Nghiên cứu cách thức xây dựng vận dụng thang bảng lương theo phương thức 3p tại công ty TNHH KUEHNE + NAGEL TẠI TP.HÀ NỘI

Nghiên cứu cách thức xây dựng vận dụng thang bảng lương theo phương thức 3p tại công ty TNHH KUEHNE + NAGEL TẠI TP.HÀ NỘI.Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương và cộng đồng kinh tế ASEAN ( AEC) mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức mới. Một trong những vấn đề thiết yếu đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là làm sao để lựa chọn và giữ chân được những “ chiến binh “ trên cơ chế thị trường ngày càng mở như thế này ? Theo khảo sát về mức độ ưu tiên về mối quan tâm của người lao động, tiền lương luôn là yếu tố rất quan trọng trong sự quan tâm của người lao động và thúc đẩy động cơ làm việc. Đối với nhóm nhân sự cấp cao thì tiền lương được xếp sau một vài tiêu chí khác nhưng đối với nhân viên, công nhân tiền lương luôn là sự quan tâm số 1.Có rất nhiều phương pháp trả lương trong doanh nghiệp. Một trong những phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng và đem lại hiệu quả cao đó là phương thức trả lương theo 3P ( Position , Person , Perfomance ) . Vì vậy nhóm 2 quyết định lựa chọn đề tài :Nghiên cứu cách thức xây dựng vận dụng thang bảng lương theo phương thức 3p tại công ty TNHH KUEHNE + NAGEL TẠI TP.HÀ NỘINỘI DUNGChương I : Lý luận về phương pháp trả lương 3P1.1 Khái quát chung về phương pháp trả lương 3PPhương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí để đánh giá và trả lương . Đó làPay for Position : Trả lương theo vị trí công việc ( P1 )Pay for Person : Trả lương theo năng lực ( P2 ) Pay for Performance : Trả lương theo kết quả công việc ( P3 ) Thu nhập = P1 + P2 + P31.2 . Các giá trị trong xây dựng phương pháp trả lương theo phương pháp 3P1.2.1 Xây dựng thang lương theo vị trí công việc ( P1 )Thông thường phương pháp này hay áp dụng trong các đơn vị hành chính sự nghiệp, trả lương dựa trên bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí công việc trong hệ thống doanh nghiệp. Do vậy, phải đánh giá được giá trị công việc ở từng vị trí chức danh và kết hợp với tìm hiểu về những mặt bằng trả lương chung của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực để từ đó thiết lập nên quy chế tiền lương rõ ràng, phù hợp cho người lao động.Đối với phương pháp này các doanh nghiệp thường thiết lập quy chế trả lương theo ngạch – bậc lương. Cụ thể các yếu tố cấu thành nên quy chế này bao gồm:•Tiêu chí về sự nỗ lực tinh thần và thể chất: điều này được đánh giá dựa trên năng lực, tần suất và mức độ nặng nhọc của công việc.•Tiêu chí về trình độ và kinh nghiệm: được đánh giá dựa theo kiến thức hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ của người lần đầu tiên đảm nhiệm công việc này và lượng kiến thức có được tích lũy từ sau quá trình thăng tiến từ các vị trí khác lên hay được đào tạo, huấn luyện.•Tiêu chí về khả năng tư duy, ra quyết định và mức độ sáng tạo: được đánh giá dựa trên khả năng phân tích, thực hiện và xử lý các công việc phát sinh trong quá trình làm việc.•Tiêu chí trong giao tiếp, đàm phán thương lượng: Đánh giá dựa theo mức độ và kỹ năng giao tiếp, thương lượng tương tác với những người khác để đạt được thành công trong giao dịch.•Tiêu chí về hậu quả của sai sót trong công việc: đánh giá hậu quả mức độ sai sót đối với hệ thống DN, khách hàng và cách khắc phục. Các yếu tố này có thể được đo lường thông qua thông số thiệt hại về tài chính, công cụ dụng cụ và thiết bị. Tuy nhiên, khi xem xét về tiêu chí này chúng ta chỉ xét tới những sai sót là điển hình trong từng vị trí công việc cụ thể.•Tiêu chí về môi trường làm việc: được đo lường dựa theo mức độ rủi ro, độc hại hoặc ảnh hưởng từ bên ngoài ở từng vị trí công việc.Sau khi đã xác định được các tiêu chí này chúng ta sẽ đưa ra thang bảng điểm quy định cụ thể với từng tiêu chí và thực hiện đánh giá, tổng hợp với từng vị trí chức danh công việc.Lưu ý: Có thể căn cứ vào thời gian bắt đầu làm việc để xây dựng bậc lương trong từng ngạch lương và nên có lộ trình tăng bậc lương, tiền công phù hợp theo từng năm.1.2.2 Xây dựng thang lương theo năng lực ( P2 )Đánh giá năng lực ( P2): ứng với mỗi vị trí trong doanh nghiệp đã xác định trong P1, doanh nghiệp cần đưa ra bảng ASK (thái độ kĩ năngtrình độ) tiêu chuẩn mà một người đảm nhiệm vị trí công việc đó cần cóCác tiêu chí xác định bao gồm:•Năng lực chuyên môn: đây là các kiến thức cần có về chuyên môn nghiệp vụ ứng với từng chức danh công việc cụ thể trong doanh nghiệp.•Năng lực cốt lõi: là các khả năng tốt nhất cần có ở người phụ trách chức danh này.•Năng lực theo vai trò: là các khả năng tối thiểu cần có của mỗi vị trí công việcKết hợp với điều kiện cạnh tranh của thị trường chúng ta sẽ có những điều chỉnh phù hợp với năng lực thực tế mà người lao động đã cống hiến. Ngoài ra, cũng cần có những khoản phụ cấp theo lương như: phụ cấp thâm niên công tác, phụ cấp năng lực vượt trội,… 1.2.3 Xây dựng thang lương theo kết quả công việc ( P3 )Đánh giá kết quả thực hiện công việc (P3): việc xác định KPIs để người lao động thực hiện đúng mô tả công việc và yêu cầu công việc, là cơ sở để đánh giá và trả lương cho người lao động.Phương pháp này sẽ được tính dựa trên hiệu quả công việc của người lao động theo quy trình: Giao mục tiêu công việc > Đánh giá hiệu quả công việc (hoàn thành hay không hoàn thành) > Thưởng khuyến khích > Phát triển cá nhân > Phát triển tổ chức.Xây dựng thang lương theo kết quả công việc ta sử dụng chỉ số KPI – Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.Nói 1 cách đơn giản, tương tự như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tham vấn cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịp tim, X quang, nước tiểu, mắt, mũi, chân tay, thần kinh, vv…). Nếu ta khám hết, bác sỹ sẽ cho ta một loại kết quả thể hiện bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông tin đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, phòng ban và nhân viên, vv… thông qua các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, doanh nghiệp đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv… để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.Tùy theo nhu cầu và thực tế hoạt động tại mỗi doanh nghiệp mà chúng ta áp dụng những cơ chế trả lương khác nhau. Hiện tại, phương pháp trả lương 3P được áp dụng tại rất nhiều các doanh nghiệp. Với xã hội hiện đại nhiều cạnh tranh, vấn đề tiền lương luôn rất được quan tâm đối với người lao động và cả người sử dụng lao động.

