Tóm tắt chương 3 bài giảng môn quản trị chiến lược

Thiết kế/điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng chiến lược * Nội dung: Một cách khái quát, cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hoá, có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, đ

Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

ThS Nguyễn Anh Thư

TÓM TẮT BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Dành cho sinh viên ại học ngành Khoa học quản lý

Hà Nội 3/2012

CHƯƠNG 3: THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Thực thi chiến lược là giai đoạn cơ bản thứ hai của quá trình quản trị chiến lược Đây là giai đoạn hiện thực hóa chiến lược đã được hoạch định Nó quyết định sự thành bại của tổ chức đối với các mục tiêu dài hạn để đạt được sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức

3.1 Thiết kế/điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng chiến lược

* Nội dung:

Một cách khái quát, cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hoá, có quyền

hạn và trách nhiệm cụ thể, được bố trí theo một cách thức nhất định và có mối liên hệ qua lại với nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã định trước.

Có thể thấy, ngay trong khái niệm cơ cấu tổ chức, mối liên hệ biện chứng giữa cơ cấu tổ chức

và mục tiêu chiến lược cũng như các mục tiêu cụ thể đã được thể hiện rõ Cơ cấu tổ chức là một phương tiện để đạt mục tiêu chiến lược của các nhà quản lý và ngược lại, đạt mục tiêu chiến lược là thước đo độ thành công trong vận hành một cơ cấu tổ chức hoặc đưa ra đòi hỏi cần phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay không

Thiết kế cơ cấu tổ chức là tạo ra một kết cấu chỉnh thể gồm các bộ phận được chuyên môn hóa,

có quyền hạn, trách nhiệm cụ thể, có mối liên hệ hữu cơ với nhau để đảm bảo thực hiện các chức năng, nhiệm vụ do tổ chức quy định hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức là thay đổi, cắt giảm hoặc bổ sung một hoặc một số bộ phận vào cơ

cấu tổ chức hiện tại và cơ chế liên hệ giữa các bộ phận đó trên cơ sở sự thay đổi của các mục tiêu chiến lược Như vậy, thực chất của điều chỉnh cơ cấu tổ chức cũng chính là thiết kế một cơ cấu tổ chức nhưng dựa trên nên tảng của cơ cấu tổ chức đang tồn tại và chịu sự tác động của những thay đổi về mục tiêu chiến lược chứ không phải là thiết kế một cơ cấu mới hoàn toàn từ bước khởi đầu của tổ chức

Thực

thi

chiến

lược

Phân bổ nguồn lực

Thông qua các mục tiêu/kế hoạch trung hạn

Xây dựng chính sách vĩ mô

Lãnh đạo chiến lược trong quá trình xây dựng và triển khai các chính sách bộ phận,

kế hoạch trung/ngắn hạn

Thiết kế/điều chỉnh cơ cấu

tổ chức theo hướng chiến

lược

* Phương pháp thự c hiện:

- Xác định những nhiệm vụ/hoạt động then chốt đảm bảo cho mục tiêu chiến lược được hoàn thành

- Nhóm các hoạt động/nhiệm vụ tương tự hoặc gần nhau hoặc liên quan mật thiết với nhau thành từng bộ phận (departmentalization)

+ Căn cứ quan trọng nhất để thực hiện thao tác nhóm các hoạt động này là dựa vào vai trò, chức năng mà hoạt động đó thực hiện Kiểu nhóm gộp này là nhóm theo chức năng (functional departmentalization) Trong thực tế, có thể dựa vào việc phân tích chuỗi giá trị hoạt động của tổ chức để xác định được những nhân tố cơ bản và các nhiệm vụ chủ yếu quyết định sự thành công của chiến lược Các nhiệm vụ này được coi là những khối chính trong cơ cấu tổ chức

