Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp miền nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG ****** NGUYỄN THÀNH TÍN MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM ĐẾN NĂM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

******

NGUYỄN THÀNH TÍN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, 08/2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

******

NGUYỄN THÀNH TÍN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS TRẦN ANH MINH

Đồng Nai, 08/2015

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Quý Thầy/Cô đã giảng dạy, hướng dẫn và giúp đỡ tác giả tận tình trong suốt thời gian tác giả theo học chương trình Cao học Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Lạc Hồng Bên cạnh đó, tác giả xin chân thành cảm ơn các anh/chị là cán bộ công nhân viên TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tác giả trong khoảng thời gian thực hiện đề tài tại Công ty Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy TS Trần Anh Minh, người

đã hướng dẫn, gợi ý và cho tác giả những lời khuyên sâu sắc trong khoảng thời gian tác giả thực hiện đề tài này Ngoài ra, tác giả cũng xin gửi lời cảm

ơn sâu sắc đến các nhà phân phối của Công ty và quý khách hàng mà tác giả

có cơ hội gặp gỡ đã nhiệt tình tham gia cuộc khảo sát đ thực hiên nghiên

c u

Tác giả cũng xin tri ân sâu sắc đến Cha mẹ và những người thân trong gia đình đã luôn ủng hộ tác giả trong quá trình học tập trong cuộc đời của tác giả Cuối cùng, tác giả xin cảm ơn sự động viên, chia sẻ của các anh/chị học viên cùng lớp trong suốt thời gian cùng học tập và nghiên c u dưới mái trường của Trường Đại học Lạc Hồng

Trân trọng cảm ơn!

Nguyễn Thành Tín

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan các số liệu, tài liệu đƣợc sử dụng trong luận văn này đƣợc thu thập từ nguồn thực tế và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào Các phân tích, đề xuất, và giải pháp đƣợc bản thân rút ra từ quá trình nghiên c u lý luận và thực tiễn quản trị tại Công ty TNHH MTV

Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam

Người cam đoan

Nguyễn Thành Tín

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, muốn thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp và các nhà quản trị cần hi u biết cặn kẽ về thị trường, về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, về nghệ thuật ng xử trong kinh doanh Philip Kotler cho rằng trong thế giới ph c tạp ngày nay, tất cả chúng ta đều phải am

hi u marketing Marketing giúp ban lãnh đạo có những chính sách đúng đắn về sản phẩm, về giá, về phân phối và chiêu thị

Thực hiện tốt công tác quản trị marketing trong doanh nghiệp sẽ làm cho các chính sách marketing được vận dụng một cách hiệu quả nhất, giúp cải tiến trong công tác quản lý đ sử dụng hợp lý các nguồn lực, gia tăng hiệu quả sử dụng vốn, quản trị tốt các quá trình sản xuất và lựa chọn tốt những công cụ marketing đ cạnh tranh có hiệu quả

Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam (Southern Vietnam Engine And Agricultural Machinery Company Limited) được hợp nhất từ công ty VIKYNO và VINAPPRO, với tên giao dịch viết tắt là SVEAM SVEAM là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực nông ngư cơ tại Việt Nam và trực thuộc Tổng công ty Máy động lực và máy Nông nghiệp (VEAM)- Bộ Công Thương Hiện tại SVEAM đang phấn đấu đ trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam; cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao, ổn định nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng, tạo

cơ sở cho sự phát tri n bền vững; và phục vụ công cuộc cơ giới hóa nông thôn theo tôn chỉ “Tất cả vì sự phát tri n nền nông nghiệp nước nhà và nâng cao đời sống người dân nông thôn”

Trước những ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới cũng như sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước cùng trong lĩnh vực sản xuất động cơ và máy nông nghiệp thì kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của SVEAM vẫn khá tốt, doanh thu hàng năm đều tăng Các vấn đề như sản phẩm, giá, hệ thống phân phối và chiêu thị ngày càng đáp ng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Qua đánh giá tình hình hoạt động marketing mix của SVEAM trong giai đoạn

từ năm 2012 đến năm 2014 tác giả đánh giá các hoạt động marketing mix là tương đối tốt Đây là một lợi thế giúp cho SVEAM khẳng định hướng đi của mình trong thời gian tới Nhưng làm thế nào đ tiếp tục duy trì những lợi thế này Công ty cần phải có những chính sách về sản phẩm, giá, phân phối cũng như chiêu thị tốt hơn nữa nhằm đáp ng nhu cầu phát tri n sản xuất đến năm 2020

Tác giả tiến hành nghiên c u, đánh giá và tổng hợp thực trạng hoạt động markting mix từ năm 2012 đến 2014 thông qua các dữ liệu th cấp và sơ cấp thu thập được thông qua khảo sát ý kiến của các chuyên gia, các nhân viên làm việc tại SVEAM, các khách hàng là nhà phân phối cũng như một số khách hàng trực tiếp sử dụng sản phẩm Kết quả cho thấy bên cạnh những kết quả tốt mà công ty SVEAM

đã đạt được thì hoạt động marketing mix của công ty SVEAM cũng còn có những hạn chế cần phải hoàn thiện hơn Đó là các hạn chế trong chính sách về nghiên c u phát tri n sản phẩm, chính sách chăm sóc khách hàng, chính sách về mở rộng cân phân phối Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing mix cho Công ty đến năm 2020 Trong đó đặc biệt lưu ý đến các giải pháp như: Hoàn thiện sản phẩm; Hoàn thiện kênh phân phối; Hoàn thiện chính sách giá; Hoàn thiện công tác chiêu thị

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ & HÌNH

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Các nghiên c u liên quan đến đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên c u của đề tài 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên c u 2

5 Phương pháp nghiên c u đề tài 3

6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING 5

1 1 Khái niệm marketing 5

1 1 1 Khái niệm về Marketing truyền thống 5

1 1 2 Khái niệm về Marketing hiện đại 6

1 2 Hệ thống Marketing mix 6

1 2 1 Sản phẩm (Product) 7

1 2 2 Giá cả (Price) 7

1 2 3 Phân phối (Place) 8

1 2 4 Chiêu thị (Promotion) 9

1 3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của marketing mix 9

1 3 1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 10

1 3 1 1 Nguồn nhân lực 10

1 3 1 2 Nguồn lực vật chất 10

1 3 1 3 Nguồn lực tài chính 10

1 3 1 4 Nguồn lực vô hình 11

1 3 2 Các yếu tố bên ngoài 11

1 3 2 1 Môi trường vĩ mô 11

1 3 2 2 Các yếu tố môi trường vi mô 13

1 4 Các công cụ xây dựng giải pháp marketing: 15

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 16

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 17

1 4 3 Ma trận SWOT 17

1 4 4 Ma trận QSPM 17

1 5 Đặc đi m marketing đối với sản phẩm máy nông nghiệp 19

1 5 1 Đặc đi m các công ty sản xuất kinh doanh sp máy nông nghiệp 20

1 5 2 Đặc đi m marketing của sản phẩm máy nông nghiệp 21

1 5 2 1 Đặc đi m khách hàng 21

1 5 2 2 Đặc đi m phân phối và quan hệ khách hàng 23

1 5 2 3 Những người tham gia vào quyết định mua sắm 23

Tóm tắt chương 1 25

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM 26

2.1 Khái quát về Công ty 26

2 1 1 Thông tin chung về công ty 26

2.1.2 Ch c năng và nhiệm vụ 27

2.1.2.1 Ch c năng 27

2.1.2.2 Nhiệm vụ 27

2.1.3 S mạng, tầm nhìn và giá trị cốt lõi 27

2.1.3.1 S mạng 27

2 1 3 2 Tầm nhìn 27

2.1.3.3 Giá trị cốt lõi 28

2 1 4 Cơ cấu tổ ch c 28

2 1 5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 29

2 2 1 Nghiên c u thị trường và xác định thị trường mục tiêu 32

2 2 2 Hoạt động phân khúc thị trường 34

2 2 3 Hoạt động maketing mix của Công ty trong thời gian qua 34

2.2.3.1 Chính sách sản phẩm 35

2.2.3.2 Chính sách giá 38

2.2.3.3 Chính sách phân phối 40

2.2.3.4 Chính sách chiêu thị 43

2 2 4 Nhận định đi m mạnh và đi m yếu trong hoạt động marketing của Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam trong thời gian qua 46

