KHUYẾN KHÍCH tài CHÍNH tại CÔNG TY cổ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH đô MIỀN bắc, THỰC TRẠNG và GIẢI PHÁP

người lao động để họ thực hiện tốt hơn tiêu chuẩn công việc.Khuyến khích tài chính là một công cụ tạo động lực cho người lao động, nó kích thích nỗlực làm việc để người lao động hoàn thà

LỜI MỞ ĐÀUTất cả chúng ta đang sống trong một "thế giới phẳng", nơi mà bức tường vô hình ngăn cản

sự giao thương giữa các quốc gia, giữa các sắc tộc đã bị phá vỡ Bên cạnh những cơ hội được traođổi học tập với bạn bè quốc tế là những thử thách cạnh tranh với những lực lượng kinh tế hùngmạnh Trước tình hình đó, các doanh nghiệp muốn tồn tại, muốn khẳng định minh trên thị trườngthì phải có kế hoạch, có chiến lược kinh doanh để làm sao nâng cao được vị thế cạnh tranh củamình

Có nhiều cách để khẳng định vị thế cạnh tranh nhưng bất kì một doanh nghiệp nào cũngphải tập trung vào yếu tố cốt lõi của tổ chức đó chính là con người Con người chính là tài nguyênquí giá nhất của một tổ chức Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhấtcủa công ty” Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhânviên tốt và hết minh vi công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh” Nhưng làm thế nào để nhânviên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việccủa chính mình? Câu ứả lời là làm thế nào để khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên sẵn sàngtrung thành, cống hiến đóng góp cho tổ chức Và chính sách khuyến khích tài chính chính là mộttrong những công cụ hữu hiệu của doanh nghiệp để đạt được mục đích này

Đề tài mà em chọn nghiên cứu, đó là “Tìm hiểu chương trình khuyến khích tài chính củaCông ty cổ phàn thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc, thực trạng và giải pháp”, để có thể làm rõ hơn cáckhái niệm liên quan cũng như tìm hiểu một chương trình khuyến khích tài chính được vận dụngnhư thế nào trong thực tế

Do thời gian cũng như trình độ có hạn, chắc chắn bài viết không thể tránh khỏi những thiếusót Rất mong được thầy giáo và toàn thể các bạn đóng góp và bổ sung để đề tài của em được hoànthiện hơn Em xin chân thành cảm ơn thày Vũ Anh Trọng đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này!

người lao động để họ thực hiện tốt hơn tiêu chuẩn công việc.

Khuyến khích tài chính là một công cụ tạo động lực cho người lao động, nó kích thích nỗlực làm việc để người lao động hoàn thành tốt công việc, làm gia tăng hiệu quả và năng suất cho tổchức

2 Vai trò, tầm quan trọng của hệ thống khuyến khích tài chính

Từ xưa, trong dân gian đã hình thành nên một quy tắc: làm nhiều hưởng nhiều, làm íthưởng ít Chân lí đó vẫn đúng trong mọi thời đại,ở mọi lúc, mọi nơi Trong mọi tổ chức đã thừanhận tư tưởng: người lao động làm việc tích cực hơn, sản xuất được nhiều hơn càn phải được trảthù lao nhiều hơn Người lao động cho rằng mức thù lao họ được trả phải tương xứng và côngbằng với công sức mà họ bỏ ra Nếu người lao động nhận ra họ được trả một mức thù lao khôngtương xứng, không được phân phối công bằng, họ sẽ trở nên mất niềm tin vào tổ chức, giảm nỗ lựclàm việc và có chiều hướng tìm kiếm cơ hội việc làm ở những tổ chức khác Hệ thống khuyếnkhích tài chính ra đời với vai trò làm tăng niềm tin, động lực làm việc và sự gắn bó của người laođộng với tổ chức, qua đó nâng cao được thành tích cho tổ chức

Ngày nay, trong xu thế hội nhập toàn càu các doanh nghiệp phải đối diện với áp lực cạnhtranh gay gắt, nhu càu nâng cao năng suất ngày lao động ngày càng tăng, do đó, để có thể tồn tại,

để có thể khẳng định mình trên thương trường khốc liêt, các tổ chức cần phải chú trọng hơn tớingười lao động bởi họ chính là những sứ giả mang tới thành công cho tổ chức Vậy làm sao đểnhững "sứ giả" đó thực hiện sứ mệnh của mình một cách tốt nhất, mang lại nhiều thành công cho

tổ chức nhất Câu trả lời đó chính là một chương trình khuyến khích tài chính Thiết kế và sử dụnghiệu quả chương trình khuyến khích tài chính trong tổ chức là chiến lược quan trọng của các nhàquản lý trong công tác nguồn nhân lực, nó cũng giống như

Xây dựlig chiến luạctrâ Iiiong, ché C& plìúí lợj

32

%

chiến lược: " thả con săn sắt bắt con cá rô" của ông cha ta ngày xưa Một chương trìnhkhuyến khích tài chính tốt tỉ lệ thuận vái sự gia tầng nỗ lực làm việc của người lao động, và cũngđồng nghĩa vód việc số người bỏ vỉệc vì không hài lòng vởỉ mức thù lao củã mình cũng ít đi, sựtrung thành tăng lên, và các nhà tuyển dụng sẽ tiết kiệm đi một khoản chi phí và công sức tìm kiếmngười lao động mái

Phương pháp giữ người cùa 100 doanh nghiệp hàng đâu tại Việt Nam

Iivếnrlunq ITIỬÌ, xem Lại Chiến lược tuyến dung

17%

Huăn luyệi\ tào tạo và phatixiểri

Như vậy, khuyến khích tài chính đã thể hiện được vai trò quan trọng củã mình.Môt chính sách thùlao của tổ chức sẽ chưa phải là hoàn hảo nếu thiếu hoạt động khuyến khích tài chính

3 Một sé thách thức đối vói hệ thống khuyến khích khuyến khích tài chính

- Phát sinh quan niệm chỉ làm những gì được trả tiềnẳ

- Có thề phát sinh mâu thuẫn, cạnh tranh nộỉ bộ, ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần hiệp tác; ảnhhưởng đến chất lượng sản phẩm và công việc, có thể dẫn tởỉ gian lận

- Có những yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của người lao động làm ảnh hưởng tới năng suất củahọ

- Khó khăn trong đo lường sự thực hiện công việc của từng cá nhân, cá nhân trong tổ nhóm vàgiữa các tổ nhóm

- Không phải lúc nào cũng xây dựng được công thức phân phối tính toán phù hợp với các nhómlao dộng khác nhau.

- Cùng với sự tăng lên của năng suất lao động thi sự thỏa mãn lao động lại giảm và sự căng thẳngcông việc lại tăng lên

4 Giải pháp hoàn thiện

- Xác định đứng đối tượng khuyến khích

- Xác định đứng đắn các tiêu chuẩn chi trả: Mức chi chả, thời điểm chi trả, điều kiện chi trả

- Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phận của hệ thống quản lý nguồn nhânlực thống nhất

- Xây dựng sự tin tưởng của người lao động vào một hệ thống thù lao dài hạn và hợp lý của hệthống khuyến khích ễ

- Xây dựng bầu không khí trong tổ chức với quan niệm thực hiện công việc sẽ dẫn đên thù laokhác nhau

- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng phong phú để khắcphục nhược điểm, phát huy ưu điểm của từng hình thức

- Thu hút người lao động vào việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao nhận thức nỗ lực làmviệc của họ

- Sử dụng các biện pháp tạo động lực và khuyến khích phi tài chính khác như khen ngợi, ứao tặngdanh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc để khuyến khích thực hiện côngviệc

- Làm cho nhân viên hiểu rõ họ đang được khen thưởng cái gỉ

PDMôt công ty sản xuất phụ tùng ôtô cho Hãng Detroit đã có lần giật mình khi biết rằng,một số công nhân giỏi nhất của minh đang chuyển sang làm việc cho một công ty đối thủ mặc dùtổng thu nhập mà công ty này trả không cao bằng của họ Công ty này trả mức lương giờ cao hơn,song nếu tính cả các khoản phụ cấp khác - như y tế, bảo hiểm nhân thọ thì tổng thu nhập giữa haicông ty chẳng khác gi nhau Nguyên nhân của tình hình là công ty cung cấp phụ tùng ôtô ừên đãkhông giải thích rõ về tổng các khoản thu nhập cho người công nhân nên họ không biết thực chất

tổng thu nhập của họ là bao nhiêu Công ty đã khắc phục vấn đề bằng cách in một cuốn sách nhỏ

có minh hoạ kèm theo, ừong đó giải thích rõ về mọi thứ quyền lợi là người công nhân có thể đượchưởng

- Phổ biến công khai bất cứ việc khen thưởng nào Khi bạn thưởng cho một công nhân 1.000 USD,

mà chẳng ai ngoài bạn và người được thưởng biết được điều đó cả, thì tác dụng khuyến khích cũngchỉ bằng không mà thôi Từ lâu, tong chứng ta đã ăn sâu một quan điểm cho rằng, thu nhập củamỗi người hoàn toàn là việc riêng tư nhất của họ Song khi các nhân viên không có thông tin chínhxác về các khoản tiền thưởng đó thi họ bắt đàu xi xào, bàn tán Và các điều tra thường cho thấyrằng, người ta thường đánh giá thấp những lợi ích mà họ được hưởng khi so sánh với các đồngnghiệp Nếu bạn niêm yết tất cả mức lương và thưởng của mọi người lên bảng thông báo thì có thểgiải toả được tình trạng tiêu cực này

Tuy nhiên, bạn càn lưu ý một điều kiện trước khi áp dụng cảnh này là nếu bạn chưa có một

hệ thống đo lường hoàn chỉnh cho công việc của nhân viên thì không nên nói về mức lươngthưởng của mọi người vội Bởi vi nếu như bạn chưa thể giải thích nổi những thắc mắc đại loại như:tại sao anh Joe lại chỉ được thưởng có 2.500 USD mà anh Sam lại được thưởng tới 3.000 USD, thi

có lẽ tốt hơn hãy nên thận trọng, đừng nói ra điều này vội Hơn nữa, không phải mọi công nhânđều thích được tuyên dương cá nhân Chẳng hạn, một số nhân viên ở Nhật Bản còn cảm thấy sẽkhó khăn trong việc hoà nhập với các đồng nghiệp khác nếu được tuyên dương cá nhân công khaitrước mọi người

- càn khen thưởng kịp thời Một khoản khen thưởng bị trì hoãn có thể có tác dụng tiêu cựcchẳng kém gỉ việc từ chối không thưởng cho một ai đó đáng được thưởng, ở Hãng GeneralElectric, các nhà quản lý đề nghị các nhân viên đánh giá và xét thưởng ngay tại chỗ cho các đồngnghiệp của mìnhễ Họ đã sử dụng một chương trình được gọi là, cho phép một nhân viên có quyềngiới thiệu bất cứ một đồng nghiệp nào mà anh ta cho là đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao(kể cả người làm ở một bộ phận khác) nhận một phiếu thưởng quà trị giá 25 USD (có thể sử dụngtrong một số quán ăn hoặc cửa hàng) Chỉ riêng năm vừa qua, General Electric đã tặng thưởngchừng 10.000 phiếu thưởng như vậy cho các nhân viên của mình Người nhân viên thường tự mìnhtrao món quà đó cho đồng nghiệp của minh Các

nhân viên thường khắt khe hơn nhiều so với các ông chủ trong việc xét thưởng các đồng nghiệp,

do đó những người nhận thường là rất xứng đáng Đối với nhân viên, đây không đơn thuần chỉ là

25 USD, mà quan trọng hơn là chiếm được sự tín nhiệm của mọi người Tuy nhiên, nói như vậykhông có nghĩa là mọi việc khen thưởng kịp thời đều tối ưu Chẳng hạn, có làn một ông giám đốcđiều hành chỉ nói mỗi câu "cám ơn" khi nhận được bản báo cáo tóm tắt từ một nhân viên quản lýcấp dưới Nhưng ngay hôm sau ông đã gọi điện cho nhân viên quản lý kia và nói: "Tôi thực sựđánh giá cao sự đóng góp của anh trong bản báo cáo hôm qua" Trong trường hợp này, việc trìhoãn cố ý như vậy lại càng làm tăng thêm giá trị của việc đánh giá Vi sao? Vi người nhân viênnghĩ rằng, ông chủ đã có thêm thời gian nghiền ngẫm và thấy hết giá trị báo cáo của mình

III CÁC CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH CÁ NHÂN.

1 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc

Đây là một phương pháp khuyến khích tài chính được nhiều công ty áp dụng, kể cả ViệtNam Thực hiện khuyến khích bằng phương pháp này càn căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện

II PHÂN LOẠI KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH

Phạm vỉ áp dụng

Cap VI mô

Tăng lương tương

xứng

Phân chia năng suất phân chia lợi nhuận

Trả công theo sản

phẩm

Trả công theo sảnphẩm

công việc thường kỳ đối với tất cả mọi người lao động và tỉ lệ tăng lương tương xứng.Tăng lươngtương xứng thực hiện công việc thường đi kèm với tăng lương để điều chỉnh mức sống, tăng lươngtheo thâm niên, tăng lương cho nâng cao trình độ.

Các cách tăng lương tương xứng với thực hiện công việc

1.1 Tăng ỉương không có hướng dẫn.

Theo cách này phòng nguồn nhân lực không không soạn thảo hướng dẫn về tỉ lệ tăng lương

mà tỉ lệ tăng lương do người quản lý ấn định một cách tùy ý, tùy theo mức độ thực hiện công việccủa nhân viên Ví dụ như các nhân viên được đánh giá là dưới mức yêu cầu, đạt yêu càu, tốt, xuất

sắc có thể được nhận mức tăng lương tương xứng là 0%, 3%, 6%, 9% Cách này thường được sử

dụng nhưng dễ dẫn đến tình trạng trả lương quá cao,không công bằng và không nhất quán

1.2 Tăng lương có hướng dẫn.

Khác với cách tăng lương không có hướng dẫn, cách này phải tuân thủ theo bản hướng dẫn

về tỉ lệ tăng lương đã được ấn định sẵn Ví dụ như quỹ tăng lương trong kỳ của một doanh nghiệp

được quy định là 4%, và tỉ lệ tăng lương của nhân viên được ấn định trong khoảng cho phép là từ

0% tới 10%

Hình thức tăng lương này giúp doanh nghiệp trả lương dễ dàng, thuận lợi hơn và trành tìnhtrạng trả thù lao quá cao cho người lao động

1.3 Tăng lương có sử dụng thang lương với bậc chia cỗ định.

Giống với cách thiết kế tăng lương truyền thống theo thâm niên, theo hình thức này, mứctăng lương của người lao động nhiều hay ít là phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc và thanglương với các bậc lương được chia ra cố định và nhất quán

1.4 Tăng lương theo miền thực hiện công việc.

Cách tiếp cận này sử dụng các "đường thực hiện công việc" Hệ thống này tạo điều kiện đểcho mỗi cá nhân có thể tiến triển khác nhau trong cùng một ngạch lương, Chỉ có những người luôngiữ được mức độ thực hiện công việc cao mới có thể đạt mức lương tối đa của ngạch

Các điều kiên để môt chươns ứình tăns lương hiêu quả:

- Sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân phải đủ lớn

- Sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân là có thể đo lường được.

- Ngạch lương phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương dựa trên sự thựchiện công việc

- Những người giám sát và những người quản lý phải có đủ năng lực đánh giá sự thực hiện côngviệc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi

- Người quản lý và người lao động phải thực hiện nghiêm túc hoạt động đánh giá thực hiện côngviệc

- Trả công theo thời gian có thưởng

- Trả theo sản phẩm trực tiếp cá nhân( đơn giá cố định, đơn giá lũy tiến hay lũy thoái)

- Trả công theo sản phẩm có thưởng

- Trả công theo giờ tiêu chuẩnễ

Đây là dạng khuyến khích dựa trên chế độ trả công đã được thiết kế một cách có tính toán

và được quản lý cẩn thận Ngày nay, khoa học công nghệ hiện đại được ứng dụng vào sản xuất,chất lượng phục vụ được coi trọng hơn là số lượng thì chế độ chả công theo sản phẩm ít được sửdụng hơn Tuy nhiên tùy theo lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên áp dụng hình thức ừảcông khuyến khích nào la phù hợp nhất Hoa hồng là một dạng của chế độ trả công theo sản phẩm,thường được áp dụng với nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng được nhận thù lao theo tỉ lệ

hoa hồng cố định, được tính bằng tỉ lệ % theo giá bán sản phẩm mà họ bán được.

*) Ưu điểm cơ bản: Thúc đẩy nâng cao năng suất

*) Nhươc điểm: Tạo sự cạnh tranh thiếu hợp tác giữa những người cùng làm việc Làm cho ngườilao động chỉ có một mục đích là thù lao, có thể phát sinh tác động ngược lại với mục tiêu chấtlượng, tạo nên sự không linh hoạt tong tổ chức

Do đó các chương trình khuyển khích cá nhân chỉ thực sự thẳng lợi khi sự đóng góp của cánhân người ỉao động có thể được đo tỉnh độc lập và chỉnh xác; khỉ công việc đòi hỏi tỉnh tự quản

và khi tỉnh hợp tác không phải là quan trọng trong thực hiện công việc hoặc khi cần khuyển khíchcạnh tranh

IV CÁC CHƯƠNG TRÌNH KHUYÊN KHÍCH TỔ NHÓM

*) Các tiêu thức khuyến khích:

- Khuyến khích thù lao theo thực hiện công việc

- Khuyến khích thù lao theo kiến thức, trình độ của người lao động

Thù lao của nhóm tập thể được chia đều cho các thành viên tong nhóm trong trường hợp họ

có cùng trình độ và làm việc như nhau hoặc phân chia tùy theo trình độ kỹ năng và thời gian làmviệc

*) ưu điểm cơ bản: Khuyến khích sự hợp tác, làm việc đồng đội, tạo nên nhóm lao động đa kỹ năng Khuyến khích người lao động học tập rèn luyện nâng cao trình độ Xây dựng một lực lượng lao động linh hoạt

*) Nhươc điểm: Có thể phát sinh tình trạng dựa dẫm, không nỗ lực của một vài cá nhân trongnhóm hoặc cạnh tranh giữa các nhóm làm giảm hiệu quả hoạt động của nhóm

V CÁC CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH NHÀ MÁY/ Bộ PHẬN KINH DOANH

Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy/ bộ phận kinh doanh được gọi là chươngtrình phân chia năng suất vì nó đưa lại một phần của chi phí tiết kiệm được cho các công nhân vàthường là dưới dạng thưởng một làn Mục tiêu của chương trình khuyến khích nhà máy/ bộ phậnkinh doanh là khuyến khích tăng năng suất thông qua giảm chi phí Các chương trình khuyếnkhích phổ biến hiện nay là:

1 Chương trình Scanlon.

Chương trình này được đưa ra bởi Joseph Scanlon vào năm 1937 Tiền thưởng cho mỗicông nhân sẽ được tính dựa vào chi phí lao động tiết kiệm được và tỉ lệ thu nhập tiền công củatừng người so với tiền lương, tiền công của cả bộ phận.Những chỉ số này phải được hội đồng gồmngười quản lý và người lao động đại diện nhất trí thông qua

