Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng indovina (IVB) đến năm 2020

Để tồn tại và phát triển các NHTM VN phải biết tận dụng các cơ hội từ hội nhập, các thế mạnh vốn có của mình, phải nâng cao năng lực và xây dựng cho mình một chiến lược rõ ràng, phù hợp

MỞ ĐẦU

  

1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, hội nhập kinh tế toàn cầu đã trở thành xu thế chung của các quốc gia trên thế giới, đó là một quá trình phát triển tất yếu của xã hội Việt Nam đã bắt đầu hội nhập kinh tế quốc tế từ khoảng giữa thập niên 1990 cùng với quá trình gia nhập vào tổ chức ASEAN, tham gia AFTA và các thể chế kinh tế quốc tế khác, cùng với việc ký kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và các hiệp định song phương, đa phương khác Ngày 11/01/2007 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO Lĩnh vực tài chính ngân hàng là một trong các lĩnh vực được mở cửa nhiều nhất sau khi Việt Nam gia nhập WTO Các NHTM VN sẽ có nhiều cơ hội hơn, song cũng phải đối mặt với không ít thách thức Theo cam kết của Việt Nam và các nước thành viên WTO, bắt đầu từ năm

2010, các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép thực hiện hầu hết các dịch vụ ngân hàng như một ngân hàng trong nước Điều này sẽ làm cho mức độ cạnh tranh giữa các NHTM

sẽ ngày càng quyết liệt và gay gắt hơn để lôi kéo khách hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các SPDV ngân hàng cho nền kinh tế Để tồn tại và phát triển các NHTM VN phải biết tận dụng các cơ hội từ hội nhập, các thế mạnh vốn có của mình, phải nâng cao năng lực và xây dựng cho mình một chiến lược rõ ràng, phù hợp với những bước đi chủ động và định hướng phát triển ổn định, tăng trưởng bền vững

Ngân hàng TNHH Indovina là NHLD đầu tiên của Việt Nam được thành lập ngày 21/11/1990 theo Giấy phép của Ủy Ban Nhà Nước về hợp tác và đầu tư số 135/GP sau được thay bằng Giấy phép số 08/NH-GP do NHNNVN cấp ngày 29/10/1992 Ngân hàng được ra đời nhằm tận dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của các ngân hàng trong nước với các công nghệ tiến tiến và kinh nghiệm quản lý của ngân hàng nước ngoài Đồng thời, việc thành lập ngân hàng cũng nhằm để thu hút và phục vụ cho nhóm khách hàng nước ngoài sang đầu tư tại Việt Nam Đây là thời điểm mà các ngân hàng 100% vốn đầu

tư nước ngoài chưa được phép thành lập và hoạt động tại Việt nam nên việc thành lập NHLD giữa trong nước với ngân hàng nước ngoài là một hướng đi rất đúng đắn

Qua hơn 22 năm hoạt động IVB đã đạt được những thành tựu đáng kể đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế nói chung và sự phát triển của IVB nói riêng Từ những ngày đầu thành lập chỉ có HSC, đến nay ngân hàng đã có hệ thống 9 chi nhánh và 25 PGD trên cả nước So với các NHTMQD và một số NHTMCP lớn thì vốn điều lệ và

mạng lưới của IVB vẫn còn khiêm tốn Tuy nhiên, trong khối NHLD thì IVB có thể xếp vào hàng đầu trong qui mô và hiệu quả hoạt động

Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng như hiện nay,

đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng vì vậy cần phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng nhằm định vị và phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng

mình Với những lý do trên nên tôi quyết định chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược kinh

doanh của Ngân hàng Indovina (IVB) đến năm 2020” với mong muốn góp phần vào

sự phát triển của IVB trong xu thế hội nhập quốc tế

2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nhiệm vụ chính của đề tài này nhằm trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu sau :

- Vị thế cạnh tranh hiện tại của IVB là gì? những điểm mạnh và những hạn chế cần khắc phục? Mục tiêu của IVB trong thời gian tới?

- Ngân hàng đã có những chiến lược và chính sách gì trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng

- Các giải pháp thực hiện các mục tiêu chiến lược này một cách hiệu quả

Để trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu trên thì mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là :

- Đánh giá và phân tích hoạt động của IVB

- Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động của IVB

- Trên cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm và thực trạng của ngân hàng để xây dựng các chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020 và tìm ra chiến lược tối ưu cho từng quyết định

- Đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đó

3.ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

i Đối tượng nghiên cứu :

Đánh giá thực trạng hoạt động và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của IVB

để từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020

ii Phạm vi nghiên cứu :

- Phạm vi thời gian : Hiện trạng hoạt động kinh doanh của IVB từ ngày thành lập đến nay

- Phạm vi không gian : Nghiên cứu trên toàn hệ thống IVB bao gồm HSC và các chi nhánh trực thuộc Tuy nhiên, để có thể làm rõ những nội dung của đề tài, luận văn có

mở rộng sang nghiên cứu thêm một số ngân hàng khác như : Shinhanvina bank, Vinasiam bank, Vid Public bank, Agribank, Vietcombank, BIDV và Vietinbank

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài này chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết về quản trị chiến lược trong một doanh nghiệp như mô hình 5 lực lượng của Michael Porter, ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM để vận dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng thêm một số phương pháp phân tích thống kê mô tả, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp số lượng để hoạch định chiến lược

5 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU

+ Nguồn thông tin thứ cấp bao gồm số liệu báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ được lấy trực tiếp từ báo cáo của ngân hàng Một số thông tin về tình hình kinh doanh của ngân hàng, môi trường kinh tế, xã hội… sẽ được tìm hiểu thông qua mạng Internet, truyền thông báo chí và các báo cáo thống kê chuyên ngành của Tổng cục Thống kê, NHNN Việt Nam

+ Nguồn thông tin sơ cấp sẽ được lấy trực tiếp thông qua điều tra, phỏng vấn và ý kiến của một số chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực ngân hàng

6 Ý NGHĨA VÀ ỨNG DỤNG CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Do đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng nên nó có ý nghĩa lớn trong thực tế , tác giả muốn ứng dụng các mô hình lý thuyết đã được học vào trong quản trị và xây dựng chiến lược cho ngân hàng mình Điều này có thể giúp cho Ban lãnh đạo IVB có một cái nhìn sâu hơn về hoạt động của mình cũng như có những kế hoạch cụ thể nhằm phát huy hoạt động của IVB một cách hiệu quả Nhất là trong tình hình hiện nay, khi mà nền kinh tế vẫn còn trong vòng suy thoái và chưa có dấu hiệu hồi phục, hoạt động ngân hàng gặp nhiều khó khăn do nợ xấu gia tăng, tăng trưởng tín dụng khó khăn và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt Đồng thời, đề tài cũng định hướng trong dài hạn chiến lược cho IVB trong điều kiện cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và hội nhập kinh

tế thế giới

7 NỘI DUNG VÀ KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Nội dung của luận văn gồm 3 chương :

Chương 1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức

Chương 2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của IVB

Chương 3 Xây dựng chiến lược phát triển của IVB đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1.1 Khái niệm

Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn (Fred, 2012, trang 21) Hiện có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Chiến lược kinh doanh chính là việc xác định làm thế nào để một doanh nghiệp thành công trong một thị trường cụ thể

Theo Johnson và Scholes, “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Brace Henderson thì cho rằng : “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng

một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” (Ngô Kim Thanh, 2012, trang 6)

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng : “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác, nó bao hàm những nội dung chính sau :

 Xác định mục tiêu ngăn hạn và dài hạn của DN

 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu

 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Vai trò của chiến lược đối với tổ chức :

Vai trò kinh doanh đối với DN được thể hiện trên các khía cạnh sau :

- Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các DN nắm bắt và tận dụng những cơ hội, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, rủi ro

sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai Từ đó dựa trên tiềm lực của DN mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này và đưa ra những quyết định phù hợp với

sự biến động của thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản lý phối hợp sử dụng các nguồn lực trong DN một cách tốt nhất, tăng cường vị thế của DN và giúp các thành viên phát huy được tính năng động , sáng tạo để đạt được mục tiêu chung của tổ chức

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh :

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo tiêu thức phân loại là phạm vi hay nội dung

1.2.1 Nhóm chiến lược về tăng trưởng

Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm qui mô hoạt động của DN cả

về số lượng lẫn chất lượng, bao gồm 5 chiến lược chính:

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Nhóm chiến lược này dựa trên những SPDV hiện có, tăng cường hoạt động Marketing hoặc mở rộng thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Có 3 chiến lược chính là :

+ Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho những SPDV trong

thị trường hiện có bằng cách nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

+ Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa những SPDV hiện có vào những

khu vực mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm :Nhằm tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc

sửa đổi những sản phẩm hiện có

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng mở rộng:

Nhóm chiến lược này được DN sử dụng bằng cách đa dạng hóa các hoạt động Có

3 chiến lược chính là :

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm bổ sung vào danh mục SPDV hiện có

với những SPDV mới nhưng có liên quan với nhau

+ Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: Nhằm cung cấp cho khách hàng hiện

có những SPDV mới không có liên quan gì so với SPDV hiện tại

+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Nhằm đưa ra thị trường

những SPDV mới không có liên quan gì với nhau

1.2.1.3 Chiến lược sáp nhập:

DN tiến hành hợp nhất với một DN khác tạo thành một DN mới với tên mới

1.2.1.4 Chiến lược mua lại:

DN mua lại một DN khác nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như cũ DN được mua lại sẽ trở thành chi nhánh hay công ty thành viên của DN

1.2.1.5 Chiến lược liên doanh:

Là việc liên kết với một hay nhiều DN khác tạo nên một DN mới nhằm thâm nhập thị trường mới, hạn chế và phân tán rủi ro…

1.2.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động

Nhóm chiến lược này được DN sử dụng khi có sự sụt giảm về doanh số và lợi nhuận bởi sự hoạt động kém hiệu quả từ một số bộ phận Khi đó DN có thể áp dụng một chiến lược sau :

1.2.2.1 Chiến lược cắt giảm chi phí :

Doanh nghiệp cần sắp xếp lại một số bộ phận, qui trình có chi phí cao nhằm tiết kiệm, tránh lãnh phí thất thoát cho doanh nghiệp

1.2.2.2 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động kinh doanh :

Nhằm cắt bớt hoặc bán đi những bộ phận kinh doanh không hiệu quả

1.2.2.3 Chiến lược giải thể :

Khi thấy không còn khả năng tiếp tục hoạt động, nếu càng hoạt động DN sẽ càng thua lỗ thì cách tốt nhất là tiến hành giải thể DN Đây là bước đường cùng của một DN

1.2.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động

Nhóm chiến lược này được xây dựng nhằm củng cố những cơ sở, nguồn lực hiện

có của DN, tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện chiến lược của mình

1.2.4 Nhóm chiến lược phối hợp

Là việc kết hợp hai hay nhiều chiến lược nêu trên ở trong cùng một hay nhiều bộ phận của DN trong những giai đoạn khác nhau của DN

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Fred, 2012, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.3.2 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược

Có 3 giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược : Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược :

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của DN, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế

Xác định sứ mạng mục tiêu,

tầm nhìn

Phân tích môi trường

bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Xác định lại sứ mạng và

mục tiêu

Xác định các phương án

chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Đề xuất các giải pháp thực hiện

Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của DN Các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của DN

1.3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược :

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn DN, nó có tác động tới các phòng ban và các bộ phận chức năng Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công ty kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm

Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, DN sẽ đề ra các mục tiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu thường niên đó Cũng nhằm đạt tới sự thành công trong các mục tiêu thường niên, đòi hỏi DN phải có được các qui định về việc phân bổ các nguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược Để chiến lược được thực thi thành công, vần đề hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổng thể cần làm cho mỗi cá nhân luôn có trách nhiệm với DN Đây là những bước cơ bản trong việc ra quyết định

1.3.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược :

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà DN hoạt động Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong quản trị như những sự mong đợi, những giả định, để hiểu được một cách sâu sắc hơn mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh Quá trình này sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện và quản lý một cách dễ dàng và hiệu quả hơn

1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức, nó tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định và

là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược của DN

1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp

1.3.3.2.1 Khái niệm :

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của DN Nó là sự cụ thể hóa mục đích của DN về định hướng, qui mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian

1.3.3.2.2 Phân loại mục tiêu doanh nghiệp:

Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:

- Theo vị trí thứ bậc : bao gồm mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp Đối với mỗi DN kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì mục tiêu hàng đầu vẫn là lợi nhuận

- Theo thời gian : bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

- Theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong DN: bao gồm mục tiêu của các cổ đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động

- Theo các loại chiến lược tương ứng : bao gồm mục tiêu chung của toàn DN, mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược và mục tiêu theo chức năng

1.3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là làm cho DN nhận thấy được đâu là cơ hội mà DN có thể tận dụng để phát huy và đâu là nguy cơ hay thách thức mà DN có thể gặp phải làm cản trở quá trình phát triển của DN

Tất cả các DN đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài Có thể chia các yếu tố này thành 5 loại chính:

- Môi trường kinh tế: DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay

đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Môi trường kinh tế chỉ định hướng

và bản chất của nền kinh tế mà DN hoạt động trong đó

-Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến

lược kinh doanh của các DN Nó bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới

-Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu: Môi trường văn hóa, xã hội, địa

lý, nhân khẩu liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi và phân bố địa lý…, nó tạo nên nền

tảng của xã hội nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị, pháp luật và kinh tế

-Môi trường tự nhiên : Bao gồm tài nguyên thiên nhiên, khóang sản, khí hậu…và

sinh thái

-Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và luật pháp có tác động

lớn đến DN theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại thậm chí

là rủi ro cho DN

-Môi trường toàn cầu: Toàn cầu hóa đang là một xu hướng tất yếu mà mọi DN

phải tính đến Nó bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế về văn hóa

cơ bản trên thị trường toàn cầu

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà quản trị tiến hành kiểm tra, xem xét các yếu tố môi trường khác nhau để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN của mình Các yếu tố này mang tính chất định tính, trực giác, khó hình dung Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép DN chấm điểm và định lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của DN Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.3.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép tóm tắt và đánh giá những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới DN Đây là ma trận không thể thiếu trong xây dựng chiến lược Việc xây dựng ma trận EFE gồm 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong

ngành nghề mà DN đang kinh doanh Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm

cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến DN và ngành kinh doanh của DN

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách

thức mà các chiến lược hiện tại của DN phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả của DN