yếu tố tài chính - kế toán, nhà quản trị cần chú trọng ở nhữngnội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanhnghiệp; vốn lưu động; tính linh hoạt cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiếnlược tài chính thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại; khả năng kiểm soát, giảm giáthành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kếhoạch tài chính và lợi nhuận,

- Sản xuất

Bao gồm các hoạt động biến đổi đầu vào thành hàng hóa dịch vụ, gồm hai chứcnăng chính: thiết kế hệ thống sản xuất (quy trình sản xuất, công nghệ, mặt bằng.), vậnhành bộ máy sản xuất (hoạch định nhu cầu, tồn kho, vật liệu )

- Nghiên cứu và phát triển

Là nhằm tìm ra sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng,kiểm tra tốt giá thành, cải tiến quy trình giảm chi phí sản xuất Chất lượng của các nổlực được nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững

vị trí dẫn đầu, phát triển thêm hoặc tụt hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành

1.1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài

- Phân tích môi trường vĩ mô

+ Yếu tố tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm những nguồn tài nguyên thiên nhiên đảm bảo các

yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp như: vị trí địa

lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu,

+ Yếu tố văn hóa - xã hội

Môi trường văn hóa bao gồm tất cả các yếu tố văn hóa, các định chế và các lựclượng tác động đến những giá trị cơ bản, nhận thức, thị hiếu, cùng cách xử sự của xãhội Cùng với quá trình hội nhập các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắcđến hoạt động của các doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu các yếu tố văn hóa - xã hội làmột nội dung không thể thiếu trong phân tích môi trường vĩ mô

+ Yếu tố kinh tế

Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồngthời có ảnh hưởng đến các chiến lược khác nhau của doanh nghiệp Môi trường kinh tếbao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sảnphẩm quốc nội (GDP), lãi xuất ngân hàng, cán cân thanh toán quốc tế,

+ Yếu tố chính trị - pháp luật

Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tốcủa môi trường chính trị - pháp luật Doanh nghiệp phải tuân theo những qui định vềthuê mướn, cho vay, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Nhữngchính sách của chính phủ vừa có thể tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội đồng thời cũngkhông ít những nguy cơ Vì vậy, việc phân tích các yếu tố chính trị - pháp luật có ýnghĩa rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược

- Phân tích môi trường vi mô

+ Đối thủ cạnh tranh

Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanhnghiệp Thông tin về đối thủ canh tranh cụ thể của doanh nghiệp là cơ sở để doanhnghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch địnhchiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ

+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh mới tham gia trong ngành có thể là các yếu tố làm giảm lợinhuận của doanh nghiệp do họ tận dụng các công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm

hơn hẳn những sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp để cung cấp cho khách hàng mụctiêu Vì vậy, doanh nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đốithủ từ đó đưa ra các biện pháp đối phó phù hợp.

+ Khách hàng

Là một phần không thể tách rời của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng

là tài sản vô giá của doanh nghiệp Để có sự tín nhiệm đó doanh nghiệp cần phải biếtthỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Do

đó, doanh nghiệp cần xác định được khách hàng hiện tại và tương lai để định hướngchiến lược rõ ràng

+ Nhà cung cấp

Là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vàonhư máy móc thiết bị, nguyên vật liệu các phụ tùng thay thế, vốn, lao động

1.1.5 Các ma trận công cụ để xây dựng chiến lược

1.1.5.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu cơ bản của doanhnghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản mà doanhnghiệp cần cải thiện.Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và

những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

Các yếu tố quan trọng bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại quan trọng Số điểm

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ

yếu trong nội bộ của doanh nghiệp

rp A

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,

NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức độ quantrong phải bằng 1,0

Bước 3: Phân tích từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất màcông ty có thể là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5cho thấy công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

