Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP an bình chi nhánh vĩnh long giai đoạn 2016 2020

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG.. Đặt biệt trong điều kiện nền kinh tế trong n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

NGUYỄN THỊ MỸ LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VĨNH LONG – NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

NGUYỄN THỊ MỸ LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH

CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TSKH TRẦN TRỌNG KHUÊ

VĨNH LONG – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, hướng nghiên cứu được xuất phát từ yêu cầu phát sinh trong công việc Các số liệu có nguồn gốc

rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai công bố trước đây

Vĩnh Long, tháng 03 năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mỹ Lộc

LỜI CẢM ƠN

Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TSKH Trần Trọng Khuê

Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy đã hướng dẫn và có ý kiến chỉ dẫn quý báu trong quá trình em làm luận văn

Em chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô trong khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại Học Cửu Long đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm qua

Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long đã tạo điều kiện thuận lợi cho em thực hiện đề tài này

Trong phần trình bày đồ án này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định

về nội dung và hình thức, rất mong Quý Thầy, Cô thông cảm

Em xin kính chúc Quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long đạt được bước phát triển đột phá, thành công tốt đẹp

Trân trọng kính chào!

Nguyễn Thị Mỹ Lộc

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

5 TỔNG QUAN CÔNG TRÌNH KHOA HỌC LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 3

6 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 5

7 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 6

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Xây dựng chiến lược 6

1.2 MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 7

1.2.1 Môi trường bên trong 7

1.2.2 Môi trường bên ngoài 10

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 10

1.2.2.2 Môi trường vi mô 12

1.3 SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC 16

1.3.1 Sứ mạng 16

1.3.2 Xác định mục tiêu 17

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 17

1.4.1 Giai đoạn nhập vào 17

1.4.2 Giai đoạn kết hợp 19

1.4.3 Giai đoạn quyết định 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

VÀ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG

TMCP AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG 23

2.1 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CHUNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CN VĨNH LONG 23

2.1.1 Tổng quan về hoạt động ngành ngân hàng 23

2.1.1.1 Đặc điểm ngành 23

2.1.1.2 Một số điểm nổi bật của ngành ngân hàng trong năm 2015 24

2.1.2 Giới thiệu chung về ABBANK, ABBANK chi nhánh Vĩnh Long và định vị ABBANK chi nhánh Vĩnh Long trên địa bàn 26

2.1.2.1 Giới thiệu chung về ABBANK, ABBANK chi nhánh Vĩnh Long 26

2.1.2.2 Vị thế ABBANK chi nhánh Vĩnh Long địa bàn tỉnh Vĩnh Long 28

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CN VĨNH LONG 32

2.2.1 Môi trường bên trong 32

2.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu 32

2.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ 38

2.2.2 Môi trường bên ngoài 44

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô – PEST 44

2.2.2.2 Môi trường vi mô – Mô hình MICHEAL PORTER 49

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 54

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 55

3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CN VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020 55

3.2 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 56

3.2.1 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT 56

3.2.1.1 Chiến lược phối hợp S-O 57

3.2.1.2 Chiến lược phối hợp S-T 58

3.2.1.3 Chiến lược phối hợp W-O 58

3.2.1.4 Chiến lược phối hợp W-T 58

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 58

3.3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 64

3.3.1 Giải pháp trong hoạt động tín dụng 64

3.3.2 Giải pháp trong hoạt động huy động vốn 66

3.3.2.1 Đối với khách hàng cá nhân có thu nhập trung bình thấp 66

3.2.2.2 Đối với SMEs 66

3.2.2.3 Đối với khách hàng chiến lược 67

3.3.3 Giải pháp trong hoạt động xử lý nợ 67

3.3.4 Giải pháp trong hoạt động marketing 67

3.3.4.1 Chương trình khuyến mại thông thường: 68

3.3.4.2 Chương trình khuyến mại đặc biệt 69

3.3.4.3 Các hoạt động gây hiệu ứng 70

3.3.5 Giải pháp trong quá trình tác nghiệp 71

3.3.5.1 Quản lý chất lượng dịch vụ 71

3.3.5.2 Kế hoạch quản lý rủi ro 74

3.3.6 Giải pháp trong hoạt động quản trị nhân sự 77

3.3.6.1 Trong hoạt động tuyển dụng 77

3.3.6.2 Đào tạo 77

3.3.6.3 Đánh giá và đãi ngộ 78

3.3.6.4 Hoạt động đoàn thể 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 81

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC 84

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

SWOT: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities

(cơ hội) Threats (thách thức) SO: Strengths (điểm mạnh), Opportunities (cơ hội)

ST: Strengths (điểm mạnh), Threats (thách thức)

WO: Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

WT: Weaknesses (điểm yếu), Threats (thách thức)

QSPM: Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng lựa chọn

VAMC: Công ty quản lý tài sản

POS: Point of Sales hoặc Point of Service (máy chấp nhận thanh toán thẻ)