Không nên xác định quá nhiều khối chính Dựa vào kinh nghiệm của mình, một số nhà quản trị chiến lược đề xuất số lượng khối chính tối đa chỉ nên là 6 Con số này liên quan mật thiết đến cơ cấu tổ chức với những bộ phận chủ chốt trong tổ chức có nhiệm vụ thực hiện các chức năng cơ bản được chỉ ra từ phương án chiến lược Thông thường các chức năng cơ bản để

tổ chức thực hiện được một chương trình - mục tiêu gồm: cung ứng nguồn lực vật chất cho quá trình hoạt động, quản lý nguồn nhân lực, tài chính-kế toán, marketing, sản xuất/sáng tạo ra hàng hóa, dịch vụ, phân phối sản phẩm/dịch vụ, kỹ thuật-công nghệ hỗ trợ, nghiên cứu và triển khai, pháp luật, v.v Tùy theo nội dung chiến lược mà tầm quan trọng của những chức năng này ở các

tổ chức có thể khác nhau Do đó, yêu cầu đặt ra là các nhà quản trị chiến lược cần xác định chính xác và đầy đủ những chức năng, nhiệm vụ then chốt quyết định thành công của tổ chức mình

+ Bên cạnh đó, có thể nhóm các hoạt động căn cứ theo cơ sở địa lý vùng, địa phương (geographic departmentalization), theo sản phẩm (product departmentalization), theo quá trình hoạt động của tổ chức (process departmentalization), hoặc theo đối tượng khách hàng (customer departmentalization)

- Lựa chọn một hoặc tích hợp một số loại cơ cấu phù hợp:

Để thực hiện thao tác này, nhà quản lý cần xác định chuỗi mệnh lệnh (chain of command), tầm quản lý (span of control), định hướng quyền lực (centralization or decentralization) của những loại cơ cấu tổ chức phù hợp với các mục tiêu chiến lược và mục tiêu trung hạn và ngắn hạn đã được xác định trong cây mục tiêu

Chuỗi mệnh lệnh thể hiện đường đi của quyền hạn và quyết định quản lý Nó kết nối từ

cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức và làm rõ trách nhiệm chỉ đạo hoặc báo cáo giữa các cấp, các bộ phận Nó trả lời cho câu hỏi: Ai ra quyết định? và ai có trách nhiệm báo cáo cho ai?

Tầm quản lý biểu thị số lượng nhân viên mà một người quản lý ở một vị trí quản lý trong

cơ cấu tổ chức có thể quản lý một cách hiệu quả Việc xác định số lượng nhân viên này cần dựa vào kết quả thực hiện chuyên môn hóa lao động và nhóm các hoạt động

Định hướng quyền lực là yếu tố xác định đặc điểm tập trung hóa hay phi tập trung hóa

quyền lực của tổ chức Tập trung hóa quyền lực thể hiện trạng thái các quyết định quản lý được tập trung đưa ra tại một vị trí duy nhất trong tổ chức Phi tập trung hóa quyền lực là mức độ nhân viên các cấp thấp hơn trong tổ chức được tham gia vào hoặc trực tiếp thực hiện việc ra quyết định Việc lựa chọn tập trung hóa hay phi tập trung hóa quyền lực phụ thuộc vào mục tiêu chiến lược, phương án hành động chiến lược, các mục tiêu, ngắn hạn hơn và những công việc cụ thể đã được xác định ở những giai đoạn/bước trước của quy trình quản trị chiến lược Ví dụ: Một trong những mục tiêu chiến lược của quân đội là xây dựng quân đội kỷ luật, thống nhất nên hình thức tập trung hóa quyền lực trong cơ cấu các tổ chức quân đội thường phổ biến

Những yếu tố trên kết hợp với nhau tạo ra các loại cơ cấu tổ chức khác nhau Vấn đề cơ bản tiếp theo của nhà quản trị chiến lược là lựa chọn một hoặc tích hợp một số loại cơ cấu để xây dựng nên một cơ cấu phù hợp nhất với mục tiêu chiến lược của tổ chức

Các loại cơ cấu tổ chức truyền thống:

+ Cơ cấu trực tuyến: tuyến quyền lực theo đường thẳng, mỗi bộ phận cấp dưới chịu sự chi phối của một cấp trên trực tiếp Các yếu tố trên thể hiện như sau: mệnh lệnh phát ra từ người quản lý xuống nhân viên, nhân viên có trách nhiệm báo cáo lên đúng nhà quản lý trực tiếp của mình; có tầm quản lý rộng, tập trung quyền lực vào nhà quản lý cao nhất;

+ Cơ cấu tuyến-chức năng: ngoài các bộ phận của cơ cấu tổ chức trực tuyến thì có thêm

bộ phận chức năng với vai trò vừa là tham mưu cho cấp trên vừa được giao những quyền hạn nhất định để chi phối các bộ phận cấp dưới; cấp dưới vừa chịu sự chi phối của quyền lực trực tuyến vừa chịu sự hướng dẫn về chuyên môn của các bộ phận chức năng

Hiện nay, cùng với sự phát triển của khoa học và thực tiễn tổ chức, nhiều loại cơ cấu tổ chức mới đã được tạo lập, gồm:

+ Cơ cấu nhóm (team structrure): toàn bộ tổ chức được tạo thành từ các nhóm làm việc + Cơ cấu ma trận-dự án (matrix project structure): chuyên gia từ các bộ phận chức năng khác nhau làm việc cho các dự án/chương trình theo những mục tiêu chuyên biệt của tổ chức, họ

sẽ quay lại bộ phận chức năng ban đầu khi dự án kết thúc

+ Cơ cấu không ranh giới (bounderless structure): một cơ cấu không được xác định và không bị giới hạn bởi các ranh giới phân chia ngang dọc hoặc ranh giới bên ngoài Ví dụ: hợp tác mạng lưới (network), cơ cấu ảo (virtual organization)

Hoàn tất việc tạo lập cơ cấu tổ chức tức phù hợp là nhà quản trị chiến lược đã thiết kế được một bộ máy của tổ chức theo định hướng chiến lược nhằm góp phần đảm bảo hiệu quả việc triển khai chiến lược trong thực tế

Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược, nếu có những biến động mới từ môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, đòi hỏi tổ chức phải điều chỉnh chiến lược thì tất yếu các nhà quản trị chiến lược cần xem xét lại cơ cấu hiện có để xác định mức độ phù hợp, mức độ và trọng

điểm cần thay đổi trong cơ cấu hiện hành cho tương thích với tác động của những biến đổi đó và tiến hành tái cấu trúc/điều chỉnh cơ cấu tổ chức Khi tái cấu trúc, các nhà quản trị chiến lược cần lưu ý một số vấn đề sau:

- Cố gắng đơn giản hóa cơ cấu hiện tại, xác định xem với thay đổi của môi trường và/hoặc thay đổi của chiến lược, tầm quan trọng của các bộ phận thay đổi như thế nào -> cơ sở

để cắt giảm, sắp xếp lại hoặc bổ sung mới

- Xác định xem phần nào có thể đổi mới, phần nào có thể thuê ngoài mà vẫn đảm bảo hiệu quả thực thi chiến lược -> ra quyết định tái cơ cấu

* Vai trò, ý nghĩa

Thiết kế/điều chỉnh cơ cấu tổ chức là một trong những công việc quan trọng nhất của quản trị chiến lược Bởi lẽ, tạo dựng được một cơ cấu tổ chức logic, phù hợp với định hướng chiến lược là sự bảo đảm đầu tiên cho việc thực thi phương án hành động chiến lược

Cụ thể hơn, thiết kế cơ cấu tổ chức giúp cho các bộ phận, thành viên nắm rõ vị trí, vai trò, chức năng, nhiệm vụ của họ và mối liên hệ giữa họ để hành động đúng với vai trò, chức năng đó, làm cho tổ chức vận hành thông suốt, nhịp nhàng, giảm thiểu lãng phí trong mọi khâu và đảm bảo hoàn thành mục tiêu chiến lược