1.1.5.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môitrường đến doanh nghiệp Việc phát triển ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục gồm 10 đến 20 yếu tố những cơ hội và đe dọa ảnh

hưởng đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của

Các yếu tố quan trọng bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu

bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp

rp A

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,

NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh

yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Mức phân loại thíchhợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công vớinhững doanh nghiệp không thành công trong ngành Tổng số mức quan trọng phảibằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3

là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là yếu Các mức này dựatrên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại của nó

để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố để

xác định tổng số điểm của ma trận EFE

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm doanhnghiệp có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quantrọng là 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngoài vàtối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài doanh nghiệp, nếu tổng

số điểm là 2,5 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với những cơ hội vànguy cơ, và nếu tổng số điểm là 1 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng yếu kémvới những cơ hội và nguy cơ

1.1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện

những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Matrận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng

quyết định đến sự thành côngcủa doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh của các đối thủ cạnhtranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánhgiá của các doanh nghiệp cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên cứu.Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Xây dựng hình ảnh cạnh tranh thông qua 5 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Mức độ quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độảnh hưởng của các yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 là phản ứng tốt; 3 là phản

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

Mức độ qua n trọn g

Doanh nghiệp đang nghiên cứu

Đối thủ 1 Đối thủ 2

Phâ n loạ i

Số điể m qua n

Phâ n loại

Số điể m qua n

Phâ n loại

Số điể m qua n

Liệt kê các yếu tố cạnh

tranh chủ yếu của

doanh nghiệp với các

ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình; 1 là phản ứng yếu.

Bước 4: Nhận thức mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để

xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng sốđiểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

1.1.5.4 Ma trận SWOT

Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT phải trải qua 8 bước

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp.

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp.

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh trong doanh nghiệp.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu trong doanh nghiệp.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết

(liệt kê những cơ hội)

quyết định lựa chọn chiến lược nào tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triểntrong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất để lựa chọn thực hiện.

1.1.5.5 Công cụ lựa chọn chiến lược

Bảng 1.5: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược

Theo Fred R.David ma trận QSPM sử dụng công cụ đầu vào là ma trận IFE vàEFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT để đánh giá khách quan các chiếnlược thay thế tốt nhất Có 6 bước thực hiện:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công bên ngoài và bên trong Sự phân loại

này giống như trong ma trận IFE và EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét

thực hiện Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lược, số điểm được tính

như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn, nếuyếu tố thành công không ảnh hưởng thì không chấm điểm

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), kết quả của việc nhân số điểm phân

loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là điểm cộng

của tổng điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược cànghấp dẫn

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Chiến lược có thể thay thế Chiến lược

- Liệt kê các yếu tố bên trong

- Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng số điêm hâp dẫn

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,

NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh

Sau đó xét chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn lớn nhất thì chọn làm chiếnlược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thếcho chiến lược chọn thứ tự ưu tiên tổng số điểm hấp dẫn lớn hơn.

1.2 LÝ THUYẾT VỀ BẢO HIỂM

1.2.1 Khái niệm về bảo hiểm

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về bảo hiểm được xây dựng dựa trên từnggóc độ nghiên cứu xã hội, pháp lý, kinh tế,

Xét theo góc độ tài chính, “Bảo hiểm là một hoạt động dịch vụ tài chính nhằmphân phối lại những chi phí mất mát không mong đợi” [6, trang 10]

Thiên về pháp lý, theo Hermard “Bảo hiểm là một nghiệp vụ qua đó, một bên là

người được bảo hiểm chấp nhận trả một khoản tiền (phí bảo hiểm hay đóng góp bảohiểm) cho chính mình hoặc cho một người thứ ba khác để trong trường hợp rủi ro xảy

ra, sẽ trả một khoản tiền bồi thường từ một bên khác là người bảo hiểm, người chịutrách nhiệm đối với toàn bộ rủi ro, đền bù những thiệt hại theo luật thống kê” [6, trang10]