ATM: Automated Teller Machine (máy rút tiền tự động)

CV QHKH: Chuyên viên quan hệ khách hàng

Bảng 2.2 Cơ cấu cho vay CN theo sản phẩm của ABBANK Vĩnh Long 36

Bảng 2.3 Các hoạt động Marketing truyền thống của ABBANK Vĩnh

Bảng 2.4 Các hoạt động Marketing truyền thống của ABBANK Vĩnh

Hình 2.4 Tổng tài sản của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long 28

Hình 2.5 Tình hình dƣ nợ của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Vĩnh

Hình 2.12 Cơ cấu cho vay theo đối tượng kh/hàng của ABBANK Vĩnh

Hình 2.13 Cơ cấu nợ trong hạn, quá hạn của ABBANK Vĩnh Long 38

Hình 2.15 Cơ cấu nhân sự theo giới tính của ABBANK Vĩnh Long 40 Hình 2.16 Cơ cấu nhân sự theo trình độ của ABBANK Vĩnh Long 41

Hình 2.18 Diễn biến GDP Bình quân đầu người qua một số năm 46

Hình 2.19 Tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm so với tổng

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, các ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức, một trong các thách thức đó là sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt Để tồn tại và phát triển, các ngân hàng buộc phải không ngừng đổi mới, phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của mình đồng thời vẫn phải đảm bảo được hiệu quả hoạt động kinh doanh

Các ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long nói riêng cũng không đứng ngoài sân chơi đó Đặt biệt trong điều kiện nền kinh tế trong nước đang trong giai đoạn vô cùng khó khăn như hiện nay: thị trường bất động sản trong thời kỳ đóng băng, lạm phát đang được kiểm soát tốt nhưng sức mua giảm đáng kể, các doanh nghiệp đang đau đầu với bài toán hàng tồn kho, câu hỏi được đặt ra là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, nền kinh

tế còn trì trệ thì các ngân hàng cần xác định chiến lược như thế nào? Cách làm ra sao? Để đảm bảo tăng trưởng bền vững, hạn chế tối đa rủi ro, và đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra? Tìm ra chiến lược, cách thức thực hiện là không dễ nhưng để

áp dụng những điều này vào thực tiễn lại càng khó khăn hơn Chính vì vậy, tác giả

đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP An Bình Chi nhánh Vĩnh Long giai đoạn 2016 -2020” làm nội dung luận văn cao học

- Câu hỏi đặt ra khi nghiên cứu

+ Câu 1: Các yếu tố môi trường nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long?

+ Câu 2: Chiến lược kinh doanh nào được đề xuất để ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long lựa chọn?

+ Câu 3: Những giải pháp nào phù hợp để thực thi chiến lược mà ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long đã lựa chọn?

- Các giả thuyết nghiên cứu được đạt ra như sau:

+ Yếu tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

+ Giả thuyết chiến lược kinh doanh được đề xuất là chiến lược giá, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm trọng điểm

+ Giả thuyết giải pháp phù hợp với chiến lược mà ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long đã lựa chọn là giải pháp vi mô và giải pháp vĩ mô

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Mục tiêu tổng quát:

Vận dụng các kiến thức liên quan đến chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh vào thực tiễn để việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng thương mại cổ phần An Bình chi nhánh Vĩnh Long giai đoạn 2016 - 2020

- Mục tiêu cụ thể:

+ Phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long, trên cơ sở đó phát huy điểm mạnh kết hợp cơ hội để khắc phục nguy cơ và các điểm yếu hiện có

từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh thích hợp cho giai đoạn 2016 - 2020

+ Trên cơ sở chiến lược đã lựa chọn, đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lực đã lựa chọn

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng

TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long

- Phạm vi nghiên cứu:

o Về thời gian: Phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm

2015

o Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung chủ yếu xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long giai đoạn 2016-2020

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng các phương pháp sau để nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: thu thập và phân tích thông tin định tính bằng phương pháp chuyên gia, sử dụng bảng câu hỏi để phỏng vấn các chuyên gia trong ngành tài chính ngân hàng trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long

- Phương pháp thu thập số liệu: thu thập các số liệu thứ cấp từ thống kê của Ngân hàng Nhà nước, báo cáo thường niên của các ngân hàng, báo cáo tài chính của ABBANK chi nhánh Vĩnh Long từ năm 2011 đến 30/06/2015

- Phương pháp so sánh, tổng hợp: xây dựng các ma trận bên trong (IFE), ma trận bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, ma trận QSPM,… để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp

5 TỔNG QUAN CÔNG TRÌNH KHOA HỌC LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI:

Trong quá trình thực hiện đề tài, người viết đã tham khảo và kế thừa nội dung một số công trình khoa học đã công bố liên quan đến nội dung đề tài:

- Đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu trước thách thức hội nhập kinh tế quốc tế”, Phạm Thị Ngọc Mai, luận văn thạc sĩ

kinh tế trường Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh (2007) Nội dung luận văn: tác giả

đã trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược cũng như cạnh tranh, nhất là cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và hội nhập quốc tế Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành phân tích thực trạng hoạt động và khả năng cạnh tranh của ngân hàng ACB; Phân tích các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu và ma trận SWOT đã được thiết lập Tác giả đã xây dựng được chiến lược cạnh tranh cho ACB và đưa ra được một số giải pháp nhằm thực hiện tốt các chiến lược cạnh tranh đã lựa chọn

- Đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển của ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) giai đoạn 2010 - 2015”, Lê Nguyên Thiện, luận văn thạc sĩ

kinh tế trường Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh (2010) Tác giả đã trình bày rõ những vấn đề lý thuyết liên quan đến chiến lược, phát triển và chiến lược phát triển Nội dung luận văn tập trung phân tích, đánh giá các yếu tố tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài đối với BIDV Từ các kết quả phân tích các yếu

tố tác động tác giả đã xây dựng được chiến lược phát triển của BIDV giai đoạn

2010 – 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

- Đề tài: “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam”, tác giả: Lê Thị Kim Chi, luận

văn thạc sĩ kinh tế trường Đại học Bình Dương (2015) Trên cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng, tác giả đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của BIDV Bằng phương pháp phân tích định lượng tác giả đã rút ra 5 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của BIDV: Thương hiệu, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, marketing và công nghệ ngân hàng

Các công trình công bố trên là những tài liệu rất quan trọng giúp cho người viết tham khảo và kế thừa những vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu Tuy nhiên, chưa có công trình khoa học nào đề cập đến xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long giai đoạn 2016 – 2020 Các công trình nghiên cứu trước đây đã chỉ ra được các điểm mạnh, điểm yếu nội tại cũng như các cơ hội, thách thức của ngân hàng mà họ nghiên cứu, đồng thời đưa ra được chiến lược kinh doanh phù hợp cho ngân hàng đó Tuy nhiên, trong sự vận động liên tục của nền kinh tế, trong bối cảnh hiện tại, khi mà nền kinh tế tiếp tục mở cửa, chính phủ mở rộng tham gia các hiệp hội, tổ chức quốc tế,… thì nhiều cơ hội mới

và thách thức mới xuất hiện, đòi hỏi phải có chiến lược phù hợp với giai đoạn mới

và đây chính là điểm mới của đề tài Đề tài nghiên cứu đã chỉ ra chiến lược kinh doanh trong 5 năm tới (đến năm 2020) phù hợp cho ABBANK chi nhánh Vĩnh Long, phù hợp với địa bàn riêng tại tỉnh Vĩnh Long

6 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Trước tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng và quá trình hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam, mỗi ngân hàng đều có những yếu

tố của bên trong và môi trường bên ngoài khác nhau Vì vậy muốn hoạt động kinh doanh hiệu quả ngân hàng phải có kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và chiến lược kinh doanh trong dài hạn Do đó, kết quả thu được từ đề tài này không chỉ giúp ích cho Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình chi nhánh Vĩnh Long có định hướng phát triển kinh doanh đúng đắn trong thời gian tới mà còn làm cơ sở khoa học giúp cho những nhà xây dựng chiến lược tại những ngân hàng khác tham khảo để áp dụng xây dựng chiến lược cho ngân hàng của mình

7 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Cấu trúc của luận văn bao gồm các phần như sau:

CHƯƠNG 3:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Chiến lược kinh doanh

Hiện nay, có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về chiến lược và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, dưới đây xin giới thiệu một số khái niệm

về chiến lược như sau:

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa:

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Mintzberg, Đại học McGill: “Chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động”

Chandler, Ðại học Harvard: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu”

Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

khoa học như đã nêu trên Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu đã đề ra

1.2 MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC

1.2.1 Môi trường bên trong

Nghiên cứu môi trường bên trong dựa trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị của

tổ chức, theo quan điểm của Michael E.Porter

Chuỗi giá trị của tổ chức là tập hợp các hoạt động của tổ chức có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hện hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức Vì vậy, việc phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị

Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của tổ chức được chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động bỗ trợ

Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, bao gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ

Các hoạt động đầu vào

Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động logistics, như: đặt hàng, vận chuyển, giao nhận vật tư – máy móc trang thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, quản

lý vật tư, kiểm soát tồn kho,…

Vận hành

Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng,…

Các hoạt động đầu ra

Các hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động liên quan đến quá trình phân

phối sản phẩm đến các khách hàng của tổ chức như: bảo quản, dự trữ, quản lý hàng hóa – sản phẩm, dịch vụ, xử lý các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm cho khách hàng

