Tuyển dụng và đào tạo đại lý bảo hiểm nhân thọ tại công ty TNHH BHNT AIA VN

Khái niệm tuyển dụng còn có thể được hiểu theo hai nghĩa sau: Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc cótrình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng la

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

-*** -NGUYỄN THÙY LINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ BẢO HIỂM NHÂN THỌ TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN

THỌ AIA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn: PGS.TS VŨ THÀNH HƯNG

HÀ NỘI – 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là: Nguyễn Thùy Linh

Là học viên cao học khóa 21, lớp VMBA16 chuyên ngành Quản trị kinh doanhtổng hợp, Viên Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ AIA Việt Nam” là

công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu sử dụng trong luận văn làthực tế và trung thực Kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất kỳ côngtrình nghiên cứu nào

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện nghiên cứu và hoàn thành luận văn cao học này, người viết đãnhận được nhiều sự trợ giúp quý báu, hỗ trợ nhiệt tình từ các thầy cô giáo, các bạncùng lớp và sự ủng hộ của gia đình

Tôi xin trân trọng cảm ơn toàn thể quý Thầy Cô giáo và các cán bộ quản lýchương trình VMBA16 tại Viên Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Quốc dân,đặc biệt là PGS.TS Vũ Thành Hưng Thầy đã rất nhiệt tình hướng dẫn, cung cấpcho tôi một nền tảng kiến thức về công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực vàtạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị cán bộ, đại lý làm việc tạicông ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ AIA Việt Nam đã đóng góp ý kiến, cũng cấp

dữ liệu và tạo điều kiện thu thập các số liệu khảo sát thông tin phục vụ cho luậnvăn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, động viên quý báu của gia đình vàcác bạn cùng lớp để tôi có thể thực hiện và hoàn thành đề tài luận văn Thạc sỹquản trị kinh doanh với kết quả tốt nhất

Hà Nội, tháng năm 2014 Học viên thực hiện

Nguyễn Thùy Linh

M C L C ỤC LỤC ỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1.1 Sự cần thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Quy trình nghiên cứu 3

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu 4

1.4.3 Phương pháp phân tích số liệu 5

1.5 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực 6

1.1.1 Giới thiệu chung về tuyển dụng 6

1.1.2 Vai trò của hoạt động tuyển dụng 8

1.1.3 Quy trình tuyển dụng 10

1.1.4 Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực 20

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng 21

1.2 Đào tạo nguồn nhân lực 23

1.2.1 Giới thiệu chung về đào tạo 23

1.2.2 Vai trò của việc đào tạo 24

1.2.3 Quá trình và các phương pháp đào tạo 25

1.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 28

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo 32

1.3 Đại lý bảo hiểm nhân thọ 34

1.3.1 Khái niệm 34

1.3.2 Phân loại đại lý bảo hiểm nhân thọ 34

1.3.3 Vai trò của đại lý bảo hiểm nhân thọ 37

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ TẠI AIA VIỆT NAM 39

2.1 Giới thiệu tổng quan về AIA Việt Nam 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 39

2.1.2 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty 40

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty những năm gần đây (2011 -2013) 43

2.1.4 Tình hình nhân sự làm việc tại công ty 45

2.2 Phân tích công tác tuyển dụng đại lý tại AIA Việt Nam 46

2.2.1 Chính sách tuyển dụng đại lý 46

2.2.2 Tổ chức hoạt động tuyển dụng đại lý 49

2.2.3 Phân tích kết quả tuyển dụng đại lý 53

2.2.4 Đánh giá chung về hoạt động tuyển dụng đại lý tại AIA Việt Nam 65

2.3 Phân tích hoạt động đào tạo đại lý tại AIA Việt Nam 66

2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo đại lý của AIA Việt Nam 66

2.3.2 Nội dung đào tạo đại lý 68

2.3.3 Hình thức tổ chức đào tạo đại lý 70

2.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo đại lý tại AIA Việt Nam 72

2.3.5 Đánh giá chung về công tác đào tạo đại lý tại AIA Việt Nam 77

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ TẠI AIA VIỆT NAM 80

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của AIA Việt Nam 80

3.1.1 Định hướng chung của Công ty 80

3.1.2 Định hướng công tác tuyển dụng đại lý 81

3.1.3 Định hướng hoạt động đào tạo đại lý 82

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý tại AIA Việt Nam 82 3.2.1 Giải pháp về công tác tuyển dụng 82

3.2.2 Giải pháp về công tác đào tạo 84

3.2.3 Các giải pháp khác 85

3.3 Một số kiến nghị 86

3.3.1 Đối với Bộ Tài chính 86

3.3.2 Đối với Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam 87

KẾT LUẬN 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 92

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các tiêu chí và cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo……… 31Bảng 2.1: Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh của AIA Việt Nam (2011-2013) 43Bảng 2.2: Số lượng đại lý của AIA Việt Nam giai đoạn 2009- 2013 ………53Bảng 2.3: Số đại lý tuyển dụng của các công ty BHNT giai đoạn 2009 – 2013…55Bảng 2.4: Tỷ lệ tuyển viên nghỉ việc sau khi kết thúc đào tạo ATC 1 giai đoạn2009-2013 ……… 57

Bảng 2.5: Tuổi nghề của đại lý trong giai đoạn 2009-2013……… 58Bảng 2.6: Doanh thu phí bình quân và số lượng hợp đồng bình quân của mỗi đại lý

………61Bảng 2.7: Cơ cấu tuyển viên theo ngành nghề trước khi làm đại lý giai đoạn 2011-

2013 ……… 62Bảng 2.8: Cơ cấu tuyển viên theo nguồn tuyển dụng giai đoạn 2011-2013…….63 Bảng 2.9: Hệ thống chương trình đào tạo đại lý cơ bản của AIA Việt Nam…… 68Bảng 2.10: Số lượng đào tạo đại lý giai đoạn 2009-2013……… …72Bảng 2.11: Cơ cấu đánh giá của đại lý về chương trình đào tạo của AIA ViệtNam……….75Bảng 2.12: Năng suất khai thác tính theo doanh thu phí bình quân một đại lý trênmột hợp đồng……… 76Bảng 2.13: Cấp độ đánh giá đại lý sau các khóa đào tạo……… 76