LỜI MỞ ĐẦU

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là khi Việt Namchính thức trở thành thành viên của hiệp định đối tác xuyên Thái BìnhDương và cộng đồng kinh tế ASEAN ( AEC) mở ra cho các doanh nghiệpViệt Nam nhiều cơ hội và thách thức mới Một trong những vấn đề thiết yếuđặt ra cho mỗi doanh nghiệp là làm sao để lựa chọn và giữ chân đượcnhững “ chiến binh “ trên cơ chế thị trường ngày càng mở như thế này ?Theo khảo sát về mức độ ưu tiên về mối quan tâm của người lao động, tiềnlương luôn là yếu tố rất quan trọng trong sự quan tâm của người lao động

và thúc đẩy động cơ làm việc Đối với nhóm nhân sự cấp cao thì tiền lươngđược xếp sau một vài tiêu chí khác nhưng đối với nhân viên, công nhân tiềnlương luôn là sự quan tâm số 1

Có rất nhiều phương pháp trả lương trong doanh nghiệp Một trong nhữngphương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng và đem lạihiệu quả cao đó là phương thức trả lương theo 3P ( Position , Person ,Perfomance ) Vì vậy nhóm 2 quyết định lựa chọn đề tài :

Nghiên cứu cách thức xây dựng vận dụng thang bảng lương theo phươngthức 3p tại công ty TNHH KUEHNE + NAGEL TẠI TP.HÀ NỘI

NỘI DUNG

Chương I : Lý luận về phương pháp trả lương 3P

1.1 Khái quát chung về phương pháp trả lương 3P

Phương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí để đánhgiá và trả lương Đó là