Marketing và bán hàng

Các hoạt động marketing và bán hàng của tổ chức xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, hỗ trợ và các kênh phân phối Bao gồm các hoạt động sau: phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm, dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hỗ trợ cho đại lý, nhà bán lẻ và hoạt động của lực lượng bán hàng

Dịch vụ

Dịch vụ bán hàng bao gồm các hoạt động như: lắp đặt, sửa chữa, hướng dẫn

kỹ thuật cho khách hàng, cung cấp linh kiện, phụ kiện, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng

Các hoạt động bỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp với quá trình sản xuất kinh doanh, trong chuỗi giá trị của tổ chức còn có các hoạt động bỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chính được thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả

Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, bố trí và đãi ngộ cho người lao động Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị Con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức Nếu thu hút, tuyển dụng và giữ được nhân tài, tổ chức sẽ có lợi thế to lớn để chiến thắng đối thủ cạnh tranh

Phát triển công nghệ

Công nghệ là một hệ thống kiến thức về quy trình và kỹ thuật chế biến sản phẩm vật chất hay thông tin Phát triển công nghệ bao gồm những hoạt động liên

quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến máy móc thiết bị, phát triển các phần mềm thiết kế, điều khiển và quản lý, cải tiến hệ thống thông tin Nó gắn liền với tất cả các khâu trong chuỗi giá trị của tổ chức

Thu mua, cung ứng

Thu mua, cung ứng là bước phát triển của những hoạt động đầu vào trong chuỗi giá trị của tổ chức, bao gồm nhiều hoạt động cụ thể:

- Xác định nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị cần cung cấp

- Tổng hợp nhu cầu, xác định lượng sản phẩm, dịch vụ thực sự cần mua

- Xác định các nhà cung cấp tiềm năng

- Nghiên cứu thị trường cung ứng sản phẩm, dịch vụ, thiết bị máy móc

- Lựa chọn các nhà cung cấp, tiến hành đàm phán

- Tổ chức thực hiện các hợp đồng cung ứng: đặt hàng, vận chuyển, giao nhận

- Kiểm tra, kiểm soát toàn bộ quá trình thu mua, cung ứng

Quản trị tổng quát

Quản trị tổng quát bao gồm các hoạt động như tài chính kế toán, những vấn

đề liên quan đến luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin hay bộ máy tổ chức Quản trị tổng quát đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ hoạt động trong chuỗi giá trị, từ các hoạt động chủ yếu đến các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong chuỗi

Những vấn đề liên quan đến luật pháp và chính quyền

Những vấn đề liên quan đến luật pháp và chính quyền đòi hỏi các nhà quản trị cấp cao tiêu tốn nhiều thời gian và công sức Xử lý các vấn đề này hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức Các tổ chức cần có bộ phận chuyên nghiên cứu về pháp lý và mối quan hệ với chính quyền, tránh không để xảy ra sai phạm về bảo vệ môi trường, môi sinh, trách nhiệm xã hội, bảo vệ người tiêu dùng,

Hệ thống thông tin

Các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để gia tăng lợi thế cạnh tranh của

tổ chức Nhờ có hệ thống thông tin hiệu quả, các tổ chức có thêm sức mạnh trong cuộc đàm phán với nhà cung cấp và khách hàng Các hệ thống thông tin cũng tạo ra các phương tiện cản trở sự xâm nhập ngành, do chi phí cho việc phát triển hệ thống thông tin rộng khắp ở một số ngành là rất lớn

Hệ thống quản lý – cơ cấu tổ chức

Hệ thống quản lý bao gồm bao gồm tất cả cấu trúc và hệ thống, hỗ trợ cho tất

cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của tổ chức Bộ máy tổ chức càng tinh giản, gọn nhẹ thì càng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả Quá nhiều tầng nấc trung gian quản

lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm tới những ý tưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra quyết định, có khi là quá muộn

1.2.2 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Là môi trường bao trùm toàn bộ hoạt động của tất cả các tổ chức, môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: điều kiện kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ,…Dùng phân tích PEST giúp tổ chức xác định được các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức

P (Politics) - Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành kinh doanh

của tổ chức Các nội dung cần xem xét là:

- Loại chính phủ và mức đổ ổn định của môi trường chính trị như thế nào?

- Liệu chính sách của chính phủ có ảnh hưởng tới hệ thống pháp luật và các quy định về hoạt động kinh doanh và thuế không?

- Pháp luật về việc làm

- Môi trường và pháp luật về bảo vệ người tiêu dùng

- Chính sách thuế và thương mại, kiểm soát thuế quan

- Quy tắc của pháp luật và mức quan liêu tham nhũng

- Chính phủ có tham gia các hiệp định thương mại?

- Chính sách của chính phủ với nền kinh tế đất nước như thế nào?

