Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH nhúng nóng biên hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025

Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định p

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai - năm 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ QUANG HUÂN

Đồng Nai - năm 2015

Trong quá trình thực hiện đề tài, bản thân tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp

đỡ to lớn và hữu ích Tôi xin được gửi lời cảm ơn trân trọng đến:

- TS Ngô Quang Huân - Giảng viên giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Lạc Hồng đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu, hướng dẫn tôi rất tận tình để hoàn thành luận văn này

- Hội đồng thành viên, các cán bộ công nhân viên Công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa, các cán bộ chủ chốt của một số công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện

để tôi tiếp cận và thu thập các số liệu phục vụ cho đề tài Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025

- Các bạn đồng nghiệp, các bạn học viên đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học và trong quá trình hoàn thành luận văn

TÁC GIẢ

Nguyễn Đình Phúc

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả lao động của chính bản thân Các

số liệu, kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực và nội dung trong đề tài chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Đồng Nai, ngày 29 tháng 6 năm 2015

HỌC VIÊN THỰC HIỆN

Nguyễn Đình Phúc

Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh doanh

nghiệp, luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Nhúng nóng

Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025” đã xây dựng các chiến lược

cho công ty thông qua phân tích ma trận SWOT và lựa chọn các chiến lược bằng công cụ ma trận QSPM Từ đó, luận văn đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn

Thông qua luận văn, tác giả cũng đưa ra các kiến nghị với Nhà nước, tỉnh Đồng Nai và công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho sự phát triển kinh doanh bền vững và lâu dài của công ty

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC BIỂU ĐỒ – SƠ ĐỒ

DANH MỤC HÌNH ẢNH

MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Mục tiêu đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Quản trị chiến lược 5

1.1.3 Phân loại chiến lược 5

1.2 Quy trình quản trị chiến lược toàn diện(Fred R David) 7

1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lược 7

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược 8

1.3 Các công cụ để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược 12

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE) 12 1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation – IFE) 13

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix – CIM) 14

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats – SWOT) 15

1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) – Công

cụ lựa chọn chiến lược 16

Tóm tắt chương 1 17

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÚNG NÓNG BIÊN HÒA 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa 18

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 18

2.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh 20

2.1.3 Quy mô 20

2.1.4 Kết quả kinh doanh thời gian qua 21

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa 22

2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty 22

2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty 35

Tóm tắt chương 2 44

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH NHÖNG NÓNG BIÊN HÕA ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 3.1 Sứ mệnh, mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 45

3.1.1 Sứ mệnh, nhiệm vụ 45

3.1.2 Mục tiêu của công ty 45

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu kinh doanh công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 48

3.2.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích ma trận SWOT 48

3.2.2 Lựa chọn chiến lược (sử dụng ma trận QSPM) 50

3.3 Giải pháp để thực hiện các chiến lược đã lựa chọn 57

3.3.1 Tài chính 57

3.3.2 Khách hàng 58

3.3.3 Hoạt động nội bộ 58

3.3.4 Hoạt động nghiên cứu phát triển 59

3.4 Kiến nghị 62

3.4.1 Đối với Nhà nước 62

3.4.2 Đối với tỉnh Đồng Nai 62

3.4.3 Đối với công ty 62

Tóm tắt chương 3 63

KẾT LUẬN 64 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

CNG : Compressed natural gas (Khí đốt sạch)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 : Kết quả kinh doanh tại công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa 21

Bảng 2.2 : Số lao động theo phòng ban qua các năm 23

Bảng 2.3 : Số lao động theo trình độ qua các năm 23

Bảng 2.4 : Tỷ lệ nhân viên được đào tạo qua các năm 24

Bảng 2.5 : Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 25

Bảng 2.6 : Các tỷ số sinh lời 26

Bảng 2.7 : Các hệ số phản ánh cơ cấu tài sản và nguồn vốn 27

Bảng 2.8 : Các chỉ số khả năng thanh toán 28

Bảng 2.9 : Các chỉ số về hoạt động 29

Bảng 2.10 : Ma trận IFE của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa 34

Bảng 2.11 : Ma trận CIM của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa 37

Bảng 2.12 : Ma trận EFE của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa 42

