Một số biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng hóa hàng không cùa FedEx Express tại TP.HCM

LỜI CAM ĐOAN Tác giả cam đoan rằng, khóa luận tốt nghiệp “Một số biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng hóa hàng không cùa FedEx Express tại TP.HCM” là công trình nghiên cứu

LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cám ơn cô Trịnh Tú Anh – Trưởng Khoa Cảng Hàng Không, Học Viện Hàng Không Việt Nam, đã tận tâm hướng dẫn giúp tác giả hoàn thành bài khóa luận này

Xin chân thành cám ơn anh Lê Thanh Lợi – Chuyên Viên Khai Thác hãng hàng không FedEx Express, đã hướng dẫn các vấn đề và kiến thức chuyên môn cho tác giả trong quá trình tìm hiểu

Ông John Peterson – Giám Đốc Khai Thác, hãng hàng không FedEx Express, đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả thực hiện bài khóa luận này

Tp.HCM, ngày 17 tháng 05 năm 2012

Sinh viên thực hiện

Ký và ghi rõ họ tên

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan rằng, khóa luận tốt nghiệp “Một số biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng hóa hàng không cùa FedEx Express tại TP.HCM” là công trình nghiên cứu của riêng của tác giả

Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất

kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước đến nay

Tp.HCM, ngày 17 tháng 05 năm 2012

Sinh viên thực hiện

Ký và ghi rõ họ tên

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Tp.HCM, ngày… tháng… năm… Giảng viên hướng dẫn

Ký và ghi rõ họ tên

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

Tp.HCM, ngày… tháng… năm… Giảng viên hướng dẫn

Ký và ghi rõ họ tên

MỤC LỤC

Lời cảm ơn i

Lời cam đoan ii

Nhận xét của giảng viên hướng dẫn iii

Nhận xét của giảng viên phản biện iv

Mục Lục v

Danh mục từ viết tắt viii

Danh mục bảng ix

Danh mục sơ đồ x

Mở đầu 01

Chương 1 Giới thiệu 02

1.1 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 02

1.2 Lý do chọn đề tài 03

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 03

1.4 Phương pháp nghiên cứu 03

1.4.1 Nguồn số liệu sử dụng 03

1.4.2 Phương pháp sử dụng để thu thập số liệu và dữ liệu trong quá trình phân tích 03

1.4.3 Các công cụ phân tích 04

1.5 Phạm vi nghiên cứu 04

1.6 Kết cấu của khóa luận 04

Chương 2 Tổng quan về lý thuyết chất lượng và đánh giá chất lượng 05

2.1 Cơ sở lý luận chung 05

2.1.1 Khái niệm về dịch vụ và ngành dịch vụ 05

2.1.2 Đặc điểm của dịch vụ 06

2.1.3 Khái niệm về chất lượng dịch vụ 08

2.1.4 Các phương pháp phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ 09

2.2 Các nghiên cứu đã thực hiện liên quan đến đề tài 14

2.3 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 15

Chương 3 Phân tích và đánh giá chất lượng quy trình xử lý và vận tải hàng hóa

hàng không của FedEx Express tại TP.HCM 17

3.1 Tổng quan về FedEx Express 17

3.1.1 Cơ cấu tổ chức của FedEx Express tại Việt Nam 18

3.1.2 Các hoạt động chính 19

3.1.3 Các dịch vụ chính của FedEx Express tại Việt Nam 21

3.2 Quy trình xử lý và vận tải của FedEx Express tại TP.HCM 21

3.2.1 Quy trình xử lý hàng hóa chuyến bay đến 22

3.2.2 Quy trình xử lý hàng hóa chuyến bay đi 23

3.3 Đánh giá chất lượng quy trình xử lý và vận tải hàng hóa của FedEx Express 32

3.3.1 Ưu điểm của quy trình xử lý và vận tải 32

3.3.2 Vấn đề về chất lượng chất xếp hàng hóa 34

3.3.3 Chất lượng phụ vụ của Tổng đại lý 34

3.4 Áp dụng SWOT vào phân tích chất lượng dịch vụ 35

3.4.1 Các điểm mạnh của FedEx Express 35

3.4.2 Các điểm yếu của FedEx Express 36

3.4.3 Các yếu tố cơ hội của FedEx Express 37

3.4.4 Các yếu tố nguy cơ của FedEx Express 40

3.5 Áp dụng ANSOFF tìm ra biện pháp mở rộng chất lượng dịch vụ 41

3.5.1 Phân tích thị trường vận tải hàng không Việt Nam 41

3.5.2 Phân tích sản phẩm dịch vụ của FedEx Express 43

3.5.3 Các chiến lược mở rộng và phát triển thích hợp 44

Chương 4 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng hóa hàng không của FedEx ExPress tại TP.HCM 46

4.1 Đánh giá hoạt động của FedEx Express tại Việt Nam 46

4.1.1 Các ưu điểm của FedEx Express tại Việt Nam 46

4.1.2 Những mặt hạn chế của FedEx Express tại Việt Nam 47

4.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của FedEx Express 48

4.2.1 Thành lập doanh nghiệp chuyển phát nhanh đường bộ 48

4.2.2 Nâng cấp hệ thống mạng và trang thiết bị 48

4.2.3 Xây dựng mạng lưới chuyển phát nhanh đường bộ kết hợp đường không 49

4.2.4 Thâm nhập vào thị trường quốc nội 49

4.3 Kiến Nghị 50

Kết Luận 51

Danh mục tài liệu tham khảo 52

Phụ lục 53

Phụ lục 1 53

Phụ lục 2 54

Phụ lục 3 55

Phụ lục 4 58

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Giải nghĩa

APAC Asia Pacific – Châu Á Thái Bình Dương

AWB Air waybill – Vận đơn hàng không

Callsign Tên hãng hàng không sử dụng trong thông thoại vô tuyến

Cảng HK Cảng Hàng Không

GMT Greenwich Mean Time – giờ GMT

HAWB House Air waybill – Vận đơn hàng không thứ cấp

Height Code Mã tỷ khối, thể hiện độ cao và vị trí chất xếp của ULD của thùng

hàng trên tàu bay

IATA International Air Transport Association – Hiệp Hội Vận Tải

Hàng Không Quốc Tế

ICAO International Civil Aviation Organization – Tổ chức Hàng

Không Dân Dụng Quốc Tế, trực thuộc Liên Hiệp Quốc

Int’l International – Quốc tế

TCS Tansonnhat Cargo Service – Công ty TNHH Dịch vụ Hàng hóa

Tân Sơn Nhất TECS Tansonnhat Express Cargo Service – Công Ty TNHH Dịch Vụ

Giao Nhận Hàng Hóa Tân Sơn Nhất TP.HCM Thành Phố Hồ Chí Minh

ULD Unit Loading Device – Tạm dịch là thùng mâm, dùng để chất

hàng hóa vận tải hàng không

SGN Mã IATA của Cảng HKquốc tế Tân Sơn Nhất

CAN Mã IATA của Cảng HK quốc tế Bạch Vân, Quảng Châu, Trung

Quốc CGK Mã IATA của Cảng HK quốc tế Soekarno-Hatta, Jakarta,

Indonesia

DANH MỤC SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU

FedEx Express là hãng hàng không hàng hóa có quy mô lớn nhất thế giới Với đội bay mạnh, quy trình xử lý và vận chuyển hàng hóa chính xác và nhanh chóng, hãng

đã và đang mở rộng mạng lưới vận tải bao phủ toàn cầu

Tại Việt Nam, FedEx Express là doanh nghiệp lớn thứ hai trong thị trường, sau hãng DHL Hãng cần phải có những chiến lược nâng cao và mở rộng chất lượng dịch vụ để tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị trường vận tải hàng hóa hàng không Việt Nam

Khóa luận sẽ phân tích và đánh giá chất lượng hoạt động của doanh nghiệp cũng như sản phẩm dịch vụ và thị trường vận tải hàng hóa Việt Nam Qua đó đề ra các biện pháp nâng cao và mở rộng chất lượng dịch vụ của FedEx Express tại Việt Nam nói chung và Thành Phố Hồ Chí Minh nói riêng

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

FedEx Express là hãng hàng không vận tải hàng hóa lớn nhất thế giới Với mạng lưới hoạt động tại hơn 220 quốc gia, FedEx Express, kết hợp với hệ thống vận tải đường bộ, đem lại dịch vụ chuyển phát nhanh chất lượng hàng đầu thế giới Tại Việt Nam, FedEx Express kết hợp với đại lý Seaborne, cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh bằng đường không quốc tế Yếu tố cốt lõi tạo nên dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế chất lượng cao của FedEx Express nằm ở chính bộ phận vận tải hàng không Từ năm 1994 đến nay, FedEx Express đã đưa máy bay riêng vào hoạt động tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ vận tải hàng không nhanh chóng và hiệu quả

Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam cam kết mở cửa thị trường chuyển phát nhanh trong nước Từ đó tạo cơ hội lớn cho bộ phận chuyển phát nhanh đường bộ của FedEx Express Tuy nhiên, thị trường vận tải hàng hóa hàng không tại bị giới hạn bởi các rào cản kinh tế Hãng hàng không FedEx Express vẫn tiếp tục cung cấp các dịch vụ vận tải hàng hóa cho phân khúc thị trường cao cấp, kết hợp hoạt động với tổng đại lý Seaborne

Với quy trình vận tải và xử lý hàng hóa chất lượng cao, FedEx Express định vị phân khúc thị trường dịch vụ vận tải nhanh và cao cấp Kết hợp với hệ thống chuyển phát nhanh đường bộ, hãng đem lại cho phép khách hàng theo dõi hành trình kiện hàng

và cam kết vận chuyển trong thời gian ngắn nhất Tuy nhiên, với giá dịch vụ cao so với các hãng khác như DHL, UPS, VNA FedEx Express chưa thể vươn lên đứng đầu thị trường Việt Nam nhạy cảm về giá

Bằng cách tiếp cận khác về chất lượng dịch vụ, thông qua phân tích SWOT, ANSOFF và đánh giá quy trình xử lý hàng hóa của chính hãng, khóa luận phân tích

và đề ra một số biện pháp nâng cao và mở rộng chất lượng dịch vụ vận tải hàng không của FedEx Express Qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh trạnh cho chính hãng trong thị trường vận tải hàng hóa trong nước và quốc tế

1.2 Lý do chọn đề tài

Là một thành viên của hãng hàng không FedEx Express, tác giả mong muốn góp phần mở rộng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho chính hãng để thành công trong thị trường dịch vụ vận tải trong nước Đó là lý do đề tài

“Một số biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng hóa hàng không

cùa FedEx Express tại TP.HCM”

được lựa chọn nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp này

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích quy trình xử lý và vận tải hàng hóa của FedEx Express hiểu được và đánh giá chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh của FedEx Express

Xác định những yếu tố quan trọng đối với chất lượng dịch vụ của FedEx Express Tìm hiểu năng lực nội tại của FedEx trong thị trường Việt Nam nói chung và TP.HCM nói riêng Từ đó đưa ra các biện pháp phát triển ưu điểm, hạn chế điểm yếu của FedEx Express trong việc mở rộng chất lượng dịch vụ tại HCM

Hiểu được rằng phát triển thị phần là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ Từ đó đề xuất các biện pháp nâng cao và mở rộng dịch vụ

để nâng cao chất lượng dịch vụ của Fedex tại HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

FedEx Express tại thị trường vận tải hàng không TP.HCM Qua đó đưa ra một số biện pháp nâng cao chất lượng hoạt động của FedEx Express

Bên cạnh đó, bằng ứng dụng ma trận ANSOFF, khóa luận sẽ phân tích và lựa chọn hướng phát triển thích hợp cho FedEx Express trong thị trường vận tải hàng hóa tại TP.HCM

1.6 Kết cấu của khóa luận

Ngoài lời mở đầu và kết luận, khóa luận bao gồm bốn chương

Chương 1 Giới thiệu

Chương 2 Tổng quan về lý thuyết chất lượng và đánh giá chất lượng

Chương 3 Phân tích và đánh giá chất lượng quy trình xử lý và vận tải hàng hóa hàng không của Fedex Express tại TP.HCM

Chương 4 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng hóa hàng không của Fedex Express tại TP.HCM

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CHẤT LƯỢNG VÀ

b) Khái niệm về ngành dịch vụ

Theo Christine Hope và Alan Muhleman (2007) “Ngành công nghệ dịch vụ có thể định nghĩa lại là “cung cấp chủ yếu những sản phẩm vô hình dạng”, để đối chiếu với khu vực sản xuất mà người ta có thể định nghĩa là “cung cấp chủ yếu những sản phẩm cụ thể”.” Bảng 2.1 phân loại ngành sản xuất, dịch vụ và kết hợp

Bảng 2.1 Phân loại ngành sản xuất, dịch vụ và kết hợp

Ngảnh xuất thuần túy Ngành kết hợp Ngành dịch vụ thuần

Sản phẩm dịch vụ là chủ

yếu

Nguồn: Doanh nghiệp dịch vụ - Nguyên lý điều hành

Trong mỗi sản phẩm dịch vụ phi vật chất mà khách hàng nhận được đều có sản phẩm vật chất hiện hữu trong đó Những sản phẩm dịch vụ thoạt đầu được xem là tách biệt hoàn toàn với những sản phẩm vật chất khác, nhưng thực tế lại đi kèm với những hàng hóa vật chất đó Ví dụ như khi mua dịch vụ khám bệnh, khách hàng không chỉ đơn thuần được bác sĩ khám mà còn nhận được phiếu kết quả khám bệnh

cũng như phim ảnh y khoa Ở đây có thể thấy rõ sản phẩm phi vật chất chính là dịch

vụ khám bệnh và sản phẩm vật chất là tài liệu y khoa chi tiết hiện trạng sức khỏe và thông tin chữa trị của khách hàng

Từ những nhận định trên, ngành công nghiệp dịch vụ được định nghĩa chính xác hơn là ngành cung cấp chủ yếu các sản phẩm phi vật chất

2.1.2 Đặc điểm của dịch vụ

a) Tính đồng thời

Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra cùng lúc Trong suốt quá trình sản xuất và tiêu thụ, hầu hết đều có sự hiện diện của khách hàng Điều này dẫn đến việc sản phẩm dịch vụ có tính giao tiếp rất cao đối với khách hàng, thấy được toàn bộ quá trình cung cấp dịch vụ Khác với các ngành sản xuất vật chất thuần túy, khách hàng chỉ thấy được sản phẩm hoàn thiện mà không biết được quá trình sản xuất Tuy nhiên, đối với các dịch vụ vận tải hàng hóa, khách hàng không hiện diện trong suốt quá trình vận tải mà chỉ ở lúc gửi và nhận hàng Trong suốt quá trình vận tải, khách hàng có thể yêu cầu nhà vận chuyển cung cấp các thông tin hoặc hỗ trợ khác, nhưng không trực tiếp có mặt tại nơi dịch vụ vận tải được cung cấp, mà chính là hàng hóa họ gửi Trên một phương diện nào đó, có thể xem các kiện hàng chính là hình ảnh của khách hàng Nhưng khác với các dịch vụ đơn thuần, khách hàng sẽ không trực tiếp thấy và cảm nhận được dịch vụ vận tải đó là thõa mãn hay không cho đến khi kiện hàng được giao đến địa điểm cuối cùng trong một khoảng thời gian nhất định

Ví dụ: Khách hàng K muốn gửi kiện hàng X từ A đến B và sử dụng dịch vụ vận tải

và đóng gói của hãng Y Khách hàng chỉ có thể có mặt từ lúc hãng Y cung cấp dịch

vụ nhận hàng, đóng gói và cung cấp thông tin chứng từ chứ không trực tiếp nhìn thấy toàn bộ quá trình xử lý, chất dỡ và vận chuyển kiện hàng đó Khách có thể theo dõi thông tin về kiện hàng của mình trực tuyến, nhưng không thể thấy được những sai sót hoặc vấn đề, nếu có, xảy ra đối với kiện hàng của mình cho đến khi kiện hàng đó được giao đến điểm cuối cùng

b) Tính không thể tách rời

Hoạt động sản xuất và tiêu thụ dịch vụ được gắn liền với nhau và không thể tách rời Đây cũng là yếu tố xuất phát từ tính đồng thời của sản phẩn dịch vụ Khách hàng là một phần quan trọng trong quá trình sản xuất dịch vụ Khác với sản xuất vật chất, sản phẩm đã được hoàn thiện rồi mới trưng bày trước khách hàng, khách hàng

là đóng vai trò một phần cốt lõi trong suất quá trình đồng thời sản xuất và thụ hưởng dịch vụ Nếu không có sản xuất thì không có tiêu thụ và ngược lại

c) Tính chất không đồng nhất

Chất lượng của dịch vụ là không đồng nhất Mỗi dịch vụ được cung cấp đến khách hàng là riêng biệt, duy nhất và không thể lặp lại chính xác hoàn toàn Đây là một nhược điểm và cũng là ưu điểm lớn nhất của dịch vụ

Nhược điểm là mỗi dịch vụ sử dụng lại của nhà cung cấp sẽ khác nhau về chất lượng Mỗi khách hàng sử dụng cùng dịch vụ sẽ nhận được mức chất lượng khác nhau trong mỗi lần dịch vụ đó được cung cấp Dẫn đến rủi ro về uy tín và độ tin cậy của nhà cung cấp khi mà dịch vụ của họ có chất lượng quá chênh lệch ở mỗi lần sử dụng Các doanh nghiệp dịch vụ luôn cố gắng nghiên cứu và đề ra các tiêu chuẩn và quy trình chi tiết cốt để giảm thiểu độ chênh lệch chất lượng trong từng sản phẩm Đối với các doanh nghiệp vận tải, các tiêu chuẩn này sẽ là về đóng gói hàng hóa, thời gian vậy chuyển và phương thức xử lý hàng hóa Qua đó, đảm bảo được mỗi kiện hàng sẽ đến được đúng địa điểm trong thời hạn cho phép

Ưu điểm của tính chất này là yếu tố không lặp lại, khác biệt và riêng biệt đối với từng yêu cầu của khách hàng Các doanh nghiệp luôn muốn khai thác yếu tố này và đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt Qua đó, khách hàng sẽ cảm thấy thỏa mãn khi họ được doanh nghiệp thấu hiểu và phục vụ đặc biệt Cũng nhờ tính chất này mà khách hàng sẽ không cảm thấy nhàm chán vì mỗi lần sử dụng dịch vụ

là một trải niệm khác nhau Điều này giúp cho dịch vụ chậm bị lỗi thời hơn các sản phẩm vật chất khác

d) Tính vô hình

Dịch vụ là vô định hình và phi vật chất Vì vậy, dịch vụ cũng không thể được sở hữu, vận chuyển hay tái sản xuất Dịch vụ không thể trả lại cho nhà sản xuất được

và cũng không thể sữa chữa nếu có sai sót xảy ra

e) Không lưu trữ được

Bởi vì bản chất vô định hình và phi vật chất nên không thể lưu trữ dịch vụ dưới bất

kỳ dạng nào được

2.1.3 Khái niệm về chất lƣợng dịch vụ

Chất lượng của dịch vụ được xem xét ở hai khía cạnh: “cái gì” và “cách nào” Khía cạnh “cái gì” thể hiện phần dịch vụ chính mà khách hàng tìm kiếm và được xem là yếu tố “kỹ thuật” Khía cạnh “cách nào” liên quan đến cách thức dịch vụ đó được tạo giao đến khách hàng (Gronroos, 1984)

Theo đó, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ phải thõa mãn được khách hàng ở cả khía cạnh quy chuẩn cốt lõi của dịch vụ và cách thức dịch vụ đó được tạo giao Theo đó,

về cơ bản, đo lường được mức độ chất lượng của dịch vụ là đo mức độ cách biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ Nếu những gì khách hàng nhận được có độ thõa mãn trên mức mong đợi thì độ sai khác này không được xem là cách biệt mà đơn thuần là sự vượt trên mong đợi của khách hàng Trái lại, nếu những gì khách hàng cảm nhận từ dịch vụ là thấp hơn kỳ vọng của họ thì sai khác này được gọi là cách biệt Có năm loại cách biệt xảy ra trong suốt quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ:

Cách biệt I: Cách biệt giữa kỳ vọng thực sự của khách hàng và nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp dịch vụ Nếu các chủ doanh nghiệp không nắm được các yêu cầu

và mong muốn của khách hàng thì doanh nghiệp không thể thỏa mãn được khách hàng, là yếu tố tất yếu dẫn đến thất bại

Cách biệt II: Cách biệt này xảy ra khi ban lãnh đạo doanh nghiệp không truyền đạt được những hiểu biết đúng của họ về mong muốn của khách hàng trong quy cách và

tiêu chuẩn của dịch vụ doanh nghiệp cung cấp Đây là giai đoạn thiết kế và đề ra các tiêu chuẩn của dịch vụ

Cách biệt III: Dù trường hợp doanh nghiệp đã xây dựng và thiết kế những quy cách chuẩn mực cho dịch vụ, vẫn có vấn đề xảy ra khi doanh nghiệp không đảm bảo được rằng các nhân viên tuyến đầu, những người trực tiếp phục vụ khách hàng, có làm đúng theo những tiêu chuẩn và công ty đã đề ra hay không Đây là giai đoạn tạo giao sản phẩm dịch vụ trực tiếp đến khách hàng

Cách biệt IV: Khi hoàn tất quá trình nghiên cứu và xây dựng quy cách của dịch vụ, doanh nghiệp sẽ thông qua các hoạt động quảng cáo, chiêu thị để xây dựng hình ảnh tốt đẹp trong tư tưởng của khách hàng Rủi ro thất bại tiềm ẩn trong giai đoạn này chính là khi doanh nghiệp, bằng việt quảng cáo, nâng mức kỳ vọng của khách hàng

ra ngoài tầm với của chính doanh nghiệp đó Cách biệt này chính là những thông tin sai lệch hoặc những hứa hẹn không đúng của doanh nghiệp về dịch vụ tạo giao với khách hàng thông qua các hoạt động truyền thông, quảng cáo hay quan hệ công chúng

Cách biệt V: Những chênh lệch về mức độ thõa mãn và kỳ vọng của khách hàng là cách biệt V Đây là cách biệt cơ bản và quyết định mức chất lượng của sản phẩm dịch vụ

Qua những cách biệt trên, ta có thể thấy dịch vụ chất lượng là dịch vụ có mức thỏa mãn lớn hơn hoặc bằng kỳ vọng của khách hàng Các doanh nghiệp dịch vụ phải luôn đo lường, quản lý và giảm thiểu năm khoảng cách biệt trên để có thể tạo giao những dịch vụ có chất lượng tốt nhất thõa mãn được mong muốn của khách hàng

2.1.4 Các phương pháp phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ

a) Phân tích SWOT

SWOT là công cụ giúp doanh nghiệp tìm ra những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp đó Qua đó giúp doanh nghiệp biết được những yếu tố nội tại và những yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp Với các yếu tố có được trong ma trận SWOT, doanh nghiệp có thể đề ra những

chiến lược thích hợp để tận dụng điểm mạnh, cải thiện nhược điểm để nắm bắt các

cơ hội và giảm thiểu rủi ro Khi sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp phải biết được mình đang ở phân khúc thị trường nào và mục tiêu phát triển đến đâu để có thể ứng dụng chính xác được ma trận này Bảng 2.2 miêu tả ma trân SWOT

Bảng 2.2 Ma trận SWOT

Nội dung Các yếu tố giúp tổ chức

đạt đƣợc mục tiêu

Các yếu tố cản trở tổ chức đạt đƣợc mục tiêu

i) Phân tích nội lực:

Đây là phần doanh nghiệp tập trung vào các khía cạnh nội bộ, xác định được những

ưu nhược điểm của tổ chức Nâng cao được năng lực của tổ chức cũng chính là phương cách làm giảm các cách biệt về chất lượng dịch vụ doanh nghiệp tạo giao Các yếu tố nội tại chủ yếu được xét đến bao gồm:

ii) Phân tích môi trường:

Ở phần này, doanh nghiệp sẽ phân tích những yếu tố thị trường có tác động đến doanh nghiệp, cụ thể là các cơ hội và thách thức của thị trường Qua đó, doanh nghiệp sẽ biết được những cơ hội nào cần phải nắm bắt và các rủi ro cần phải giảm thiểu Để phân tích môi trường, doanh nghiệp sử dụng chủ yếu các yếu tố về kinh

tế, xã hội, chính trị và công nghệ Dưới đây là liệt kê những yếu tố được cụ thể hóa

từ bốn yếu tố cơ bản trên

Các yếu tố đánh giá cơ hội:

 Thị trường các sp/dv kết hợp mới

 Đồng minh chiến lược trên thị trường

 Sẵn sàng để phát triển theo thị trường

 Nhược điểm của đối thủ cạnh tranh Các yếu tổ để đánh giá rủi ro:

 Tình trạng của nền kinh tể

 Mất nhân lực chủ chốt

 Thiếu nguồn lực tài chính

 Nguồn chảy tài chính

 Công nghệ mới

 Gia tăng đối thủ cạnh tranh

 Chính sách, điều luật mới

 Tụt giảm sản lượng bán

 Tụt giảm lợi nhuận b) Phân tích ANSOFF

Ma trận ANSOFF là công cụ giúp doanh nghiệp đề ra các chiến lược về sản phẩm

và đạt được các mục tiêu về thị trường Bằng việc so sánh các thị trường hiện hữu

và mới với các sản phẩm hiện hữu và mới, ma trận ANSOFF cho phép doanh nghiệp xác định được chiến lược thích hợp về tăng trưởng sản phẩm dịch vụ Có tất

cả bốn nhóm chiến lược được đưa ra, bao gồm Bảng 2.3 miêu tả ma trận ANSOFF

Bảng 2.3 Ma trận ANSOFF

Yếu tố phân tích

Sản phẩm Hiện hữu Mới

i) Chiến lược thâm nhập thị trường

Khi xét xem xét những sản phẩm dịch vụ trong thị trường hiện tại thì việc tiếp tục thâm nhập thị trường thị trường, mở rộng thị phần là chiến lược đúng đắn Theo đó, doanh nghiệp có thể, bằng các phương thức chiêu thị, thu hút thêm khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ hiện có Qua đó có thể gia tăng được thị phần nắm giữ hoặc giúp chính thị trường đó phát triển

Bên cạnh đó, một chiến lược khác, tuy đơn giản nhưng lại hiệu quả, là nâng cao năng suất sản xuất sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Đó có thể đơn thuần là những chiến lược giảm thiểu chi phí và nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tai Theo đó, doanh nghiệp có thể tự nâng cao tính cạnh tranh của chính sản phẩm dịch

vụ hiện tại, thu hút được thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần và cũng có thể

mở rộng chính thị trường hiện hữu

Khi thị trường hiện hữu đã phá triển ở mức tối đa, hoặc việc gia tăng thị phần bằng các sản phẩm dịch vụ hiện tại là không khả thi, doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn giữa

Chiều tăng rủi ro

chiến lược xây dựng sản phẩm dịch vụ mới cho thị trường hiện hữu, hoặc đem những sản phẩm hiện tại sang những thị trường mới

ii) Chiến lược phát triển sản phẩm

Khi những sản phẩm hiện tại không thể thu hút thêm được khách hàng trong thị trường hiện hữu, doanh nghiệp sẽ xây dựng sản phẩm dịch vụ mới phục vụ cho thị trường hiện tại Chiến lược này ít rủi ro hơn việc đem những sản phẩm hiện tại cung cấp cho những thị trường hoàn toàn mới Doanh nghiệp hoàn toàn có thể lựa chọn giữa việc sử dụng dịch vụ mở để thay thế hoàn toàn dịch vụ hiện tại, hoặc sử dụng song song để cạnh tranh với các dịch vụ hiện hữu hoặc mới của các đối thủ cạnh tranh

Đối với một số thị trường mà khách hàng luôn nhạy cảm với những sản phẩm dịch

vụ mới, cải tiến hơn thì doanh nghiệp sẽ ứng dụng chiến lược sản phẩm mới thay thế Lấy ví dụ như thị trường điện thoại di động thông minh, hãng Apple tung ra các dòng iPhone mới hơn, cải tiến về công nghiệp và kiểu dáng để thay thế cho những dòng sản phẩm cũ và lỗi thời Dòng sản phẩm iPhone mới sẽ thay thế hoàn toàn cho dòng sản phẩm cũ và lỗi thời trước

Trong một số trường hợp, doanh nghiệp tung ra các sản phẩm mới chi thị trường hiện hữu nhằm đem lại nhiều lựa chọn cho khách hàng Với một hệ thống sản phẩm

đa dạng và phong phú, doanh nghiệp có thể thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng của các doanh nghiệp cạnh tranh khách Qua đó mở rộng được thị phần và giúp doanh nghiệp thâm nhập thị trường mạnh mẽ

iii) Chiến lược phát triển thị trường

Bằng cách đem những sản phẩm hiện tại sang những thị trường mới, doanh nghiệp

có thể mở rộng được thị trường kinh doanh của mình Cách thức này mang nhiều rủi

ro tiềm ẩn cho doanh nghiệp Đối với thị trường mới, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng những nhu cầu và thị của khách hàng mới và xem xét những sản phẩm dịch vụ hiện hữu có thể thoả mãn khách hàng mới này hay không

iv) Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược rủi ro nhất và chỉ nên được sử dụng khi doanh nghiệp đã thành công trong tất cả các hướng phát triển trên Lựa chọn chiến lược này có thể đem lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mới những cũng chứa đựng rủi ro thất bại lớn Đó là

do doanh nghiệp bước chân vào ngành hoàn toàn mới, đòi hỏi phải có những bước

đi cẩn trọng Một khi tổ chức đã phát triển đến mức tối ưu sản phẩm dịch vụ và khai thác tất cả những thị trường tiềm năng, bước tiếp theo đó là mở rộng loại hình kinh doanh và thâu tóm các công ty khác Các tập đoàn lớn trên thế giới khi bước sang ngành nghề kinh doanh mới thường ứng dụng phương sách mua lại những doanh nghiệp khác trong ngành này, góp vốn cổ phần, hoặc nhượng quyền kinh doanh Qua đó, doanh nghiệp chỉ cần đầu tư về vốn mà ít phải lo ngại về vấn đề nhân lực hoặc nghiên cứu thị trường, bởi các công việc đó sẽ được thực hiện bởi nguồn nhân lực của các tổ chức bị mua lại hoặc các tổ chức liên doanh khác, đã có kinh nghiệm trong ngành nghề lĩnh vực mới này

2.2 Các nghiên cứu đã thực hiện liên quan đến đề tài

Ron Kaufman (2007) nhận định: “Dịch vụ có chất lượng tốt có thể bù lấp những thiếu sót tạm thời của sản phẩm và ngược lại”

Christine Hope và Alan Muhleman (2007) đã nhận định về vai trò của SWOT và ANSOFF trong chiến lược dịch vụ như sau:

“Ở gia đoạn đầu quy trình (xây dựng chiến lược) này, tổ chức cần phải thực hiện một cuộc đánh giá nghiêm chỉnh nội bộ trên mọi hướng Phần này thường được gọi

là kiểm điểm “những điểm mạnh và điểm yếu”, và khi kết nối với phần khảo sát yếu

tố bên ngoài tác động đến tổ chức – những cơ hội hay đe dọa – sẽ dẫn tới bản phân tích SWOT.”

“Ansoff (1959) đã phát triển một loại ma trận xác định được các chiến lược khái quát cho tăng trưởng, tương ứng với việc so sánh các thị trường hiện hữu và mới so với các loại dịch vụ hiện hữu và mới.”

Từ những nhận định trên, ta có thể thấy ma trận SWOT và ANSOFF đóng vai trò tiên quyết trong việc xây dựng chiến lược cho mọi tổ chức lớn nhỏ Trước khi quyết

đưa ra chiến lược hoạt động, tổ chức hoặc doanh nghiệp cần phải hiểu rõ năng lực nội tại và những yếu tố môi trưởng ảnh hưởng khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi mục tiêu hoặc dự án nào đó Đối với ma trận ANSOFF, việc so sánh thị trường

và sản phẩm dịch vụ sẽ làm rõ được chiến lược cần thiết để doanh nghiệp tiếp tục

mở rộng và phát triển

2.3 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Sử dụng thông tin từ bài báo cáo thực tập “Tìm hiểu quy trình xử lý hàng hóa của Fedex Express tại cảng HK Tân Sơn Nhất” để phân tích đánh giá chất lượng quy trình xử lý và vận tải hàng hóa của FedEx Express

Thu thập dữ liệu SWOT từ ý kiến chuyên gia và thông qua thực trạng của doanh nghiệp Phân tích và nhận định các yếu tốt nào thực sự là SWOT của FedEx Express

Thực hiện nghiên cứu ANSOFF, xác định vị trí của FedEx Express trên thị trường Với những thông tin về SWOT và điều kiện theo ANSOFF, đưa ra các biện pháp về dịch vụ chất lượng Sơ đồ 2.1 miêu tả phương pháp nghiên cứu khóa luận

Sơ đồ 2.1 Phương pháp nghiên cứu khóa luận

Thu thập dữ liệu

Phân tích

SWOT

Phân tích ANSOFF

Phân tích quy trình hoạt động

Các yếu tố cần

tập trung giải quyết

Đề xuất biện pháp

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG QUY TRÌNH XỬ LÝ VÀ VẬN TẢI HÀNG HÓA HÀNG KHÔNG CỦA

FEDEX EXPRESS TẠI TP.HCM

3.1 Tổng quan về FedEx Express

FedEx Express hiện là công ty con của tập đoàn FedEx Tập đoàn FedEx, trước đây

là Tập đoàn FDX, là công ty giao nhận kho vận Hoa Kỳ có trụ sở ở Memphis, Tennessee Tên "FedEx" được viết tắt từ tên của bộ phận hàng không của công ty, Federal Express, vốn được sử dụng từ 1973 đến 2000

FedEx Express (mã IATA: FX; mã ICAO: FDX; Callsign: FEDEX) là doanh nghiệp chuyển phát nhanh lớn nhất thế giới có tầm hoạt động trên 220 quốc gia FedEx Express sử dụng mạng lưới vận tải đường không và đường bộ phủ khắp toàn cầu, qua đó cung cấp dịch vụ giao nhận nhanh chóng và hiệu quả, đặc biệt là hàng hóa nguy hiểm

Tại Việt Nam, FedEx Express chủ yếu khai thác các đường bay đi qua Sài Gòn và

Hà Nội Từ 2 cảng này, hàng hóa sẽ được tập trung về cảng trung chuyển Quảng Châu để phân đi các cảng trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương hoặc chuyển sang hub khác nếu kiện hàng đó có nơi đến ngoài khu vực Châu Á Thái Bình Dương

Năm 1994, ngay khi Việt Nam và Hoa Kỳ bình thường hóa quan hệ, FedEx Express

đã vào thị trường Việt Nam thông qua 2 hợp đồng đại lý với 2 đơn vị thành viên của VNPT: Bưu điện Thủ Đô Hà Nội và Bưu điện TPHCM Hiện nay FedEx chỉ có đại

lý trực tiếp là công ty TNHH Song Bình (Seaborne), mở rộng thêm các dịch vụ chuyển phát nhanh tại Việt Nam FedEx hoạt động khai thác ở CHK Quốc Tế Nội Bài và Tân Sơn Nhất với văn phòng đại diện đặt tại TP Hồ Chí Minh Với 35% thị phần dịch vụ chuyển phát nhanh, FedEx Express đứng thứ hai ở Việt Nam, sau tập đoàn DHL của Châu Âu

Logo:

Slogan: “The World On Time.”

Chính thức hoạt động: 17 tháng 4 năm 1973

FedEx Express sở hữu đội bay hàng hóa lớn nhất thế giới, gồm 692 tàu bay với các

dòng tàu bay: A300-600s, A310-200/300s ATR-72s, ATR-42s, 727-200s,

757-200s, MD10-10s, MD10-30s, MD11s, B777Fs, Cessna 208Bs

3.1.1 Cơ cấu tổ chức của FedEx Express Việt Nam:

Tại Việt Nam, Văn Phòng Đại Diện của FedEx đóng vai trò là tư cách pháp nhân của FedEx Express, chịu trách mọi trách nhiệm pháp lý với chính phủ Trưởng mỗi

bộ phận trên sẽ báo cáo với một quản lý riêng (văn phòng tại nước ngoài) chứ không phải Văn Phòng Đại Diện Tuy quản lý độc lập và cơ cấu tổ chức khá phức tạp nhưng tất cả các phòng ban của FedEx Express tại Việt Nam hoạt động kết hợp

và hỗ trợ lẫn nhau với sự phân công trách nhiệm rất rõ ràng và chặt chẽ

Văn Phòng Đại Diện FedEx Express phân thành hai bộ phận chính:

a) FedEx Express Corp : đây là mảng hàng không của FedEx Express , bao gồm bộ phận Ramp và Kỹ Thuật thuô ̣c nhánh này

b) FedEx Express Pacific Inc: đây là bộ phận chuyển phát nhanh đường bộ của hãng

Tất cả các nhân viên của FedEx Express Corp sẽ đảm nhiệm các công việc có liên quan trực tiếp đến tàu bay và hàng hóa tại cảng HK Trong khi đó nhân sự của FedEx Express Inc sẽ thực hiện tất cả các công việc còn lại của doanh nghiệp

FedEx Express thực hiện cơ cấu quản lý trực tiếp và độc lập, không trao toàn quyền cho Trưởng đại diện tại mỗi nước Theo đó, từng bộ phận riêng biệt như: nhân sự, tài chính, marketing… sẽ báo các cho cấp trên riêng của mình tại nước ngoài Riêng mảng hàng không của hãng tại Việt Nam, bao gồm bộ phận ramp, kỹ thuật tàu bay

và giám sát đại lý, sẽ báo cáo trực tiếp cho trưởng bộ phận khai thác tại Việt Nam

Người trưởng bộ phận này cũng sẽ báo cáo trực tiếp cho quản lý khai thác Việt Nam, văn phòng tại nước ngoài Hình 3.1 là sơ đồ miêu tả cơ cấu tổ chức của FedEx Express tại Việt Nam

3.1.2 Các hoạt động chính:

Do chỉ được cấp phép bay các chuyến quốc tế nên FedEx Express quyết định lựa chọn mở đường bay đến Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, vì đây là 2 thành phố quan trọng và là đầu mối giao thông kinh tế lớn nhất nước Tại Tân Sơn Nhất, trung bình một ngày có hai chuyến bay vào buổi sáng sớm và chiều tối Thứ Bảy và Chủ Nhật FedEx không có chuyến bay Tuy nhiên, các đơn hàng vận chuyển ưu tiên vào ngày thứ bảy sẽ được FedEx gửi trên chuyến SQ158 của hãng Singapore Airline (Commercial Line Haul) để vận chuyển về Hub của FedEx tại Singapore Sau đó hàng hóa sẽ đi tiếp theo các tuyến bay khác của FedEx Như vậy, các lô hàng sẽ không bị ứ đọng tại Tân Sơn Nhất dù FedEx không có chuyến bay nào vào cuối tuần Các kiện hàng phổ thông sẽ được hoãn cho đến chuyến bay Thứ 2 tuần kế tiếp Bảng 3.1 thể hiện lịch bay của FedEx Express tại TP Hồ Chí Minh

Bảng 3.1 Lịch Bay FedEx Express tại TP Hồ Chí Minh

SQ158

Nguồn:Mạng nội bộ FedEx Express

Đối với các kiện hàng đến Việt Nam, FedEx Express sẽ chuyển giao cho đại lý Seaborne để phân loại theo đến tỉnh thành trong nước Đại lý sẽ sử dụng xe tải để chuyển các kiện hàng tập trung về các kho trung chuyển và sau đó giao trực tiếp đến địa chỉ người nhận

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của FedEx Express Việt Nam

3.1.3 Các dịch vụ chính của FedEx Express tại Việt Nam

a) Hàng gửi ưu tiên – International Priority (IP)

Dịch vụ IP là dịch vụ giao nhận có thời gian chính xác và nhanh chóng đến hơn 210 quốc gia trên thế giới FedEx sẽ trực tiếp làm các thủ tục thông quan và chuyển hàng trực tiếp từ tay người gửi đến tay người nhân (door-to-door service) Thời gian quá cảnh (transit) của hàng hóa thường từ một (Châu Á) đến ba (Châu Âu/Mỹ) ngày làm việc (không tính thứ bảy và chủ nhật)

b) Hàng gửi hạng nặng ưu tiên – International Priority Freight (IPF)

Dịch vụ IPF dành cho hàng hóa có trọng lượng từ 68 kg trở lên, bao gồm những kiện hàng đơn và mâm hàng (pallet) lớn, và sẽ được xử lý bằng xe nâng trong quá trình chất dỡ Thời gian vận chuyển, quá cảnh của IPF cũng tương tự IP cũng như giao nhận door-to-door

d) Hàng gửi phổ thông trung chuyển qua Cảng – International Airport to Airport (ATA)

ATA là dịch vụ vận chuyển phổ thông quốc tế Dịch vụ này tuy không đảm bảo thời gian giao nhận nhưng lại có giá rẻ, thích hợp với các kiện hàng thường, không gấp Nơi đến của các lô hàng này là các Cảng hàng không chứ không được giao tận nhà người nhận Khách hàng sẽ phải đến Cảng HK để nhận hàng về

e) Hàng gửi phổ thông/ Hàng gửi phổ thông hạng nặng – International Economy (IE/IEF)

Hàng IE/IEF có dịch vụ và phương thức tương tự IP/IPF Tuy nhiên vì là hạng phổ thông nên thời gian chuyên chở sẽ chậm hơn vì kém ưu tiên hơn hàng IP/IPF Tuy ở mức phổ thông nhưng các lô hàng này sẽ được gửi trực tiếp đến nhà người nhận

3.2 Quy trình xử lý và vận tải của FedEx Express tại TP.HCM:

Tại Việt Nam, FedEx Express trực tiếp quản lý các hoạt động khai thác tàu bay và hoạt động của hãng tại Cảng HK quốc tế Tân Sơn Nhất và Nội Bài Các công tác giao nhận đường bộ, đóng gói, và gom hàng được FedEx Express ủy quyền cho

Tổng đại lý Song Bình (Seaborne) thực hiện Sơ đồ 3.2 và 3.3 mô tả quy trình xử lý

hàng hóa của FedEx Express tại CHK Tân Sơn Nhất:

Sơ đồ 3.2 Quy trình xử lý hàng hóa chuyến bay đến

Sơ đồ 3.3 Quy trình xử lý hàng hóa chuyến bay đi

3.2.1 Quy trình xử lý hàng hóa chuyến bay đến

a) Kiểm tra và dỡ ULD tại sân đỗ

Các thùng mâm trên tàu bay sẽ được kiểm tra closeout và số CONS (xem 3.2.2a) Các thùng mâm có thông tin đúng với phiếu dỡ hàng sẽ được TIAGS dỡ xuống tàu bay theo yêu cần của nhân viên FedEx Các thùng mâm phải được kiểm tra thông tin để tránh xảy ra dỡ nhầm thùng mâm hoặc bỏ sót thùng mâm trên tàu bay Phiếu

dỡ thùng mâm và closeout là căn cứ chính xác để nhân viên FedEx thực hiện dỡ

Kiểm tra trước

Mở ULD và

Đại lý làm thủ tục thông quan

và giao đến người nhận

Chất ULD lên

tàu bay và cất

cánh

Tập kết ULD tại sân đỗ

Cân , seal, security scan ULD

Scan, phân tuyến và chất xếp hàng hóa

Soi chiếu hải quan

Đại lý nhận

và phân loại hàng hóa.

thùng mâm xuống tàu bay Trên thực tế, xác suất dỡ nhầm hay bỏ sót thùng mâm lại tàu bay hầu như không xảy ra

b) Tập kết hàng hóa vào kho TECS và TCS để khai thác:

Các thùng mâm hàng sau chuyến bay đên sẽ được tập kết vào kho TECS để khai thác, ngoại trừ thùng mâm hàng ATA sẽ được chuyển vào kho TCS Sự phân chia khai thác này là thích hợp khi FedEx muốn nhanh chóng giải phóng hàng hóa khỏi sân bay Để rút ngắn thời gian vận chuyển, các kiện hàng sau khi kéo vào kho TECS sẽ được tổng đại lý xử lý và xuất đi, đặc biệt là các kiện hàng nhanh Qua đó hàng hóa sẽ được luân chuyển nhanh chóng và hiệu quả mà không bị ứ đọng tại sân bay Nếu cùng lúc khai thác hai loại hàng tại một kho sẽ không đem lại hiệu quả về thời gian

Ngược lại, phương án lựa chọn kho TCS để xử lý hàng nhanh cũng không phải là chiến lược đúng đắn Quy mô khá lớn của kho TCS lại là nhược điểm khi muốn xử

lý và giải phóng nhanh hàng hóa Vì cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh nên FedEx Express không cần quy mô kho lớn để lưu trữ hàng hóa, mà chính là yếu tố thời gian và nhanh gọn trong công tác xử lý và giải phóng hàng Vậy nên lựa chọn kho TECS với quy mô nhỏ và chu trình nhanh gọn là chiến lược đúng đắn

c) Đại lý phân loại và giao đến người nhận

Các kiện hàng sau khi được dỡ khỏi thùng mâm sẽ được soi chiếu an ninh đầu vào Đại lý Seaborne sau khi hoàn tất các các thủ tục hải quan sẽ tiến hành phân phối lại hàng hóa Do các lô hàng này cũng được gom (consolidated) theo một vận đơn tổng nên đại lý phải tra thông tin trên hệ thống, scan các kiện để có thể phân loại và giao người nhận cuối cùng

3.2.2 Quy trình xử lý hàng hóa chuyến bay đi

a) Tiếp nhận hàng hóa

i) Chấp nhận chuyên chở

Tại Việt Nam, FedEx ủy quyền cho công ty TNHH Song Bình làm đại lý với vai trò

là Freight Forwarder và Broker Đại lý Song Bình (Seaborne) sẽ gom các kiện hàng

từ khách hàng, sau đó tiến hành kiểm tra, đóng gói và làm các thủ tục thông quan Hàng hóa sau khi qua khỏi máy soi chiếu hải quan sẽ tiếp tục được bộ phận Ramp của FedEx Express tiếp nhận

FedEx Express chấp nhận chuyên chở hầu hết các loại bưu tín, bưu phẩm và hàng hóa ngoại trừ hàng hóa nguy hiểm Chiếm phần lớn trong số đó là hàng gửi lẻ, bưu phẩm, thư tín và hàng công nghiệp, điện tử Khách hàng có thể là bất cứ ai, bao gồm các doanh nghiệp bưu tín trong nước hoặc doanh nghiệp xuất khẩu

Các vấn đề thường xảy ra đối với công tác nhận, phân loại và dán nhãn hàng hóa của bên đại lý thường là sai sót trong việc cập nhật mã hàng hóa Các kiện hàng đặt trực tuyến hay gửi trực tiếp sẽ được tổng đại lý dán nhãn mã hàng phân loại để theo

đó hàng hóa sẽ được nhân viên ramp scan và chất và đúng thùng mâm Tuy nhiên,

có một số kiện hàng được đặt trực tuyến không được đại lý cập nhật mã hàng vào hệ thống Điều này dẫn đến nảy sinh việc nhân viên FedEx Express không thể scan mã của các kiện hàng đó được vì mã tồn tại hoặc sai dữ liệu trên hệ thống Các kiện hàng này bị loại ra ngoài và đợi cập nhật vào hệ thống mới có thể tiếp tục scan vào chất vào thùng hàng theo điểm đến được Đây là một trong những nguyên do dẫn đến việc trễ chuyến bay, gây một hiệu ứng dây chuyền cho toàn bộ hành trình của kiện hàng đến tay người nhận cuối cùng Vấn đề này hoàn toàn có thể được xử lý nếu đại lý quản lý chặt chẽ hơn công tác kiểm soát mã hàng trên hệ thống

ii) Tài liệu chuyên chở

Vận đơn thứ cấp – House Air waybill (HAWB): House Air waybill, tạm dịch là vận đơn thứ cấp, là vận đơn hàng không được doanh nghiệp Freight Forwarder xuất cho các chủ hàng nhỏ lẻ Vận đơn này là cam kết giữa chủ hàng và doanh nghiệp Freight Forwarder Người chịu trách nhiệm đối với lô hàng, theo HAWB, là doanh nghiệp Freight Forwarder chứ không phải nhà vận chuyển chính thức Điều này cũng áp dụng tương tự đối với đại lý Seaborne Mẫu vận đơn này được chính FedEx Express phát hành và chỉ sử dụng cho các hoạt động vận tải hàng không của FedEx Express Do đó mã HAWB (12 chữ số) không có số Prefix của hãng như mẫu vận đơn của IATA

Đại lý Seaborne sẽ xuất HAWB cho khách hàng khi nhận chuyên chở hàng hóa Tuy nhiên, từng loại HAWB sẽ ứng với các dịch vụ vận tải khác nhau Bảng 3.2 thể hiện các loại HAWB của FedEx Express