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển dụng và các chức năng khác của quản

trị nguồn nhân lực……… 9

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự……… … 10

Hình 1.3: Quá trình đào tạo……… ……….25

Hình 2.1: Mô hình phát triển đại lý bảo hiểm tại AIA Việt Nam……… 51

ĐỒ THỊ Biểu đồ 2.1: Thị phần đại lý BHNT năm 2013 ……… 56

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu tuổi đại lý năm 2013 tại AIA Việt Nam ………60

Biểu đồ 2.3: Đánh giá của đại lý về số lượng chương trình đào tạo……… 74

MỞ ĐẦU 1.1 Sự cần thiết của đề tài

Ở mỗi quốc gia, trong mọi thời kỳ, con người luôn được coi là lực lượngsản xuất chủ yếu, là nhân tố quyết định sự phát triển kinh tế- xã hội

Bảo hiểm nhân thọ ra đời không những đem lại sự an tâm cho mỗi ngườidân mà còn là biện pháp hữu hiệu nhằm tiết kiệm thường xuyên và bảo vệ tàichính cho gia đình, tạo quỹ giáo dục cho con em đến tuổi lập nghiệp, nâng caomức sống người già khi về hưu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, mặc dù nền kinh tế có nhiều khókhăn trong một vài năm gần đây nhưng thị trường bảo hiểm nhân thọ ở Việt Namhiện nay vẫn đang phát triển mạnh mẽ, các công ty đều có tốc độ tăng trưởng rấtkhả quan Góp phần quan trọng vào sự phát triển đó không thể không kể đến vaitrò to lớn của đội ngũ đại lý

Đại lý bảo hiểm nhân thọ là người đại diện cho công ty trong giao dịch vớikhách hàng, là người có ảnh hưởng đến số lượng hợp đồng, tỷ lệ duy trì, doanh thuphí bảo hiểm Có thể nói, xây dựng đội ngũ đại lý chuyên nghiệp chính là conđường duy nhất để các công ty bảo hiểm biến thị trường tiềm năng Việt Namthành hiện thực Bởi lẽ, hiện nay có tới 97% doanh thu của thị trường bảo hiểmnhân thọ Việt Nam được đóng góp bởi các đại lý Vì vậy, công tác tổ chức, quản

lý và sử dụng đại lý một cách có hiệu quả luôn là vấn đề cấp bách trong kinhdoanh bảo hiểm nhân thọ khi hiện nay thị trường đang cạnh tranh ngày càng gaygắt Trong công tác quản lý đại lý, tuyển dụng và đào tạo đại lý là hai trụ cột, nềntảng cho việc xây dựng và phát triển lực lượng đại lý đạt chất lượng cao tại mỗicông ty

Với vai trò to lớn như vậy, việc nghiên cứu nâng cao công tác tuyển dụng

và đào tạo đại lý bảo hiểm nhân thọ rất quan trọng, nhưng trong những năm qua,tại Việt Nam, vấn đề này chưa được quan tâm đúng mức Điều này do nhiềunguyên nhân, có những nguyên nhân như: Thị trường BHNT mới phát triển, hoạtđộng tuyển dụng và đào tạo đại lý có những đặc thù riêng…

Là công ty có 100% vốn nước ngoài kinh doanh lĩnh vực bảo hiểm nhânthọ trên thị trường BHNT Việt Nam, sau hơn 13 năm hoạt động, công ty TNHHBảo hiểm nhân thọ AIA Việt Nam (AIA Việt Nam) đã đạt được nhiều kết qủađáng khích lệ Hoạt động tuyển dụng và đào tạo đại lý được duy trì hàng tháng,bài bản…Tính đến cuối 2013, AIA Việt Nam đã có gần 20.000 đại lý, đứng thứ 4trên thị trường Theo tổng giám đốc AIA Việt Nam, con số này sẽ tiếp tục tăngmạnh trong thời gian tới bởi việc phát triển đội ngũ đại lý chuyên nghiệp tại công

ty là một chiến lược lâu dài Bên cạnh đó vẫn tồn tại nhiều vấn đề liên quan đếnđại lý như: hơn 90% đại lý làm bán thời gian, không chuyên nghiệp trong việc tưvấn sản phẩm; khoảng gần 70% đại lý nghỉ việc sau 12 tháng hoạt động,…Mặtkhác, tại các công ty BHNT trên thị trường nói chung cũng như AIA Việt Nam nóiriêng, đội ngũ đại lý được tuyển dụng khá lớn nhưng việc đào tạo đại lý đôi khivẫn mang tình trạng hình thức, số lượng đại lý đông nhưng lượng đại lý có hợpđồng thấp

Để khắc phục những tồn tại trên cũng như nhằm nâng cao công tác quản lýđại lý trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, AIA Việt Nam cầnphân tích, đánh giá, tìm ra những giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng vàđào tạo đại lý của mình nhằm phát huy yếu tố con người, đứng vững trên thịtrường

Hiện nay, trên thực tế, đã có nhiều công trình nghiên cứu nhằm nâng cao côngtác quản lý, hoạt động tuyển dụng đào taọ đại lý BHNT nhưng chưa có công trìnhnào nghiên cứu một cách toàn diện và đi sâu vào hoạt động tuyển dụng và đào tạođại lý tại AIA Việt Nam

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu: “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ AIA Việt Nam”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài tập trung làm rõ những vấn đề chính sau:

- Hệ thống hóa lý thuyết về tuyển dụng và đào nguồn nhân lực nói chung vàđại lý bảo hiểm nhân thọ nói riêng.

- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý tại AIA Việt Namtrong những năm gần đây, đánh giá kết quả đạt được, điểm mạnh, điểm yếu vànguyên nhân

- Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đàotạọ đại lý tại AIA Việt Nam

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Công tác tuyển dụng và đào tạo đại lýtại AIA Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu hoatđộng tuyển dụng và đào tạo đại lý tại AIA Việt Nam

+ Thời gian: Luận văn tập trung phân tích thựctrạng công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý BHNT tại AIA Việt Nam giai đoạn

2009 – 2013

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1. Quy trình nghiên cứu

Khung lýthuyết

Thu thậpthông tin

Thông tin thứcấp

Thông tin sơcấp: Phỏngvấn, điều tra-

Phân tích,đánh giá

Đề xuất giảipháp và kiếnnghịVấn đề

nghiên cứu

1.4.2. Phương pháp thu thập số liệu

- Thông tin thứ cấp:

 Các ấn phẩm đã công bố về lý thuyết có liên quan trực tiếp đến đề tàinghiên cứu: giáo trình, thông tin từ báo, internet, ấn phẩm chuyênngành, kết quả nghiên cứu liên quan đến luận văn

 Các báo cáo tài chính của công ty; các số liệu liên quan đến hoạt độngtuyển dụng, đào tạo đại lý và các tài liệu nội bộ khác

- Thông tin sơ cấp:

 Phỏng vấn trực tiếp: 6 người:

o 01 giám đốc văn phòng kinh doanh,

o 01 trưởng khối kinh doanh và

o 04 trưởng nhóm

Nội dung phỏng vấn: Tìm hiểu, ghi nhận các nỗ lực triển khai hoạt động tuyểndụng đội ngũ đại lý, việc nâng cao phát triển chất lượng đại lý, các chương trìnhthi đua nhằm thu hút tuyển dụng đại lý; hiệu quả thực tiễn các hoạt động đó

 Điều tra thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi đến

o 20 cán bộ đào tạo, và

o 50 đại lý

Đây là 2 đối tượng liên quan trực tiếp đến hoạt động đào tạo đại lý

- Bảng câu hỏi được thiết kế, tham khảo ý kiến của giảng viên huấn luyện vàcác chuyên gia để hoàn thiện và thực hiện khảo sát

- Bảng câu hỏi dự kiến: 02 mẫu

+ Mẫu 1: Dành cho cán bộ đào tạo Nội dung dự kiến: tập trung vào các vấn

đề đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo

+ Mẫu 2: Dành cho các đại lý Nội dung dự kiến: tập trung vào các vấn đềliên quan đến việc đào tạo, tham gia đánh giá hiệu quả đào taọ

1.4.3. Phương pháp phân tích số liệu

Số liệu thu thập được sẽ được phân tích bằng các phương pháp phân tích địnhtính; phân tích định lượng bằng các công cụ thống kê trong chương trình Excel;phân tích so sánh và tổng hợp

1.5 Kết cấu luận văn

Luận văn bao gồm 3 chương:

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ TẠI AIA VIỆT NAM

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ TẠI AIA VIỆT NAM

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.1.1. Giới thiệu chung về tuyển dụng

Tuyển dụng là một quá trình từ tuyển mộ, nghiên cứu và tuyển chọn nhânviên cho một vị trí hoặc một công việc trong một tổ chức Tuyển dụng là mộttrong số những hoạt động đầu tiên của quản trị nhân sự Nếu không có hoạt độngtuyển dụng, doanh nghiệp sẽ không bổ sung được đội ngũ nhân viên và như vậycác hoạt động đào tạo, đãi ngộ trở nên vô ích

Khái niệm tuyển dụng còn có thể được hiểu theo hai nghĩa sau:

Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc cótrình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức,đồng thời là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựavào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầuđặt ra trong số những người thu hút được

Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựachọn, ra quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức và sau đó làviệc sử dụng nhân viên mới sao cho có hiệu quả Như vậy, có thể hiểu quá trìnhtuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động

Tuyển dụng bao gồm hai quá trình liên tiếp là tuyển mộ và tuyển chọn.-“ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có năng lực từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy

đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được cácmục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quátrình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họkhông được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họkhông có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạtđược như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp

đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có

ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.” (Nguồn: Giáo

trình quản trị nhân lực – ThS Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân/Năm 2010).

-“ Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhaudựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêucầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sởcủa tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả côngviệc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phảixuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực Tuyểnchọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tớinăng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt Tuyển chọn được những người có

kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức Vì vậy, quá trình tuyển chọn

là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết

định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.” (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực –

ThS Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân/Năm 2010).

Mối quan hệ giữa tuyển mộ (thu hút) và tuyển chọn:

Tuyển mộ là khâu đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong quá trình tuyểndụng, nó cung cấp đầu vào cho tuyển chọn Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rấtlớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển mộ phải hợp lý cả vềnguồn và số lượng tuyển mộ thì mới tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiếtkiệm được chi phí của tuyển dụng, chất lượng tuyển dụng cao

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản trị nhân lựcđưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyểnchọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của mỗi doanhnghiệp Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có bước tuyển chọn phùhợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cáchkhoa học

Tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và là một quá trình liêntục tách rời Có thể nói, tuyển mộ là điều kiện cần còn tuyển chọn là điều kiện đủtrong tiế đến trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức Do vậy, để công tác tuyểndụng nhân lực trong tổ chức đạt hiệu quả phải thực hiện tốt cả hai giai đoạn tuyển

mộ và tuyển chọn

1.1.2. Vai trò của hoạt động tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những khâu cơ bản trong tổng thể các hoạt độngcủa quản trị nhân lực Nó được coi là khâu cung cấp yếu tố đầu vào là con ngườicho mỗi doanh nghiệp Việc thường xuyên đánh giá nhân sự, tìm kiếm và bổ sungnhững nguồn nhân lực mới giúp doanh nghiệp luôn có đủ khả năng để thực hiệnnhững chiến lược trong ngắn và dài hạn của mình Đội ngũ nhân lực mới có vai tròrất quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đổi mới tư duy, đổi mới phương thức

và đưa đến cho doanh nghiệp những cách thức thực hiện mới Thông qua tuyểndụng, nhiều ứng viên mới, có chất lượng có thể giúp làm mới doanh nghiệp, tiếptục phát triển nhất là trong giai đoạn suy thoái

Công tác tuyển dụng có mối quan hệ chặt chẽ với các chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực

Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển dụng và các chức năng khác của

quản trị nguồn nhân lực.