Bảng 3.1 : Mục tiêu của công ty đến năm 2020 47

Bảng 3.2 : Tầm nhìn của công ty đến năm 2025 47

Bảng 3.3 : Ma trận SWOT của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa 48

Bảng 3.4 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược S-O 50

Bảng 3.5 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược S-T 52

Bảng 3.6 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược W-O 53

Bảng 3.7 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược W-T 54

DANH MỤC BIỂU ĐỒ - SƠ ĐỒ

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 : Kết quả kinh doanh tại công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa 21 Biểu đồ 2.2 : Số lao động theo trình độ năm 2014 24

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 : Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fredr David 7

Sơ đồ 1.2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 11

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa 22

Sơ đồ 2.2 : Quy trình công nghệ mạ kẽm 29

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 : Hình ảnh công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa 18 Hình 2.2 : Hình ảnh sản phẩm công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa 20

MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Đồng Nai là một tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, có nhiều thuận lợi để phát triển công nghiệp, trong đó khu công nghiệp là mô hình phát triển trọng điểm kinh tế của địa phương Hiện nay, tại Đồng Nai có 31 khu công nghiệp với tổng diện tích 9.559 ha trong đó diện tích đất công nghiệp cho thuê là 6.345ha; các khu công nghiệp này đã đi vào hoạt động với diện tích lấp đầy bình quân từ 70% - 95% và trên 60 các cụm công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp nằm rải rác tại các huyện, thị xã và thành phố Biên Hòa Vì vậy tình trạng cạnh tranh giữa các công ty trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai ngày càng gắt gao Các doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại của mình để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác định được thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì

để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu Và muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thường xuyên phân tích biến động của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh của mình

Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa là một công ty được thành lập năm 2007 chuyên về xây dựng và lắp đặt các hệ thống điện, nước cho các công trình dân dụng và nhà xưởng trong khu công nghiệp

Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế ngày nay; Việc sử dụng một sản phẩm kim loại hay cấu kiện kim loại để phục vụ công tác xây dựng hạ tầng của nền kinh tế như dàn khoan dầu khí, dầm cầu, kết cấu cột thép cao, hệ thống cửa đập thủy điện, nhà xưởng kết cấu thép, trụ đèn đường giao thông, lan can cầu, hộ lan đường, ống kim loại, các loại sắt U,V,I… ngày càng yêu cầu về độ bền chịu được những thời tiết khắc nhiệt như nắng, mưa, địa hình gần biển cũng như vùng miền núi xa xôi hẻo lánh, đáp ứng được nhu cầu thẩm mỹ của sản phẩm Nhận thức được điều đó nên từ tháng 5/2013 Ban lãnh đạo Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đã quyết định chuyển

đổi ngành nghề kinh doanh sang lĩnh vực thương mại dịch vụ đầy mới mẻ và nhiều tiềm năng này đó là: Công nghệ mạ kẽm nhúng nóng cho các sản phẩm kim loại

Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đã chính thức đi vào hoạt động ngành nghề kinh doanh mạ kẽm nhúng nóng từ tháng 5/2014 cho tới nay nên chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể rõ ràng Chính vì vậy để công ty ngày càng hoạt động có hiệu quả và phát triển bền vững, sau khi tham khảo các tài liệu liên quan đến chiến lược, tìm hiểu, phân tích môi trường kinh doanh và tìm hiểu họat động sản xuất kinh doanh, tình hình

thực hiện chiến lược kinh doanh của Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa, tác giả

nhận thấy cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty một cách có hệ thống nhằm giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra

Xuất phát những lý do đó, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh

Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025”

làm đề tài cho luận văn

2 Mục tiêu đề tài

Mục tiêu chung:

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 Từ đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

- Tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa

- Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Phạm vi nghiên cứu

Thực hiện tại Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa, Tổ 1 – Khu phố 7- Phường Long Bình -Tp Biên Hòa - Tỉnh Đồng Nai

Số liệu được sử dụng từ năm 2012 đến 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: phương pháp nghiên cứu lý thuyết, các phương pháp phân tích, thống kê, tổng hợp, so sánh

- Phương pháp xử lý số liệu: sử dụng phần mềm Microsoft Excel

- Phương pháp thu thập dữ liệu (thứ cấp và sơ cấp) qua các nguồn:

+ Báo cáo tài chính các năm 2012, 2013, 2014 của Công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa

+ Các Báo cáo, Thông tư, Nghị định, Quyết định của Chính phủ, Bộ, Ngành có liên quan

+ Các tài liệu, sách báo và giáo trình khoa học liên quan

+ Các công trình nghiên cứu trước đây liên quan

+ Khảo sát ý kiến chuyên gia

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Thiết kế bảng câu hỏi, tiến hành lấy ý kiến (Hội đồng thành viên Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa, các cấp Trưởng, Phó các phòng ban, tổ trưởng, những người có kinh nghiệm và đang trực tiếp làm việc trong lĩnh vực cần khảo sát, các khách hàng, nhà cung cấp, đối tác…) thông qua việc phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua điện thoại về các vấn đề liên quan đến đề tài Sau đó tác giả sẽ tổng hợp ý kiến của các chuyên gia và trình bày cụ thể kết quả khảo sát ở phần phụ lục để có được kết quả của các ma trận

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm

03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công Ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công Ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lược:

- Theo cách tiếp cận của Giáo sư Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến lược

là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo quan điểm của phương pháp C3:“Chiến lược thực chất là một giải pháp

mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường”

- Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn

Boston: “Chiến lược l sự tìm iếm th n trọng một ế hoạch h nh động để phát triển v

ết hợp lợi thế cạnh tr nh củ tổ ch c”

- Theo Fredr David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management:

“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”

Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình như sau:

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 năm,10 năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, tức là giữa ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục kịp thời các sai lệch do chiến lược gây ra (nếu có)

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo

cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại theo định kỳ hoặc đột xuất các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và

có thế mạnh

1.1.2 Quản trị chiến lược

Chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp, thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013) Trên cơ sở chiến lược chung của doanh nghiệp các chiến lược bộ phận phải căn cứ vào chiến lược của doanh nghiệp để xây dựng, điều chỉnh chiến lược sao cho đáp ứng được yêu cầu chung của doanh nghiệp, chiến lược chung của doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp có một số vai trò chính sau:

- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan

- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm

- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết

- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, phân

bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược

- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất, kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra

1.1.3 Phân loại chiến lược

1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược

Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty đề ra nhằm xác định

các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó để đạt được mục tiêu của công ty

Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lược được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Chiến lược này xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)

Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược cấp kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả Chiến lược cấp chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các

bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược cấp công ty (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)

1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược

Chiến lược phân theo phạm vi gồm hai loại chiến lược cơ bản đó là chiến lược chung và chiến cấp bộ phận (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)

Chiến lược chung (hay còn được gọi là chiến lược tổng quát): là chiến lược đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định

sự sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,

Như vậy, chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty

1.1.3.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược

Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty và không dàn trải các nguồn lực

Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối: tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

Chiến lược tự do: là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN( Fred R David)

1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lược

Theo Fredr David (2012) thì “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)

Quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một

mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một quá trình nào đó

(Nguồn: Theo Fredr David, 2012)

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fredr David

Trong đề tài này, tác giả chỉ giải quyết đến bước lựa chọn chiến lược để theo đuổi

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty

có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể Mọi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả những yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức

1.2.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp

1.2.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp

sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là

cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện

cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô của doanh nghiệp

1.2.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ

Các doanh nghiệp đều có các điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong các mối quan hệ của các bộ phận chức năng: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất – tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin…

 Quản trị

Quản trị là các hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao cùng với và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm các chức năng hay

các hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010)

Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013) Đồng thời, đây là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong công tác đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động… là những yếu tố đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất/ tác nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ

sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Thông tin

biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin bên trong của công ty là thông tin quan trọng của việc thực hiện kiểm soát nội bộ Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp có đầy đủ hay không, thông tin thu thập có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không… điều này giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, làm cơ sở xây dựng chiến lược

1.2.2.4 Xem xét các tác động của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp

 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố

và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp, bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau:

Yếu tố kinh tế

Thể hiện tốc độ tăng/ giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng Nó có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính, tiền tệ…

Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi

biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị

Yếu tố khoa học công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến quy trình sản xuất và công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường

Yếu tố chính trị, pháp luật

Là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn đến đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thực hiện các chế độ tiền lương, an toàn lao động, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ môi trường… của nước sở tại nơi đặt doanh nghiệp