E (Economics)- Các yếu tố kinh tế Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng

trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó có tổ chức đang hoạt động Các yếu tố cần xem xét là:

- Giai đoạn của chu kỳ kinh doanh

- Hiện tại và dự toán tăng trưởng kinh tế, lạm phát và lãi suất

- Thất nghiệp và cung ứng lao động

- Chí phí lao động

- Mức thu nhập khả dụng và phân phối thu nhập

- Tác động của toàn cầu hóa

- Các khả năng tác động của những thay đổi trong công nghệ hoặc các nền kinh tế

- GDP, GNP và triển vọng GDP dài hạn trên đầu người

Trong đó, có bốn ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế là tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất,

tỷ giá và tỷ lệ lạm phát

S (Social)- Các yếu tố xã hội Các nội dung cần xem xét là:

- Tỷ lệ tăng dân số và độ tuổi

- Phong cách sống và thái độ với sự lựa chọn

- Văn hóa xã hội thay đổi như thế nào

- Thái độ với báo chí, thái độ và những cấm kỵ xã hội

- Ngôn ngữ

- Văn hóa trong thái độ làm việc

- Văn hóa trong kinh doanh

- Sức khỏe dân số, giáo dục, tính di động của xã hội

- Tôn giáo chính trong nước

- Văn hóa, thói quen tiêu dùng

- Vai trò của nam, nữ trong xã hội

T (Technology) - Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ Các nội dung cần xem xét là:

- Ảnh hưởng của công nghệ mới nổi

- Tác động của Internet, giảm chi phí thông tin liên lạc và tăng làm việc từ xa

- Nghiên cứu và các hoạt động phát triển

- Ảnh hưởng của chuyển giao công nghệ

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp Theo Micheal Porter, trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào môi trường vi mô cũng gồm 5 nhân tố tác động: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng; Đối thủ cạnh tranh cùng ngành; Sản phẩm thay thế; Nhà cung ứng; Sức mạnh của người mua

Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

Nguy cơ sản phẩm thay thế thể hiện ở:

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

Các rào cản gia nhập thể hiện ở:

- Các lợi thế chi phí tuyệt đối

- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường

- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào

- Chính sách của chính phủ

- Tính kinh tế theo quy mô

- Các yêu cầu về vốn

- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:

- Vị thế mặc cả

- Số lượng người mua

- Thông tin mà người mua có được

- Tính nhạy cảm đối với giá

- Sự khác biệt hóa sản phẩm

- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế

- Các chi phí chuyển đổi

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các

tổ chức không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động Trên thực

tế, các tổ chức đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình

Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà

phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó

Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một tổ chức có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:

- Thay đổi giá: tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn

- Tăng sự khác biệt của sản phẩm: cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm

- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo: dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành Chẳng hạn như trong ngành buôn bán kim hoàn, các cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng hồ, hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc và các đại lý không truyền thống khác Nhờ đó, hãng đã hoàn toàn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp đến trung bình

- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp – ví dụ, từ những năm 1950 –

1970, hãng Sears, Roebuck và Co chi phối thị trường hàng gia dụng bán lẻ bằng cách Sears đã đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng các yêu cầu về chỉ số kỹ thuật và giá sản phẩm của họ

Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:

Số lượng công ty lớn Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường

Thị trường tăng trưởng chậm Đặc điểm này khiến các tổ chức phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần Trong một thị trường tăng trưởng cao, các

tổ chức có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng

Các chi phí cố định cao Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành

có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các tổ chức

phải hoạt động gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ Như vậy, các tổ chức sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên

Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao Ngược lại, nếu sản phẩm của các tổ chức khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh

Khả năng thay đổi chiến lược cao Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một tổ chức đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành

Các rào cản “thoát ra” cao Đặc điểm này khiến tổ chức phải chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm, dịch vụ nữa Vì thế tổ chức buộc phải cạnh tranh Rào cản này làm cho một tổ chức buộc phải ở lại trong ngành, ngay

cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành khác

1.3 SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Sứ mạng

Sứ mạng của tổ chức là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của tổ chức, những lý do tổ chức đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứ mạng của tổ chức chính là bản tuyên ngôn của tổ chức đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của tổ chức đối với xã hội

Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của tổ chức chỉ tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của tổ chức nhằm mục đích gì?" Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà tổ chức theo đuổi Như vậy

có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động

1.3.2 Xác định mục tiêu

Mục tiêu là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, vì các mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được Các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn Mục tiêu nên xây dựng theo nguyên tắc SMART:

Specific – cụ thể, dễ hiểu Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai

Measurable – đo lường được Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?