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, Tr 94)

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có trình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đỏi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới cóthể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và

có sự thỏa mãn cao hơn

Hình ảnh công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào vị trí

Đánh giátình hìnhthực hiệncông việc

Thù lao

Đào tạo vàphát triển

Các mốiquan hệ laođộng

1.1.3. Quy trình tuyển dụng

Tuyển dụng bao gồm hai nội dung chính là tuyển mộ và tuyển chọn Hainội dung này có mối quan hệ biện chứng với nhau Làm tốt đồng thời hai nội dungnày sẽ thúc đẩy chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm định các thông tin đã thu thập được

Tham quan thử việc

Ra quyết định tuyển dụngTrắc nghiệm tuyển chọn

1.1.1.1 Quá trình tuyển mộ

Để đạt được kết quả như mong muốn, quá trình tuyển mộ cần được tiếnhành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng Quá trình tuyển mộ bao gồmcác bước sau:

a Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Phòng nguồn nhânlực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc.Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức vềviệc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: xác định nhu cầu tuyển mộ, xácđịnh địa chỉ tuyển mộ, kinh phí, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể Nội dung của chiếnlược tuyển mộ bao gồm:

 Lập kế hoạch tuyển mộ

Khi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu bổ sung nhân lực, bộ phận nhân sựcủa doanh nghiệp đó cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vịtrí cần tuyển và cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cầnthuê mướn Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định được bao nhiêu ngườicần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về

số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số ngườiđược chấp nhận vào bước tiếp theo Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tàichính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc Vì vậy cần phảixác định tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội việc làm công bằngcho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.Khi đã xác định được số người có thể tuyển mộ thì vấn đề còn lại phải xác địnhđược các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ

 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việclàm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí nào nên lấy người

bên trong tổ chức hay bên ngoài tổ chức và kèm theo đó là phương pháp tuyển phùhợp.

- Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức

Nguồn nhân lực bên trong tổ chức bao gồm những người làm việc bêntrong tổ chức đó Khi tuyển mộ những người này vào các vị trí làm việc cao hơn

vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho họ vì họ sẽ làmviệc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn

Để tuyển mộ được nguồn nhân lực từ bên trong, tổ chức có thể sử dụng cácphương pháp sau:

Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ: Đây là bản thôngbáo về các vị trí công việc cần tuyển người, bao gồm các thông tin về nhiệm vụthuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ Phương pháp này có ưuđiểm là người lao động nhận thấy tổ chức để ý đến khả năng của người lao động

và luôn luôn có cơ hội thăng tiến Do đó người lao động gắn bó với doanh ngiệp

và tích cực làm việc hơn

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiêu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức: Qua kênh này chúng ta có thể phát hiện được những người có nănglực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng Quaphương pháp này cũng thấy rằng môi trường làm việc tại doanh nghiệp là rất tốtbởi chính những người lao động làm việc trong đó muốn bạn bè, người thân củamình được vào làm việc cùng

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹnăng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động có lưu trữ trongphần mềm của tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹnăng hiện có, trình độ đào tạo, kinh nghiệm làm việc và các yếu tố liên quan khácđến phẩm chất các nhân của người lao động cần tuyển mộ

Ưu điểm của nguồn bên trong tổ chức:

Nhân viên của tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm Họ sẽ thuận lợi hơn trong việc thực

hiện công việc Cái được lớn nhất khi sử dụng phương pháp này là tiết kiệm đượcthời gian làm quen với công việc, quá trình diễn ra liên tục, không gián đoạn.Đồng thời tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tốthơn.

Nhược điểm của nguồn bên trong tổ chức:

Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ cóthể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng, làm việc rập khuôn, thiếu sáng tạo Điều nàyrất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệuquả Ngoài ra, doanh nghiệp dễ hình thành nhóm “ ứng viên không thành công”(đây là những người không được bổ nhiệm) Nhóm này thường có biểu hiện nhưkhông phục, không hợp tác với lãnh đạo

Đối với các tổ chức, doanh nghiệp vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn nội

bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

- Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức

Đối tượng của nguồn này là những người mới đến xin việc bao gồm sinh viên tốtnghiệp, người được đào tạo trong và ngoài nước, người đang thất nghiệp, bỏ việc

cũ, người đang làm tại tổ chức khác…

Để tuyển mộ được nguồn nhân lực từ bên ngoài, tổ chức có thể sử dụng cácphương pháp sau:

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổchức

Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiệntruyền thông như: đài báo, phát thanh, tạp chí, ấn phẩm khác Nội dung thông báolao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các văn phòng dịch vụ và giớithiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta, nhất

là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về nhânsự

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Phươngpháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng,

mở ra khả năng lựa chọn rộng với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứngviên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứxác đáng hơn để có những quyết định đúng nhất cho ứng viên và nhà tuyển dụng

Ưu điểm của nguồn này:

Người được tuyển mộ được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệthống, thường có cách nhìn đối với tổ chức Họ có khả năng làm thay đổi cách làm

cũ của tổ chức mà không sợ bị phản ứng

Nhược điểm của nguồn này:

Tuyển người bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp sẽ mất thời gian để hướngdẫn họ làm quen với công việc Nếu thường xuyên dung nguồn này sẽ gây tâm lýthất vọng cho người trong tổ chức Nếu tuyển mộ người trong đối thủ cạnh tranhthì cần phải chú ý tới điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ bị kiện.Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thểxảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, chưathể hiện trực tiếp ra bên ngoài, có thể sẽ không đáp ứng được ngay công việc

 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Tùy vào đối tượng lao động cần tuyển dụng mà tổ chức, doanh nghiệp xácđịnh nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý một số vấn đề sauđây:

Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình mà ở

đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai

Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của nhữngngười lao động tốt nhất

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổchức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ Để xác định thời gian và thờiđiểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu

dài, có thế <1 năm, 3 năm, 5 năm Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vàomục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng như quy mô, tốc độ tăng trưởng,

b Xây dựng cơ sở nguồn ứng viên

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thìcác hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm người xin việc có vịtrí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.Trong quá trình tuyển mộ, các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những ngườilao động có trình độ cao trong thị trường gay gắt Khi đó, các tổ chức phải đưa rađược các hình thức hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu củacông việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ làm việc lâu dài

Hình thức để gây sự chú ý đầu tiên đối với lao động là hình ảnh về tổ chức

Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức chúng ta nên truyền tải hình ảnh đẹp có lợicho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức Tuy nhiên,

tổ chức cũng không nên quá tô hồng sẽ gây ra những cú sốc cho những ngườiđược nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giáckhông tốt khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý

c Đánh giá quá trình tuyển mộ

Việc đánh giá quá trình tuyển mộ là cần thiết nhằm hoàn thiện công tác nàytốt hơn Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý đến nội dung và các chi phí tuyểnmộ