 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Sau đây là công cụ để phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả, đó là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Theo Mich el E Porter, 2012)

Sơ đồ 1.2: Mô hình n m áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

Việc xây dựng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter được mô tả:

Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập vào ngành

Đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường

Các đối thủ trong ngành

Nguy cơ

có đối thủ gia nhập mới

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Sự đe dọa của hàng hóa

và dịch vụ thay thế

Khách hàng

Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh

- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào

có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại Ngành tập trung là ngành chỉ có một hoặc một số doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (điều khiển cạnh tranh, có thể coi là độc quyền)

- Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn

Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối

Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu cho mình cả về chất lượng sản phẩm, dịch vụ lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm và dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của khách hàng

Áp lực từ nhà cung cấp

Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác Do đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp để có được đầu vào tốt nhất, cạnh tranh nhất

Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, ảnh hưởng đến sức mua sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy sẽ tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ PHÂN TÍCH, XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation-EFE)

Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó khăn Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến 1

(rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp mình đang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Qua đó, doanh nghiệp xác định được mức độ ảnh hưởng của cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình theo mức phân loại dưới đây:

- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation-IFE)

Yếu tố bên trong (nội bộ doanh nghiệp) được xem là yếu tố rất quan trọng đối với mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố bên trong, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến, khắc phục

những điểm yếu, doanh nghiệp thường sử dụng công cụ ma trận IEF Để hình thành ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh,

điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng trọng yếu tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)

cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4; trong đó 4

điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix-CIM)

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá, so sánh công ty mình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó, giúp cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)

cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2

là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt động cùng ngành

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats-SWOT)

Ma trận SWOT là một trong những công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường bên ngoài, bên trong và đề ra chiến lược một cách khoa học Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (Strengths - S), điểm yếu (Weaknesses - W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (Opportunities - O) và thách thức (Threats - T), sự phân tích này được gọi là phân tích ma trận SWOT

Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động Như vậy, đây là một công cụ tổng hợp trong lựa chọn chiến lược:

- Điểm mạnh (S): Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng

lực mà có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh

- Điểm yếu (W): Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp so với các đối thủ khác

- Cơ hội (O): Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để

tăng trưởng và phát triển

- Thách thức (T): Sự thay đổi của môi trường bên ngoài có thể mang lại nhiều

thách thức cho doanh nghiệp

Ta có thể phối hợp các yếu tố trên để có các chiến lược tổng hợp như sau:

- Chiến lược S-O: Là chiến lược theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những

điểm mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược W-O: Là chiến lược vượt qua những điểm yếu của doanh nghiệp

để theo đuổi các cơ hội

- Chiến lược S-T: Là chiến lược mà doanh nghiệp xác định rõ cách có thể sử

dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài

- Chiến lược W-T: Là chiến lược thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn

ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, vượt qua thách thức

1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM)-Công

cụ lựa chọn chiến lược

Ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Theo Fredr David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, CIM và SWOT Sau đây là sáu bước để phát triển ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan

trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE, ma trận EFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, sự phân

loại này cũng y như trong ma trận IFE, ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể lựa chọn mà công ty nên xem xét thực

hiện Ghi các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt khác nhau nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 0 (không hấp dẫn) đến 1 (rất hấp dẫn) Nếu các yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng phép cộng tổng

số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Xét tất cả các yếu tố bên trong

và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các chiến lược thì số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

- Quy trình xây dựng chiến lược, tác giả không những hệ thống hóa về khái niệm,

về xác định sứ mạng, nhiệm vụ và mục tiêu mà còn đưa ra các yếu tố tác động môi trường vĩ mô và môi trường vi mô;

- Tác giả cũng trình bày các công cụ phổ biến nhất để xây dựng và lựa chọn chiến lược như: ma trận IFE, EEF, CIM, SWOT và QSPM

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH

NHÚNG NÓNG BIÊN HÒA

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH NHÖNG NÓNG BIÊN HÕA

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty

Tên công ty: Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa

Địa chỉ trụ sở : B1/13, Khu Phố 5, Phường An Bình, TP Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Địa chỉ nhà máy : Tổ 1, Khu Phố 7, Phường Long Bình, TP Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại : 0618 836 678 – 79 Fax : 0618.836 676

Website : www Nhungnongbienhoa.com

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế: Số : 3600 90 22 91

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Hình 2.1: Hình ảnh công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa

Công ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa được thành lập ngày 16 tháng 4 năm 2007 và sửa đổi bổ sung ngày 27 tháng 01 năm 2014 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số:

3600902291 của Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp

Trong thời kỳ Công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế ngày nay, việc sử dụng một sản phẩm kim loại hay cấu kiện kim loại để phục vụ công tác xây dựng hạ tầng của nền kinh tế như dàn khoan dầu khí, dầm cầu, kết cấu cột thép cao, hệ thống cửa đập thủy điện, nhà xưởng kết cấu thép, trụ đèn giao thông, lan can cầu, ống kim loại, các loại thép U, V,I… ngày càng yêu cầu về độ bền chịu được những thời tiết khắc nhiệt như nắng, mưa, địa hình gần biển cũng vùng miền núi xa xôi hẻo lánh, đáp ứng được nhu cầu thẩm mỹ của sản phẩm

Nhận thức được điều đó: Công ty đã chính thức đi vào hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ đầy mới mẻ và nhiều tiềm năng này đó là: Công nghệ mạ kẽm nhúng nóng cho các sản phẩm kim loại

Mạ kẽm nhúng nóng là công nghệ bảo vệ bề mặt bằng phương pháp phủ một lớp kẽm mỏng lên bề mặt kim loại Lớp kẽm này được tạo thành qua quá trình nhúng kim loại vào bể chứa kẽm nóng chảy Đây là phương pháp tạo bề mặt chống gỉ phổ biến và tốt nhất hiện nay Trong quá trình mạ kẽm, kim loại được nấu thành hợp kim với chất nền Vì thế lớp kẽm mạ sẽ không bị tróc ra như dùng sơn, tạo ra lớp bảo vệ vĩnh cửu cho chất nền

Tất cả các sản phẩm của Công ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa đều sản xuất theo tiêu chuẩn: TCVN-5408-2007 (ISO 1461 -1999), ASTM A 123(2000), AS/NZS-4680-

2006 Công ty áp dụng những công nghệ hàng đầu hiện nay như sử dụng khí đốt sạch CNG không ảnh hưởng tới môi trường, có thể điều chỉnh nâng hạ nhiệt nhanh phù hợp với nhiệt độ mạ của từng sản phẩm tạo ra được một sản phẩm như ý Bên cạnh đó, Công

ty áp dụng phương thức quản lý tiên tiến, đi kèm với sự chọn lọc nguồn nhân lực là những cán bộ, công nhân viên có kinh nghiệm chuyên ngành vững, giàu năng lực, tầm nhìn sâu vào chuyên môn: đó chính là nhân tố góp phần phát triển của Công ty

Với mục đích cải thiện và nâng cao độ bền những sản phẩm có kết cấu bằng sắt thép, Công ty tin rằng: “Đến với Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa là đến với độ bền của sản phẩm” Công ty đã thực hiện dịch vụ này một cách hoàn thiện và tốt đẹp nhất đối với những khách hàng có nhu cầu mạ kẽm nhúng nóng

Một số hình ảnh sản phẩm của công ty

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Hình 2.2: Hình ảnh sản phẩm công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa

2.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh

- Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại

- Sản xuất các cấu kiện kim loại

2.1.3 Quy mô

- Vốn: Vốn điều lệ theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh là 30 tỷ đồng

- Số lao động: 150 người

- Diện tích mặt bằng: 55.000m2; trong đó: diện tích nhà xưởng 6.000m2; diện tích kho 4.000m2; diện tích nhà văn phòng 1000m2; còn lại 44.000m2

là diện tích sân bãi, cây xanh, đường nội bộ và vành đai bảo vệ

2.1.4 Kết quả kinh doanh trong thời gian qua

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh tại công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa

i n n sau

(Nguồn: Phòng Kế toán t i chính)

Biểu đồ 2.1: Kết quả kinh doanh tại công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa

Nhận xét: Thông qua bảng 2.1 và biểu đồ 2.1 ta thấy doanh thu thuần bán hàng

và cung cấp dịch vụ, lợi nhuận của công ty qua các năm đều tăng và đặc biệt là tăng đột biến trong năm 2014, chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sau khi chuyển đổi lĩnh vực kinh doanh mới khá thuận lợi và hiệu quả