Achievable – có thể đạt được Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi

Realistics – thực tế Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so với nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc )

Timebound – có thời hạn Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn Thời gian hợp lý giúp vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Giai đoạn nhập vào

The Fred R.David, giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ thông tin về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong với các công cụ được sử dụng là ma trận các yếu tố nội bộ và ma trận các yếu tố bên ngoài

Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó xác định lợi thế cạnh tranh của tổ chức và lập

ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của tổ chức Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà

tổ chức cần phát huy và những điểm yếu mà tổ chức cần cải thiện để nâng cao thành

ra những nhận định môi trường bên ngoài, tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức

Ma trận hình ảnh cạnh tranh: cung cấp cho tổ chức những thông tin cần thiết

để từ đó có sự lựa chọn chiến lược đúng đắn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Bước 1: Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của tổ chức

Bước 2: Lựa chọn các yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và đánh giá điểm quan trọng của mỗi yếu tố

Bước 3: Xác định điểm ảnh hưởng của mỗi yếu tố đối với tổ chức và các đối thủ cạnh tranh

Bước 4: Điểm đánh giá bằng điểm quan trọng nhân với điểm ảnh hưởng Sau

đó, cộng tất cả các điểm đánh giá và tổng số điểm đánh giá của tổ chức và của các đối thủ cạnh tranh

Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

ảnh hưởng

Điểm quan trọng

Điểm ảnh hưởng

Điểm đánh giá

Điểm ảnh hưởng

Điểm đánh giá

Điểm ảnh hưởng

Điểm đánh giá

Nguồn: Chiến lược & chính sách kinh doanh – [1]

Nếu tổng số điểm đánh giá của doanh nghiệp cao hơn các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có thể có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngược lại

1.4.2 Giai đoạn kết hợp

Trên cơ sở các thông tin có được từ giai đoạn nhập vào, kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường bên trong để hình thành chiến lược Trong thực tế, ma trận SWOT được xem là công cụ chủ yếu nhất, hữu hiệu nhất, được sử dụng phổ biến và thường xuyên

Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà tổ chức phải đối mặt (O – opportunities: các cơ hội và T – Threats: nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của tổ chức (S – strength: các mặt mạnh và W – weakness: mặt yếu) Đây là việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Thông qua ma trận SWOT có thể hoạch định các chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược SO: sử dụng các điểm mạnh bên trong tổ chức nhằm tận dụng

và khai thác các cơ hội xuất phát từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO: tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để hạn chế điểm yếu của tổ chức

- Chiến lược WT: chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong nhằm hạn chế sự

đe dọa của môi trường bên ngoài

- Chiến lược ST: chiến lược tận dụng và nâng cao hơn thế mạnh bên trong của tổ chức nhằm vượt qua hoặc giảm bớt tác động từ sự đe dọa của môi trường bên ngoài

để tận dụng các cơ hội)

Các kết hợp ST (tận dụng điểm mạnh trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài)

Các kết hợp WT (tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh những nguy cơ)

Nguồn: Chiến lược & chính sách kinh doanh – [1]

1.4.3 Giai đoạn quyết định.

Giai đoạn này cho ra hàng loạt chiến lược để lựa chọn, đây là cơ sở quan trọng để thực hiện giai đoạn cuối cùng này - quyết định lựa chọn chiến lược cho tổ chức Công cụ quan trọng được sử dụng trong giai đoạn này là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn (QSPM)

Nguồn: Chiến lược & chính sách kinh doanh – [1]

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) là công cụ định lượng lại các thông tin và phân tích mà nhà hoạch định đã hoàn thành các ma trận thiết lập trước đó, để nhằm ra soát và xác định chiến lược tối ưu để triển khai vào thực tế Ma trận QSPM được xây dựng dựa trên 6 bước căn bản:

1 Liệt kê những điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức từ ma trận phân tích các yếu

tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong

2 Phân loại đánh giá từng yếu tố phù hợp với ma trận, phân tích các yếu tố ma trận bên ngoài và yếu tố ma trận bên trong

3 Phân tích, đánh giá các ma trận đã thiết lập

4 Xác định tổng số điểm hấp dẫn theo từng nhân tố theo phương thức tăng dần

5 Xác lập tổng số điểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm bước 4

6 Lựa chọn chiến lược theo hướng chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ là chiến lược ưu tiên lựa chọn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này, luận văn đã hệ thống những vấn đề lý luận về chiến lược

Đó là các khái niệm về chiến lược và xây dựng thực thi chiến lược Là cơ sở lý luận

để phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và xây dựng thực thi chiến lược của tổ chức

Trong chương 1 định hướng về mặt cơ sở lý luận cho việc nhận dạng và phân tích chiến lược hiện tại và từ các nguồn lực và năng lực cốt lõi để xây dựng chiến luợc và kiểm soát thực thi chiến lược của tổ chức

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

VÀ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG

2.1 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CHUNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CN VĨNH LONG

2.1.1 Tổng quan về hoạt động ngành ngân hàng

2.1.1.1 Đặc điểm ngành

Ngân hàng được coi là hệ tuần hoàn vốn của nền kinh tế, có chức năng điều hoà lưu thông tiền tệ, xây dựng và hoàn thiện chế độ tín dụng, mở rộng phạm vi và cải tiến nghiệp vụ thanh toán không dùng tiền mặt