Các vấn đề cần chú ý:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tàichính, doanh nghiệp cần giảm tỷ lệ này xuống một mức độ cho phép mà khôngảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận

- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộvới mục tiêu của tổ chức

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

1.1.1.2 Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quátrình này được xem như một hàng rào chắc chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứngviên không đủ các điều kiện đi tiếp vào bước sau

Quy trình tuyển chọn gồm các bước sau:

 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, đó là buổi gặp gỡ đầu tiêngiữa các nhà tuyển chọn với ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữangười xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được nhữngngười có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyếtđịnh có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Quá trình phỏng vấn ởbước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với côngviệc cần tuyển thì cần phải loại bỏ ngay Tuy nhiên để ra quyết định này thì cầnxây dựng các tiêu chuẩn kỹ lưỡng Bởi vì khi phỏng vấn thì ý kiến chủ quan củangười phỏng vấn có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độcđoán thì không nên dùng để loại người xin việc Đặc biệt, không nên dùng các yếu

tố tuổi, giới tính, tôn giáo, để loại bỏ những người nộp đơn xin việc

Những lý do chính để loại bỏ ứng viên ở bước đầu là họ chưa đáp ứng đượccác yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc nhưkhông đủ các văn bằng đã thông báo, nghiệp vụ,…

 Bước 2: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc

Công ty sẽ xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự tự thiết kế hoặc mẫuđơn do công ty soạn thảo Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi

tổ chức, doanh nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào cácchức vu, công việc khác nhau: công nhân trực tiếp, nhân viên văn phòng, cán bộchuyên môn, quản lý,… Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh các kết quảtương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm:

- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác

do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.

 Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn

Tùy vào tính chất vị trí công việc mà có thể tiến hành bước này hoặc bỏ qua Bước này giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khảnăng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin

về nhân sự không thể cho biết một cách chính xác và đầy đủ Các trắc nghiệmnhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về đặc trưng tâm lý của conngười như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của từng cá nhân

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phânloại khác nhau Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấuhay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại Thông thường người ta chia trắcnghiệm nhân sự ra thành các loại sau:

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành bốn mụctiêu chính sau:

- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin, kiểm tra thông tin về ứng viên

- Quảng cáo cho công ty: giới thiệu thêm về tổ chức làm cho ứng viên hiểu

rõ hơn về những thế mạnh ưu thế, vị thế của tổ chức Đây là hình thức quảng cáotốt nhất

- Cung cấp thêm thông tin cho ứng viên xin việc Trong quá trình phỏng vấn,ứng viên được biết thêm về tình hình công ty, mục tiêu của công ty, cơ cấu tổchức, cơ hội thăng tiến, chính sách đãi ngộ…để tăng lòng tin của ứng viên đối vớiviệc nộp hồ sơ vào tổ chức

- Thiết lập mối quan hệ, tăng cường khả năng giao tiếp của nhân viên tuyểnchọn

Hiện nay, các loại phỏng vấn được dùng chủ yếu bao gồm:

 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức vàtránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tyển về đảm bảo sức khỏethì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lựcứng viên Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, tư cáchtốt…nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng Bước

này cần phải xem xét, đánh giá khách quan, tránh qua loa, hình thức để nhà tuyểndụng có thể lựa chọn được ứng viên có đầy đủ sức khỏe phục vụ cho công việc.

 Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sửdụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánhgiá một cách cụ thể hơn các ứng viên Đây là một bước nhằm xác định vai tròquan trọng của cấp cơ sở, tạo sự đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sửdụng lao động

 Bước 7: Thẩm tra thông tin

Bước này nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu được từ ứng viêntrong quá trình tuyển chọn Điều này là căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng raquyết định cuối cùng Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các

tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi

đã cấp văn bằng

 Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc hiểu rõ về công việc mà họ sẽ làmsau này có thể cho ứng viên tham quan công việc hoặc giải thích đầy đủ thông tin

về công việc sẽ làm sau khi được tuyển dụng Điều này giúp cho người lao độngbiết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc,tình hình thu nhập, chế độ đãi ngộ…

 Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin đã đảm bảođúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyểndụng đối với người xin việc Khi có quyết định tuyển dụng, người sử dụng laođộng và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo quy địnhhiện hành của pháp luật

1.1.1.3 Định hướng nhân viên mới

Định hướng nhân viên mới là việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình nhằmgiúp nhân viên mới làm quen với tổ chức và bắt đầu công việc với hiệu suất cao

Nội dung chủ yếu của hoạt động định hướng nhân viên mới: cung cấpthông tin về thời giờ làm việc, nghỉ ngơi do tổ chức quy định; chế độ tiền lương,tiền thưởng, phụ cấp, quy chế; nội quy lao động; cơ cấu tổ chức doanh nghiệp;mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh; các giá trị cơ bản của tổ chức; những

cơ hội và thách thức đang đặt ra với tổ chức; hướng dẫn, dẫn nhập…

Mục tiêu của hoạt động này là giúp nhân viên mới tự tin nhanh chóng hòanhập với tổ chức và bắt đầu công việc với hiệu suất cao

1.1.4. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực

Việc kiểm tra, đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân lực là một điều hết sứcquan trọng Thông qua đó, tổ chức có thể thấy được những việc đã làm được vàchưa làm được từ đó có những điều chỉnh kịp thời để đạt được mục tiêu của tổchức một cách tối ưu nhất Tuy nhiên, để đánh giá được đúng, chính xác ta cầnphải có các tiêu chuẩn cụ thể Dưới đây, tác giả xin đưa ra một số tiêu chí cơ bản

để đánh gíá hiệu quả tuyển dụng nhân lực:

1.1.1.4 Tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển mộ

Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng: Tổng chi phí/ Tổng số hồ sơ xin việc

Chỉ tiêu này cho biết: Để có một hồ sơ xin việc thì doanh nghiệp phải bỏ rabao nhiêu chi phí cho tuyển dụng

Tỷ lệ này thấp chứng tỏ hiệu quả trong khâu quảng cáo tuyển dụng

Tỷ lệ này cao chứng tỏ quảng cáo chưa nêu bật được những lợi thế của công tycũng như là vị trí công việc hoặc phương tiện quảng cáo không phổ biến ít ngườiquan tâm đến

1.1.1.5 Tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển chọn

Tổng số người thử việc đạt yêu cầu/ Tổng số người được tuyển dụng

Tỷ lệ này dùng để đánh giá chất lượng công tác phỏng vấn và tất cả cáckhâu trước đó Khi xem xét tỷ lệ này cần phải dựa trên hai yếu tố là chất lượng cáckhâu trước phỏng vấn và chất lượng khâu phỏng vấn

Nếu các khâu trước phỏng vấn không thực hiện tốt thì nó sẽ ảnh hưởng đến toàn

bộ các khâu sau kể cả phỏng vấn

Nếu các khâu trước phỏng vấn đều thực hiện tốt và tỷ lệ này chứng tỏ công tácphỏng vấn tốt, đã lựa chọn được những người phù hợp với công việc.

