Phân tích chính sách phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Thuận Nông

Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng,… nên đang ngày càng

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hàng hóa sau khi được sản xuất cần phải được tiêu thụ, đó là con đường duy nhất của mọi doanh nghiệp tham gia vào sản xuất Mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng làm cho sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp không được đảm bảo nếu như không có những chính sách hợp lý, kịp thời để bảo vệ Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng,… nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanhnghiệp.Công ty TNHH Thuận Nông là một trong những doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm giống cây trồng, vật tư nông nghiệp, mặc dù trong những năm qua Công ty vẫn có tốc độ tăng trưởng nhưng đang phải đối diện với một thực tế là sức cạnh tranh trên thị trường giảm sút, hệ thống kênh phân phối hoạt động kém hiệu quả so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực do sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh

Trước thực tế đó của Công ty và kết hợp với những kiến thức đã học, em đã quyết định chọn đề tài “ Phân tích chính sách phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Thuận Nông” cho báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài áp dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Thuận Nông hướng tới việc hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng sức mạnh cạnh tranh trên thị trường

3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về thiết kế, tổ chức và quản lý kênh phân phối của Thuận Nông từ năm 2011 đến 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Những phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu gồm: phương

pháp so sánh, thống kê, tổng hợp, duy vật biện chứng, duy vật lịch sử nhằm phân tích tình hình thực tiễn và đưa ra giải pháp phần nào giúp Công ty hoạt động hiệu quả hơn.

5 Kết cấu của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách phân phối

Chương 2: Thực trạng chính sách phân phối tại Công ty TNHH Thuận Nông

Ngoài ra, đề tài còn có phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo

Hoàn thành bài báo cáo này, em xin cảm ơn ban lãnh đạo và đoàn thể Công

ty đã tạo điều kiện tốt nhất trong suốt quá trình thực tập Và em cũng xin cảm ơn thầy Lê Dzu Nhật đã hướng dẫn, giúp đỡ để em có thể hoàn thành bài báo cáo này

Tuy nhiên, với kiến thức còn hạn chế, thời gian thực tập có hạn nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót Kính mong sự đóng góp ý kiến của thầy giáo hướng dẫn Lê Dzu Nhật và ban lãnh đạo Công ty để bài báo cáo của

em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Bình Định, ngày 4 tháng 04 năm 2014

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Minh Hòa

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI

1.1 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm

Placement hay distribution (Vị trí - Phân phối) là quá trình kinh tế và

những điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố sau: người cung cấp, người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị trường…

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của nhà sản xuất, nhà trung gian và của một số tác giả như là:

Theo Philip Kottler: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân

tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân

có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng

Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định

Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài, doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường

Mỗi khái niệm đều có quan niệm riêng nhưng đều cho thấy kênh phân phối đóng vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất Hệ thống phân phối…là một

nguồn lực then chốt ở bên ngoài Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài (theo Corey nhận xét).

1.1.2 Các kiểu nhà trung gian

Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau Dưới đây là một số trung gian thương mại chủ yếu:

- Nhà bán buôn là những trung gian bán hàng hóa và dịch vụ cho các

trung gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc nhà sử dụng công nghiệp

- Nhà bán lẻ là những người trung gian bán hàng hóa trực tiếp cho người

tiêu dùng cuối cùng

- Đại lý và môi giới là những nhà trung gian có quyền hành động hợp

pháp thay mặt cho nhà sản xuất

Một số trung gian thương mại mua hàng hóa thực sự từ người bán, dự trữ và bán lại những hàng hóa này cho người mua Những trung gian khác như đại lý

và môi giới đại diện cho người bán nhưng không sở hữu hàng hóa, vai trò của họ

là cung cấp thông tin, đưa người mua và người bán lại với nhau Tầm quan trọng của các trung gian thể hiện rõ khi chúng ta xem xét các chức năng của họ và những lợi ích họ tạo ra cho người mua cuối cùng

1.1.3 Những lợi ích của việc sử dụng nhà trung gian

Một câu hỏi đặt ra là: Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian? Câu trả lời có thể được trình bày ngắn gọn như sau:

− Việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

− Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.

− Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn như là: giảm bớt lượng tồn kho, tiết kiệm chi phí lưu kho, giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

− Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khoảng cách về địa lý giữa sản xuất với tiêu dùng

1.2 Nội dung của chính sách phân phối

1.2.1 Thiết kế kênh

1.2.1.1 Xác định mục tiêu của kênh

Mục tiêu của kênh phân phối

- Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm

thiểu tổng chi phí của kênh

- Kênh phân phối sản phẩm của Công ty nhằm mục đích đảm bảo việc lưu thông hàng hóa được thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn

ra liên tục

- Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa các kênh phân phối

- Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận Từ mục tiêu này

mà hoạt động phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của Công ty trong cạnh tranh trên thị trường

Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm:

Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay nước ngọt, đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng Tùy sản phẩm

mà có những kênh phân phối khác nhau hiệu quả Sản phẩm sau khi tung ra thị trường thường phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau Ở mỗi giai đoạn phát triển đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, Doanh nghiệp cần có những kênh phân phối khác nhau Ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm Doanh nghiệp cần phải sử dụng những kênh và những người trung gian có khả năng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi Ở giai đoạn tăng trưởng cần phát triển và mở rộng hệ thống phân phối trên nhiều kênh và nhiều trung gian Ở giai đoạn suy thoái nên sử dụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán được hết hàng.

Đặc điểm của các trung gian phân phối

Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung gian Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao những chức năng phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ

Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố như: khả năng tiêu thụ, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng, khả năng tiếp nhận, bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh doanh…

Đặc điểm của công ty

Những đặc điểm riêng của công ty như: quy mô, khả năng tài chính, chủng loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lược Marketing, năng lực quản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như: quy mô của công

ty quyết định giới hạn phạm vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọng nhất và khả năng đàm phán với các trung gian của công ty Khả năng tài chính quyết định việc chia chức năng giữa công ty và người trung gian…

Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế

Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng

kênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân tán, khách hàng mua số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng

xa và các tỉnh

Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường, khi tình hình kinh tế tồi tệ nhà sản xuất quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ với chi phí thấp Vì vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ không cần thiết Vì thế thiết kế kênh phải thích ứng và phù hợp

Các quy định và ràng buộc của pháp luật

Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh Các kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh tế, kiểm soát, pháp luật Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không được thiết kế kênh như vậy

1.2.1.2 Lựa chọn kiểu kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của

nó Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp của kênh phân phối Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mối kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh phân phối

Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân

Sơ đồ 1.1: Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân

Kênh NSX Người bán buôn Người bán lẻ NTD

là dài hơn kênh: NSX NTD

Kênh A là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này Ví dụ các công ty sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà Do không có trung gian trong kênh trực tiếp nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh Ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng Marketing trực tiếp

để khai thác người mua Marketing trực tiếp co phép người tiêu dùng mua sản phẩm nhờ sử dụng các phương tiện thông tin quảng cáo mà không cần gặp trực tiếp người bán Marketing trực tiếp bao gồm bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư, bán qua Catalog, điện thoại,…

Ba hình thức kênh còn lại là kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh

Kênh B thường gọi là kênh một cấp có thêm người bán lẻ thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua khối lượng lớn từ người sản xuất hoặc chi phí lưu kho là quá đắt nếu sử dụng nhà bán buôn

Kênh C thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán buôn Kênh C thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hóa có giá trị đơn vị thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá, tạp chí,…

Kênh D là kênh dài nhất còn được gọi là kênh 3 cấp, được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn

Ngoài ra còn có những kênh nhiều cấp hơn Theo quan điểm của nhà sản xuất kênh càng nhiều cấp càng ít có khả năng kiểm soát nó

Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp

Bốn kênh phổ biến nhất cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp được thể hiện ở sơ đồ 1.2 Khác với các kênh cho hàng hóa tiêu dùng, các kênh phân phối hàng công nghiệp thường ngắn hơn và thường chỉ có một trung gian hoặc không bởi vì những người sử dụng công nghiệp ít về số lượng, tập trung về mặt địa lý

và mua với số lượng lớn

Sơ đồ 1.2: Các kênh phân phối phổ biến cho hàng hóa công nghiệp

Các kênh còn lại là các kênh gián tiếp với một số hệ thống trung gian để tiếp cận người mua công nghiệp Trong kênh B nhà phân phối công nghiệp thực hiện nhiều chức năng kênh khác nhau bao gồm bán, lưu kho, phân phối và tín dụng ở nhiều khía cạnh các nhà phân phối công nghiệp giống nhà bán buôn trong kênh tiêu dùng.

Kênh C giới thiệu thêm người trung gian thứ hai: đại lý hoạt động như người bán hàng độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người sử dụng công nghiệp

Kênh D dài nhất bao gồm cả đại lý và nhà phân phối Các đại lý sử dụng trong kênh này để tiếp xúc với các nhà phân phối – người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp

Đối với kênh tiêu thụ trực tiếp do trực tiếp quan hệ với người tiêu dùng và thị trường nên dễ nắm bắt được thị hiếu, tình hình tiêu thụ hàng hoá từ đó dễ tạo

uy tín với khách hàng Phương thức phân phối trực tiếp diễn ra chậm, công tác thanh toán phức tạp, doanh nghiệp là người chịu rủi ro Đối với kênh tiêu thụ gián tiếp thì việc phân phối diễn ra nhanh chóng, công tác thanh toán đơn giản Nếu xảy ra rủi ro thì sau khi giao hàng các tổ chức trung gian phải chịu trách nhiệm Mặc dù vậy ở kênh gián tiếp này công ty không quan hệ trực tiếp với thị trường, với người tiêu dùng nên rất khó kiểm tra đánh giá phản hồi từ phía khách hàng

Trong một số trường hợp, nhà sản xuất sử dụng phân phối song song , một dạng phân phối mà ở đó doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của những người mua khác nhau nhờ sử dụng hai hoặc nhiều kênh khác nhau cho cùng một sản phẩm.Phân phối song song thường được sử dụng để đạt được mức bao phủ thị trường nhanh chóng – yêu cầu cơ bản đối với nhà sản xuất đang bán các sản phẩm mốt nhất thời Qua các kênh song song, nhà sản xuất có thể sáng tạo nhiều con đường tới thị trường, thỏa mãn nhu cầu nhiều người mua và tăng lượng bán Tuy nhiên phân phối song song cũng là nguyên nhân gây xung đột trong kênh và làm tăng vấn đề luật pháp

1.2.1.3 Lựa chọn cường độ phân phối

Lựa chọn cường độ phân phối, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Ví dụ, nếu kênh phân phối chỉ qua một cấp trung gian bán lẻ thì số lượng người bán lẻ là bao nhiêu trên một khu vực địa lý Doanh nghiệp sẽ lựa chọn nhiều phương thức phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng các trung gian thương mại tham gia vào kênh khác nhau Có 3 phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất (độc quyền)

Phân phối rộng rãi có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số

trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Trong trường hợp này doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của nó tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt Phân phối rộng rãi thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng, ví dụ kẹo cao su, thuốc lá Các dịch vụ chữa bệnh cũng đang được phân phối theo phương thức này

Phân phối duy nhất (độc quyền) là phương thức ngược với phân phối

rộng rãi, trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất Ví dụ, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một người bán lẻ duy nhất ở một khu vực địa lý cụ thể Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, nghĩa là nhà sản xuất yêu cầu các nhà buôn của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh Kiểu phân phối duy nhất này thường gặp trong các ngành như xe hơi, thiết bị Qua việc giao độc quyền phân phối nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch

vụ khác

Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền

nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn ở những cấp độ phân phối Ví dụ, công ty tìm kiếm chọn lọc một số người bán lẻ nhất định bán sản phẩm của nó ở một khu vực thị trường cụ thể Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất và thường dùng cho các

loại hàng mua có suy nghĩ và cho các công ty đang tìm cách thu hút các trung gian thương mại Nhà sản xuất có thể tập trung nỗ lực, mở quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn lọc nếu đạt được quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối.

1.2.1.4 Xây dựng các điều khoản hợp tác với nhà trung gian

Người sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ

hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện

Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá,…) và trách nhiệm bảo hành của nhà sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định,…)

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối theo lãnh thổ cũng là một yếu

tố quan trọng trong quan hệ giữa nhà sản xuất và các trung gian phân phối Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng

Ngoài ra, người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên,…

1.2.2 Quản trị các thành viên kênh

1.2.2.1 Tuyển chọn nhà trung gian

Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong các Công ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể Thông thường để tuyển chọn được người trung gian thường căn cứ vào vị trí

kinh doanh, năng lực tài chính, uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêu thụ của họ.

Thông thường, một nhà cung cấp đưa ra 4 phương án tiếp cận khách hàng:

1 Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ người tiêu dùng

2 Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới

3 Cấp hàng hoá trực tiếp cho các đại lý

4 Cấp hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng

Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp cần có bao nhiêu đối tác và họ được quản lý như thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật điều tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp)

Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau Doanh nghiệp không thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - như áp dụng một kênh trực tiếp hay gián tiếp, hoặc nếu gián tiếp, thì bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắt được các chính sách và thực tiễn phân phối Tương tự, Doanh nghiệp không thể điều tiết kênh hay xác lập các mục tiêu bán hàng nếu không nắm được các chi phí và lợi nhuận Khi lựa chọn kênh đa cấp, mâu thuẫn thường nảy sinh trong công tác quản lý Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp, Doanh nghiệp vẫn phải giải đáp các vấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh Tóm lại, thiết kế và quản

lý là những cấu phần có tính liên kết trong một chiến lược quản trị kênh phân phối

Trong thực tế, hầu hết các công ty – dù họ ở vị trí nào trong kênh đi nữa – đã không quản lý các chiến lược tiếp cận thị trường một cách hiệu quả Khi chệch hướng, các cấu trúc kênh không phát huy tác dụng và bị tê liệt Các hoạt động thuộc mảng “Thiết kế” vận hành một cách chậm chạp Nhiều công ty phải dựa vào mảng “Quản lý” để phản ứng trước các thay đổi về môi trường

1.2.2.2 Đào tạo nhà trung gian

Trong một kênh phân phối lý tưởng, sự thành công của một thành viên kênh tùy thuộc vào thành công của cả hệ thống kênh, nên mọi thành viên trong kênh phải am hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình và phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp

để hoàn thành mục tiêu của cả kênh Do vậy sau khi đã lựa chọn những nhà trung gian thương mại thì doanh nghiệp có những hoạt động hướng dẫn, đào tạo

để hỗ trợ hoạt động phân phối hiệu quả hơn Doanh nghiệp có kế hoạch hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối, xác định nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh và xây dựng các chương trình phân phối để tạo điều kiện thuận lợi giúp các thành viên kênh hoạt động đạt mức tối ưu

1.2.2.3 Thù lao và động viên nhà trung gian

Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh Bởi vì các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh riêng… Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các trung gian thương mại rất khác với nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong nuốn của họ

Có nhiều phương pháp các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, trong đó 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, hợp tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với nhà trung gian

thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ có thể áp dụng chính sách củ cà rốt

và cây gậy Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày

và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hay chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là nhà sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn, dịch

vụ kỹ thuật và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ

họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó

1.2.2.4 Quản trị xung đột trong kênh

Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh

Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian và người tiêu dùng, tất cả đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích về thời gian và không gian Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải xem như là một tổng thể gắn kết Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp

tác với nhau, nhưng trên thực tế việc hợp tác thường không dễ dàng gì và thường chỉ giữa những thành viên cùng tham gia một kênh Trên thực tế thường

có mâu thuẫn hơn là hợp tác giữa các thành viên vì các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗi thành viên đều có mục tiêu khác nhau về lợi nhuận, doanh số…

và không phải lúc nào cũng phù hơp với nhau Và thường có các kiểu mâu thuẫn sau:

Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác nhau trong kênh như giữa người sản xuất và người bán sỉ, giữa người bán sỉ và người bán lẻ, giữa người sản xuất và người bán lẻ Mâu thuẫn xảy ra khi người sản xuất muốn người bán sỉ phân phối toàn bộ dòng sản phẩm đến người bán lẻ, không thực hiện được điều này thì mâu thuẫn xảy ra

Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal) phát sinh giữa các thành viên cùng cấp trong kênh, ví dụ như giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ Mâu thuẫn như vậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh tranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng bách hóa và cửa hàng chiết khấu) Nhìn chung, loại mâu thuẩn hàng ngang thứ hai phổ biến hơn Quá nhiều người bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh tranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó Các trung gian thực hiện quảng cáo, định giá trái ngược nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác

Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Xung đột đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn

Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh

Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh như là:

- Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có mục tiêu riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù hợp với các thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra.

- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các địa lý bán hàng cho những khách hàng lớn Sự không rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng…là những nguyên nhân gây xung đột

- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc

sử dụng kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi…đã làm cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng trái ngược nhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống

- Khó khăn về thông tin: một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột

- Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất: các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả

do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng

Xử lý mâu thuẫn của kênh

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động xử lý khi nó xảy ra Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất khó giải quyết

Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích ứng năng động hơn với môi trường thay đổi Đồng thời cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây lộn xộn Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và điều chỉnh được mâu thuẫn này sao cho có thể giúp được Công ty phát triển

Có lẽ, giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối tượng Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lượng cao hay thỏa mãn khách hàng Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được

Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử

Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh Nên các thành viên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất nhiều và tránh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của tổ chức

1.2.2.5 Đánh giá và thay thế

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng

Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương

án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng

có thể không ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải có một lực lượng các đại diện bán hàng dự trữ đang được sử dụng ở các bộ phận khác để thay thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải Tất nhiên, chi phí cho việc duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và mất mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rò rỉ.

Có 4 nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá: mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tương đối của các thành viên, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả

ở cấp độ bán buôn và bán lẻ Quá trình kiểm tra gồm các bước sau:

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, hầu hết nhà sản xuất đều đưa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động bán, năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tương lai tăng trưởng của các thành viên

Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động Có thể chia đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hóa Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động

Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch

Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra ngoài sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa Hệ thống đòi hỏi định kỳ phải sữa đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện

1.2.3 Quyết định phân phối hàng hóa vật chất

1.2.3.1 Xử lý đơn đặt hàng

Việc phân phối vật chất bắt đầu với một đơn đặt hàng của khách hàng Bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải thực hiện các công việc càng nhanh càng tốt Họ phải nhanh chóng kiểm tra khách hàng, đặt biệt khả năng thanh toán của khách hàng Xác định mức tồn kho của hàng hóa và địa điểm chứa hàng hóa Các yêu cầu bổ sung hàng hóa đối với bộ phận sản xuất Các hóa đơn cần lập càng nhanh càng tốt để gửi tới các bộ phận khác nhau Các thủ tục để giao hàng cho khách hàng được tiến hành kịp thời Nhiều công ty đã sử dụng máy tính cùng công cụ thông tin tiên tiến để thực hiện nhanh nhất quy trình xử lý đơn đặt hàng

1.2.3.2 Quyết định về kho bãi

Việc dự trữ hàng hóa trong các khâu phân phối là cần thiết bởi vì sản xuất

và tiêu thụ ít khi cùng nhịp, nó giúp giải quyết mâu thuẫn giữa thời gian, địa điểm sản xuất với thời gian, địa điểm sản xuất với thời gian, địa điểm tiêu dùng.Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những địa điểm kho bãi Nhiều địa điểm kho bãi nghĩa là có thể đưa hàng hóa tới khách hàng nhanh hơn nhưng nó lại làm tăng chi phí kho bãi Khi thông qua quyết định về số lượng địa điểm kho bãi phải kết hợp giữa vấn đề dịch vụ khách hàng và chi phí phân phối

Doanh nghiệp có thể vừa sử dụng các kho bảo quản lâu dài vừa sử dụng các kho trung chuyển Ở các kho bảo quản lâu dài, hàng hóa được dự trữ trong

khoảng thời gian vừa và dài Các kho trung chuyển nhập hàng từ các xí nghiệp

và các nhà cung ứng khác nhau, sau đó cố gắng giao hàng đến địa chỉ cuối cùng + Phương thức xếp đặt và bốc dỡ hàng hóa Ngày nay nhiều phương tiện kỹ thuật hiện đại như máy nâng hàng, máy tính,… đã dược sử dụng để sắp xếp, bốc

dỡ và bảo quản hàng hóa ở các kho

+ Phương pháp quản lý và kiểm kê kho

1.2.3.3 Quyết định về mức dự trữ

Mức lưu kho là một quyết định quan trọng về phân phối sản phẩm vật chất

và nó ảnh hưởng đến việc thỏa mãn khách hàng Các doanh nghiệp đều muốn hàng dự trữ trong kho đủ để đáp ứng các đơn đặt hàng ngay lập tức Nhưng đối với công ty việc duy trì một khối lượng hàng dự trữ lớn sẽ là không có lợi cho chi phí lưu kho tăng dần theo mức độ tăng của lượng hàng dự trữ và chúng ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận Do vậy quyết định dự trữ hàng là một quyết định rất quan trọng

Xác định điểm đặc hàng: là thời điểm nhập thêm hàng khi dự trữ đã giảm đến một mức nhất định Điểm đặt hàng phải phụ thuộc vào các mức dự trữ, mức tiêu dùng, thời gian thực hiện đơn hàng và các tiêu chuẩn phục vụ Điểm đặt hàng phải càng lớn và tiêu chuẩn dịch vuh càng cao Nếu thời gian chờ đợi thực hiện đơn hàng và tốc độ tiêu hao của khách hàng thay đổi thì phải xác định điểm đặt hàng cao hơn để đảm bảo lượng tồn kho an toàn Điểm đặt hàng tối ưu phải đảm bảo sự cân đối giữa nguy cơ cạn hàng và chi phí ứ đọng Doanh nghiệp phải xác định điểm đặt hàng mới – đó là mức hàng tồn kho mà thấp hơn số đó doanh nghiệp không thể đáp ứng đơn đặt hàng mới Ngược lại nếu mức lưu kho quá cao sẽ gây lãng phí hàng ứ đọng

Tính toán lượng hàng cần đặt thêm: phải đảm bảo sự cân đối về chi phí xử

lý đơn hàng và chi phí giữ hàng lưu kho thường xuyên Chi phí xử lý đơn hàng gồm chi phí chuẩn bị và chi phí quản lý của mặt hàng đó Nếu chi phí chuẩn bị thấp thì nhà sản xuất có thể sản xuất mặt hàng đó thường xuyên và chi phí cho mặt hàng đó hoàn toàn ổn định và bằng chi phí quanrt lý Nếu chi phí chuẩn bị

cao thì người sản xuất có thể giảm bớt chi phí trung bình tính trên đơn vị sản phẩm bằng cách sản xuất và duy trì lượng hàng hóa dự trự dài ngày hơn.

Chi phí dự trữ hàng hóa gồn chi phí lưu kho, phí vốn, thuế và bảo hiểm, khấu hao và hao mòn vô hình Mức dự trữ bình quân càng lớn thì chi phí dự trữ càng cao

1.2.3.4 Quyết định về vận chuyển

Người quản trị kênh phân phối phải làm các quyết định tổ chức thực hiện việc vận chuyển như thế nào Việc lựa chọn phương thiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến chi phí và giá bán sản phẩm và đến việc đảm bảo việc giao hàng có đúng hẹn không và tình trạng của hàng hóa khi tới nơi và cuối cùng đến sự thỏa mãn khách hàng

Người quản lý phân phối sản phẩm vật chất có một số Công ty và hình thức vận chuyển để lựa chọn

Công ty vận chuyển: các Công ty vận chuyển được phân chia thành 4 loại

cơ bản là hãng vận tải công cộng, hãng vận tải hợp đồng, hãng vận tải tư nhân

và freight forwarders (trung gian vận chuyển)

+ Hãng vận tải công cộng thực hiện nhiều dịch vụ phục vụ công chúng trong một hình thức kinh doanh riêng biệt

+ Hãng vận tải hợp đồng vận chuyển hàng hóa bởi các hợp đồng hay thỏa thuận riêng lẻ Họ không cung cấp các dịch vụ cho công chúng, thay vào đó họ thường cung cấp các dịch vụ nhằm đáo ứng các nhu cầu đặc biệt của khách hàng Thông thường họ thu hút các hợp đồng lớn về vận chuyển bằng đường thủy từ nhà buôn đặc biệt đến người nhận đặc biệt

+ Hãng vận tải tư nhân: vận chuyển tài sản riêng hay cung cấp những dịch

vụ bằng phương tiện xe cộ của Công ty

+ Feright forwardes: họ là những hãng vận tải công cộng mà thuê hoặc hợp đồng những khoản trống hàng hóa từ những hãng vận tải khác chẳng hạn như Công ty hàng không, tàu lửa và bán lại khoảng trống này cho nhà vận chuyển khối lượng nhỏ The freight forwarder nhận hàng hóa từ Công ty vận chuyển,

chất hàng hóa lên phương tiện, phân phát chúng đến các địa điểm và kiểm tra các hóa đơn có liên quan.

Freight forwarders cung cấp cho người vận chuyển nhiều thuận lợi như dịch

vụ tốt hơn, rẻ hơn và không cần xử lý các đơn hàng vận chuyển nhỏ cũng như các hóa đơn Một thuận lợi khác của freight forwarders là giúp người vận chuyển biết được hàng hóa đang ở đâu trên tuyến đường vận chuyển Trung gian này, giúp tiết kiệm tiền bạc cho mọi người và góp phần cải thiện chất lượng phục vụ

Trong việc vận chuyển hàng các doanh nghiệp có thể lựa chọn trong năm phương tiện vận tải: đường sắt, đường thủy, đường bộ, đường ống và đường hàng không Mỗi loại phương tiện này có tốc độ khác nhau, khả năng bảo quản hàng hóa không bị hỏng khác nhau, chi phí khác nhau và vậy chúng thường thích hợp với những hàng hóa nhất định

- Vận tải đường sắt thường có chi phí thấp, thích hợp với các loại hàng hóa

có trọng lượng lớn, khối lượng vận chuyển lớn và cự li vận chuyển dài

- Vận tải đường thủy cũng có chi phí vận chuyển thấp, thích hợp với những thứ hàng hóa cồng kềnh, lâu hỏng, giá trị thấp như cát, than đá… Tuy nhiên, vận tải đường thủy cũng có tốc độ di chuyển chậm và chịu ảnh hưởng của thời tiết

- Vận tải đường bộ có tính cơ động cao, thích hợp với những lô hàng đắt tiền với cự li vận chuyển ngắn

- Vận tải đường hàng không có tốc độ nhanh nhất nhưng có chi phí cao, thích hợp với những mặt hàng mau hỏng, gọn nhẹ và có giá trị lớn

Khi lựa chọn phương tiện vận tải hàng cụ thể doanh nghiệp phải tính đến sáu yếu tố gồm tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các loại hàng hóa khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu và cuối cùng là chi phí vận chuyển Ví du, nếu mục tiêu là chi phí ít nhất thì sẽ phải lựa chọn giữa vận chuyển đường sắt và đường thủy Các doanh nghiệp cũng ngày càng tìm cách sử dụng một hay nhiềuphương tiện vận tải bằng container Các doanh nghiệp cũng có thể xây dựng đội vận tải riêng hoặc thuê

các công ty vận tải công cộng Nhìn chung các quyết định về vận tải phải xem xét cân nhắc nhiều yếu tố giữa các phương tiện và mối quan hệ của nó tới các yếu tố phân phối khác như kho bãi hay việc lưu kho.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY

TNHH THUẬN NÔNG 2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Thuận Nông

Tên và địa chỉ của công ty

• Tên gọi: Công ty TNHH Thuận Nông

• Trụ sở chính: Khu phố Tiên Hòa, Phường Nhơn Hưng, Thị xã An Nhơn, Tỉnh Bình Định

• Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất giống cây trồng, mua bán vật tư nông nghiệp và phân phối phân bón

• Điện thoại: 056-3835 804 Fax: 056-3635 824

• Email: thuannong_company@gmail.com.vn

• Wedsite: www.thuannongcompany.com

• Văn phòng đại diện: 60 Quang Trung, thị trấn Bồng Sơn, huyện Hoài Ân, tỉnh Bình Định

• Công ty được thành lập theo giấy phép số: 4100577775 do Sở Kế Hoạch

Và Đầu Tư Tỉnh Bình Định cấp ngày 09/11/2007

• Ngân hàng mở tài khoản : Ngân hàng đầu tư và phát triển BIDV

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là tập trung chế biến mặt hàng lúa giống, mua bán vật tư nông nghiệp, phân phối phân bón Hiện nay sản phẩm của công ty đã có uy tín với khách hàng do hàng hóa đạt chất lượng, giá cả phải chăng, phù hợp với người tiêu dùng và luôn đảm bảo thời gian giao hàng đúng hạn

Năng lực hiện nay của công ty là sản xuất kinh doanh, chế biến 1000 tấn lúa giống/năm Với sự phát triển ngày càng tăng, Công ty đã mở rộng các tuyến sản xuất kinh doanh hàng hóa, đầu tư các nguồn lực để không ngừng cải tạo và nâng cao năng lực sản xuất, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng và đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh

Tiền thân của Công ty TNHH Thuận Nông là cơ sở sản xuất và chế biến lúa giống, với quy mô hoạt động nhỏ bé, trình độ quản lý còn yếu kém, non trẻ, máy móc thiết bị và cơ sở vật chất lạc hậu, còn nhiều khó khăn về vốn kinh doanh, lợi nhuận mang về chưa cao Vì thế việc mở rộng quy mô và nâng cao năng lực sản xuất của cơ sở cũng như việc đầu tư trang thiết bị sản xuất hiện đại mang tính công nghiệp là điều cần thiết Do đó, các thành viên trong cơ sở liên kết vốn

và chuyển đổi thành Công ty TNHH Thuận Nông với giấy phép kinh doanh số

4100577775 do Sở Kế Hoạch Và Đầu Tư Tỉnh Bình Định cấp ngày 09/11/2007 Công ty TNHH Thuận Nông là một doanh nghiệp mới thành lập với quy mô nhỏ, chuyên sản xuất chế biến, kinh doanh các loại lúa giống và phân phối vật tư nông nghiệp Dựa vào các điều kiện và truyền thống sẵn có, đúc kết được nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý cơ sở Thêm vào đó là đầu tư máy móc thiết bị hiện đại cùng với tay nghề của lực lượng công nhân kỹ thuật có kinh nghiệm lâu năm Công ty đã từng bước xây dựng và củng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên,

tổ chức thực hiện tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh,tăng giá trị cho doanh nghiệp, đồng thời cải thiện đời sống của công nhân

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

 Chức năng

Công ty TNHH Thuận Nông có chức năng sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường, mà hoạt động chủ yếu là sản xuất kinh doanh các sản phẩm giống cây trồng (trong đó có sản xuất lúa giống) cung cấp cho thị trường trong tỉnh, khu vực Duyên hải Miền Trung nhằm thực hiện được mục tiêu của mình đó là mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cải thiện đời sống của đội ngũ công nhân trong công ty Bên cạnh chức năng đó, Công ty còn thực hiện chức năng kinh doanh thương mại và dịch vụ, phân phối hàng vật tư nông nghiệp cho khu vực trong tỉnh và ngoài tỉnh

 Nhiệm vụ

Nhiệm vụ chính là thu mua,sản xuất các loại lúa giống có chất lượng cao

nhằm tăng doanh số bán hàng và đem lại lợi nhuận cao nhất cho công ty Bên cạnh đó Công ty còn hướng đến một số nhiệm vụ sau:

• Kinh doanh các sản phẩm vật tư nông nghiệp, góp phần đa dạng hoá mặt hàng và mang lại nhiều lợi nhuận cho Công ty

• Tổ chức sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật và điều lệ Công ty

• Huy động vốn và sử dụng vốn có hiệu quả trong sản xuất, kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận tối đa, bảo toàn và phát triển vốn của công ty

• Cải thiện đời sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa, khoa học, kĩ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, công nhân viên trong công ty

• Quan hệ tốt với khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ

• Thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước và kinh tế, chính trị, xã hội Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, bảo vệ thương hiệu của Công ty, tránh được sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ đang tìm cách giành lấy thị phần hiện có của công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

Để theo dõi kịp thời chính xác cho việc chỉ đạo và quản lý được chặt chẽ kế hoạch sản xuất kinh doanh Ở Công ty TNHH Thuận Nông đã tổ chức bộ máy quản lý theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Thuận Nông

Nhiệm vụ, chức năng mối quan hệ qua lại của các bộ phận:

 Giám đốc: Là người lãnh đạo cao nhất và chịu trách nhiệm toàn bộ các hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty trước pháp luật Giám đốc có quyền quyết định cho mỗi chủ trương, biện pháp để thực hiện nhiệm vụ và làm chủ tài khoản, theo dõi và thực hiện các chế độ chính sách cho cán bộ công nhân viên

 Phó giám đốc: Giúp giám đốc điều hành công ty theo sự phân công và uỷ

quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc về những nhiệm vụ được giao, phân công và uỷ quyền

 Phòng Tài chính - Kế toán: Tổ chức công tác hạch toán kế toán, lập và gửi

đầy đủ, kịp thời các báo cáo cho các cơ quan chức năng theo quy định; đánh giá

Giám đốc

Phân xưởng

sản xuất

Phòng tài chính kế toán

Các trạm sản xuất

hiệu quả sản xuất kinh doanh, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công

ty

 Phòng nghiệp vụ tổng hợp: Cung cấp vật tư, nguyên vật liệu đầu vào;

thương thảo và tham mưu giám đốc ký kết hợp đồng kinh tế; lập báo cáo thực hiện kế hoạch cho các cơ quan chức năng theo quy định; lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ; tuyển dụng

 Phân xưởng sản xuất: Tổ chức sản xuất theo kế hoạch sản xuất của Công

ty, chỉ đạo và điều hành hoạt động sản xuất của các tổ, các trạm sản xuất, đảm bảo sản xuất liên tục hợp lý qua từng công đoạn; xây dựng các định mức kinh tế

- kỹ thuật, định mức lao động, định mức tiền lương

2.1.4 Giới thiệu một số mặt hàng sản xuất chủ yếu, tình hình tiêu thụ sản phẩm và quy trình sản xuất lúa giống của Công ty

Sản phẩm chính của Công ty Thuận Nông là các mặt hàng lúa giống mà công ty sản xuất Ngoài ra, công ty còn làm đại lý phân phối độc quyền của một

số công ty lớn như công ty Giống Cây Trồng Miền Nam với sản phẩm là các giống lúa, giống ngô và giống dưa hấu; Công ty Thuận Nông là đại lý cấp 1 phân phối thuốc bảo vệ thực vật, phân bón của Công ty CP Thuốc Sát Trùng Việt Nam, Công ty TNHH Arysta Liescience VN, Công ty Phân Bón Sông

Gianh, Công ty CP Khử Trùng Nam Việt, Công ty TNHH Việt Liên, Công ty Sản Xuất & Thương Mại Lương Nông

Các mặt hàng chủ yếu của Công ty

 Các mặt hàng sản xuất:

• DV 108

• Khan dân 18

• BC 15

 Các mặt hàng kinh doanh thương mại :