Chi phí lao động tiết kiệm được là khoản chi phí tiền lương tiết kiệm được để sản xuất racùng một giá trị sản lượng hàng hóa của kì kế hoạch so với ki thực hiện

Giá trị gia tăng: 10 000 000 đ Chi phí lao động tiêu chuẩn

Tỉ lệ chi phí lao động / giá trị gia tăng: 5000 000/ 10 000 000 = 0.5

Chỉ số năng suất kinh tế : 10 000 000/ 5000 000 =2 Số liệu kì tỉnh thưởng:

Doanh thu: 20 000 000 đ

Giá trị gia tăng kĩ vọng: 4000 000 *2 = 8 000 000 đ Giá trị gia tăng tăng lên là: 10 000

000 - 8 000 000 = 2000 000 đ

Chi phí lao động tiết kiệm được là: 2000 000* 0.5 = 1 000 000 đ

Một phần ba của chi phí lao động tiết kiệm được sẽ đưa vào quỹ dự phòng còn lại sẽ chiacho người lao động và công ty Đến cuối kỳ hoạch toán quỹ dự phòng không dừng hết sẽ đượcchia cho người lao động

3 Chương trình Improshare.

Chương trình Improshare được xây dựng bởi Mitchell Fein vào năm 19733 Chương trìnhnày đơn giản và có thể áp dụng cho tổ nhóm lao động cũng như cả phân xưởng/ bộ phận Khác vớichương trình Scanlon và Drucker, chương trình này đo lường năng suất lao động một cách trựctiếp chứ không có giá trị sản phẩm của tập thể lao động Sản lượng tiêu chuẩn được tính theo sốliệu thống kê của thời kỳ trước Tăng năng suất lao động được tính

trên cơ sở so sánh số giờ làm việc thực tế với số giờ tiêu chuẩn Tiền cho số giờ tiết kiệm đượcthường được chi trả hàng tuần, nhưng cững có thể hàng tháng.

ví du:

Tổng số lao động của cà xưởng:

Sản lượng bình quân tuần - số liệu thống kê:

Tổng giờ công trả xưởng:

Giá trị bình quân một đơn vị sản phẩm Sản

lượng tuần sau khi áp dụng chương trình:

Giá trị năng suất thực tế:

Tiết kiệm nhờ tăng năng suất:

Phân chia 50% người lao động/ 50% công ty:

Chi phí lao động mới ( giờ/ đơn vị)

Thưởng ( so với lượng làm ra)

Hệ số tăng năng suất

150500150*40 giờ/tuàn = 60006000/500 = 12 650650*12= 7800 giờ 7800 -

6000 = 1800 giờ 1800/2 =

900 (6000 + 900)/ 650 =10.62 900/ 6000 = 15%

7800/6000= 1.3

Ưu điểm của chương trình này so với chương trình Scanlon và Rucker là nó có thể được áp dụng rộng rãi trong cả những lĩnh vực với sản phẩm phi vật chất

ưu điểm của chương: tỉnh khuyển khích nhà máy bô phân sản xuất:

- Nâng cao tính hợp tác giữa các công nhân và giữa các tổ nhóm lao động

- Việc đo lường đỡ phức tạp hơn so với khuyến khích cá nhân và tổ nhóm

- Khuyến khích tăng năng suất lao động đồng thời cả nâng cao chất lượng sản phẩm

Nhươc điểm của chương tỉnh khuyển khích nhà mảy bô phân sản xuất:

- Tình trạng dựa dẫm, ỷ lại nặng nề hơn cả khuyến khích tổ, nhóm

Điều kiên để chươns trình íhưc thi đat kết quả tốt nhất:

- Qui mô doanh nghiệp không lớn

- Giữa những người quản lý và người lao động có bầu không khí tin tưởng, chia sẻ thông tin.