Ngược lại, nếu các khâu trước phỏng vấn được thực hiện tốt mà tỷ lệ này thấpchứng tỏ có ứng viên bước vào quá trình thử việc đã bộc lộ những hạn chế mà quátrình phỏng vấn chưa phát hiện ra Điều này cần phải xem xét lại hiệu quả củakhâu phỏng vấn

1.1.1.6 Tiêu chí đánh giá hiệu quả định hướng nhân viên mới

Số nhân viên mới bỏ việc/Tổng số nhân viên mới.

Tỷ lệ này đánh giá chất lượng công tác định hướng nhân viên mới

Nếu tỷ lệ này thấp chứng tỏ khâu định hướng nhân viên mới đã được thực hiện tốt.Nếu tỷ lệ này cao đồng nghĩa với việc số lượng nhân viên mới bỏ việc nhiều Điềunày chứng tỏ công tác định hướng nhân viên mới chưa tốt

1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

1.1.1.7 Môi trường bên ngoài

Các yếu tố thuộc nhóm môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố sau:

 Thị trường lao động: Thị trường lao động (cung, cầu lao động) ảnh hưởngrất lớn đến hoạt động tuyển dụng Đó là mối quan hệ cung – cầu lao độngtrên thị trường mà doanh nghiệp đang xem xét để có biện pháp thu hút vàchọn lọc vùng tuyển dụng hợp lý

 Các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động: Mọi cá nhân, tổ chứcđều phải hoạt động theo khuôn khổ quy định của pháp luật Do vậy việctuân thủ các quy định của pháp luật nói chung và các quy định về tuyểndụng lao động nói riêng là điều bắt buộc

 Văn hóa của địa phương nơi tổ chức hoạt động tuyển dụng: Thị trường laođộng Việt Nam còn chịu ảnh hưởng nhiều từ văn hóa làng xã do đó để thuhút những nguồn lao động nhất định thì tổ chức cần phải chú ý đến yếu tốvăn hóa địa phương nơi tổ chức hoạt động

 Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Tổ chức nào cũng muốn tuyểnđược những nhân viên giỏi, có năng lực vì vậy việc cạnh tranh nguồn nhân

lực giữa các tổ chức, đối thủ là điều không tránh khỏi Sự cạnh tranh cànglớn gây khó khăn cho tổ chức trong quá trình tuyển mộ Chính vì vậy, tổchức cần lựa chọn thời điểm tuyển mộ thích hợp để có thể thu hút đượcnhiều ứng viên.

 Hệ thống đào tạo: Mức độ phát triển của hệ thống giáo dục- đào tạo càngcao thì việc tuyển dụng của tổ chức càng gặp nhiều thuận lợi Việc tăng quy

mô đào tạo của các ngành nghề sẽ cung cấp cho thị trường lao động nóichung và tổ chức nói riêng nguồn lao động có chuyên môn, trình độ

1.1.1.8 Môi trường bên trong

Các nhân tố thuộc nhóm môi trường bên trong bao gồm:

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng trong côngtác tuyển dụng của doanh nghiệp Khi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầutuyển dụng nhân lực thì nhà quản trị cần xem xét đến chi phí để tuyển dụng

và xem xét đến khả năng tài chính của mình Nếu doanh nghiệp có khảnăng tài chính cao sẽ có sự đầu tư lớn và có hiệu quả Ngược lại, nếu tổchức có khả năng tài chính hạn chế thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt độngtuyển dụng bởi họ không có điều kiện đa dạng hóa phương thức tuyểndụng, đầu tư cho tuyển dụng ít dẫn đến hiệu quả không cao, chất lượngtuyển không như mong muốn

 Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp: Tuyển dụng không chỉ để phục vụ chonhững như cầu hiện tại mà còn phải hướng đến đáp ứng những nhu cầutương lai của doanh nghiệp Chính vì vậy, kế hoạch tuyển dụng cũng cầnphải được căn cứ vào những mục tiêu, phương hướng của doanh nghiệp

 Các chính sách của nhân sự đã và đang thực hiện: Với tổ chức có chínhsách định hướng, sử dụng và khuyến khích lao động đang làm việc cho tổchức thì nguồn tuyển mộ chủ yếu tập trung vào nguồn từ bên trong Ngượclại, nếu chính sách nhân sự của tổ chức định hướng chọn nhân sự tối ưu chotừng đơn vị, nguồn tuyển mộ sẽ được trải đều cho cả nguồn bên trong vànguồn bên ngoài

 Đặc điểm sảnh xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp lại cónhững dây truyền sản xuất, sản phẩm đặc thù Tương ứng với nó là loạihình lao động cần thiết Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn cácphương pháp, loại hình tuyển dụng.

 Quan điểm của nhà lãnh đạo: Nhà lãnh đạo là người đứng đầu của doanhnghiệp vì thế quan điểm của họ có sức ảnh hưởng đến tất cả các hoạt độngcủa doanh nghiệp

 Trình độ của đội ngũ làm công tác tuyển dụng nhân lực Chất lượng đội ngũcán bộ làm công tác tuyển dụng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng củacác nhân viên mới được tuyển dụng Cụ thể là nếu có một đội ngũ cán bộlàm công tác tuyển dụng có năng lực, chuyên môn cao và đủ về số lượng thì

sẽ đảm bảo cho việc xây dựng, thực hiện được một quy trình tuyển dụngchính xác, công bằng, khoa học và phù hợp Điều này sẽ góp phần vào việccung cấp cho tổ chức những nguồn nhân lực mới có chất lượng cao, phùhợp với công việc

 Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường: Đây là một trong những yếu tốquan trọng của tổ chức Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng muốn có mộthình ảnh đẹp, tốt trên thị trường Một tổ chức, doanh nghiệp có chất lượngsản phẩm tốt, dịch vụ hoàn hảo đồng nghĩa với việc họ có một đội ngũ cán

bộ công nhân viên giỏi, nhiệt tình trong công việc Từ đó, doanh nghiệp sẽthu hút được những ứng viên mới có trình độ, năng lực cao, tay nghề giỏi

1.2 Đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1. Giới thiệu chung về đào tạo

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năngthuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu

quả chức năng và nhiệm vụ của mình (Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Trần

Xuân Cầu& Mai Quốc Chánh, 2009, tr103).

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động nhằm giúp cho người lao động có thểthực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quátrình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, lànhững hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực

hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn (Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực,

Nguyễn Văn Điềm& Nguyễn Ngọc Quân, 2010, tr 153).

Đào tạo là quá trình mà qua đó con người có được khả năng để thực hiệncông việc Đào tạo cung cấp cho nhân viên kiến thức cụ thể nhận biết được và kỹ

năng để sử dụng trong công việc hiện tại của họ.(Mathins & Jackson, 2010,

tr.250).

Lin (2008) cũng dẫn ra khái niệm của Ủy ban dịch vụ nhân lực (Anh): Đàotạo là một quá trình có kế hoạch để thay đổi thái độ, kiến thức, kỹ năng, hành vithông qua học tập trải nghiệm để đạt được kết quả hữu hiệu trong một hoặc nhiềuhoạt động Trong bối cảnh công việc, mục đích của đào tạo là phát triển năng lực

cá nhân và thỏa mãn nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức

Tổng hợp các khái niệm nêu trên, có thể rút ra khái niệm về đào tạo nguồnnhân lực trong doanh nghiệp:

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập trải nghiệm có kế hoạch để tác động và làm thay đổi kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi của người học trong công việc; làm cho kết quả công việc hiện tại của người học tốt hơn và tạo ra kết quả có giá trị cho tổ chức.

1.2.2. Vai trò của việc đào tạo

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng vàcần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức

Vai trò của đào tạo đối với mỗi doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc; tính ổn định của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật, tạo lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp.

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận

1.2.3. Quá trình và các phương pháp đào tạo

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm 4 bước chính sau:

Hình 1.3: Quá trình đào tạo

(Nguồn: Mathis & Jackson, Human Resource Management, 2010, tr.260).

4 bước này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Đây là một quá trình khép kín

Có nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực Dưới đây, tác giả nêu

ra 3 phương pháp đào tạo chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và trong cácdoanh nghiệp, tổ chức

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

-Phân tích nhu cầu đào tạo

-Xác định mục tiêu

và tiêu chuẩn đào tạo

Bước 2: Xác định cách thức thỏa mãn nhu cầu

-Lựa chọn phương pháp

-Thiết lập nội dung đào tạo

Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạo

-Đo lường kết quả đào tạo

-So sánh kết quả với mục tiêu và tiêu chuẩn

Bước 3: Thực hiện chương trình đào tạo

-Lập chương trình-Quản lý đào tạo

- Giám sát đào tạo

1.1.1.9 Phương pháp đào tạo trong công việc

Đây là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngườihọc sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc qua thực tế vàthường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Ưu điểm: Không ảnh hưởng tới công việc thực tế; việc học dễ dàng; đượctrang bị kiến thức và kỹ năng khá lớn

Nhược điểm: mất nhiều thời gian; chi phí cao; lý thuyết không có thể khôngthực tiễn

 Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này đào tạo thông qua sự kèm cặp, chỉbảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là: Kèm cặpbởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi ngườiquản lý có kinh nghiệm hơn

Ưu điểm: việc tiếp thu các kỹ năng, kiến thức dễ dàng; có điều kiện làm thửcác công việc liên quan

Nhược điểm: học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thứclàm việc không tiên tiến

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Đây là phương pháp chuyểnngười quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họnhững kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.

Ưu điểm: được làm thật, học tập thực sự, mở rộng kỹ năng

Nhược điểm: không hiểu biết đầy đủ về một công việc; thời gian ở một vịtrí làm việc quá ngắn

1.1.1.10 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người họcđược tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Ưu điểm: Học viên học tập có hệ thống hơn

Nhược điểm: cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập; tốnkém

 Cử người đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể cử ngườilao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do cán bộ, ngành,trung ương tổ chức

Ưu điểm: người học được trang bị đầy đủ kiến thức

Nhược điểm: tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo:

Ưu điểm: đơn giản, dễ tổ chức

Nhược điểm: tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính

Ưu điểm: có thể đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy; thờigian học linh hoạt; nội dung học tập đa dạng tùy theo lựa chọn của cá nhân

Nhược điểm: Tốn kém, chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho lượng lớnngười học; yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành.

 Đào tạo từ xa

Ưu điểm: cung cấp một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau;người học chủ động; đáp ứng được nhu cầu của học viên ở xa nơi đào tạo.Nhược điểm: chi phí cao; thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và giáoviên

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Ưu điểm: có cơ hội thực hành nhiều; nâng cao kỹ năng làm việc với conngười cũng như ra quyết định

Nhược điểm: tốn nhiều công sức, chi phí để xây dựng lên các tình huốngmẫu

 Đào tạo kỹ năng, xử lý công văn, giấy tờ

Ưu điểm: được làm việc thật sự để học hỏi; có cơ hội rèn kỹ năng làm việc

và ra quyết định

Nhược điểm: có thể ảnh hưởng đến công việc của bộ phận; có thể gây ranhững thiệt hại

1.2.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo

Theo từ điển Nguồn nhân lực và quản trị nhân sự, đánh giá đào tạo làmột quá trình phân tích liên tục để đánh giá việc đào tạo của một tổ chức, xác địnhmục đích, đánh giá sự cần thiết, tìm hiểu phản ứng của người học và đo lường kếtquả về mặt tài chính của tổ chức

Định nghĩa này đã đề cập một số tiêu chí hiệu quả đào tạo như phản ứngcủa học viên, kết quả về mặt tài chính của tổ chức nhưng chưa đề cập đầy đủnhững tiêu chí của hiệu quả đào tạo khác như thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái

độ và hành vi của người học trong công việc và những kết quả khác của tổ chức

Đánh giá đào tạo so sánh các kết quả sau đào tạo với mục tiêu trước đào

tạo của các nhà quản lý, người đào tạo và người được đào tạo (Mathis & Jackson, 2010).