Ngân hàng đóng vai trò là trung tâm thanh toán của nền kinh tế, mở rộng quan

hệ thanh toán và tín dụng quốc tế, quản lý ngoại hối… Mặc dù không trực tiếp tạo

ra của cải vật chất cho nền kinh tế, nhưng với đặc điểm hoạt động riêng có của mình ngành ngân hàng giữ một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế

Về tốc độ tăng trưởng tín dụng Từ năm 2001 đến nay, tín dụng liên tục tăng

trưởng qua các năm, đặc biệt giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2010, mức tăng trưởng vượt mức 20%/năm.Từ năm 2011 trở đi, mức tăng trưởng đã chậm lại, chỉ đạt mức trên dưới 10%/năm, tuy nhiên, trong tình hình kinh tế vô cùng khó khăn, ngành vẫn duy trì được sự tăng trưởng là một nổ lực rất lớn

Hình 2.1 Tốc độ tăng trưởng tín dụng từ năm 2001đến 2014

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Cường độ cạnh tranh của ngành ngân hàng Hiện nay, các ngân hàng phải

cạnh tranh quyết liệt để tồn tại Vài năm gần đây, lợi nhuận của ngành ngân hàng không mấy khả quan, bị sụt giảm mạnh so với những năm trước, trong đó không ít ngân hàng bị lỗ nặng và phải sáp nhập với ngân hàng khác, một số khác bị kiểm soát đặc biệt Làn sóng mua bán, sáp nhập các ngân hàng tiếp tục diễn ra

Hiện tại, số lượng ngân hàng trong ngành đã có sự thay đổi, giảm còn 5 ngân hàng thương mại nhà nước, 31 ngân hàng thương mại cổ phần, 6 ngân hàng liên doanh và 6 ngân hàng 100% vốn nước ngoài

2.1.1.2 Một số điểm nổi bật của ngành Ngân Hàng trong năm 2015

Điểm nổi bật thứ nhất là tình hình tín dụng tăng trưởng tích cực

Năm 2015, tín dụng tăng trưởng tích cực ngay từ các tháng đầu năm Tính đến ngày 30/06/2015, dư nợ tín dụng tăng 6,28% so với thời điểm cuối năm 2014, cao gấp 3 lần cùng kỳ năm ngoái

Trong trường hợp cần thiết, NHNN có thể điều chỉnh tăng chỉ tiêu kiểm soát tăng trưởng tín dụng từ mức hiện tại là 13%-15% lên tới 17% Thống đốc NHNN

cũng đã chấp thuận điều chỉnh chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng năm 2015 cho một số ngân hàng

Điểm nổi bật thứ hai là mặt bằng lãi suất tăng nhẹ

Mặt bằng lãi suất đã có dấu hiệu tăng trở lại từ đầu tháng 6/2015, sau thời gian dài liên tục giảm Lãi suất huy động tăng do các ngân hàng cân đối lại nguồn tiền trong bối cảnh tăng trưởng tín dụng cao trong khi huy động tăng trưởng chậm lại (huy động tăng 4,48% trong 6 tháng đầu năm 2015, cùng kỳ năm ngoái tăng 5,26%)

và các kênh đầu tư như bất động sản, chứng khoán phục hồi làm giảm sức hấp dẫn của các mức lãi suất tiền gửi

Điểm nổi bật thứ ba là tình hình nợ xấu giảm dần.

Đến cuối tháng 5/2015, tỷ lệ nợ xấu toàn hệ thống là 3,15%, giảm so với cuối năm 2014 (3,25%) nhờ tăng trưởng tín dụng cao và các ngân hàng đẩy mạnh bán nợ cho VAMC Tính đến cuối quý 1/2015, tỷ lệ nợ xấu của các ngân hàng niêm yết là 2,2% (cuối năm 2014 là 1,84%)

Nghị định 34 tăng năng lực mua nợ của VAMC thông qua tăng vốn điều lệ từ

500 tỷ đồng lên 2.000 tỷ đồng và cho phép VAMC phát hành trái phiếu để mua nợ theo giá trị thị trường

Tính đến ngày 15/06/2015, VAMC đã mua được 28.194 tỷ đồng dư nợ gốc nội bảng của các tổ chức tín dụng trong năm 2015, lũy kế từ khi hoạt động, VAMC đã mua được 143.800 tỷ đồng dư nợ gốc nội bảng

Mục tiêu nợ xấu cuối năm 2015 của toàn hệ thống dưới 3%

Điểm nổi bật thứ tư là chi phí dự phòng rủi ro tín dụng tăng

Kết thúc quý 1/2015, tổng chi phí dự phòng rủi ro tín dụng của 8 ngân hàng niêm yết tăng 40,38% so với cùng kỳ năm ngoái