- Các công việc có mối liên hệ phụ thuộc và khả năng thay thế giữa các công nhân cao; số liệuthống kê đày đủ chính xác

- Thị trường sản phẩm ổn định

VI CÁC PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TRÊN TOÀN CÔNG TY.

1 Phân chia lợi nhuận.

Trong chương trình phân chia lợi nhuận người lao động thường được nhận một phàn lợinhuận của công ty dưới dạng tiền mặt, hoặc dưới dạng trả chậm, hoặc kết hợp cả hai Với chươngtrình tiền mặt, các chi trả thường được thực hiện vào cuối kỳ Với chương trình trả chậm, phần tiềncủa người lao động được giữ lại và thường được đưa vào chương trình hưu trí khi đó nó ừở thànhmột phúc lợi Công thức phân phối thường dựa trên cơ sở trách nhiệm, sự thực hiện công việc,lương cơ bản, thâm niên

Chương trình phân chia lợi nhuận giúp tạo mối quan hệ tốt giữa quản lý và người lao động,tâng quyền lợi của người lao động trong công ty cũng như góp phần đảm bảo tài chính cho ngườilao động Nhược điểm của chương trình này là lợi nhuận không gắn trực tiếp với năng suất cá nhânnên không có tác dụng thúc đẩy đối với một số người

2 Chương trình cổ phần đổi với người lao độngẵ

Trong chương trình này, người lao động được tặng cổ phàn của công ty hoặc mua với giá rẻdưới mức thị trường Mục tiêu của chương trình này là làm cho người lao động trở thành cổ đôngtrong công ty để thúc đẩy sự nỗ lực làm việc của họ

B. CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHÀN CHẾ BIẾN THựC PHẨM KINH ĐÔ MIÈN BẮC, THựC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

- Mục tiêu: “Chúng tôi hướng tới xây dựng Kinh Đô thành một tập đoàn thực phẩm hàngđầu tại Việt Nam” - Ông Tràn Kim Thành- Chủ tịch HĐQT Công ty đã nói.

- Tầm nhìn: Những sản phẩm cơ bản tạo nên giá trị phong cách sống

- Sứ mệnh: Khẳng định luôn tôn trọng và quan tâm đến mỗi khách hàng nội bộ và bênngoài bằng cách tạo lập một phong cách sống năng động, đi đàu, chuyên nghiệp, hiệu quả với môitrường làm việc than thiện và hữu hiệu nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng cùng sựhoàn thiện liên tục những tiêu chuẩn chất lượng và an toàn trong các sản phẩm, hệ thống và nguồnlực của công ty

Hiện nay, Kinh Đô là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đàu Việt Nam Kinh Đô cũng đang sởhữu một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam

* Lợi thế nỗi bật của công ty so với các doanh nghiệp trong cùng ngành là:

- Sở hữu một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam Thương hiệu Kinh Đôđược hầu hết người tiêu dùng từ nông thôn tới thành thị, từ Bắc tới Nam biết đến Theo kết quảkhảo sát năm 2002, do công ty thực hiện thì cứ 100 người được hỏi, thi có 90 người biết đếnthương hiệu Kinh Đô Sản phẩm của công ty nhiều năm liền được người tiêu dung bình chọn làhàng Việt Nam chất lượng cao

- Sản phẩm của Kinh Đô đa dạng, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, giá cả hợp lý

- Công nghệ sản xuất của Kinh Đô vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành

- Sản phẩm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu mãthường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm Một điểm khác biệt của Kinh Đô so với

các doanh nghiệp khác là ngoài công nghệ hiện đại, Công ty rất chú trọng vào kỹ thuật chế biếnsản phẩm, nhất là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại bánh kẹo của Kinh Đô có mùi vịhấp dẫn và riêng biệt Đây chính là một lợi thế cạnh tranh lớn của Kinh Đô, ngay cả đối với nhữngđối thủ trong ngành bánh kẹo có công nghệ tương đương.