Tập đoàn bảo hiểm AIG của Mỹ định nghĩa “Bảo hiểm là một cơ chế, theo cơ

chế này, một người, một doanh nghiệp hay một tổ chức chuyển nhượng rủi ro cho công

ty bảo hiểm, công ty đó sẽ bồi thường cho người được bảo hiểm các tổn thất thuộcphạm vi bảo hiểm và phân chia giá trị thiệt hại giữa tất cả những người được bảo hiểm”[6, trang 10]

Luật kinh doanh bảo hiểm của Việt Nam năm 2000 định nghĩa “Kinh doanh bảo

hiểm là hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm nhằm mục đích sinh lợi, theo đó doanhnghiệp bảo hiểm chấp nhận rủi ro của người được bảo hiểm, trên cơ sở bên mua bảohiểm đóng phí bảo hiểm để doanh nghiệp bảo hiểm trả tiền bảo hiểm cho người thụhưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm” [1,trang 12]

Hay nói cách khác bảo hiểm là biện pháp chia sẻ rủi ro của một người hay của

số một ít người cho cả cộng đồng những người có khả năng gặp rủi ro cùng loại; bằngcách mỗi người trong cộng đồng góp một số tiền nhất định vào một quỹ chung và từ

quỹ chung đó bù đắp thiệt hại cho thành viên trong cộng đồng không may bị thiệt hại

do rủi ro đó gây ra

Ngoài các khái niệm trên còn một số khái niệm liên quan đến bảo hiểm

Hoạt động đại lý bảo hiểm là hoạt động giới thiệu, chào bán bảo hiểm, thu xếp

việc giao kết hợp đồng bảo hiểm và các công việc khác nhằm thực hiện hợp đồng bảohiểm theo ủy quyền của doanh nghiệp bảo hiểm [1, trang 12]

Bên mua bảo hiểm là tổ chức, cá nhân giao kết hợp đồng bảo hiểm với doanh

nghiệp bảo hiểm và đóng phí bảo hiểm Bên mua bảo hiểm có thể đồng thời là ngườiđược bảo hiểm hoặc người thụ hưởng [1, trang 12]

Người được bảo hiểm là tổ chức, cá nhân có tài sản, trách nhiệm dân sự, tính

mạng được bảo hiểm theo hợp đồng bảo hiểm Người được bảo hiểm có thể đồng thời

là người thụ hưởng [1, trang 12]

Người thụ hưởng là tổ chức, cá nhân được bên mua bảo hiểm chỉ định để nhận

tiền bảo hiểm theo hợp đồng bảo hiểm con người [1, trang 12]

Sự kiện bảo hiểm là sự kiện khách quan do các bên thỏa thuận hoặc pháp luật

quy định mà khi sự kiện đó xảy ra thì doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểmcho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm [1, trang 12]

Phí bảo hiểm là khoản tiền mà bên mua bảo hiểm phải đóng cho doanh nghiệp

bảo hiểm theo thời hạn và phương thức do các bên thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm[1, trang 13]

1.2.2 Vai trò, chức năng của bảo hiểm

Bảo hiểm đóng vai trò to lớn trong đời sống kinh tế - xã hội, được thể hiện ởnhững mặt sau:

- Phân tán rủi ro: Quỹ bảo hiểm được hình thành từ phí bảo hiểm do nhữngngười tham gia bảo hiểm đóng góp, được sử dụng để bồi thường, chi trả quyền lợi chomột số người không may mắn gặp rủi ro, tổn thất Nhờ vậy những rủi ro tổn thất nàyđược chia sẻ, phân tán cho số đông người tham gia bảo hiểm

- Bảo vệ: là một trong những vai trò quan trọng của bảo hiểm Nó bảo vệ chongười mua bảo hiểm đối phó với những ốm đau, bệnh tật, bảo vệ cho tài sản của họ khi

bị thiệt hại.