Ngoại trừ Eximbank (EIB), các ngân hàng đều tăng trích lập dự phòng rủi ro tín dụng Một số ngân hàng có tỷ lệ trích lập dự phòng rủi ro tín dụng/tổng dư nợ cao gồm Vietcombank, BIDV, MBbank, và ACB

Đây là một dấu hiệu tích cực, nguồn dự phòng rủi ro tăng lên giúp các ngân hàng có khả năng phòng vệ rủi ro tín dụng tốt hơn

Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng được dự báo tăng do tỷ lệ nợ xấu tăng; tăng trích lập dự phòng khoản nợ xấu bán cho VAMC

Điểm nổi bật thứ năm là tình hình cơ cấu lại các tổ chức tín dụng được đẩy mạnh

Năm 2015, một loạt các hoạt động cơ cấu lại các tổ chức tín dụng được triển khai Nhiều thương vụ sáp nhập ngân hàng được thực hiện và dự kiến thực hiện như hoàn thành sáp nhập MHB vào BIDV, đề án sáp nhập PGbank vào Vietinbank, đề

án sáp nhập NHTMCP Phương Nam vào Sacombank, đề án sáp nhập MDBank vào Maritime Bank … NHNN hoàn tất mua lại 3 NHTM là Ngân hàng xây dựng (VNCB) và Oceanbank, GPbank với giá 0 đồng

2.1.2 Giới thiệu chung về ABBANK, ABBANK chi nhánh Vĩnh Long và định

vị ABBANK chi nhánh Vĩnh Long trên địa bàn

2.1.2.1 Giới thiệu chung về ABBANK và ABBANK chi nhánh Vĩnh Long

Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) được thành lập vào ngày 13/05/1993, với tên gọi ban đầu là Ngân hàng TMCP Nông thôn An Bình Từ khi được nâng cấp thành ngân hàng quy mô đô thị (giai đoạn 2002 – 2004), ABBANK đã có những bước tiến khá dài với tốc độ tăng trưởng nhanh Giai đoạn 2005 – 2011 là giai đoạn ABBANK có sự bứt phá mạnh mẽ nhất với sự thay đổi cả về chất và lượng

Các cổ đông chiến lược của ABBANK là các tập đoàn kinh tế lớn trong và ngoài nước như: Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN, Công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội - Geleximco, Maybank - ngân hàng lớn nhất Malaysia, và Tổ chức tài chính quốc tế - IFC (trực thuộc Ngân hàng Thế giới), ABBANK có nguồn

lực tài chính vững mạnh và quản trị theo những thông lệ quốc tế tốt nhất, và phát triển mạnh mẽ như một ngân hàng bán lẻ đa năng

Với vốn điều lệ gần 4.800 tỷ đồng và mạng lưới lên tới 146 điểm giao dịch, ABBANK tự tin phục vụ hơn 450.000 khách hàng cá nhân và gần 18.500 khách hàng doanh nghiệp tại 29 tỉnh thành trên toàn quốc

Ngân hàng TMCP An Bình CN Vĩnh Long (ABBANK Vĩnh Long) được thành lập vào ngày 21/04/2011, sau khi được nâng cấp từ phòng giao dịch Vĩnh long trực thuộc chi nhánh Cần thơ từ năm 2007 Với chặng đường 7 năm phát triển, ABBANK Vĩnh Long đã có những kết quả nhất định Đến cuối năm 2014, với một điểm giao dịch và 23 nhân viên, ABBANK Vĩnh Long phục vụ gần 4000 khách hàng cá nhân và 140 khách hàng doanh nghiệp, tổng dư nợ đạt khoảng 178 tỷ đồng, huy động đạt 219 tỷ đồng và tổng tài sản đạt 222 tỷ đồng

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức ABBANK Chi nhánh Vĩnh Long

Giám Đốc Chi Nhánh quản lý chung, trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh của toàn chi nhánh

Trưởng phòng quan hệ khách hàng giúp việc cho giám đốc chi nhánh, phụ trách kinh doanh mảng KHCN và KHDN, phát triển POS, thẻ ATM

Trưởng phòng Dịch vụ nội bộ và giao dịch giúp việc cho giám đốc chi nhánh, chịu trách nhiệm về hoạt động của mảng kế toán, ngân quỹ và dịch vụ khách hàng

Quy mô của chi nhánh

Hình 2.3: Tổng tài sản ABBANK Chi nhánh Vĩnh Long

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính ABBANK Vĩnh Long)

Quy mô của chi nhánh liên tục tăng qua các năm nhưng đến năm 2013, quy

mô của chi nhánh bị giảm sút

2.1.2.2 Vị thế ABBANK chi nhánh Vĩnh Long địa bàn tỉnh Vĩnh Long

So sánh về quy mô của ABBANK Vĩnh Long và các ngân hàng trên địa bàn: