1.2.3 Phong cách lãnh đạo tự do.Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc
Trang 1CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1 Khái niệm chung về phong cách lãnh đạo
- Là những phương pháp hoặc cách thức mà nhà lãnh đạo thường dùng để gây ảnh
hưởng đến đối tượng bị lãnh đạo
1.2 Các mô hình phong cách lãnh đạo
- Có rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán
chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ,
định hướng, nhóm…
- Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là:
lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền), lãnh đạo dân chủ (dựa trên nền tảng của sự trao
đổi, thảo luận) và lãnh đạo tự do (ủy thác, giao phó)
- Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định,
song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh, cách
thiết lập mục tiêu, ra quyết định, quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả
1.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền.
- Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm
gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành Họ phân công vai trò và gắn trách
nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn
đạt được
- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và sau đó
phát biểu ý kiến của mình Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này
thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì
Trang 2Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tính, những gì màu mè và
kiểu cách không hợp với họ Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ
thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?
- Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân
viên Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì
người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì Các mục tiêu và thời
hạn thường là động lực thúc đẩy nhân viên
- Cách thức ra quyết định: Nhà quản lý thường quyết định phần lớn nếu không muốn
nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh
đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những
hành động họ cần phải thực hiện
- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý
thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công
việc Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng
dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn
- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo phong
cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự
hướng dẫn của họ
- Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả
những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào Khi đó, nhà quản lý là người chỉ
huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu Phong cách quản l ý này
cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc
thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc Nhà quản lý theo phong cách
này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân
viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ
1.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ (dựa trên nền tảng sự trao đổi, thảo
luận).
- Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận
các vấn đề về kinh doanh Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân
viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả
Trang 3định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết Nhà quản l ý là người
đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc
tranh luận thực sự Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo
luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến
- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc
phong cách này Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những
người khác thảo luận về ý kiến của mình Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để
đặt câu hỏi và lắng nghe Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của
mình Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của
mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ
- Thiết lập mục tiêu: Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập Tận dụng
sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từng nhân
viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản l ý này
- Ra quyết định: Đặt câu hỏi trước khi ra quyết định là phong cách của các nhà lãnh
đạo tự do Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân
viên Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác
định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định
- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng
kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động
nào Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những
điều chỉnh khi thấy cần thiết
- Khen thưởng và ghi nhận công lao: Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả
đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người
khác và gợi mở ra những ý tưởng mới
- Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu
trả lời cho các vấn đề Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là
những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình Nhà quản lý sẽ
xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân
viên với những gì sẽ xảy ra
Trang 41.2.3 Phong cách lãnh đạo tự do.
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết
về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó Còn
cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định
- Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ
là một chiều Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều Giao tiếp để xem xét lại
những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực
hiện
- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được nhà
quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên Thất bại
trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản l ý
mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó
- Ra quyết định: Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên Người
nhân viên có quyền chọn lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả
mong đợi Nhà quản lý phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không
muốn tự ra quyết định mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý
- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý thuộc phong cách
này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc Số lần kiểm soát phụ thuộc
vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó Cung cấp thông tin phản
hồi là trách nhiệm của nhân viên Việc giữ để nhà quản lý không nổi giận và mất
bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng
- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi nhận
những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập
- Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng
và động lực để hoàn thành công việc Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ
không cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì Họ muốn tự do lựa chọn cách
thức thực hiện công việc Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có
nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu
chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch
Trang 5CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CỦA GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP – NHỰA VĨNH KHÁNH
2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần Cáp – Nhựa Vĩnh Khánh
- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Cáp – Nhựa Vĩnh Khánh
- Địa chỉ công ty: Xã Bình An, Huyện Dĩ An, Tỉnh Bình Dương
- Văn phòng đại diện: 175 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 7, Quận 3, TP.HCM
- Sản phẩm:
- Ống nhựa PVC, PE Phụ kiện dùng trong các ngành cấp và thoát nước,
ngành điện lực và ngành viễn thông
- Dây thông tin, dây và cáp viễn thông
- Thị trường: Ngành Bưu điện, Viễn thông, Điện lực Ngành cấp thoát nước, công
trình cộng cộng, xây dựng dân dụng, vận tải đường bộ
2.2 Thực trạng về vấn đề lãnh đạo của Giám đốc sản xuất tại Công ty
Vĩnh Khánh
- Các phòng ban, các xưởng sản xuất hoạt động độc lập với nhau, trong công việc
luôn có sự hổ trợ lẫn nhau thông qua các quy định về quy chế hoạt động và chịu sự
lãnh đạo chung từ ban tổng Giám đốc, hội đồng Quản trị như sơ đồ tổ chức sau
Trang 6- Xưởng Nhựa, PVC hoạt động sản xuất ống nhựa PVC, PE, phụ kiện dùng trong các
ngành cấp và thoát nước, ngành điện lực và ngành viễn thông (sơ đồ tổ chức như
sau)
- Quản lý xưởng Nhựa: Giám đốc xưởng ông Nguyễn Văn Trầm Có nhiệm vụ quản
lý, theo dõi các kế hoạch sản xuất và vật tư nguyên vật liệu, các hoạt động liên quan
đến sản xuất, công nghệ, máy móc thiết bị, kho bãi, quy hoạch, quản lý nguồn nhân
lực sản xuất tại xưởng sản xuất
- Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh ông Trầm đã cấu kết với phòng mua
vật tư (trưởng phòng mua vật tư: ông Tống Thanh Huy) để làm sai lệch các đánh giá
về chất lượng nguyên vật liệu cũng như năng lực của các nhà cung ứng cung cấp vật
tư, nguyên vật liệu sản xuất nhằm chọn nhà cung ứng quen biết để hưởng huê hồng,
mưu lợi cá nhân
- Trong quá trình thực hiện các chuyên đề cải tiến máy móc thiết bị, nâng cao năng
suất, chất lượng sản phẩm và khai thác sản phẩm mới, ông Trầm đã chỉ đạo bộ phận
công nghệ - cơ điện kết hợp với các nhà gia công chế tạo ngoài do ông chỉ định để
thực hiện
- Trong hoạt động quản lý ông Trầm tỏ ra là một người nóng tính, thường xuyên la
mắng nhân viên và công nhân mỗi khi họ phạm lổi Đối với một số nhân viên ông
không ngần ngại phê bình khi họ có những quyết định ông cho rằng không tốt Trong
các cuộc họp, ông luôn nói thẳng ra mọi điều không cần úp mở và luôn luôn quyết
định theo ý mình.Không quan tâm đến đời sống, sức khỏe của công nhân
- Trong quá trình hoạt động sản xuất ông Trầm đã không quản lý và theo dõi tốt kế
hoạch sản xuất để dẫn đến tình trạng không đáp ứng kịp tiến độ giao hàng, lượng
hàng tồn kho không cân đối, số lượng hàng tồn kho nhiều
Trang 7PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
PHÒNG HÀNH CHÁNH NHÂN SỰ
PHÒNG MUA VẬT TƯ
TRƯỞNG CÔNG NGHỆ
THỦ KHO
QUẢN ĐỐC
TRƯỞNG C.NGHỆ C.ĐIỆN
THỦ KHO
QUẢN ĐỐC
TRƯỞNG
CƠ ĐIỆN
XƯỞNG CÁP VIỄN THÔNG
XƯỞNG NHỰA PVC
PHÒNG KẾ HOẠCH NGUỒN VỐN
Sơ đồ tổ chức Cơng ty:
QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Trang 82.3 Phân tích thực trạng về lãnh đạo của Giám đốc sản xuất tại Công ty
Vĩnh Khánh
- Việc bổ nhiệm các vị trí quản lý, nhiệm vụ và quyền hạn (trưởng phòng, giám đốc
xưởng…), quy chế hoạt động của các phòng ban, xưởng sản xuất đều được ban
Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt
- Việc thực hiện các chuyên đề cải tiến máy móc thiết bị, nâng cao năng suất, chất
lượng sản phẩm là một nhiệm vụ quan trọng trong Công ty vì nó sẽ làm giảm chi
phí trong quá trình sản xuất, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng góp phần
tăng doanh thu bán hàng cho Công ty chính vì điều này ban Giám đốc đã giao
nhiệm vụ cho ông Trầm thực hiện các chuyên đề này Khi triển khai các chuyên đề
này tại xưởng Nhựa ông Trầm đã giao nhiệm vụ cho bộ phận Công nghệ - Cơ điện
thực hiện Trong quá trình thực hiện các công việc như: gia công máy móc, thiết bị,
cung cấp vật tư, kết hợp với các công ty gia công, chế tạo bên ngoài ông Trầm đã
lạm dụng quyền hạn không để cho bộ phận Công nghệ - cơ điện thực hiện việc
khảo sát, đánh giá, liên hệ với các nhà cung cấp, gia công mà chỉ đạo áp đặt phải
liên hệ với các nhà gia công, cung cấp vật tư là những chỗ quen biết với ông Kết
quả các bản báo giá chi phí gia công, mua mới vật tư luôn cao hơn so với giá ngoài
thị trường Khi các chuyên đề thực hiện xong thì tổng hợp chi phí vượt hơn so với
dự kiến kế hoạch ban đầu nhưng hiệu quả mang lại rất ít
+ Việc can thiệp sâu vào các công việc mà ông đã giao cho bộ phận Công
nghệ - cơ điện thực hiện đã làm cho bộ phận này không làm hết trách nhiệm của
mình: Tìm và lập danh sách các nhà gia công, cung cấp vật tư với chi phí thấp
nhưng vẫn đảm bảo chất lượng gia công, không đáng giá và đề xuất được trong
việc chọn nhà gia công, cung ứng phù hợp
- Trong quá trình sản xuất việc kiểm tra đánh giá chất lượng nguyên vật liệu sản
xuất nhằm xác định được các nhà cung ứng vật tư tốt nhất (chất lượng, giá thành và
thời gian giao hàng của nhà cung ứng), ông Trầm có nhiệm vụ kết hợp với Phòng
vật tư trong việc kiểm tra và đánh giá chất lượng nguyên vật liệu sản xuất để chọn
ra nhà cung ứng vật tư tốt nhất Trong các báo cáo về hoạt động sản xuất (tỷ lệ sản
Trang 9phẩm/phế phẩm), chất lượng sản phẩm ông đã đánh giá chất lượng nguyên liệu các
nhà cung ứng vật tư cũ không tốt và đưa vào sử dụng thử nghiệm nguyên liệu của
nhà cung ứng vật tư mới (do ông đề xuất) Kết quả nhà cung ứng vật tư mới được
chọn Trong khi đó chất lượng nguyên vật liệu của nhà cung ứng cũ và mới tương
đương nhau (dựa vào bảng chứng nhận chất lượng do các nhà cung ứng cung cấp),
đơn giá như nhau nhưng các lô hàng (của nhà cung ứng mới) sau này có biểu hiện
không bình thường: bao bì cũ, rách làm cho quá trình bốc dỡ hàng khó khăn, rơi vãi
thất thoát nguyên liệu, chất lượng không đồng đều (kiểm tra lấy mẩu bắng phương
pháp ngoại quan không đều nhau)
+ Việc cấu kết giữa ông Trầm, phòng mua vật tư đánh giá và chọn nhà cung
ứng mang tính chủ quan cá nhân
+ Việc thử nghiệm nguyên vật liệu mới không có sự kết hợp giữa các bộ
phận, phòng ban nên không có báo cáo về kết quả thử nghiệm, đánh giá đặc tính
kỹ thuật của nguyên liệu mới, còn báo cáo của ông Trầm về hoạt động sản xuất,
sử dụng thử nghiệm nguyên vật liệu mới không thể hiện hết các đánh giá, so
sánh về chất lượng sản phẩm nên dẫn đến ban tổng Giám đốc xét duyệt theo
những báo cáo chủ quan do ông Trầm đưa ra
+ Thông tin phản hồi từ bộ phận thủ kho về tình trạng bao bì vật tư nhập kho
không đạt (bằng ngoại quan) nhưng ông Trầm đã không kiểm tra, giải quyết và
làm ngơ cho qua chuyện
- Ông Trầm đã không giải quyết thỏa đáng, giải quyết công việc mang tính áp đặt
buộc quản đốc xưởng phải tiếp tục sử dụng các dụng cụ bảo hộ hiện có từ trước tới
nay khi quản đốc xưởng đề xuất các vấn đề về chăm lo đời sống công nhân, an toàn
vệ sinh lao động tại xưởng sản xuất như:
+ Không đồng ý danh sách phụ cấp độc hại cho công nhân làm việc tại các
nơi độc hại, nhiều bụi như khu vực máy trộn, máy xay phế liệu
+ Không đồng ý nâng cao chất lượng buổi ăn giữa ca cho toàn thể công nhân
viên
Trang 10+ Không thay thế các công cụ bảo hộ cũ, hư hỏng tại các khu vực sản xuất:
giày bảo hộ, găng tay cách nhiệt khi làm việc tại khu vực khuôn đùn nóng Mặt
nạ khí độc, đồ bảo hộ tại khu vực máy trộn nguyên liệu bột
- Trong hoạt động quản lý ông thường giao công việc và kiểm tra thường xuyên, to
tiếng với nhân viên mỗi khi làm không đúng theo hướng dẫn của ông Thường
xuyên kiểm điểm công nhân viên và hăm dọa cắt hợp đồng lao động
+ Việc đưa ra các hướng dẫn công việc và kiểm tra các khâu quan trọng giúp
cho ông nắm được quá trình hoạt động sản xuất, điều động nhân sự giải quyết và
hoàn thành các yêu cầu công việc, đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh của
Công ty Nhưng sẽ làm cho nhân viên phụ thuộc vào ông, mất tự tin trong giải
quyết công việc chuyên môn, không phát huy hết năng lực làm việc của mình,
do đó một số nhân viên không thoả mãn vì những nổ lực trong công việc của họ
không được ông công nhận, nên đã xin nghĩ việc hoặc chuyển công tác qua bộ
phận kinh doanh, bán hàng
+ Với cách quản lý trên, mọi quyết định trong công việc điều hành sản xuất
tại xưởng đều phải thông qua ông, trong thời gian khi ông đi công tác hoặc
không có mặt tại Công ty công việc tại các bộ phận công nghệ, cơ điện, sản xuất
giải quyết chậm hơn hoặc một số vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm,
máy móc thiết bị không giải quyết được phải liên lạc giải quyết từ xa hoặc phải
chờ ông về
- Việc theo dõi, thực hiện theo kế hoạch sản xuất, cân đối lượng nguyên liệu nhập
kho, hàng tồn kho sẽ làm giảm chi phí trong việc bảo quản, chất lượng thành phẩm
nhưng ông Trầm đã không thực hiện theo dẫn đến việc giao hàng luôn bị chậm trễ,
không đúng thời hạn, nguyên vật liệu trong kho thiếu hụt thất thường (ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất và thu nhập của công nhân), tồn kho nhiều mặt hàng quy
cách mới khó tiêu thụ, số lượng hàng tồn kho nhiều làm cho chi phí tồn kho cao
(ảnh hưởng đến việc quay vòng vốn, doanh thu của Công ty)
- Ông Trầm quản lý và theo dõi kế hoạch vật tư nguyên liệu, kế hoạch sản xuất một
cách chủ quan dẫn đến nguyên liệu tồn kho lúc nhiều, lúc thiếu hụt