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH

NHÚNG NÓNG BIÊN HÒA

2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

của công ty

2.2.1.1 Phân tích cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa

Nhận xét: Theo Sơ đồ 2.1, các thông tin quản trị được truyền đạt thống nhất và

xuyên suốt từ cấp quản lý cao nhất đến cấp thừa hành, đảm bảo việc quản trị chặt chẽ,

không chồng chéo trong công tác quản lý và điều hành tại công ty

Hoạt động của Ban Kiểm soát là hoàn toàn độc lập, đảm bảo công tác thanh tra,

kiểm tra diễn ra hiệu quả, khách quan và có độ tin cậy cao

Bảng 2.2: Số lao động theo phòng ban qua các n m

Bảng 2.3: Số lao động theo trình độ qua các n m

%

N m

2013

Tỷ trọng

%

N m

2014

Tỷ trọng

Ca đẳng Trung cấp

Cô g â K

Sơ cấp Phổ thông

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Biểu đồ 2.2: Số lao động theo trình độ n m 2014

Nhận xét: Từ số liệu bảng 2.3 ta thấy từ năm 2012 đến năm 2014 số lao động có

trình độ từ đại học đến thạc sĩ tăng vượt bậc trong năm 2014, trình độ thạc sỹ và đại học chiếm tỷ trọng 22% trong tổng số lao động Tuy nhiên hoạt động kinh doanh của công

ty là lĩnh vực gia công, sản xuất nên trình độ phổ thông chiếm tỷ trọng chủ yếu trên 57% Hiện nay việc cạnh tranh giữa các công ty cùng lĩnh vực kinh doanh hết sức gay gắt, nhìn trên biểu đồ ta thấy càng về những năm gần đây, nhu cầu về nguồn nhân lực

có trình độ cao, tay nghề chuyên môn giỏi, khả năng xử lý công việc khéo léo và nhanh nhẹn luôn được công ty đặt lên hàng đầu

Bảng 2.4: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo qua các n m

Đơn vị tính: Người

STT N m

Số nhân viên

Tổng cộng

Tổng số

LĐ

Tỷ lệ đào tạo (%)

Mục tiêu đề

ra (%)

Đại học

Sau Đại Học

Các khoá huấn luyện khác

tiêu đề ra của Phòng nhân sự là do chưa bố trí được thời gian cho nhân viên đi học, một

số vị trí nhân viên còn phải kiêm nhiệm khá nhiều công việc Trong 2 năm tiếp theo

(2013 và 2014), công ty đã tiến hành phân công và phân bổ công việc cụ thể cho từng

nhân viên tại các phòng ban, tạo điều kiện tối đa cho nhân viên tham gia các khoá học,

do đó tỷ lệ nhân viên được qua đào tạo của công ty sấp sĩ đạt được mục tiêu đề ra (trong

năm 2014 đạt 14,7 %, sấp sĩ 15 % so với mục tiêu), công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực ngày càng được quan tâm

Bảng 2.5: Thu nhập bình quân của người lao động qua các n m

Đơn vị tính: triệu đồng/ người/ tháng

STT N m Thu nhập bình quân Mục tiêu

Nhận xét: Thu nhập bình quân của người lao động hàng năm đều tăng và năm

2014 tăng vượt mức so với mục tiêu đặt ra, chứng tỏ công ty kinh doanh có hiệu quả,

tình hình tài chính ngày càng ổn định Các chính sách đãi ngộ, chế độ chi trả tiền lương,

thưởng đối với người lao động luôn được chú trọng Bên cạnh các khoản thu nhập hàng

tháng, công ty còn chi bổ sung quỹ lương cho người lao động vào các ngày lễ, tết tùy

theo tình hình thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh Đây là một hình thức khuyến

khích, động viên tinh thần hăng say lao động của tập thể người lao động thiết thực nhất