- Hệ thống phân phối của Công ty đa dạng, trải rộng toàn thị trường, khắp 28 tỉnh thànhmiền Bắc với trên 40 nhà phân phối và 20.000 cửa hàng bán lẻ và siêu thị

* Tổ chức nhân sư

Tiếp tục triển khai định hướng chiến lược về phát triển nguồn nhân lực, xây dựng nền tảngvững chắc cho sự phát triển lâu dài của Công ty Trong năm 2007 đã thực hiện thành công 21 khóađào tạo cho Cán bộ nhân viên Trong đó có những khóa đào tạo cho các cán bộ quản lý cấp trung

và cấp cao (MTP: Management Training Program) Tổng số cán bộ nhân viên của Công ty tínhđến 31/12/2007 là: 1.815 người tăng 21% so với năm 2006 Trong đó, nhân sự tăng tập trung ở cáckhối trực tiếp (sản xuất: tăng 21%, kinh doanh tăng 44%), khối gián tiếp giảm 3% Đây là sựchuyển biến cơ cấu nhân sự tích cực nhằm giảm chi phí quản lý, tập trung nguồn lực cho các họatđộng sản xuất kinh doanh trực tiếp

Cũng trong năm 2007, Công ty đã tập trung tái cấu trúc bộ máy tổ chức của khối sảnxuất nhằm hợp lý hóa bộ máy quản lý, nâng cao năng suất làm việc, tiết giảm chi phí và đặc biệt làtăng cường khả năng của bộ máy quản lý, đào tạo lực lượng cán bộ kế cận sẳn sàng cho nhu càuphát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty trong tương lai Đây là một trong những mụctiêu quan trọng đã được thực hiện thành công trong năm 2007

*Hoạt động sản xuất kinh doanh

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG 3 NĂM (2005 - 2007):

- Năm 2007, Tổng doanh thu thuần đạt hơn 561,516 tỷ đồng tăng gần 34% so với năm 2006 vàđạt gần 103% so với kế hoạch đề ra trong Đại hội cổ đông thường niên năm 2006 Nguyên nhântăng trưởng là do hệ thống phân phối tăng 22% điểm bán Các sản phẩm mới, sản phẩm cải tiếnngày càng phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng trên thị trường phía Bắc.

Biểu đồ mức tăng doanh thu của Công ty từ 2005-2007

Nguồn: báo cáo thường niên 2007Lợi nhuận sau thuế năm 2007 đạt hơn 72 tỷ đồng, đạt 119% so với thực hiện năm 2006 Tỷ lệ lợi

nhuận sau thuế trên doanh thu năm 2007 đạt 12,8%, nguyên nhân chủ yếu là do việc

Nguồn: Báo cảo tài chỉnh NKD

hợp lý hóa trong công tác quản lý, tiết giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm và đẩy mạnh thịtrường xuất khẩu sang các nước, đặc biệt là nước Lào và mở rộng thị trường nội địa các tỉnhphía Bắc.

Biểu đồ mức tăng ỉợi nhuận sau thuế của Công ty từ 2005-2007 Nguồn báo cáo

thường niên 2007

- Bảng tính năng suất lao động bình quân năm:

Năng suất lao động tính theo giá trị tăng liên tục tò 2005- 2007 Năm 2006 tăng 12% sovới năm 2005 Năm 2007 tăng 10,7% so với năm 2006 Mức LNST/Tổng số lao đông cũngtăng liên tục qua các năm

10,000 ■

0

■

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN 2005- 2007

NGUỒN VỐN (Đơn vị: 1 OOOđ)

II. CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY

CỒ PHẢN CHẾ BIẾN THựC PHẨM KINH ĐÔ MIÈN BẮC

* Tìm hiểu chuns về chươne trình

1 Quỹ khen thưởng, phúc lợi lể000.000 1.008.944 2ể319.147

m A

Việc khen thưởng được lây từ quỹ khen thưởng, phúc lợi Năm 2007 quỹ khen thưởng, phúclợi tăng so với năm 2006 là 1.310.203.000 vnđ