Đây là một khái niệm khái quát về đánh giá hiệu quả đào tạo với các đốitượng liên quan là nhà quản lý, người đào tạo và người học; trong đó nhà quản lýđược hiểu là đại diện của doanh nghiệp.

Hsien- Mi Lin dẫn định nghĩa của Goldstein, đánh giá là việc thu thập có

hệ thống các mô tả và thẩm định thông tin tư duy cần thiết để ra quyết định đào tạo

có hiệu quả liên quan đến sự lựa chọn, chấp nhận, ý nghĩa và sự sửa đổi của các

hoạt động giảng dạy (Lin, 2008).

Định nghĩa này hướng đến đánh giá hiệu quả của việc thực hiện chươngtrình đào tạo mà chưa đề cập đến hiệu quả về phía tổ chức và người học

Từ nhiều cách tiếp cận khác nhau về đánh giá hiệu quả đào tạo được trìnhbày trên, khái niệm đánh giá hiệu quả đào tạo được tổng hợp như sau:

Đánh giá hiệu quả đào tạo là quá trình phân tích, xác định và đo lườngmức độ thực hiện mục tiêu đào tạo của người học, chương trình đào tạo và tổchức

Đánh giá hiệu quả đào tạo là một phần và là hoạt động cần thiết trongquá trình đào tạo theo cách tiếp cận hệ thống Theo Kirkpatrick, có 3 lý do của sựcần thiết đánh giá chương trình đào tạo: Thứ nhất, lý do phổ biến của đánh giá đàotạo là để xác định hiệu quả của chương trình đào tạo và phương hướng cải tiếnchương trình Thứ hai là để xác định sự tiếp tục hoặc chấm dứt chương trình đàotạo Thứ ba là để chứng minh vai trò của bộ phận đào tạo và ngân sách đào tạo quanhững đóng góp vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Ngoài ra, theo Lin (2008) còn có nhiều lý do đánh giá đào tạo là cầnthiết Đánh giá đào tạo cung cấp thông tin để có thể minh chứng cho chi phí củamột hoạt động đào tạo cụ thể và hơn nữa cho phép đánh giá hiệu quả của khoảnđầu tư cho đào tạo

Đánh giá đào tạo cho thấy phản hồi đối với người đào tạo về hiệu quảcủa các hoạt động đào tạo và mức độ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Đánh giá đào tạo cho thấy sự phân định rõ rệt hơn về các chương trìnhđào tạo trong đó có chương trình có giá trị và có chương trình sẽ phải hủy bỏ

Một lý do quan trọng để cần phải đánh giá hiệu quả đào tạo là đánh giá

để liên hệ giữa chính sách và thực tiễn đào tạo với các mục tiêu của doanh nghiệp

Từ việc đánh giá đào tạo, người đào tạo sẽ nhận được những phản hồi vềviệc họ đã thực hiện đào tạo tốt như thế nào và các phương pháp có thể được cảitiến theo cách gì Từ đó, người đào tạo sẽ tích lũy thêm kinh nghiệm đào tạo

Mặt khác, đánh giá đào tạo còn có thể cải thiện mối quan hệ giữa bộ phậnđào tạo và các phòng ban khác trong doanh nghiệp thông qua việc cung cấp cácbằng chứng quan trọng về hiệu quả và kết nối những sự kiện đào tạo với các mụctiêu của doanh nghiệp Bên cạnh đó, nó cũng cải thiện mối quan hệ hợp tác giữangười đào tạo và các nhà quản lý khác

 Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo:

Trong phạm vi luận văn của mình, tác giả sẽ sử dụng mô hình đánh giá đào tạo 4cấp độ của Kirkpatrick

Mô hình đánh giá đào tạo của Kirkpatrik đánh giá các tiêu chí hiệu quả đào tạoqua 4 cấp độ đánh giá: Phản ứng (Reaction), Học tập (Learning); Hành vi(Behavior); Kết quả (Results)

- Phản ứng: Đánh giá các tiêu chí sự hài lòng của người được đào tạo, nộidung đào tạo, tổ chức thực hiện, người đào tạo và sự liên quan phù hợp vớicông việc của nội dung đào tạo bằng những nhận xét, ý kiến từ phía ngườiđược đào tạo

- Học tập: Đánh giá sự thay đổi trong kiến thức, kỹ năng và thái độ đạt đượctrước và sau đào tạo, phản ánh các tiêu chí: kiến thức, kỹ năng, thái độ củangười được đào tạo đạt được qua đào tạo; nọi dung đào tạo và người đàotạo

- Hành vi: Đánh giá mức độ người được đào tạo áp dụng tri thức mới (kiếnthức, kỹ năng, thái độ) có được qua đào tạo để thay đổi hành vi công việccủa họ, phản ánh hiệu quả đào tạo qua tiêu chí thay đổi hành vi công việc

- Kết quả: Đánh giá hiệu ứng của đào tạo tác động đến việc đạt được các mụctiêu của doanh nghiệp thông qua các kết quả công việc do người được đàotạo tạo ra.

Mối quan hệ giữa các tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo và các cấp độđánh giá trong mô hình Kirkpatrick; mối liên quan, tác động đến các giai đoạn đàotạo được tổng hợp trong bảng dưới đây:

Bảng 1.1 : Các tiêu chí và cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo

Tiêu chí hiệu quả Phản

ứng

Học tập

Hành vi

Kết quả

Nội dung đào tạo  

Kết quả doanh nghiệp

Nguồn: - Phillips,J.J & Stone, R.D (2000), How to Measure Training Results,

McGraw- Hill, New York

-Kirkpatrick, D.L & Kirkpatrick, J.D (2006), Evaluating Training Programs:

The four levels, 3rd edition, Berrett-Koehler Publisher, Inc ,San Francisco.