2 2 4 1 Đi m mạnh 46

2 2 4 2 Đi m yếu 46

2 2 5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong- IFE 46

2.2.5.1 Nguồn nhân lực 46

2.2.5.2 Nguồn lực tài chính 48

2.2.5.4 Nguồn lực vô hình 50

2 3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam 53

2 3 1 Môi trường vĩ mô 53

2 3 2 Môi trường vi mô 56

2.3.3 Đánh giá chung về cơ hội, nguy cơ và ma trận các yếu tố bên ngoài - EFE 58

2 3 3 1 Cơ hội 58

2 3 3 2 Nguy cơ 59

2.3.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài – EFE 59

Tóm tắt chương 2 62

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020 63

3.1 Mục tiêu phát tri n của Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam đến năm 2020 63

3.2 Mục tiêu phát tri n hoạt động Marketing của Công ty TNHH MTV Động cơ

và Máy nông nghiệp miền Nam đến năm 2020 64

3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam đến năm 2020 64

3 3 1 Hình thành các giải pháp thông qua ma trận SWOT 64

3 3 2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam đến năm 2020 thông qua phân tích ma trận QSPM 66

3.3.2.1 Giải pháp về sản phẩm 66

3.3.2.2 Giải pháp về phân phối 68

3.3.2.3 Giải pháp về chính sách giá 69

3.3.2.4 Giải pháp về công tác nghiên c u thị trường 71

3.3.2.5 Giải pháp công tác chiêu thị 73

3 3 3 Một số giải pháp hỗ trợ 74

3 4 Kiến nghị 77

3 4 1 Đối với Tổng hội Cơ khí Việt Nam, Hiệp hội doanh nghiệp cơ khí Việt Nam 77

3 4 2 Đối với Nhà nước 78

Tóm tắt Chương 3 79

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: So sánh marketing truyền thống và marketing hiện đại 6

Bảng 1.2: Cấu trúc cơ bản của ma trận QSPM 18

Bảng 2.1: Doanh thu theo mặt hàng của SVEAM giai đoạn 2012 - 2014 30

Bảng 2 2: Đánh giá về sản phẩm của Công ty 37

Bảng 2 3: Đánh giá về giá bán của Công ty 40

Bảng 2 4: Đánh giá về hệ thống phân phối của Công ty 42

Bảng 2 5: Đánh giá về hoạt động xúc tiến của Công ty 45

Bảng 2 6: Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty SVEAM trong năm 2014 47

Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính của Công ty 48

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 51

Bảng 2 9: Máy móc thường dùng trong sản xuất lúa 56

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 60

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 65

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ & HÌNH

Sơ đồ 1 1: Môi trường marketing của doanh nghiệp 9

Sơ đồ 1 2: Các bước phát tri n ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE 16

Sơ đồ 2 1: Sơ đồ tổ ch c của Công ty 28

Sơ đồ 2.2: Hệ thống phân phối của SVEAM 41

Hình 2.1.Cơ cấu chủng loại sản phẩm 35

Hình 2.2 Hình ảnh nhận diện của các nhà phân phối 43

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

APEC Asia-Pacific Economic Cooperation (Diễn đàn Hợp tác Kinh

tế châu Á – Thái Bình Dương) ASEAN Association of Southeast Asian Nations (Hiệp hội các Quốc

gia Đông Nam Á)

EFE External Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài) GTTB Giá trị trung bình

IFE Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố

PR Public Relations (quan hệ công chúng )

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định

chiến lược định lượng)

SVEAM Southern Vietnam Engine and Agricultural Machinery

Company Limited (Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam)

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Đi m mạnh,

Đi m yếu, Cơ hội, Nguy cơ) TNHH Trách nhiệm hữu hạn

VEAM Vietnam Engine and Agricultural Machinery Corporation

(Tổng công ty Máy Động lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam) WTO World Trade Organization (Tổ ch c thương mại thế giới)

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam, tiền thân là Công ty Việt Nam Kỹ nghệ nông cơ được thành lập từ năm 1967, hiện trực thuộc Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp (Bộ Công Thương) Trong giai đoạn hiện nay, với công nghệ tiên tiến và khoa học kĩ thuật ngày càng hiện đại và phát tri n tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất nhưng bên cạnh đó cũng gây ra không ít khó khăn đặc biệt là vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành cộng với nền kinh tế chưa thực sự hồi phục đã tạo ra cho Công ty những thách th c rất lớn Trước những thách th c đó, việc cải tiến chất lượng và giá thành sản phẩm, tạo ra sự khác biệt của sản phẩm so với các mặt hàng khác nhằm thu hút khách hàng là điều quan trọng đ Công ty có th tồn tại và phát tri n được Trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, muốn thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp và các nhà quản trị cần hi u biết cặn kẽ về thị trường, về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, về nghệ thuật ng xử trong kinh doanh Philip Kotler cho rằng trong thế giới ph c tạp ngày nay, tất cả chúng ta đều phải am

hi u marketing Marketing giúp ban lãnh đạo có những chính sách đúng đắn về sản phẩm, về giá, về phân phối và chiêu thị Thực hiện tốt công tác quản trị marketing trong doanh nghiệp sẽ làm cho các chính sách marketing được vận dụng một cách hiệu quả nhất, giúp cải tiến trong công tác quản lý đ sử dụng hợp lý các nguồn lực, gia tăng hiệu quả sử dụng vốn, quản trị tốt các quá trình sản xuất và lựa chọn tốt những công cụ marketing đ cạnh tranh có hiệu quả Phải thấy rằng hoạt động quản trị marketing là mảng đang còn nhiều hạn chế và rất thiếu tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như tại Công ty TNHH MTV Động cơ và máy nông nghiệp miền Nam nói riêng Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam cần vận dụng linh hoạt các kiến th c quản trị marketing đ định hướng lại hoạt động marketing và nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị marketing tại công ty mình Tuy vấn đề quản trị marketing tại công ty đã được ban lãnh đạo quan tâm nhưng bên cạnh đó vẫn còn gặp một số khó khăn và những hạn chế nhất định cần phải khắc phục đ hoàn thiện hơn công tác quản trị marketing theo hướng phát tri n

lâu dài Chính vì thế, tác giả đã chọn thực hiện nghiên c u khoa học với đề tài "Một

số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam đến năm 2020" làm luận văn tốt nghiệp cho mình

2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài

Hoạt động marketing ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết đối với các doanh nghiệp Tuy nhiên, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp hay có liên quan thì thực sự chưa có đề tài nào mang tính tổng quát về hoàn thiện hoạt động marketing Do đó trong quá trình làm việc tại Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam, nắm bắt được tình hình thực trang của các hoạt động markting tại doanh nghiệp, tác giả

đã có kế hoạch thực hiên một đề tài nghiên c u chuyên sâu, nhằm chỉ ra những

đi m mạnh, đi m yếu từ đó đưa ra những giải pháp đ có th hoàn thiện hơn hoạt động marketing tại doanh nghiệp đến năm 2020

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Thực hiện đề tài này, tác giả có mục tiêu là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các hoạt động marketing của Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam đến năm 2020 Dựa trên cơ sở:

- Hệ thống lý thuyết về marketing mix của doanh nghiệp;

- Phân tích, đánh giá thực trạng về hoạt động marketing mixtại Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam trong giai đoạn 2011 – 2014 nhằm chỉ ra các tồn tại thực tế tại doanh nghiệp;

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến các hoạt động tại công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam trong thời gian qua

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị marketing mix tại công ty TNHH

MTV Động cơ và máy nông nghiệp miền Nam

- Đối tượng khảo sát: Cán bộ và nhân viên có liên quan làm việc tại công ty,

và các khách hàng là những đại lý và người tiêu dùng trực tiếp

- Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian nghiên c u: Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam

 Thời gian nghiên c u: Đánh giá thực trạng hoạt động marketing của Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam từ tháng 1/2012 đến tháng 12/2014, khảo sát nhân viên từ tháng 04-05/2015 và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Đ đảm bảo tính khoa học, nghiên c u được thực hiện thông qua hai giai đoạn:

- Nghiên c u tại bàn

- Nghiên c u tại hiện trường

 Nghiên cứu tại bàn

Nghiên c u này được áp dụng đ hệ thống hóa lý luận, xác định cơ sở lý luận

và thực tiễn của luận văn thông qua phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu Phương pháp tổng hợp được sử dụng đ lựa chọn lí thuyết thích hợp về vấn đề nghiên c u Các cơ sở lí thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu giáo trình, tạp chí, báo chuyên ngành và các kết quả nghiên c u liên quan đến hoạt động marketing Lí thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ sở cho việc phân tích những nhân

tố tác động đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động marketing Còn phương pháp phân tích tài liệu được sử dụng đ phân tích dữ liệu th c cấp nhằm tìm ra các nhân

tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing Cụ th là: tác giả thu thập số liệu hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam trong giai đoạn nghiên c u từ tháng 1/2012 đến tháng 12/2014, và tìm hi u thực trạng về hoạt động marketing tại công ty trong giai đọan nghiên c u

 Nghiên cứu tại hiện trường

 Phương pháp định tính

Tác giả tiến hành thảo luận, phỏng vấn đ khám phá các yếu tố mới và khẳng định lại các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động marketing Trong quá trình phỏng vấn, các thành phần của thang đo lí thuyết được đối chiếu với ý kiến của nhân viên, đồng thời tìm ra các yếu tố phát sinh từ thực tế

nghiên c u chính th c; cụ th như sau:

 Nghiên cứu sơ bộ: sử dụng thang đo sơ bộ tiến hành khảo sát thử đối

với 30 nhân viên các phòng ban thuộc công ty Sau khi thu thập số liệu sơ bộ, tác giả tiến hành xử lí thông tin, ki m định mô hình thang đo, đánh giá độ tin cậy của thang đo; sau đó, tác giả điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp, dễ hi u và tiến hành khảo sát chính th c

 Nghiên cứu chính thức: Sau khi điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp,

dễ hi u của nghiên c u sơ bộ, tác giả tiến hành khảo sát chính th c với các đối tượng là các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Phòng Kinh doanh của Công

ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam và các khách hàng là nhà phân phối và các khách hàng trực tiếp sử dụng sản phẩm thông qua phát phiếu khảo sát bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn dự kiến được chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động marketing

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing của Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing cho Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam đến năm 2020

1.1.1 Khái niệm về Marketing truyền thống

Marketing cổ đi n chú trọng đến việc tiêu thụ nhanh chóng những hàng hóa, dịch vụ sản xuất ra; và toàn bộ hoạt động các hoạt động của nó tập trung vào khâu lưu thông sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) Marketing cổ đi n ít quan tâm đến người

sử dụng sản phẩm Sau đây là một số khái niệm tiêu bi u (Chương trình Phát tri n

Dự án Mê Kông, 2001)

 Marketing là những hoạt động của con người hướng vào việc đáp ng những

nhu cầu và ước muốn của người tiêu dùng thông qua quá trình trao đổi

 Marketing là quá trình tổ ch c và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến s c mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ th , đến sản xuất và đưa hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu được lợi nhuận như dự kiến

 Marketing là một quá trình lập ra kế hoạch và thực hiện các chính sách sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh của của hàng hoá, ý tưởng hay dịch vụ đ tiến hành hoạt động trao đổi nhằm thoả mãn mục đích của các tổ ch c và

cá nhân

 Theo I Ansoff, một chuyên gia nghiên c u marketing của Liên Hợp Quốc, một khái niệm được nhiều nhà nghiên c u hiện nay cho là khá đầy đủ, th hiện tư duy marketing hiện đại và đang được chấp nhận rộng rãi: “Marketing là khoa học điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh k từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ, nó căn c vào nhu cầu biến động của thị trường hay nói khác đi là lấy thị trường làm

định hướng”

Rõ ràng, trong tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường hiện nay cho thấy rằng nếu doanh nghiệp không những quan tâm đến khâu tiêu thụ mà còn phải quan tâm đến tính đồng bộ của cả hệ thống Do đó, lý luận về marketing hiện đại ra đời

1.1.2 Khái niệm về Marketing hiện đại

Marketing hiện đại đã khắc phục nhược đi m của marketing cổ đi n bằng cách chú trọng đến khách hàng hơn, coi thị trường là khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản xuất hàng hóa; tuy nhiên khách hàng và nhu cầu của họ đóng vai trò quyết định Do đó, marketing hiện đại rất đề cao khả năng đáp ng tốt nhất nhu cầu khách hàng và sự hài lòng của khách hàng Ngày nay, marketing được hi u là toàn bộ quá trình thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, thông qua quá trình này các doanh nghiệp

sẽ thu được khoản lợi nhuận tương ng (Nguyễn Văn Dung, 2009)

Bảng 1 1: So sánh marketing truyền thống và marketing hiện đại

Marketing

truyền thống Sản phẩm

Bán hàng Quảng cáo

Thu được lợi nhuận thông qua khối lượng hàng bán ra

Marketing

hiện đại

Thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng

Vận dụng tổng hợp chiến lược Marketing

Thu được lợi nhuận thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu khách hàng

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

1.2 Hệ thống Marketing mix

Marketing mix (hay còn gọi là marketing-hỗn hợp) là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi doanh nghiệp nhằm củng cố vững chắc vị trí của doanh nghiệp trên thương trường Philip Kotler (2004) định nghĩa “Marketing-mix là tập hợp những yếu tố biến động ki m soát được của Marketing mà công ty sử dụng đ cố gắng gây được những phản ng mong muốn từ phía thị trường mục tiêu”

Nếu sự phối hợp hoạt động những thành phần marketing được nhịp nhàng và đồng bộ, thích ng với tình huống của thị trường đang diễn tiến thì quá trình kinh doanh của doanh nghiệp sẽ thuận lợi và dễ dàng đạt được mục tiêu đã đề ra Do đó,

nhà quản trị tài năng là nhà tổ ch c, điều hành, phối hợp các thành phần marketing trong một chiến lược chung nhằm thích nghi với sự thay đổi ph c tạp của thị trường

Cấu trúc cơ bản của Marketing mix có 4 thành phần chính (4P), gồm Sản phẩm (Product); Giá cả (Price); Phân phối (Place); và Chiêu thị (Promotion) Nội dung cụ th của các thành phần này như sau:

 Chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sản phẩm tồn tại trên thị trường Nhờ việc xác định được các giai đoạn khác nhau trong kỳ sống của một sản phẩm các công ty có th hoạch định tốt hơn các kế hoạch marketing cho sản phẩm của công ty mình

 Nội dung chiến lược sản phẩm

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp luôn có gắng xây dựng chiến lược sản phẩm phù hợp đồng thời tạo sự đa dạng cho sản phẩm Vì vậy doanh nghiệp cần có chiến lược chủng loại sản phẩm hợp lý như: chiến lược thiết lập chủng loại, chiến lược hạn chế chủng loại, chiến lược biến đổi chủng loại, chiến lược hoàn thiện và nâng cao đặc tính sử dụng của sản phẩm

1.2.2 Giá cả (Price)

Giá cả là số lượng đơn vị tiền tệ cần thiết mà khách hàng bỏ ra đ có được sản phẩm hay dịch vụ với chất lượng nhất định vào một thời đi m nhất định, ở một nơi

nhất định Giá cả là yếu tố trực tiếp trong marketing mix tạo ra thu nhập và là một trong những yếu tố linh hoạt nhất của marketing mix Nó có th thay đổi nhanh chóng, không giống như các tính chất của sản phẩm và những cam kết của kênh, đồng thời việc định giá và cạnh tranh giá là những vấn đề nổi trội được đặt ra cho những người làm marketing