Pay for Position : Trả lương theo vị trí công việc ( P1 )

Pay for Person : Trả lương theo năng lực ( P2 )

Pay for Performance : Trả lương theo kết quả công việc ( P3 )

Thu nhập = P1 + P2 + P3

1.2 Các giá trị trong xây dựng phương pháp trả lương theo phương pháp 3P

1.2.1 Xây dựng thang lương theo vị trí công việc ( P1 )

Thông thường phương pháp này hay áp dụng trong các đơn vị hành chính

sự nghiệp, trả lương dựa trên bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trícông việc trong hệ thống doanh nghiệp Do vậy, phải đánh giá được giá trịcông việc ở từng vị trí chức danh và kết hợp với tìm hiểu về những mặtbằng trả lương chung của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực để từ đó thiết lậpnên quy chế tiền lương rõ ràng, phù hợp cho người lao động

Đối với phương pháp này các doanh nghiệp thường thiết lập quy chế trảlương theo ngạch – bậc lương Cụ thể các yếu tố cấu thành nên quy chế nàybao gồm:

• Tiêu chí về sự nỗ lực tinh thần và thể chất: điều này được đánh giá

dựa trên năng lực, tần suất và mức độ nặng nhọc của công việc

• Tiêu chí về trình độ và kinh nghiệm: được đánh giá dựa theo kiến thức

hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ của người lần đầu tiên đảm nhiệm côngviệc này và lượng kiến thức có được tích lũy từ sau quá trình thăng tiến từcác vị trí khác lên hay được đào tạo, huấn luyện

• Tiêu chí về khả năng tư duy, ra quyết định và mức độ sáng tạo: được

đánh giá dựa trên khả năng phân tích, thực hiện và xử lý các công việc phátsinh trong quá trình làm việc

• Tiêu chí trong giao tiếp, đàm phán thương lượng: Đánh giá dựa theo

mức độ và kỹ năng giao tiếp, thương lượng tương tác với những người khác

để đạt được thành công trong giao dịch

• Tiêu chí về hậu quả của sai sót trong công việc: đánh giá hậu quả mức

độ sai sót đối với hệ thống DN, khách hàng và cách khắc phục Các yếu tốnày có thể được đo lường thông qua thông số thiệt hại về tài chính, công cụdụng cụ và thiết bị Tuy nhiên, khi xem xét về tiêu chí này chúng ta chỉ xéttới những sai sót là điển hình trong từng vị trí công việc cụ thể

• Tiêu chí về môi trường làm việc: được đo lường dựa theo mức độ rủi

ro, độc hại hoặc ảnh hưởng từ bên ngoài ở từng vị trí công việc

Sau khi đã xác định được các tiêu chí này chúng ta sẽ đưa ra thang bảngđiểm quy định cụ thể với từng tiêu chí và thực hiện đánh giá, tổng hợp vớitừng vị trí chức danh công việc

Lưu ý: Có thể căn cứ vào thời gian bắt đầu làm việc để xây dựng bậc lương

trong từng ngạch lương và nên có lộ trình tăng bậc lương, tiền công phùhợp theo từng năm

1.2.2 Xây dựng thang lương theo năng lực ( P2 )

Đánh giá năng lực ( P2): ứng với mỗi vị trí trong doanh nghiệp đã xác định

trong P1, doanh nghiệp cần đưa ra bảng ASK (thái độ- kĩ năng-trình độ)tiêu chuẩn mà một người đảm nhiệm vị trí công việc đó cần có

Các tiêu chí xác định bao gồm:

• Năng lực chuyên môn: đây là các kiến thức cần có về chuyên môn

nghiệp vụ ứng với từng chức danh công việc cụ thể trong doanh nghiệp

• Năng lực cốt lõi: là các khả năng tốt nhất cần có ở người phụ trách

1.2.3 Xây dựng thang lương theo kết quả công việc ( P3 )

Đánh giá kết quả thực hiện công việc (P3): việc xác định KPIs để người

lao động thực hiện đúng mô tả công việc và yêu cầu công việc, là cơ sở đểđánh giá và trả lương cho người lao động

Phương pháp này sẽ được tính dựa trên hiệu quả công việc của người laođộng theo quy trình: Giao mục tiêu công việc -> Đánh giá hiệu quả côngviệc (hoàn thành hay không hoàn thành) -> Thưởng khuyến khích -> Pháttriển cá nhân -> Phát triển tổ chức

Xây dựng thang lương theo kết quả công việc ta sử dụng chỉ số KPI – Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.

Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làmviệc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả

của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độthưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, tương tự như khi đi vào một phòng khám đa khoa,người ta sẽ tham vấn cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịptim, X quang, nước tiểu, mắt, mũi, chân tay, thần kinh, vv…) Nếu ta khámhết, bác sỹ sẽ cho ta một loại kết quả thể hiện bằng những chỉ số định tính

và định lượng Tất cả những thông tin đó đều là KPI về tình trạng sức khỏecủa chúng ta

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, phòng ban vànhân viên, vv… thông qua các KPIs Từ đó biết được chúng ta đang có sứckhỏe tốt hay xấu, doanh nghiệp đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạtđộng ra sao, vv… để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả

Tùy theo nhu cầu và thực tế hoạt động tại mỗi doanh nghiệp mà chúng ta ápdụng những cơ chế trả lương khác nhau Hiện tại, phương pháp trả lương3P được áp dụng tại rất nhiều các doanh nghiệp Với xã hội hiện đại nhiềucạnh tranh, vấn đề tiền lương luôn rất được quan tâm đối với người laođộng và cả người sử dụng lao động

1.3 Quy trình xây dựng phương pháp trả lương theo 3P

B1: CHUẨN HÓA CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG CHỨCNĂNG, CHỨC DANH

+ Làm rõ chiến lược kinh doanh hoặc định hướng chiến lược

+ Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức trên cơ sở chuỗi giá trị của doanh nghiệp

+ Chuẩn hóa hệ thống chức danh và mô tả công việc trên cơ sở phân bổcác chức năng của doanh nghiệp

B2: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

CÁ NHÂN

+ Xây dựng từ điển năng lực

+ Xây dựng khung năng lực cho các vị trí

+ Đánh giá năng lực cá nhân theo khung năng lực của vị trí

B3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ (KPI)

+ Xây dựng bản đồ chiến lược

+ Xây dựng BSC công ty

+ Xây dựng KPI các bộ phận

+ Xây dựng KPI cho các vị trí chủ chốt

+ Xây dựng quy chế đánh giá kết quả

B4: XÂY DỰNG HỆ THỐNG KHUNG, BẬC LƯƠNG CHO VỊ TRÍ+ Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc

+ Đánh giá giá trị công việc

+ Thiết kế hệ thống khung, bậc lương

+ Phác thảo quy chế lương

B5: TRIỂN KHAI ÁP DỤNG HỆ THỐNG LƯƠNG 3P

+ Xếp bậc lương cho các cá nhân

+ Lập bảng tính minh họa cho sử dụng quỹ lương và quy chế lương

+ Hoàn thiện quy chế lương

+ Lập phương án chuyển đổi sang hệ thống mới (nếu cần thiết)

1.4 Lợi ích khi doanh nghiệp áp dụng hệ thống trả lương 3P

Xây dựng hệ thống trả lương theo phương pháp 3P sẽ giúp doanh nghiệp: + Đảm bảo công bằng nội bộ: Giải thích được các thắc mắc của người laođộng mà trước đây chưa giải thích được là tại sao vấn đề lương các vị trí vàcác nhân viên phải khác nhau Giúp người lao động nhận thức rõ các vấn đềlàm thế nào để được hưởng lương cao và thu nhập tốt hơn, từ đó họ có thểphấn đấu, cạnh tranh để đem lại hiệu quả cho cho chính bản thân, cũng nhưcho Doanh nghiệp

+ Đảm bảo công bằng bên ngoài: Nếu tạo công bằng nội bộ là cách thứcxây dựng thang bảng điểm theo P1 và P2 thì công bằng bên ngoài là việcxác định mức lương thị trường đang trả cho các vị trí, theo từng quy môDoanh nghiệp dựa vào khảo sát thị trường để xác định mức lương phù hợpvới nhu cầu, từ đó các Doanh nghiệp có thể thu hút nhân tài qua chính sáchlương của mình.