- Đề phòng hạn chế tổn thất: trên thực tế không ai mong muốn rủi ro xảy ra kể

cả người được bảo hiểm và công ty bảo hiểm Vì thế thông qua công tác giám định bồithường, xử lý tai nạn, công ty bảo hiểm có thể phân tích được những nguyên nhân dẫnđến tai nạn và đề ra biện pháp đề phòng hạn chế tổn thất, bảo vệ an toàn cho ngườiđược bảo hiểm

- Ôn định đời sống sản xuất kinh doanh của người tham gia bảo hiểm: khi xảy

ra tổn thất, toàn bộ đời sống, hoạt động sản xuất kinh doanh của người không may gặprủi ro sẽ bị đảo lộn vì họ phải bỏ ra khoản chi phí lớn để khắc phục hậu quả, đôi khi cóthể vượt quá khả năng tài chính Nếu tham gia bảo hiểm, người được bảo hiểm chỉ phảiđóng cho công ty bảo hiểm một khoản phí rất nhỏ so với số tiền mà họ nhận được khi

có tổn thất xảy ra, nhanh chóng khắc phục được hậu quả và ổn định đời sống, sản xuấtkinh doanh

- Tạo ra sự an tâm về mặt tinh thần cho người tham gia bảo hiểm: khi tham giabảo hiểm, người tham gia đã chuyển mọi rủi ro đe dọa xung quanh cho các công ty bảohiểm, nhờ đó tạo tâm lý an tâm, tập trung vào việc phát triển đời sống, sản xuất kinhdoanh

1.2.3 Đặc điểm của sản phẩm bảo hiếm

Bảo hiểm là một loại hình dịch vụ, sản phẩm bảo hiểm cũng có đặc điểm chungcủa các sản phẩm dịch vụ như tính vô hình, tính không thể tách rời và không cất trữđược, tính không đồng nhất và tính không được bảo hộ bản quyền

Ngoài ra, sản phẩm bảo hiểm còn có những đặc điểm riêng như: sản phẩmkhông mong đợi, sản phẩm của chu trình kinh doanh đảo ngược và sản phẩm có hiệuquả xê dịch

1.2.3.1 Đặc điểm chung của sản phẩm dịch vụ

- Tính vô hình: Sản phẩm bảo hiểm là sự cam kết giữa người bán dịch vụ vàngười tham gia bảo hiểm về việc bồi thường cho những tổn thất thuộc phạm vi bảohiểm Lời cam kết là sản phẩm vô hình mà cả người bán lẫn người mua không thể cảmnhận được hình dáng, kích thước, màu sắc Người mua tin tưởng vào lời hứa của

người bán nhờ vào uy tín, thương hiệu của công ty bảo hiểm Việc kiểm nghiệm chấtlượng của một sản phẩm bảo hiểm chỉ xảy ra khi có các sự kiện bảo hiểm làm phát sinhtrách nhiệm bồi thường của công ty bảo hiểm.

- Tính không thể tách rời và không thể cất trữ: Sản phẩm bảo hiểm không thểtách rời, việc tạo ra sản phẩm dịch vụ bảo hiểm song song với việc tiêu dùng sản phẩm

đó Và sản phẩm bảo hiểm không thể cất trữ, việc thực hiện dịch vụ bảo hiểm vào mộtthời điểm nào đó sẽ không thể cất trữ vào kho để sử dụng vào một thời điểm khác trongtương lai

- Tính không đồng nhất: Dịch vụ bảo hiểm chủ yếu được thực hiện bởi conngười, do đó không phải lúc nào cũng thống nhất Vì vậy các doanh nghiệp bảo hiểmcần chú trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng để nâng caochất lượng dịch vụ