Đ định giá bán, doanh nghiệp có th áp dụng một số chiến lược: chiến lược giá áp dụng cho danh mục hàng hóa, định giá khuyến mãi, định giá phân biệt, định giá dựa vào chi phí, v v… Các chiến lược này cần được xem xét chọn lựa sau cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh sản phẩm, mục tiêu marketing của doanh nghiệp

1.2.3 Phân phối (Place)

Phân phối cũng là một công cụ then chốt trong marketing mix, nó bao gồm những hoạt động khác nhau mà công ty tiến hành nhằm đưa sản phẩm đến những nơi khách hàng mục tiêu có th tiếp cận và mua chúng Hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua những người trung gian marketing Phân phối hàng hoá có ý nghĩa quan trọng, là cơ sở đ đáp ng nhu cầu thị trường, củng cố uy tín của doanh nghiệp Đồng thời, quá trình phân phối hàng hoá chính xác đảm bảo sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp được vận động hợp lý, giảm chi phí lưu thông giúp doanh nghiệp bất c các cơ hội chiếm lĩnh và

mở rộng thị trường

Doanh nghiệp cần lựa chọn, thiết lập các ki u kênh phân phối phù hợp, lựa chọn các trung gian thiết lập một liên hệ trong kênh và toàn bộ mạng lưới phân Các quyết định cơ bản về kênh bao gồm:

- Quyết định về thiết kế kênh

- Quyết định về quản lý kênh

Với chiến lược mở rộng thị trường thì một hệ thống phân phối rộng rãi, bao gồm các cấp trung gian, kết hợp phân phối trực tiếp trên phạm vi lớn sẽ đem lại hiệu quả cho chính sách phân phối của công ty Phân phối bao gồm những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hướng đến

1.2.4 Chiêu thị (Promotion)

Đây là một trong bốn công cụ chủ yếu của marketing mix và ngày càng trở nên quan trọng trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp tác động vào thị trường Vấn đề chiêu thị bao gồm mọi hoạt động nhằm truyền bá những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty đến toàn bộ công chúng nói chung và người tiêu dùng - khách hàng mục tiêu nói riêng, nhằm mục đích giới thiệu, kích thích, thuyết phục khách hàng hi u biết, chấp nhận, ưa thích, tin tưởng, cuối cùng là mua hàng

Thông tin marketing sẽ trao quyền, đưa đến, chuy n giao những thông điệp cần thiết về doanh nghiệp, về sản phẩm của doanh nghiệp, về phương th c phục vụ,

về những lợi ích mà khách hàng nhận khi mua sản phẩm của doanh nghiệp cũng như những tin t c cần thiết từ phía khách hàng Thông qua đó doanh nghiệp tìm cách thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng Một số công cụ chủ yếu thường được các công ty sử dụng bao gồm: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, bán hàng trực tiếp

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của marketing mix

Có nhiều nhân tố tác động đến hoạt động marketing mix trong doanh nghiệp như: (1) Vị trí, uy tín và nội lực của doanh nghiệp trên thị trường; (2) Các yếu tố vĩ

mô của nền kinh tế & thị trường kinh doanh của doanh nghiệp; (3) Các yếu tố vi mô ngành của doanh nghiệp, v v…

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012)

Sơ đồ 1 1: Môi trường marketing của doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.3.1.1 Nguồn nhân lực

Theo Phạm Minh Hạc (2001) thì “nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động đang có khả năng tham gia vào các quá trình lao động và các thế hệ nối tiếp sẽ phục vụ cho xã hội” Trong bất kỳ giai đoạn phát tri n nào của nền kinh tế, nguồn nhân lực luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản xuất ra của cải làm giàu cho xã hội; và là động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là con người (Đặng Bá Lãm và Trần Khánh

Đ c, 2002; Bùi Thị Ngọc Lan, 2002; Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân, 2004) Ngày nay trong quá trình đổi mới phát tri n, nguồn nhân lực được đánh giá là

s c mạnh siêu quốc gia, có tính quyết định trong cạnh tranh kinh tế và thiết lập trật

tự thế giới mới Sự cất cánh và phát tri n thành công của các quốc gia gắn chặt với chính sách và chiến lược phát tri n nguồn nhân lực Vì vậy, đặt ra chính sách và chiến lược phát tri n nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu trước mắt và lâu dài là một việc làm hết s c cần thiết đối với không chỉ các quốc gia mà còn đối với cả các doanh nghiệp

1.3.1.2 Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm nhiều yếu tố như: nhà xưởng, công nghệ, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, v.v Các yếu tố này ảnh hưởng nhiều đến khả năng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, và khả năng đáp ng các nhu cầu ngày càng khắt khe và đa dạng của khách hàng trong quá trình cạnh tranh Việc nắm rõ tình hình nguồn lực vật chất giúp giúp doanh nghiệp hình thành các giải pháp khắc phục đi m yếu và phát huy đi m mạnh

1.3.1.3 Nguồn lực tài chính

Nguồn lực tài chính được hi u là quy mô tài chính của doanh nghiệp, tình hình hoạt động, chỉ tiêu tài chính hằng năm như: hệ số thu hồi vốn, khả năng thanh toán, v.v Tình trạng tài chính tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng mở rộng qui mô sản xuất, mở rộng thị trường, đổi mới công nghệ và thiết bị máy móc, đầu tư vào việc bồi dưỡng và phát tri n nguồn nhân lực, v.v nhằm tăng khả năng cạnh tranh so với đối thủ và ngược lại

1.3.1.4 Nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình là những tài sản được tạo dựng từ trí tuệ của các thành viên trong tổ ch c như: triết lý kinh doanh, đạo đ c kinh doanh, hệ thống các chính sách, giá trị văn hóa tổ ch c, uy tín của các nhà lãnh đạo, thương hiệu, v.v Thực tiễn cho thấy nguồn lực vô hình có tác động mạnh mẽ đến các chiến lược phát tri n của doanh nghiệp

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường bên ngoài bao giờ cũng ch a những cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp Các yếu tố môi trường bên ngoài thường là các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ, v v… Đ nghiên c u tác động của môi trường vĩ mô người ta thường dựa vào mô hình PETS bao gồm: Chính trị pháp lý (Politics), kinh

tế (Economics), kỹ thuật công nghệ (Technology), tự nhiên và xã hội (Society)

- Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế như Chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tổng sản phẩm quốc nội,

hệ thống thuế, v v… có ảnh hưởng sâu rộng và theo nhiều chiều hướng khác nhau đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Cụ th là một nền kinh tế tăng trưởng, thu nhập quốc dân tăng lên, m c sống của người dân được nâng lên thì họ muốn tiêu dùng những hàng hóa chất lượng tốt hơn, ki u dáng, mẫu mã đẹp hơn và chấp nhận thanh toán với giá cao hơn và ngược lại Do đó nhà quản trị marketing phải xem xét tác động của tất cả các yếu tố này khi làm các quyết định từ chiến lược đến các biện pháp marketing cụ th bởi vì các giai đoạn khác nhau cần có chiến lược marketing khác nhau

- Các yếu tố chính trị - pháp luật: Bao gồm các quy định về pháp luật

mà các yếu tố này tác động lên kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp như: Luật doanh nghiệp, chính sách, các công cụ điều tiết kinh tế của chính phủ,…các yếu tố này có th tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp Hệ thống pháp luật đưa

ra các quy định, các ràng buộc mà doanh nghiệp phải tuân thủ Chính phủ là người

ki m soát, quản lý và điều tiết hệ thống doanh nghiệp hoạt động

- Các yếu tố tự nhiên: Sự lựa chọn chiến lược marketing cũng như phát tri n các biện pháp marketing phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tự nhiên như:

 Xu hướng bảo vệ môi trường

 Sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu

 Sự gia tăng chi phí năng lượng

 Các quy định của chính phủ về vệ sinh công nghiệp, v v…

- Các yếu tố văn hóa – xã hội: Các chuẩn mực, giá trị, lối sống, nghề nghiệp, dân số, tôn giáo, quan niệm về đạo đ c, phong tục tập quán, v v… đều có ảnh hưởng nhất định đến việc xây dựng, tri n khai và phát tri n của các chiến lược marketing của doanh nghiệp

- Các yếu tố công nghệ: Công nghệ có th có ảnh hưởng lớn tới toàn ngành và các doanh nghiệp thuộc tất cả các loại trong ngành cần phải có những điều chỉnh thích hợp đ thích nghi với những thay đổi của công nghệ Công nghệ có th tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp như tạo ra các sản phẩm mới nhưng cũng làm cho sản phẩm hiện có dễ lỗi thời, tạo áp lực cho các doanh nghiệp nhanh chóng phải đổi mới công nghệ đ cạnh tranh Như vậy, công nghệ không những tạo

ra các cơ hội mới đ doanh nghiệp ng dụng và nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất mà còn đem lại nguy cơ khi mà yêu cầu của khách hàng về sản phẩm ngày càng khắt khe Chính vì vậy mà công tác đầu tư nghiên c u đ phát tri n sản phẩm mới, ng dụng những công nghệ mới vào sản xuất cần được doanh nghiệp không ngừng quan tâm đ nâng cao s c cạnh tranh của mình về sản phẩm mới cũng như lợi thế về giá Đ làm được điều đó, khi nghiên c u môi trường công nghệ, các doanh nghiệp cần quan tâm: (1) Tốc độ phát tri n và đổi mới công nghệ kỹ thuật ngày càng nhanh; (2) Chi phí dành cho nghiên c u và phát tri n trong các công ty ngày càng tăng; (3) Khả năng ng dụng vô tận của công nghệ mới; (4) Yêu cầu quản lý các ng dụng công nghệ, v v…

- Dân số hay nhân khẩu: Đây là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các nhà nghiên c u thị trường vì nó tạo ra các loại thị trường cho doanh nghiệp; cụ th là khi dân số tăng lên thì rõ ràng quy mô thị trường của nhiều loại sản phẩm cũng tăng lên và ngược lại Thông thường, người ta thường quan tâm đến những thông tin như quy mô thị trường, tốc độ tăng dân số, mật độ, tỷ lệ sinh, tỷ lệ

tử, cơ cấu độ tuổi của dân cư, quy mô gia đình, sự phân bố dân cư, v v…

1.3.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Yếu tố hàng đầu có tính quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là m c độ hấp dẫn của một ngành Bất c ngành nghề nào cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế, quy luật cạnh tranh th hiện qua các nguồn áp lực Porter (1996) đề xuất mô hình có năm yếu tố tác động mạnh chi phối sự cạnh tranh trong một ngành kinh doanh, bao gồm: (1) đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, (2) khả năng mặc cả của người mua, (3) khả năng mặc cả của bên cung cấp, (4) mối đe dọa

từ sự xuất hiện các đối thủ mới, và (5) mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế S c mạnh tổng hợp của năm yếu tố này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh Năm yếu tố này tạo nên cấu trúc của một ngành và thay đổi của ngành Áp lực của năm yếu tố này khác nhau giữa các ngành và thay đổi tuỳ theo sự phát tri n của từng ngành S c mạnh của mỗi nguồn lực trong năm nguồn lực trên là một ch c năng của cấu trúc ngành Cấu trúc ngành ổn định một cách tương đối và sẽ biến đổi theo thời gian cùng với sự phát tri n của ngành đó Ở những ngành mà năm yếu tố này thuận lợi thì doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận hấp dẫn từ số vốn đã đầu tư

- Các đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh, k cả các đối thủ tiềm ẩn, luôn là mối đe dọa trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường thì sự cạnh tranh là tất yếu khách quan và là động lực đ phát tri n Đ phát tri n được chiến lược và kế hoạch marketing hiệu quả, doanh nghiệp phải nghiên c u các đối thủ cạnh tranh như một căn c trực tiếp Doanh nghiệp cần xác định rõ đối thủ cạnh tranh của mình; từ đó, tìm hi u đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, các chiến lược hiện nay, tiềm năng, các đi m mạnh và đi m yếu của các đối thủ cạnh tranh Việc hi u rõ đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp học hỏi được những kinh nghiệm của họ, so sánh đi m mạnh, đi m yếu của mình với đối thủ nhằm xác định những cơ hội, thách th c và hình thành các lợi thế cạnh tranh trong chiến lược marketing dài hạn của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến sự thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; bởi vì đối thủ mới sẽ giới hạn tiềm năng lợi nhuận ngành Có một số rào cản xâm nhập thị trường như sau:

 Lợi thế cạnh tranh theo quy mô: Là sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm do sự tăng lên về khối lượng sản phẩm Tuy nhiên, thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước thì các doanh nghiệp ngày nay sản xuất với quy mô nhỏ theo nhu cầu của khách hàng

 Sự khác biệt của sản phẩm: Khác biệt về chất lượng, tiện ích, cung cách phục vụ, quảng cáo, v v… tính khác biệt này tạo ra rào cản xâm nhập vào trong ngành

 Nguồn vốn: Đ sản xuất ra một số sản phẩm cần có một nguồn vốn lớn

 Khả năng tiếp cận kênh phân phối: Việc thuyết phục các nhà phân phối chấp nhập phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mới rất khó khăn như: Giảm giá, chia sẻ chi phí quảng cáo và các biện pháp này làm lợi nhuận doanh nghiệp giảm Khi kênh phân phối đã ổn định thì doanh nghiệp mới phải tốn chi phí nhiều hơn đ quảng cáo, hỗ trợ người bán hàng,…

 Phí tổn chuy n đổi: Là phí tổn mà người mua gặp phải khi chuy n đổi

từ sản phẩm của nhà cung cấp này sang sản phẩm của nhà cung cấp khác

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của nhà sản xuất khác

có th đáp ng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp Sản phẩm thay thế làm giới hạn m c giá mà các đối thủ cạnh tranh nhau bán trên thị trường Sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp làm sản phẩm hiện có nhanh chóng chuy n sang thời kỳ suy thoái

- Các khách hàng: Khách hàng là một phần không th thiếu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và khách hàng quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp thông qua việc sử dụng các sản phẩm của doanh nghiệp hay không

Áp lực từ phía khách hàng là giảm giá hay chất lượng phục vụ tốt hơn Áp lực từ phía khách hàng do các điều kiện sau đây: Khi số lượng người mua ít, khi người mua số lượng lớn, sản phẩm không có tính khác biệt với sản phẩm khác, v v…

- Các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp thường cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn, v v… nhà cung cấp có th tăng giá bán hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ng Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung

ng là: Chỉ có ít các nhà cung ng, sản phẩm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm của nhà cung ng có tính khác biệt với các nhà cung ng khác và được đánh giá cao bởi người mua, hoặc khi người mua phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp,

v v…

- Sản phẩm thay thế: M c lợi nhuận tiềm năng của ngành bị hạn chế rất nhiều khi có sự tồn tại của sản phẩm thay thế bởi vì các doanh nghiệp trong ngành chỉ có th đặt ra một ngưỡng giá tối đa mà người tiêu dùng có th chấp nhận được nếu không thì khách hàng sẽ có xu hướng chuy n sang sử dụng các sản phẩm thay thế Như vậy, doanh nghiệp sẽ bị đe dọa nghiêm trọng bởi các ngành kinh doanh cung cấp các sản phẩm có th thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần đưa ra các chiến lược về sản phẩm sao cho sản phẩm của mình khó

bị thay thế, hay xây dựng chiến lược giá phù hợp đ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Các trung gian marketing: Các trung gian marketing bao gồm: (1) Các

đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý độc quyền; (2) Các công ty vận chuy n: vận chuy n hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi cần thiết; (3) Các tổ ch c dịch vụ marketing: công

ty nghiên c u marketing, công ty quảng cáo, các đài, báo chí, truyền hình, v v… giúp doanh nghiệp định hướng và cung cấp chính xác nhu cầu thị trường; (4) Các tổ ch c tài chính- tín dụng như Ngân hàng, các công ty bảo hi m, công ty tài chính, công ty

ki m toán, v v… hỗ trợ công ty đầu tư vào các thương vụ và bảo hi m rủi ro hàng hóa; v v… Các tổ ch c kinh doanh độc lập này tham gia hỗ trợ cho doanh nghiệp trong các khâu khác nhau trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Do vậy doanh nghiệp phải biết lựa chọn các trung gian phù hợp và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trung gian

1.4 Các công cụ xây dựng giải pháp marketing:

Đ hình thành các giải pháp chiến lược nói chung và giải pháp marketing nói riêng, các nhà quản trị có th sử dụng nhiều công cụ khác nhau như: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, ma trận QSPM, v v… Các công cụ này có th áp dụng cho tất cả các loại tổ ch c và quy mô công ty

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận này có th th hiện được các đi m mạnh và đi m yếu bên trong doanh nghiệp cũng như xác định được năng lực lõi của doanh nghiệp; và do đó, nó

có th giúp cho các nhà quản trị nhìn nhận một cách nhanh chóng thực trạng nội lực của doanh nghiệp; từ đó, có th đề ra những giải pháp phát tri n của doanh nghiệp (Trương Công Minh & c s , 2012) Có 5 bước trong việc phát tri n ma trận đánh giá yếu tố bên trong như trong Sơ đồ 1.2

( Nguồn: Tổng hợp của tác giả )

Sơ đồ 1 2: Các bước phát tri n ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE

 Bước 1: Thông qua quá trình phân tích các yếu tố bên trong có vai trò quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp, chúng ta nhận diện và lập danh mục

từ 10 đến 20 yếu tố được cho là có ảnh hưởng nhất

 Bước 2: Với mỗi yếu tố, chúng ta phân loại tầm quan trọng từ m c đi m 0,0

(không quan trọng) cho đến đến 1,0 (rất quan trọng) sao cho tổng số các m c phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

 Bước 3: Với mỗi yếu tố được nhận diện, đánh giá thực trạng tác động của nó

theo thang đi m 4 m c; theo qui ước: m c 1 là yếu, m c 2 là khá yếu, m c 3 là khá mạnh, và m c 4 là mạnh

 Bước 4: Tính đi m số quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan

trọng của mỗi biến số với đi m đánh giá thực trạng tác động của nó

 Bước 5: Cộng tất cả các đi m về tầm quan trọng đ xác định tổng số đi m

quan trọng mà doanh nghiệp đạt được

 Tổng số đi m quan trọng mà doanh nghiệp đạt được sẽ có giá trị thuộc đoạn [1,4] Thông qua đó, chúng ta có th kết luận doanh nghiệp yếu về nội bộ nếu tổng

số đi m quan trọng thấp hơn 2,5; và ngược lại, chúng ta có th kết luận doanh

nghiệp mạnh về nội bộ nếu tổng số đi m quan trọng lớn hơn 2,5

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cung cấp các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ, v v… giúp cho nhà quan trị có những nhận định rõ ràng về môi trường sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp đang tồn tại (Trương Công Minh & c s , 2012) Việc lập ma trận EFE cũng gồm có 5 bước, tương tự như các bước lập ma trận IFE đã trình bay trong Mục 1.4.1

ở trên Sau khi xác định tổng số đi m quan trọng mà doanh nghiệp đạt được, nếu giá trị đó thấp hơn 2,5 thì chúng ta kết luận doanh nghiệp phản ng kém; ngược lại, thì

kết luận doanh nghiệp phản ng tốt với những yếu tố bên ngoài

cơ hội (SO) nhằm sử dụng những đi m mạnh của công ty đ tận dụng những cơ hội bên ngoài; (2) chiến lược đi m yếu - cơ hội (WO) nhằm cải thiện những đi m yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài; (3) các chiến lược đi m yếu - nguy cơ (WT) nhằm giảm đi những đi m yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài; và (4) các chiến lược đi m mạnh - nguy cơ (ST) nhằm

sử dụng các đi m mạnh của công ty đ né tránh những nguy cơ bên ngoài

1.4.4 Ma trận QSPM

Từ việc sử dụng ma trận SWOT, các nhà quản trị sẽ xây dựng một số chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có th thực hiện trong thời gian sắp tới Đ lựa chọn chiến lược một cách khoa học và hiệu quả, người ta thường dùng ma trận hoạch định chiến lược có th định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix –

QSPM); theo đó, ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE đ giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và x ng đáng đ doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Cấu trúc cơ bản của ma trận QSPM được th hiện trong Bảng 1.2

Bảng 1 2: Cấu trúc cơ bản của ma trận QSPM

Yếu tố

quan trọng

Phân loại

Điểm hấp dẫn (AS)

Tổng điểm hấp dẫn (TAS)

Điểm hấp dẫn (AS)

Tổng điểm hấp dẫn (TAS)

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tiến trình phát tri n ma trận QSPM gồm 6 bước như sau:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các đi m mạnh/yếu

quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

 Bước 2: Điền các giá trị phân loại tương ng với từng yếu tố trong cột phân

loại của các ma trận EFE và IFE vào trong cột (2) của ma trận QSPM

 Bước 3: Nghiên c u các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có

th thay thế mà tổ ch c nên xem xét đ thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

 Bước 4: Xác định số đi m hấp dẫn của từng yếu tố trong từng chiến lược

được nêu ra theo qui ước: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này bi u thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi yếu tố trong từng chiến lược Đi m hấp dẫn này được điền vào các cột tương ng, chẳng hạn cột (3) trong Bảng 1 2

 Bước 5: Tính tổng số đi m hấp dẫn của từng yếu tố được chọn ở cột (1) bằng

cách nhân số phân loại với số đi m hấp dẫn trong mỗi hàng; t c cột (4) = cột (2) × cột (3)

 Bước 6: Cộng dồn các số đi m hấp dẫn cho ta tổng số đi m hấp dẫn của

mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có th ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số đi m này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn đ thực hiện

 Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có th bao gồm bất c số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có th bao gồm bất c số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có th bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có th bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này

là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm (Trương Công Minh & c s , 2012)

1.5 Đặc điểm marketing đối với sản phẩm máy nông nghiệp

Máy nông nghiệp thuộc hàng công cụ sản xuất chạy bằng động cơ, dùng trong sản xuất nông nghiệp như làm đất, gieo trồng, thu hoạch Cơ khí chế tạo máy phục

vụ sản xuất nông nghiệp là một trong những phân ngành cơ khí có vai trò quan trọng trong việc cung ng tư liệu sản xuất cho ngành nông nghiệp Ngành nông nghiệp có nhiều loại cây trồng khác nhau và mỗi loại cây sẽ đòi hỏi những loại máy móc riêng ở các khâu khác nhau; chẳng hạn như: (1) Canh tác; (2) Thu hoạch; (3) Vận chuy n; (4) Chế biến; và (5) Bảo quản Với diện tích đất nông nghiệp lớn và phần đông dân cư tham gia vào sản xuất nông nghiệp, cùng với xu hướng cơ giới hoá, đưa máy móc ng dụng vào sản xuất nông nghiệp thay thế dần lao động thủ công, tăng năng suất lao động nông nghiệp, giảm tổn thất sau thu hoạch, ngành cơ khí chế tạo máy nông nghiệp có nhiều tiềm năng lớn đ phát tri n Tuy nhiên, ngành

cơ khí chế tạo máy nông nghiệp của Việt Nam có s c cạnh tranh thấp và chỉ chiếm được một thị phần khiêm tốn