2.2.1.2 Phân tích hoạt động Marketing

+ Thị trường trong nước: khu vực miền Trung, miền Đông và Tây Nam Bộ

+ Thị trường ngoài nước: các nước Nhật, Lào, Thái lan, Campuchia, Hàn Quốc,

châu Âu

+ Thị trường mục tiêu là nhóm khách hàng từ các tập đoàn, công ty, xí nghiệp

có nhu cầu xi mạ sản phẩm Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm nghiên cứu và phát

triển thị trường

Về sản phẩm

Tất cả các sản phẩm của Công ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa đều sản xuất theo tiêu chuẩn: TCVN-5408-2007(ISO 1461 -1999), ASTM A 123(2000), AS/NZS-4680-2006 và Công ty áp dụng những công nghệ hàng đầu hiện nay như sử dụng khí đốt sạch CNG không ảnh hưởng tới môi trường, có thể điều chỉnh nâng hạ nhiệt nhanh phù hợp với nhiệt độ mạ của từng sản phẩm tạo ra được một sản phẩm như ý Bên cạnh

đó, Công ty áp dụng phương thức quản lý tiên tiến, đi kèm với sự chọn lọc nguồn nhân lực là những cán bộ, công nhân viên có kinh nghiệm chuyên ngành vững, giàu năng lực, tầm nhìn sâu vào chuyên môn: đó chính là nhân tố góp phần phát triển của Công ty

2.2.1.3 Phân tích tình hình tài chính

Về nguồn thu: Công ty có 2 nguồn thu chính:

-Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: là doanh thu có được từ tiền nhúng kẽm các sản phẩm của khách hàng

-Doanh thu từ hoạt động tài chính: lãi tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn

Về nguồn chi: Sau giá vốn bán hàng, nguồn chi lớn của Công ty là chi phí quản

lý doanh nghiệp Mức thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân công ty từ mức trung bình đến cao so với thị trường lao động hiện nay Tổng số lao động của công ty thống

kê vào cuối tháng 12 năm 2014 là 150 người, với mức lương cơ bản bình quân xấp xỉ 9.000.000 đồng/người/tháng

(Nguồn: phân tích củ tác giả)

Nhận xét: Mặc dù tình hình kinh tế chung của cả nước nói chung và của tỉnh

Đồng Nai nói riêng làm cho giá cả leo thang, chi phí đầu vào tăng cao ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, nhưng công ty vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh (ROS) cũng như hiệu quả sử dụng vốn (ROA, ROE) luôn dương và ổn định trong 3 năm qua, đặc biệt trong năm 2014 tăng cao hơn nhiều so với những năm trước (xem tại Bảng 2.6) Điều này cho thấy sau khi chuyển sang lĩnh vực kinh doanh mới về xi mạ, nhúng kẽm, công ty đã phát huy tối đa tiềm lực của mình, ngày càng có uy tín trên thị trường và đang dần khẳng định thương hiệu, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.7: Các hệ số phản ánh cơ cấu tài sản và nguồn vốn

Đơn vị tính: phần trăm (%)

A Cơ cấu tài sản

1 Tỷ suất đầu tư vào tài sản ngắn hạn 60,7 64,4 66,1

2 Tỷ suất đầu tư vào tài sản dài hạn 39,3 35,6 33,9

B Cơ cấu nguồn vốn

(Nguồn: phân tích củ tác giả)

Nhận xét: Qua bảng 2.7 ta thấy công ty đang đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh

doanh nhiều hơn công tác đầu tư dài hạn trong năm 2014 so với các năm trước (tỷ suất đầu tư vào tài sản ngắn hạn tăng 5,4 % trong năm 2014 so với năm 2012) Đồng thời Hệ

số nợ tăng dần quan các năm (từ 42,5 % năm 2012 lên 49,4 % năm 2014) so với Hệ số nguồn vốn Chủ sở hữu, chứng tỏ công ty có chính sách sử dụng vốn tốt (chiếm dụng

vốn tăng), tận dụng tối đa được nguồn tiền để đầu tư hiệu quả

nợ của Công ty là rất tốt, Công ty có nguồn tài chính tương đối ổn định và hoạt động có hiệu quả

(Nguồn: phân tích củ tác giả)

Nhận xét: Qua các chỉ số hoạt động tại Bảng 2.9, ta thấy vòng quay các khoản

phải thu cao, vòng quay vốn thấp (nhỏ hơn 1), hiệu suất sử dụng vốn cố định giảm qua các năm Tuy nhiên, do công ty đang tiến hành đầu tư mở rộng sản xuất từ năm 2012 đến nay, nên số tiền đầu tư vào tài sản cố định tăng nhiều Do đó, xét về hiệu quả sử