Bên cạnh đó, thiết kế cơ cấu tổ chức giúp tổ chức nhận ra đâu là những nhóm công việc trọng tâm, đâu là các bộ phận thiết yếu và năng lực cốt lõi của tổ chức để trên cơ sở đó, tổ chức tiến hành phân bổ nguồn lực một cách phù hợp nhằm tối ưu hóa điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của tổ chức

3.2 Phân bổ nguồn lực

* Nội dung:

Nguồn lực của một tổ chức là tất cả các yếu tố đầu vào, những điều kiện cần có sử dụng cho quá trình thực hiện các hoạt động/công việc của tổ chức nhằm đảm bảo duy trì và phát triển

tổ chức theo những mục tiêu đã xác định

Một tổ chức thường cần và có những nguồn lực cơ bản sau:

- nguồn lực hữu hình: là nguồn lực tài chính và các tài sản vật chất được định giá trong các báo cáo tài chính

- nguồn lực vô hình: không thấy được qua các báo cáo tài chính Ví dụ: nghiên cứu và triển khai, thương hiệu và nhãn hiệu đăng ký, các quan hệ chiến lược, bí quyết công nghệ, danh tiếng, v.v

- nguồn nhân lực: gồm nguồn nhân lực thông thường và nguồn nhân lực chiến lược Phân bổ nguồn lực là quá trình đảm bảo và cân đối các nguồn lực cho các hoạt động, các chức năng, các bộ phận nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược, đảm bảo duy trì và phát triển tổ chức Như vậy, đối tượng của phân bổ nguồn lực chủ yếu là các nguồn lực hữu hình và nguồn

nhân lực Đối với các nguồn lực vô hình, nhà quản trị chiến lược tập trung nỗ lực xây dựng và phát triển để chúng đảm bảo hỗ trợ việc thực hiện chiến lược chứ không thể cân đối những nguồn lực này Tuy nhiên, trong khả năng có thể, nhà quản trị chiến lược luôn cố gắng để lượng hóa chi phí cho các nguồn lực vô hình để có thể chuẩn bị ngân quỹ tài chính và cân đối nguồn lực tài chính cho tất cả các hoạt động của tổ chức

Phân bổ nguồn lực cần căn cứ vào mục tiêu chiến lược và các mục tiêu trung/ngắn hạn Trong quá trình thực hiện chiến lược, các nguồn lực được phân bổ ở hai cấp: cấp tổ chức (các nguồn lực được phân bổ giữa các chức năng, bộ phận, các đơn vị hoạt động có tính chất chiến lược của tổ chức) và cấp bộ phận (những nguồn lực được phân bổ trong từng chức năng,

bộ phận theo các kế hoạch trung/ngắn hạn) Do đó, phần này sẽ tập trung vào phân bổ nguồn lực cấp tổ chức – một nhiệm vụ trọng tâm của nhà quản trị chiến lược chứ không xem xét phân bổ nguồn lực ở cấp bộ phận vì đây là công việc mà các nhà quản lý cấp trung hoặc trong một số trường hợp, nhà quản lý trực tiếp sẽ đảm nhận

* Phương pháp thự c hiện:

Có nhiều phương pháp phân bổ nguồn lực của tổ chức khác nhau Hiện nay, hai phương

pháp được áp dụng khá phổ biến là phân bổ nguồn lực theo những ưu tiên bắt buộc và cạnh tranh

tự do

- Phân bổ nguồn lực theo những ưu tiên bắt buộc thường được sử dụng khi tổ chức thay đổi chiến lược dẫn đến đòi hỏi phải thay đổi phân phối nguồn lực Phương pháp này khởi đầu từ việc các nhà quản lý cấp cao sẽ xác định danh mục các dự án, công trình, lĩnh vực cần được ưu tiên từ cao xuống thấp, trên cơ sở đó sẽ tiến hành phân bổ nguồn lực theo thứ tự ưu tiên này

- Cạnh tranh tự do là phương pháp phân bổ nguồn lực bằng cách tổ chức để cho các bộ phận hoạt động chiến lược đấu thầu để nhận các công việc và được phân bổ nguồn lực tăng thêm tương ứng

Tuy nhiên, trên thực tế, hai phương pháp này thường được kết hợp với nhau chứ không được áp dụng đơn lẻ

Quá trình phân bổ nguồn lực có thể diễn ra như sau:

- Xác định các nhiệm vụ ưu tiên:

Từ những nhiệm vụ chủ yếu để thực hiện chiến lược thành công đã được xác định khi thiết kế bộ máy tổ chức và công việc, các nhà quản trị chiến lược sắp xếp thứ tự ưu tiên của các nhiệm vụ trên để làm căn cứ phân bổ nguồn lực cho thời kỳ chiến lược Có thể có những hoạt động cùng bậc ưu tiên về tầm quan trọng và thời gian thực hiện, có những hoạt động quan trọng nhưng không cần thực hiện trước trong lịch trình thời gian Do đó, căn cứ để phân bổ nguồn lực

là dựa vào mức độ quan trọng của hoạt động dù hoạt động đó có thể thực hiện ở giai đoạn cuối của thời kỳ chiến lược Việc đảm bảo nguồn lực có tính đến những biến động nguồn lực của tổ

chức cho những hoạt động như vậy là rất quan trọng để tổ chức có sẵn nguồn lực cung cấp khi hoạt động diễn ra mà vẫn tránh những lãng phí do việc dự trữ nguồn lực quá sớm cho các hoạt động quan trọng nhưng diễn ra ở giai đoạn cuối của thời kỳ chiến lược

Ngoài mức độ quan trọng, khi sắp xếp thứ tự ưu tiên, nhà quản trị chiến lược cũng cần dựa vào tính chất tiên quyết của các hoạt động Bởi lẽ, có những hoạt động chỉ diễn ra được sau khi đã hoàn tất một số hoạt động khác

Cần lưu ý rằng, theo lịch trình thời gian, có thể có những giai đoạn nhiều hoạt động quan trọng diễn ra cùng thời điểm gây căng thẳng trong việc cung cấp và sử dụng nguồn lực trong khi

có những thời điểm nguồn lực lại nhàn rỗi, không được huy động hết công suất Do đó, sắp xếp thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ cơ bản cần cố gắng tối đa để tránh tình trạng căng thẳng đó Đây là một thách thức lớn đối với nhà quản trị chiến lược và họ cần chuẩn bị các phương án khác nhau

để giải quyết hiệu quả vấn đề này

- Trong khả năng của mình, nhà quản trị chiến lược cần cố gắng tối đa để xác định chính xác nhất loại nguồn lực cần và mức đầu tư các nguồn lực cho những hoạt động này

- Lượng hóa kết quả phân bổ nguồn lực bằng ngân quỹ

Đây là quá trình chuyển các đòi hỏi nguồn lực thành các số liệu tài chính Nhờ đó, các nhà quản trị chiến lược xác định được mỗi một nhiệm vụ và tổng hợp các nhiệm vụ của tổ chức cần được phân bổ hay chuẩn bị nguồn lực tài chính ở mức nào Các số liệu này là cơ sở để lập ngân sách theo năm, quý, tháng Từ đó, nhà quản trị chiến lược có thể phát hiện được các vấn đề liên quan đến ngân sách tổng thể, ngân sách năm để giải quyết sự căng thẳng nguồn lực trong một số giai đoạn của thời kỳ chiến lược và có tác động điều chỉnh phù hợp

Đối với các nguồn lực vô hình, nhà quản trị chiến lược cần cố gắng lượng hóa chúng thông qua các chỉ số gián tiếp để có thể xác định tương đối mức chi phí để duy trì, phát triển loại nguồn lực này Đây cũng là một cơ sở quan trọng đóng góp vào việc định giá chính xác hơn sản phẩm/dịch vụ đầu ra của tổ chức và tính được lợi nhuận/lợi ích mà tổ chức thu được trong từng thời kỳ

* Vai trò, ý nghĩa

Phân bổ nguồn lực hợp lý là một trong những điều kiện để thực hiện các mục tiêu chiến lược hiệu quả Thật vậy, phân bổ nguồn lực đảm bảo giành những ưu tiên về nguồn lực cho các mục tiêu quan trọng, cấp bách hơn các mục tiêu thông thường; cho những bộ phận trọng yếu của

tổ chức ở giai đoạn chiến lược để bộ phận đó duy trì và nâng cao năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh của tổ chức trong thời kỳ chiến lược Như vậy, phân bổ nguồn lực vừa giúp tổ chức tập trung nguồn lực đúng chỗ thực hiện mục tiêu chiến lược vừa phát huy điểm mạnh, tránh lãng phí dẫn đến giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, cần lưu ý rằng phân bổ nguồn lực chỉ tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu chiến lược hiệu quả chứ không đảm bảo chắc chắn rằng các chiến lược sẽ được thực thi hiệu quả Bởi lẽ, việc thực thi chiến lược hiệu

quả còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác như biến động bất thường từ môi trường, năng lực hoạt động thực tiễn của những người trực tiếp thi hành, v.v

3.3 Xây dựng các chính sách vĩ mô cho tổ chức

* Nội dung:

Chính sách là những chỉ dẫn hành động để các thành viên của tổ chức có thể ra quyết định trong những tình huống có tính chất chương trình hóa Chính sách gồm: nguyên tắc chỉ đạo, lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập để hỗ trợ cho những nỗ lực đạt mục tiêu

Trọng tâm của nhà quản trị chiến lược là thiết kế các chính sách cơ bản (chính sách về những vấn đề thiết yếu của tổ chức), có phạm vi ảnh hưởng trong toàn tổ chức, tới mọi chức năng, bộ phận, làm nền tảng để duy trì và phát triển tổ chức theo đúng các mục tiêu chiến lược

và làm cơ sở hướng dẫn cho những nhà quản lý cấp dưới xây dựng các chính sách bộ phận, chi tiết để thúc đẩy các công việc, kế hoạch cụ thể Tùy vào lĩnh vực hoạt động của tổ chức, những chính sách vĩ mô của các tổ chức có thể khác nhau Có thể kể đến một số ví dụ về chính sách vĩ

mô như: Chính sách tài chính (phân bổ nguồn lực tài chính đối với những vấn đề/nhiệm vụ/chương trình chiến lược), nhân sự (định hướng tuyển dụng, tiền lương, thưởng, phạt, v.v.), xây dựng văn hóa tổ chức (những quy định chung về nề nếp hoạt động của tổ chức, v.v) Như vậy, hệ thống chính sách liên quan tới tất cả các nhiệm vụ, phương án hành động chiến lược mà các nhà quản trị chiến lược phải thực hiện trong quá trình thực thi và kiểm soát, đánh giá việc thực thi chiến lược

Thiết kế hệ thống chính sách được nhiều tác giả xem là hoạt động xây dựng một trong những hệ thống hỗ trợ chiến lược (ngoài ra còn có hệ thống thông tin được thiết kế cùng với cơ cấu tổ chức và hệ thống khuyến khích nhân viên được thiết kế với tư cách là một hoạt động thực hiện chức năng lãnh đạo chiến lược) Bởi lẽ, hệ thống chính sách này khuôn định hành vi của mọi thành viên tổ chức, có thể yêu cầu họ phải thay đổi hành vi đã được thiết lập và liên quan tới mọi khâu, mọi cấp trong toàn bộ tổ chức Do đó, hệ thống chính sách này có thể làm xáo trộn nội

bộ tổ chức Nếu có sự phản kháng với những thay đổi đó, nhà quản trị chiến lược cần thực hiện tốt nhiệm vụ lãnh đạo chiến lược

* Phương pháp thự c hiện

Các nghiên cứu về việc xây dựng chính sách chủ yếu tập trung vào lĩnh vực chính sách công – những chính sách có phạm vi tác động trên toàn bộ lãnh thổ một quốc gia, nhiều quốc gia hoặc vùng lãnh thổ do chính phủ xây dựng Do đó, ít có những hướng dẫn về cách thức xây dựng chính sách cụ thể ở cấp tổ chức Tuy nhiên, cũng có những nguyên tắc cơ bản chung khi xây

dựng bất cứ một chính sách nào Có thể khái quát những công việc chính để xây dựng nên một hệ

thống chính sách vĩ mô, cơ bản trong phạm vi một tổ chức như sau:

- Sau khi xác định các nhiệm vụ then chốt để thực hiện mục tiêu chiến lược, xác định các kết quả đầu ra cụ thể của những nhiệm vụ đó;

- Xác định những những điều kiện thiết yếu, những yếu tố tiên quyết đối với việc thực hiện các nhiệm vụ then chốt giúp tổ chức đạt được kết quả đầu ra đó;

- Xác định những điều kiện, yếu tố nào ở trên cần phải đề ra các quy tắc, hướng dẫn, thủ tục thống nhất trong toàn tổ chức;

- Xác định các hệ thống hoạt động để thúc đẩy các điều kiện, yếu tố đó được hiện thực hóa;

- Xác định tầm và mức ảnh hưởng khi các hệ thống hoạt động đó được áp dụng (= xác định các bên hữu quan có ảnh hưởng và bị ảnh hưởng với các hoạt động đó, mức độ ảnh hưởng tới họ, mức độ phản kháng và những hậu quả của việc phản kháng);

- Từ kết quả nghiên cứu về tầm và mức ảnh hưởng của các hệ thống hoạt động, thực hiện điều chỉnh hệ thống hoạt động nếu cần

- Chuẩn hóa các hệ thống hoạt động thành những quy trình, thủ tục, quy tắc, hướng dẫn

* Vai trò, ý nghĩa

Trước hết, xây dựng các chính sách vĩ mô có vai trò quan trọng là chuẩn hóa công việc, hoạt động của tổ chức đối với mọi thành viên, mọi cấp trong cơ cấu tổ chức Bởi lẽ, các chính sách này đưa ra những hướng dẫn cơ bản cho cả nhà quản lý và nhân viên các cấp biết cái gì được làm, cái gì không được làm, cách thực hiện công việc của mình, nhờ đó, tạo ra sự thống nhất trong toàn tổ chức

Đồng thời, xây dựng các chính sách vĩ mô góp phần tạo lập chính thức cơ chế vận hành/liên hệ giữa các bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức mà chúng cụ thể hơn những mô tả

về tuyến quyền lực, đường đi của thông tin và quyết định Nhờ đó, cơ cấu tổ chức thực sự hoạt động được trong thực tế

Một cách khái quát, các chính sách vĩ mô làm nền tảng để duy trì và phát triển tổ chức theo đúng các mục tiêu chiến lược và làm cơ sở hướng dẫn cho những nhà quản lý cấp dưới xây dựng các chính sách bộ phận, chi tiết để thúc đẩy các công việc, kế hoạch cụ thể Bởi vậy, chính sách vĩ mô và toàn bộ hệ thống chính sách của tổ chức là công cụ, phương tiện để thực hiện chiến lược Do đó, xây dựng chính sách vĩ mô là một trong những nhiệm vụ căn bản của nhà quản trị chiến lược để hiện thực hóa chiến lược

3.4 Lãnh đạo chiến lược

* Nội dung:

Xuyên suốt các bước của quá trình thực thi chiến lược là công tác lãnh đạo chiến lược Lãnh đạo chiến lược là hoạt động gây ảnh hưởng/tác động tới cộng sự, tới thành viên các cấp của

tổ chức theo một cách xác định để thúc đẩy mọi thành viên luôn suy nghĩ và hành động hướng

tới việc đạt được lợi thế cạnh tranh và thành công bền vững của tổ chức, tức là đạt được mục tiêu chiến lược, sứ mệnh và tầm nhìn Lãnh đạo chiến lược gồm các công việc chính sau: truyền thông về chiến lược; xây dựng hệ thống khuyến khích nhân viên, chuyển đổi văn hóa tổ chức theo hướng chiến lược và xử lý các vấn đề chính trị nội bộ

Truyền thông về chiến lược không đơn thuần là việc giải thích nội dung chiến lược tới

các nhà quản lý cấp trung để họ có thể hiểu và truyền đạt cho nhân viên toàn tổ chức mà quan trọng hơn, nhà quản trị chiến lược cần truyền thông cho nhân viên mọi cấp trong tổ chức về những thay đổi nhận thức, thái độ và hành vi cần có để có thể thực hiện hiệu quả chiến lược của

tổ chức Tiếp đó, với những kỹ năng, phẩm chất của một nhà quản trị chiến lược và một phong cách lãnh đạo cá nhân phù hợp với định hướng chiến lược, họ cần truyền đạt được cảm hứng với việc thực hiện chiến lược và một khát khao hoàn thành mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức cho toàn thể nhân viên của tổ chức Điều này, giúp mọi thành viên trong tổ chức trở nên cởi mở, cầu thị hơn đối với những thay đổi mà chiến lược đòi hỏi họ phải thực hiện

Tuy nhiên, trong thực tế, nếu chỉ truyền thông, truyền cảm hứng thôi thường chưa đủ tạo nên động cơ thúc đẩy mạnh mẽ nhân viên hoạt động vì mục tiêu chiến lược Do đó, ngoài việc

trả lương cho những hoạt động cơ bản của nhân viên, tổ chức vẫn cần xây dựng hệ thống khuyến khích nhân viên để họ sẵn sàng bỏ ra nhiều nỗ lực hơn trong tiến trình thực thi chiến

lược Hệ thống khích lệ của một tổ chức thường được đề cập chủ yếu là: hệ thống thúc đẩy bằng khen thưởng (vật chất và phi vật chất), hệ thống công việc hấp dẫn/thách thức Ngoài ra, xây dựng văn hóa quản lý, văn hóa tổ chức phù hợp với định hướng chiến lược cũng chính là một khía cạnh tác động vào động cơ khuyến khích nhân viên làm việc

- Hệ thống khen thưởng: bao gồm cả những hình thức vật chất và phi vật chất tác động

vào các loại nhu cầu khác nhau của nhân viên (vật chất, được tôn trọng, tự khẳng định mình, quyền lực, thành đạt, v.v.) Một số lưu ý khi thiết kế hệ thống khen thưởng:

+ Tiền thưởng cho kết quả hoạt động tốt phải là một phần chính chứ không phải phần nhỏ của toàn bộ thu nhập;

+ Động cơ khuyến khích phải được mở rộng đến toàn thể nhân viên, không chỉ giới hạn ở đội ngũ nhà quản lý cấp cao;

+ Hệ thống khen thưởng phải được quản trị một cách cẩn thận, tỉ mỉ và không thiên vị;

+ Những động cơ khích lệ phải được liên kết chặt chẽ với việc hoàn thành những mục tiêu hoạt động được nêu trong kế hoạch chiến lược chứ không phải với những yếu tố khác được được đưa vào vì chúng có thể tô đẹp thêm kết quả hoạt động;

+ Những mục tiêu kỳ vọng của cá nhân nhân viên nên bao gồm những kết quả mà nhân viên đó có thể đạt được Cụ thể hơn, nhà quản trị chiến lược cần xem xét tính khả thi và tạo điều kiện cho những kỳ vọng cá nhân được tích hợp vào các mục tiêu chung và hiện thực hóa