1.5.1 Đặc điểm các công ty sản xuất kinh doanh sản phẩm máy nông nghiệp

- Xét về chiến lược cạnh tranh: Các doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh sản phẩm máy nông nghiệp của Việt Nam đều cố gắng theo đuổi cùng một chiến lược cạnh tranh bằng dẫn đầu về chi phí thấp, tương tự như các doanh nghiệp Trung Quốc; trong khi đó, các công ty của Nhật Bản như Kubota, Yanmar lại theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hoá Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân khác nhau, chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam chưa đạt được nhiều thành công đáng k

- Xét về thị phần: Theo số liệu được công bố gần đây (Phi Hùng, 2014), máy nông nghiệp Việt Nam mới chỉ chiếm khoảng 20% thị phần, 60% là máy nhập khẩu từ Trung Quốc, còn lại là Nhật Bản và Hàn Quốc Kết quả khảo sát thị trường cho thấy, so sánh cùng chủng loại thì máy sản xuất trong nước đắt hơn máy của Trung Quốc từ 15-20% Một trong những lý do đó là Việt Nam thiếu công nghiệp phụ trợ hiệu quả; phần lớn linh kiện phải nhập khẩu, không sẵn có dẫn đến tỷ lệ nội địa hoá còn khiêm tốn Điều này khiến cho giá trị gia tăng trong ngành là thấp và giá thành sản phẩm cao, nhiều sản phẩm mới chủ yếu dừng lại ở dạng lắp ráp Việc thị trường chủ yếu bị thống trị bởi các sản phẩm ngoại nhập, thị phần của các doanh nghiệp trong nước khiêm tốn và chậm được cải thiện cho thấy năng lực cạnh tranh yếu của sản phẩm trong nước

- Doanh nghiệp dẫn đầu ngành thương hiệu Việt: Đó là Tổng Công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp VEAM: Với dòng sản phẩm rộng, bao trùm tất

cả các khâu trong chuỗi giá trị của ngành nông nghiệp (chủ yếu là phục vụ cho cây lúa), tích hợp dọc, và hoạt động lâu năm, VEAM được xem là có lợi thế cạnh tranh đáng k trên thị trường Xét về năng lực phát tri n công nghệ, đây cũng là công ty trong nước có năng lực phát tri n công nghệ tốt nhất khi sở hữu những cơ sở nghiên

c u khoa học uy tín và tập trung được đội ngũ nhân sự hàng đầu về cơ khí nông nghiệp Những doanh nghiệp thành viên mạnh của Công ty VEAM như: Cơ khí An Giang (máy gặt, máy xát), SVEAM (máy xát, máy kéo, máy cày), Cơ khí Cổ Loa (máy gặt đập liên hợp, máy kéo), Công ty Máy kéo và Máy nông nghiệp (máy kéo),

v v…

- Nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm: Đây là bước đi đúng đ xâm nhập vào nhóm chiến lược có độ rộng sản phẩm đa dạng và chất lượng trung bình, đem lại năng lực cạnh tranh tốt hơn Trong điều kiện các doanh nghiệp chỉ chiếm được một thị phần khiêm tốn trong một dòng sản phẩm thì việc các doanh nghiệp có nhiều dòng sản phẩm giúp cho doanh thu cộng gộp đủ lớn đ cho tỷ suất lợi nhuận khả quan Thuộc nhóm này có th k đến Công ty Hữu Toàn và Công ty Hoà Bình Những công ty này thâm nhập ngành từ những phân khúc có nhu cầu cao và dễ chế tạo (máy bơm, máy cắt cỏ, máy phun thuốc), sau đó, tích tụ vốn, tạo nguồn lực đ nghiên c u và tiến vào những dòng sản phẩm khó hơn, tiến tới thiết lập một dòng sản phẩm rộng ở nhiều khâu của sản xuất nông nghiệp

- Xét về năng lực phát tri n công nghệ: Năng lực thiết kế và cải tiến thường xuyên sản phẩm, nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành, phù hợp với điều kiện sử dụng thực tế sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đáp ng nhu cầu người mua, giúp người mua giảm chi phí hoặc nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, điều này phụ thuộc rất lớn vào tính liên kết của doanh nghiệp với khách hàng cũng như năng lực phát tri n sản phẩm, trình độ nhân sự kỹ thuật và

m c độ đầu tư cho phát tri n công nghệ Đặc biệt là các công ty trong ngành hiện nay vẫn chưa dành những nguồn lực thích đáng cho hoạt động đầu tư phát tri n Bên cạnh đó, ngành cũng đang thiếu hụt khá lớn nguồn nhân lực có kỹ thuật cao trong khi hiện có ít trường đại học trong nước đào tạo chuyên ngành cơ khí và chuẩn đầu ra chưa đảm bảo

- Xét về tỷ suất lợi nhuận trong ngành: Khác với suy nghĩ của nhiều người, ngành máy nông nghiệp là ngành có tỷ suất lợi nhuận khá tốt và nhiều công

ty trong ngành kinh doanh hiệu quả, ngay cả trong bối cảnh kinh tế khó khăn như năm 2011 Chính vì tiềm năng to lớn đó mà ngành này đã thu hút được nhiều doanh nghiệp thuộc lĩnh vực tư nhân tham gia như Công ty Hữu Toàn, Công ty Hoà Bình

1.5.2 Đặc điểm marketing của sản phẩm máy nông nghiệp

1.5.2.1 Đặc điểm khách hàng

Tất cả các khách hàng trên thị trường từ các tổ ch c đến những người tiêu dùng cuối cùng có nhu cầu mua dùng sản phẩm Các khách hàng của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh máy nông nghiệp thường bao gồm các đối tượng sau:

 Các hộ nông dân:

- Nhóm khách hàng này mua hàng xuất phát từ nhu cầu phục vụ cho việc sản xuất của bản thân gia đình họ; sau đó, có th họ đi làm thuê cho các hộ khác chưa đủ điều kiện mua sắm: về kinh tế hoặc diện tích ruộng không nhiều

- Sản phẩm máy nông nghiệp mà họ lựa chọn là những sản phẩm có công suất vừa phải phục vụ nhu cầu sản xuất của hộ gia đình

- Một số các hộ gia đình có điều kiện kinh tế, họ có nhu cầu giải phóng

s c lao động, tăng năng suất nông nghiệp, hoặc đ dành thời gian cho việc khác, v.v…

 Các nhóm liên kết làm dịch vụ nông nghiệp

- Nhóm liên kết gồm từ 2 hộ gia đình trở nên họ liên kết nhau lại, mua chung và mục đích là chuyên đi làm dịch vụ: làm đất, gieo trồng, thu hoạch

- Sản phẩm máy nông nghiệp mà thường được đối tượng này lựa chọn

là những sản phẩm có công suất tương đối lớn đ thực hiện các yêu cầu dịch vụ của khách hàng

- Mục đích đầu tư máy nông nghiệp của nhóm khách hàng này là kinh doanh, sao cho có cường độ làm việc tốt nhất, khả năng kiếm lời cao nhất

 Trung tâm khuyến nông

- Nhóm khách hàng này mua hàng nhằm mục tiêu đ thực hiện một số chính sách của nhà nước như: khuyến nông, đào tạo, tập huấn, v v…

- Sản phẩm họ lựa chọn là các dòng sản phẩm từ công suất vừa phải đến công suất lớn

- Với mục đích công ích xã hội nhóm khách hàng này tuy là khách hàng không thường xuyên nhưng s c ảnh hưởng của họ là rất lớn bởi chính trung tâm khuyến nông là trung tâm chuy n giao, tuyên truyền, thí nghiệm các công nghệ khoa học kỹ thuật tiên tiến cho người dân

 Các tổ dịch vụ nông nghiệp trong hợp tác xã

- Được lập lên bởi hợp tác xã với mục đích đ thực hiện một số chính sách của nhà nước như: khuyến nông, đào tạo, tập huấn, v v… và đi làm dịch vụ nông nghiệp các khâu: làm đất, gieo trồng, thu hoạch