+ Tạo động lực phát triển Doanh nghiệp: Qua hình thức trả lương P3, nókhuyến khích nhân viên quan tâm nhiều hơn đến kết quả thực hiện cuốicùng và có nhiều đóng góp để hạn chế các rủi ro, hiệu quả xấu nhất có thểxảy ra, dẫn tới năng xuất làm việc nhân viên cao hơn, hiệu quả hơn vàDoanh nghiệp chi ra khoản lương phù hợp hơn với tình hình kinh doanh củaDoanh nghiệp vào từng thời điểm

Chương II: Thực trạng trả luơng theo phương pháp 3p tại công ty Kuehne Nagel Hà Nội

2.1 Giới thiệu chung về Kuehne Nagel Hà Nội

2.1.1.Quá trình phát triển

Công ty Kuehne & Nagel (Kuehne & Nagel, K & N), được thành lập vàonăm 1890, công ty phát hành chi tiết đối với Đức, có trụ sở tại Thụy Sĩ,Schindellegi, là một trong những công ty giao nhận vận tải lớn nhất thế giớihoạt động bánh xe vận chuyển công cộng 1890, August Kuehne Nagel vàFriedrich bắt đầu hoạt động ở Bremen, Đức, và việc triển khai kinh doanhgiao nhận vận tải, chủ yếu là tham gia vào len và kết hợp giao thông vận tải

Do sự phát triển nhanh chóng ở Đức, các doanh nghiệp nhanh chóng mởrộng đến toàn bộ châu Âu, châu Mỹ và châu Á và châu Phi theo hướng pháttriển

CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH KUEHNE + NAGEL TẠI TP.HÀ NỘIĐịa chỉ trụ sở: Tòa Tháp VCCI, Số 09 Đào Duy Anh, Phường Phương Mai,Quận Đống đa, Hà Nội

Mã số doanh nghiệp: 0312658789-002

Ngày cấp mã DN: 21/10/2014 | Ngày bắt đầu hoạt động: 18/09/2014

2.1.2.Cơ cấu tổ chức

- Chủ doanh nghiệp: Chu Việt Thắng

- Giám đốc: Chu Việt Thắng

- Phòng tổ chức hành chính

- Phòng kế toán thống kê

- Phòng kế hoạch đầu tư

- Phòng bảo vệ, thanh tra

- Trung tâm khai thác ,vận chuyển hàng hóa

2.1.3.Lĩnh vực hoạt động

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải như:

+ Hoàn tất các thủ tục và chứng từ xuất nhập khẩu hàng hóa như: hợp đồngmua bán, bộ chứng từ vận chuyển, bộ chứng từ xuất nhập khẩu, các thủ tụcthanh toán, các thủ tục giao nhận hàng hóa…

+ Lưu trữ và theo dõi hồ sơ xuất nhập khẩu

+ Thương lượng với các đối tác

Công ty có 2 bộ phận là bộ phận xuất nhập khẩu của một công ty và đơn vịcung ứng dịch vụ giao nhận vận tải (Logistic & Forwarding)

Trong đề tài này nhóm nghiên cứu về đơn vị cung ứng dịch vụ giao nhậnvận tải (Logistic & Forwarding)

Các công việc đặc trưng:

• Bán hàng (sales)

• Chăm sóc khách hàng (customer service)

• Chứng từ (documentation)

• Khai thác (operation)

• Quản lý vận tải bộ (trucking operation)

2.1.4 Tình hình nhân lực tại công ty Kuehne Nagel Hà Nội

Cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính tại Kuehne Nagel Hà Nội

Cơ cấu lao động Năm

2013

Năm2014

Năm2015

Cơ cấu theo trình độ

- Trung sơ cấp, chưa

2.2 Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P tại Kuehne Nagel Hà Nội

Nhóm xin trình bày cơ chế trả lương theo phương pháp 3P tại 3 vị trí Nguyễn Việt Hùng Trưởng phòng hàng biển

Phạm Thị Hằng Trưởng phòng hàng không

Trần Tất Thắng Nhân viên hàng không

2.2.1 Xây dựng thang lương theo vị trí công việc ( P1 )

• Các bước thực hiện :

1 Định giá vị trí công việc

2 Xác định mức lương tối thiểu

3 Thiết lập thang lương

4 Đánh giá vị trí công việc

5 Xác định lương theo vị trí công việc

1 Định giá vị trí công việc: ta sẽ đánh giá dựa vào phương pháp cho điểm:

o Xác định các yếu tố đánh giá : bao gồm ký năng, trách nhiệm, sự cố gắng, điềukiện làm việc

o Tính điểm cho từng yếu tố: ta áp dụng hệ thống 1000 điểm, với 5 mức độ đánhgiá:

Yếu tố ảnh hưởng

đến tiền lương

Tầm quan trọng(%)

Cách tính điểm: Ta dùng khoảng cách điểm đều , tính theo công thức:

Khoảng cách điểm = (M-m)/(N-1)

Trong đó :