• Kinh doanh giống bắp lai MX6

• Kinh doanh Lúa giống VĐ8 SNC

• Kinh doanh Xăng 92

• Một số mặt hàng vật tư nông nghiệp khác như: phân bón, thuốc trừ sâu,

…

Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế có nhiều biến động mạnh mẽ cũng đã ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Việt Nam trở thành một trong ba nước có sản lượng lúa được tiêu thụ nhiều nhất thế giới Điều này đã tạo điều kiện rất thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất lúa giống nói chung và Công ty TNHH THUẬN NÔNG Tiêu thụ sản phẩm của Công ty được cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Tổng quan tình hình tiêu thụ 1 số sản phẩm năm 2011-2013

(trđ)

2012/2011 +/- Giống lúa

ML 49 5,678,215 56,782,150 7,957,896 79,578,960 +22,796,810 6,927,875 69,278,750 -9,300,210Giống lúa

Trong tình hình nền kinh tế thị trường có nhiều biến động, hoạt động sản xuất kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn nhưng với những nỗ lực của Công ty mà

cụ thể là sự nỗ lực của phòng nghiệp vụ tổng hợp đã làm cho doanh thu của Công ty liên tục tăng qua các năm Từ năm 2011-2012, doanh thu của Công ty tăng cụ thể là tăng 34,435,264(trđ) tương ứng 9.32%, trong đó giống lúa ML49 tăng 22,796,810(trđ), giống lúa Q5 SNC tăng 14,525,670(trđ) Giai đoạn từ năm 2012-2013 doanh thu của Công ty cũng tăng là 17,916,773(trđ), trong đó doanh thu tăng chủ yếu là do mặt hàng Champion 60 gr tăng 29,832,488 tương đương 75.13 % và mặt hàng phân HC Quế lâm cho cây lúa tăng 7,680,788 (trđ) tương ứng 20.52%

Trong những năm qua, hầu hết tốc độ tăng doanh thu của các sản phẩm đều tăng tuy nhiên vẫn còn một số sản phẩm có doanh thu giảm như giống lúa Q5 SNC, khan dân 18, giống lúa ML49 Nguyên nhân làm cho doanh thu một số sản phẩm trên giảm là do thời tiết biến đổi thất thường làm cho sản lượng lúa thu mua giảm và kéo theo sản lượng lúa giống mà công ty sản xuất ra cũng giảm theo Ngoài ra, nguyên nhân việc sụt giảm doanh thu một số mặt hàng trên là do sản phẩm của công ty chưa đủ sức cạnh tranh so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có chất lượng tốt hơn cùng với nhu cầu của khách hàng đối với một số sản phẩm giảm Chính vì vậy, để khắc phục tình trạng này Công ty đã tiến hành tìm kiếm thêm nhiều nhà cung ứng mới mà ở đây là người nông dân, những người trực tiếp sản xuất lúa (nguồn nguyên liệu cung ứng cho hoạt động sản xuất lúa giống của Công ty), nâng cao chất lượng sản phẩm và cải tiến mẫu

mã nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, tăng cường các hoạt động phân phối, khuyến mãi để tăng thêm doanh thu cho Công ty Để làm được điều đó đòi hỏi phải có sự nỗ lực và tinh thần hợp tác của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty

 Quy trình sản xuất lúa giống.

Sơ đồ 2.2 Quy trình sản xuất lúa giống của công ty TNHH Thuận Nông

 Giải thích quy trình

Quy trình công nghệ sản xuất lúa giống được tiến hành qua các bước sau :

- Bước 1: Nhập lúa giống tươi sau khi đã thu mua từ đồng ruộng vào kho

chứa lúa của Công ty, lúa được để trong bao nếu còn khô, lúa ướt do mưa, độ ẩm còn cao thì phải đổ ra ngoài sau đó rải đều và mỏng với độ dày khoảng 5 – 7 cm, như vậy lúa sẽ không bị ẩm mốc nếu phải chờ một thời gian lâu mới đem đi phơi Trong thời gian này người quản lí kho phải theo dõi thường xuyên, tránh

để tình trạng ẩm mốc xảy ra gây ảnh hưởng đến chất lượng lúa giống

- Bước 2: Sau khi hoàn tất việc thu mua,quản lí phân xưởng sẽ tiến hành chỉ

đạo công nhân thực hiện việc làm khô lúa chứa trong kho Lúa có thể được phơi

ở sân phân xưởng của Công ty để tận dụng nguồn năng lượng mặt trời hoặc nếu thời tiết không thuận lợi thì có thể dùng hệ thống máy sấy lúa Công đoạn này rất quan trọng,nếu lúa phơi mà còn quá ướt hay quá khô, hạt giống sẽ không nảy mầm hoặc tỉ lệ nảy mầm không cao

- Bước 3 : Lúa sau khi phơi khô sẽ được đưa vào nhà tái chế lúa để làm sạch

bụi đồng thời loại bỏ những hạt lúa lép bằng máy giê lúa

- Bước 4 : Lúa giống sau khi đã qua giai đoạn tái chế sẽ được đóng vào bao

bì thành phẩm bao gồm loại 15 kg và loại 20 kg

Kho nhập lúa giống tươi

Nhà tái chế lúa

Đóng bao bì

Nhập kho thành phẩm