- Tính không bảo hộ bản quyền: khi tung một sản phẩm mới ra thị trường, cácdoanh nghiệp bảo hiểm chỉ nhận được sự cho phép của Cơ quan quản lý Nhà Nước,chứ không mang tính bảo hộ bản quyền Vì thế, sau một thời gian ngắn, nếu sản phẩmđạt được hiệu quả, các công ty bảo hiểm khác có thể sao chép sản phẩm để kinh doanh

mà không hề vi phạm bản quyền

1.2.3.2 Đặc điểm riêng của sản phẩm bảo hiểm

- Sản phẩm không mong đợi: Mặc dù đã mua sản phẩm, nhưng việc xảy ra tổnthất để được bồi thường là hoàn toàn ngẫu nhiên, cả bên mua và bên bán đều khôngmong đợi Xuất phát từ đặc điểm này nên sản phẩm bảo hiểm thường xếp vào nhóm sảnphẩm “được bán chứ không phải được mua” Nói cách khác, sản phẩm bảo hiểm là sảnphẩm của “nhu cầu thụ động”, người tiêu dùng không chủ động tìm mua, mà chỉ muasau khi có các nỗ lực marketing của người bán

- Sản phẩm của “chu trình hạch toán đảo ngược”: Trong các lĩnh vực kinhdoanh khác, giá cả sản phẩm được xác định trên cơ sở chi phí thực tế phát sinh Tronglĩnh vực bảo hiểm, phí bảo hiểm được xác định dựa trên số liệu thống kê quá khứ vàcác ước tính tương lai về tần suất và qui mô tổn thất Việc sử dụng số liệu thống kêtrong quá khứ để xác định giá cho sản phẩm bảo hiểm trong tương lai đòi hỏi phải hết

sức chặc chẽ nhằm giúp doanh nghiệp có thể bù đắp các chi phí có thể phát sinh và thuđược lợi nhuận hợp lý.

- Sản phẩm có “hiệu quả xê dịch”: Trong các lĩnh vực kinh doanh khác, hiệuquả kinh doanh có thể được xác định khá chính xác ngay tại thời điểm sản phẩm đượctiêu thụ, còn trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm, hiệu quả kinh doanh chỉ được xácđịnh sau một thời gian nhất định (khi hết hiệu lực hợp đồng bảo hiểm) Trong suốt thờigian hợp đồng bảo hiểm có hiệu lực, nếu không có hoặc ít rủi ro xảy ra, doanh nghiệp

sẽ thu được lợi nhuận lớn hơn dự kiến, ngược lại nếu rủi ro xảy ra với tần suất hoặc qui

mô lớn hơn dự kiến, doanh nghiệp bảo hiểm có thể thua lỗ

1.2.4 Các loại hình bảo hiểm

- Bảo hiểm không mang tính kinh doanh

Loại hình bảo hiểm này không vì mục đích lợi nhuận, do Nhà Nước quản lý,hoạt động dưới hình thức bắt buộc nhằm ổn định xã hội như : bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế

- Bảo hiểm thương mại

Là loại hình bảo hiểm vì mục đích lợi nhuận, chủ yếu mang tính chất tự nguyện,nhằm đảm bảo ổn định tài chính cho người tham gia bảo hiểm và ổn định nền kinh tế.Bảo hiểm thương mại chia thành 2 loại chính

+ Bảo hiểm nhân thọ: bao gồm các sản phẩm bảo hiểm phục vụ cho việc ổn

định cuộc sống con người

+ Bảo hiểm phi nhân thọ: bao gồm các sản phẩm bảo hiểm phục vụ cho việc ổn

định sản xuất kinh doanh của các cá nhân, doanh nghiệp

1.3 KINH NGHIỆM VỀ XÂY DựNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM

1.3.1 Chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp bảo hiểm

1.3.1.1 Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt

Thành lập ngày 15/01/1965, Bảo Việt được biết đến là thương hiệu mạnh, uy tín

số 1 trong lĩnh vực bảo hiểm Là doanh nghiệp kinh doanh cả 2 loại hình bảo hiểmnhân thọ và phi nhân thọ, Bảo Việt có quy mô và hệ thống chi nhánh rộng khắp toàn

Chiến lược phát triển của Bảo Việt

+ Phát triển thành một tập đoàn Tài chính Bảo hiểm có trình độ và sức mạnhcạnh tranh với quốc tế, đứng hàng đầu trong việc cung cấp các dịch vụ tài chính tổnghợp cho khách hàng gồm bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ, đầu tư, chứng khoán và cácdịch vụ tài chính khác