- Sản phẩm máy nông nghiệp thường được lựa chọn là những sản phẩm

có công suất tương đối lớn

- Mục đích đầu tư máy nông nghiệp của nhóm khách hàng này là kết hợp với trung tâm khuyến nông tuyên truyền, thí nghiệm các công nghệ khoa học

kỹ thuật tiên tiến cho người dân Ngoài ra, họ còn có mục đích kinh doanh, sao cho

có cường độ làm việc tốt nhất, khả năng kiếm lời cao nhất

 Các doanh nghiệp sản xuất nông nghiệp

- Các doanh nghiệp này có một mảng hoặc chuyên sản xuất nông nghiệp

- Các sản phẩm họ lựa chọn hầu hết là các sản phẩm có công suất lớn

và rất lớn nhằm tăng năng suất vận hành và tối đa hóa lợi nhuận

- Rõ ràng với các đối tượng khách hàng khác nhau của sản phẩm máy nông nghiệp thì các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh máy nông nghiệp cần phải có giải pháp marketing phù hợp với mỗi nhóm khách hàng nhằm tạo hiệu quả kinh doanh tốt cho doanh nghiệp

1.5.2.2 Đặc điểm phân phối và quan hệ khách hàng

Việc phân phối sản phẩm máy nông nghiệp thường được các doanh nghiệp thực hiện thông qua hệ thống đại lý, các cửa hàng nông cơ, hay các trung tâm ủy quyền Các nhà phân phối này được phân bố vào các vùng địa lí, các khu tập trung sản xuất nông nghiệp bởi vì đó được coi là thị trường trọng đi m của các nhà cung

ng sản phẩm Cầu của thị trường sản phẩm máy nông nghiệp mang tính chất chủ động Bởi vì bản thân nó là hàng máy móc thiết bị phục vụ sản xuất nông nghiệp nên nó bắt nguồn từ nhu cầu của những người sử dụng sản phẩm trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất nông nghiệp Và cầu về sản phẩm máy nông nghiệp có độ co dãn về giá cả thấp như hàng máy công cụ sản xuất Nghĩa là, tổng cầu về các sản phẩm máy nông nghiệp ít thay đổi khi giá sản phẩm máy nông nghiệp thay đổi Đây

là điều mà bộ phận làm marketing của công ty nên quan tâm

1.5.2.3 Những người tham gia vào quyết định mua sắm

Do phần lớn các sản phẩm máy nông nghiệp mang đặc đi m hàng máy móc phục vụ sản xuất nông nghiệp nên hoạt động mua sắm các sản phẩm này thường có

sự tham gia của nhiều thành viên bởi vì các sản phẩm máy nông nghiệp có nhiều loại, nhiều nhãn hiệu và có nhiều thông số ph c tạp với các đặc tính kỹ thuật và

công dụng khác nhau Tuy nhiên, việc có nhiều thành viên tham gia ra quyết định cũng tương đối ph c tạp và khó khan bởi vì đa phần họ lại là những người chưa

hi u biết nhiều về kỹ thuật của máy móc Do đó, đ bán được các sản phẩm máy nông nghiệp của mình, các công ty cần có đội ngũ kỹ sư, chuyên viên, đội ngũ nhân viên bán hàng, chào hàng được đào tạo tốt về nghiệp vụ bán hàng lẫn kỹ thuật Trên đây là một số đặc trưng cơ bản của thị trường sản phẩm máy nông nghiệp Nó không những mang đặc đi m của hàng máy móc phục vụ sẩn xuất nông nghiệp mà còn mang đặc đi m của tính công nghệ nên các công ty phải chú ý đến các đặc trưng của nó đ có th đưa ra một chính sách marketing phù hợp

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả chủ yếu trình bày những vấn đề cơ bản về marketing như khái niệm và ch c năng của marketing trong doanh nghiệp, các hoạt động của marketing mix đối với doanh nghiệp sản xuất cũng như trình bày về đặc đi m của marketing đối với sản phẩm máy nông nghiệp

Đ hình thành các giải pháp marketing, các nhà quản trị có th sử dụng nhiều công cụ khác nhau như: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, ma trận QSPM, v v…

Trên cơ sở lý luận đưa ra ở chương 1, tác giả sử dụng làm cơ sở tiến hành, phân tích đánh giá cũng như xây dựng các giải pháp marketing cho công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp miền Nam trong chương 2 và chương 3

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM

2.1 Khái quát về Công ty

2.1.1 Thông tin chung về công ty

Công ty Việt Nam kỹ nghệ nông cơ, tiền thân của Công ty TNHH MTV Động

cơ và Máy nông nghiệp Miền Nam (SVEAM), được thành lập tháng 7 năm 1967 với tổng số vốn ban đầu 200.000.000 (tiền chế độ cũ) do Ngân hàng Việt Nam Thương Tín (chiếm 75% vốn) và Công ty Kinh doanh Kỹ nghệ (chiếm 25% vốn) làm chủ đầu tư

Công ty TNHH MTV Động cơ và Máy nông nghiệp miền Nam (Southern Vietnam Engine And Agricultural Machinery Company Limited) được hợp nhất từ công ty VIKYNO và VINAPPRO, với tên giao dịch viết tắt là SVEAM SVEAM là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực nông ngư cơ tại Việt Nam và trực thuộc Tổng công ty Máy động lực và máy Nông nghiệp (VEAM)- Bộ Công Thương Từ một nhà máy chuyên lắp ráp động cơ và máy nông nghiệp theo thiết kế của KUBOTA

và YANMAR, những năm gần đây, SVEAM đã b c phá trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam

Hiện nay, tổng diện tích mặt bằng xây dựng của Công ty là 116.962 m2; trong đó: Khối Văn phòng chiếm 3.126 m2; Kho chiếm 836 m2; Nhà máy 1 chiếm 51.000 m2; và Nhà máy 2 chiếm 62.000 m2

- Tên giao dịch: SVEAM

- Tên tiếng Anh: Southern Vietnam and Agricultural Machinery

Company

- Trụ sở: Ngã Tư Tam Hiệp – KCN Biên Hòa 1- Đồng Nai

- Điện thoại: (061) 3837138 - 8388297; Fax: (061) 3837224 - 3838863

- Email: sveam@hcm.vnn.vn - Website: www.sveam.com

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

2.1.2.1 Chức năng

- SVEAM chuyên sản xuất và kinh doanh các loại động cơ máy móc, phụ tùng máy móc có liên quan chủ yếu đến lĩnh vực sản xuất nông nghiệp, chẳng hạn như động cơ diesel, động cơ xăng, máy cày, cụm bơm nước, máy gặt lúa, máy xay xát máy phát điện, v v…

- SVEAM nhập khẩu một số loại vật tư, nguyên vật liệu, bán thành phẩm nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất của công ty

- SVEAM tổ ch c mạng lưới phân phối, đưa sản phẩm đến tận tay người sử dụng, từng bước tham gia vào công cuộc đổi mới bộ mặt nông thôn Việt Nam nói riêng và kinh tế đất nước nói chung

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- SVEAM phải sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký

và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn;

- SVEAM phải đảm bảo đổi mới trang thiết bị, tuân thủ chế độ, chính sách quản lý kinh tế, quản lý kinh doanh xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại của Nhà Nước;

- SVEAM phải không ngừng nâng cao chất lượng hàng hoá, đảm bảo hiệu quả kinh doanh mở rộng thị trường trong nước và tìm kiếm thị trường xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài, đặc biệt là các nước ASEAN

2.1.3 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị cốt lõi

2.1.3.1 Sứ mạng

SVEAM phấn đấu đ trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam; cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao, ổn định nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng, tạo

cơ sở cho sự phát tri n bền vững; và phục vụ công cuộc cơ giới hóa nông thôn theo tôn chỉ “Tất cả vì sự phát tri n nền nông nghiệp nước nhà và nâng cao đời sống người dân nông thôn”

2.1.3.2 Tầm nhìn

Đến năm 2020, SVEAM phấn đấu tăng tỷ lệ nội địa hóa đối với các sản phẩm 90%; tổng vốn đầu tư xây dựng cơ bản là 150 tỷ đồng