M là điểm tối đa

m là điểm tối thiểu

N là số mức độ

Cụ thể như sau:lấy điểm tối đa của từng yêu tố trừ đi điểm tối thiểu của yếu

tố đó sau đó chia cho (số mức – 1)

Ví dụ: yếu tố kĩ năng, điểm tối đa cho là 400, điểm tối thiểu là 40 =>khoảng cách điểm là: (400-40) / (5-1 ) = 90 => điểm mức 2 là: 40 + 90 =

130, cứ làm nư vậy với từng yêu tố

2 Xác định mức lương tối thiểu

* Các tiêu chí xác định

a Chi phí cho nhu cầu tối thiểu của một người lao động phổ thông

b Qui định của Pháp luật lao động

c Khả năng thu hút lao động trên thị trường lao động

* Dựa vào các tiêu chí trên, mức lương tối thiểu được áp dụng: 2.000.0000

3.Thiết lập thang lương:

MỨC LƯƠNG THEO

VỊ TRÍ CÔNG VIỆC (triệu đồng/tháng)

Trưởng phònghàng không

Nhân viênhàng không

1 Xác định các năng lực liên quan tới vị trí công việc

2 Mô tả năng lực và xác định mức độ thành thạo

3 Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí

• Giải quyết vấn đề và ra quyết định

• Phát triển các cá nhân khác

Tầm nhìn và định hướng

• Lãnh đạo nhóm

• Suy nghĩ sáng tạo

2 Mô tả năng lực và xác định mức độ thành thạo:

KIẾN THỨC VỀ ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG: Nhận diện và đáp ứngnhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cung cấp các dịch vụ có chấtlượng tốt nhất cho khách hàng trong và ngoài tổ chức

TƯ DUY PHÂN TÍCH: Chia nhỏ các vấn đề và công việc phức tạp nhằmxác định được các nguyên nhân và hậu quả

HOẠCH ĐỊNH: Khả năng tổ chức, sắp xếp các công việc cá nhân hoặctrong bộ phận với thời gian và nguồn lực cho phép nhằm đạt được mục tiêuGIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH: Là khả năng phân tíchthông tin, dữ liệu để có thể đưa ra và xác định các giải pháp phù hợp nhấtcho 1 vấn đề

PHÁT TRIỂN CÁC CÁ NHÂN KHÁC: Thúc đẩy sự phát triển của ngườikhác bằng cách cung cấp môi trường làm việc tương hỗ giúp nâng cao hiệunăng và phát triển cá nhân

TẦM NHÌN VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC: Phát triển và cam kếthướng tới thành công, hỗ trợ, thúc đẩy và đảm bảo đồng hàng thành công

đó với giá trị và tầm nhìn của tổ chức

LÃNH ĐẠO NHÓM: Dẫn dắt và hỗ trợ nhóm đạt được kết quả mong muốnSUY NGHĨ SÁNG TẠO: Đặt vấn đề không theo cách tiếp cận thôngthường, khai thác các khả năng có thể và vượt qua thách thức với giải phápsáng tạo, sử dụng trực giác, trực nghiệm và quan điểm mới

**Mức độ thành thạo được đánh giá theo thang điểm từ 1-5 điểm, với mức

độ thành thạo tăng dần

Mức quan trọng các yếu tố được đánh giá từ 1-3 điểm, với mức quan trọngtăng dần.

3.Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí công việc và đánh giá năng lực:

Bảng đánh giá năng lực cho vị trí Trưởng phòng hàng biển

Người được đánh giá: Nguyễn Việt Hùng

Vị trí: Trưởng phòng hàng biển

Chuẩn Thực tế Chuẩn Thực tếĐịnh hướng khách

Bảng đánh giá năng lực cho vị trí Trưởng phòng hàng không.

Người được đánh giá: Phạm Thị Hằng

Vị trí : Trưởng phòng hàng không

Năng lực MĐQT

Mức độ thành thạo ĐiểmChuẩn Thực tế Chuẩn Thự

c tếĐịnh hướng khách

* Xác

định

lương theo nă

- Nếu năng lực của một cá nhân nhỏ hơn hoặc bằng 70% so với nănglực chuẩn ( yêu cầu của công việc) thì cá nhân đó không được hưởng lươngtheo năng lực

- Nếu năng lực của một cá nhân lớn hơn 70% thì phần lương theo nănglựcđược tính theo công thức sau:

Thu nhập theo năng lực = ( Năng lực thực tế - 70% ) x ( Lương theo vị trí/70% )

Người được đánh giá: Trần Tất Thắng

Vị trí: Nhân viên hàng không