+ Thực hiện chiến lược phát triển ổn định và bền vững trên cơ sở của ba nguyêntắc vàng “Đổi mới”, “Tăng trưởng”, “Hiệu quả”

+ Thực hiện chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở đáp ứng mộtcách năng động nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, cung cấp các dịch vụ tài chínhchất lượng cao và dịch vụ phụ trợ cho khách hàng

+ Trở thành một tổ chức giữ vững và đề cao được uy tín và danh tiếng, chiếmđược lòng tin của khách hàng, các đối tác và các thành viên thuộc Bảo Việt

1.3.1.2 Tập đoàn Bảo hiểm AIG

AIG (American International Group) là tập đoàn quốc tế Mỹ, có trụ sở tại NewYork, là tổ chức quốc tế hàng đầu hoạt động trên hơn 130 quốc gia và vùng lãnh thổ

Cổ phiếu của AIG được niêm yết trên thị trường chứng khoán New York, Ireland vàTokyo

Mục tiêu của AIG là trở thành nhà cung cấp bảo hiểm và dịch vụ tài chính đượcthế giới lựa chọn đầu tiên Năm 2006, với tổng tài sản 960 tỉ USD, AIG được tạp chíForbes bầu chọn vị trí thứ 4 trên 2000 tập đoàn kinh tế hùng mạnh nhất thế giới

Tuy nhiên, năm 2008, biến cố lớn bất ngờ ập đến, AIG thua lỗ gần 100 tỉ

USD

Sự thất bại của AIG không phải xuất phát từ các hoạt động kinh doanh bảo hiểmtruyền thông, mà chính từ dịch vụ bảo hiểm khả năng vỡ nợ tín dụng - credit defaultswaps (CDS) CDS là một sản phẩm bảo hiểm tài chính mà người mua bảo hiểm có thểđược đền bù trong trường hợp một người nợ tiền mình không có khả năng hoàn trả.Nguy hiểm là vì CDS có thể được sử dụng làm công cụ đầu cơ

Từ năm 2007, sự sụp đổ của thị trường nhà đất, nhiều khách hàng vay tiền mua

nhà không có khả năng chi trả và các ngân hàng phải thu nhà của khách để siết nợ.Ngân hàng càng thu nhiều nhà, thì giá nhà đất càng rớt, lượng nhà này càng khó tiêuthụ AIG với tư cách là tổ chức nhận bảo hiểm CDS đối với các khoản vay của cácngân hàng, phải chịu tổn thất rất lớn cho các khoản lỗ đó của ngân hàng.

1.3.2 Bài học kinh nghiệm

Trên thế giới, sự sụp đổ của hàng loạt những tập đoàn đều bắt nguồn từ nhữngchiến lược sai lầm

AIG - Tập đoàn bảo hiểm lớn nhất tại Hoa Kỳ, cung cấp dịch vụ bảo hiểm khảnăng vỡ nợ tín dụng - credit default swaps (CDS), trong khi họ không biết rõ gì về nó

Từ đó ta rút ra một số bài học kinh nghiệm:

- Khi xây dựng chiến lược, không chỉ căn cứ vào vị thế công ty, mà phảinghiên cứu kỹ từng sản phẩm trước khi quyết định đưa ra thị trường Những chiến lượcsai lầm sẽ mang lại thất bại thảm hại cho bất kỳ công ty nào dù lớn hay nhỏ

- Cần lựa chọn ngành kinh doanh cốt lõi dựa trên năng lực cốt lõi và kỹ năngchuyên môn

- Yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng trong việc giải quyết mọi vấnđề

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả trình bày tóm tắt lý thuyết về xây dựng chiến lược,các khái niệm, vai trò của chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược, cách thức xâydựng và lựa chọn chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của công ty