Bài giảng quản trị học lãnh đạo TS mai ngọc anh

Mục tiêu bài họcPhân biệt mối quan hệ giữa quản lý và lãnh đạo 1 Các lý thuyết lãnh đạo 2 3 Lãnh đạo trong môi trường biến động 4 Vai trò của lãnh đạo... Lãnh đạo chính thức Lãnh đạo Phi

LÃNH ĐẠO

Mục tiêu bài học

Phân biệt mối quan hệ giữa quản lý và lãnh đạo

1

Các lý thuyết lãnh đạo 2

3

Lãnh đạo trong môi trường biến động

4

Vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo

chính thức

Lãnh đạo

Phi chính thức

 Làm đúng việc

 Chỉ đạo công việc hàng ngày

 Hướng nội

 Mối quan tâm=hiệu quả

 Quan tâm đến đội ngũ nhân viên

 Nhu cầu/khả năng của lao động

 Biểu hiện mục đích/mục tiêu

 Quản lý nguồn lực

 Ứng dụng công nghệ

 Duy trì sự ổn định

 Quản lý nhóm

 Làm việc đúng

 Chỉ đạo công việc chung

 Hướng ngoại

 Mối quan tân=Hiệu lực

 Quan tâm đến các bên

 Nhu cầu/đáp ứng khách hàng

 Biểu hiện nhiệm vụ/tầm nhìn

 Có được nhiều nguồn lực

 Đảm bảo công nghệ

 Luôn đổi mới

 Kết hợp các nhóm

Đặc điểm

Hành vi

Tình huống

Great man theories Bẩm sinh

Bổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính của con

người

5 đặc điểm quan trọng: Intelligence (hiểu biết), self-confidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (liêm chính [trung thục và đạo đức), and sociability (xã hội) Intelligence is the most important

Lãnh đạo hiệu quả nhất là dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo leader behavior

Lý thuyết hành vi

Nghiên cứu của đại học Michigan

Identified 2 leadership behaviors

Người lao động tuân thủ

những thủ tục cụ thể khi

làm việc

Lãnh đạo trao quyền quyết định và tạo môi trường trợ giúp để công nhân hoàn thành công việc

Dựa vào sự ép buộc, phần

thưởng và luật để thúc đẩy

hành động của nhân viên

Quan tâm đến sự tiến bộ và thành tựu của nhân viên

Lãnh đạo ít quan tâm đến

nhân viên

Được cho là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển

Chú trọng đến công việc:

Chú trọng đến con người:

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler

Biến tình huống

• Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good and

poor)

– Liên quan đến sự tin tưởng, niềm tin và sự

tôn trọng của những nhân viên cấp dưới

vào lãnh đạo

• Cấu trúc nhiệm vụ (high and low)

– Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gì

– Goal-path multiplicity: Các vấn đề trong công

việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tục

– Có khả năng kiểm tra:Tính đúng đắn của công

việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ tục và

thông tin phản hồi

– Quyết định có chất lượng : Thường là có

hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề

• Vị thế của lãnh đạo (strong and weak)

– Nhân tố tình huống để xác định xem quyền

hận của lãnh đạo trong giải quyết vấn đề

đến đâu

Biến đặc điểm

 Mối quan hệ-động lực (High LPC) Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa phải (less research support)

 Nhiệm vụ-độc lực (Low LPC - Least Preferred Co-workers Scale)

Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích hoặc không (research supports well)

H H L L H H L L

Office manager (8 subordinates)

Registered nurse (supervisory)

Project engineer

-5 persons Task

motivated

Relationship motivated Task

motivated

Summary of Fiedler’s situation variables and

their preferred leadership styles

Mô hình lãnh đạo theo tình huống

của Hersey & Blanchard

Đàm phát

Tạo động lực

Giải quyế xung đột

Truyền thông Quá trình gửi và nhận những thông tin mang ý nghĩa

Hình thành các sức mạnh trực tiếp và gián tiếp để khuyến khích người lao động tiến hành các hoạt động để hoàn thành công việc

Nỗ lực ban đầu: Quyết tâm của họ đối với công việc ra sao?

Định hướng nỗ lực: Ở chỗ nào thì họ nỗ lực?

Kiên định với nỗ lực: Thời gian mà họ nỗ lực là bao lâu?

Khả năng (Skills, knowledge ) Hạn chế tình huống (Tools, policies, resources…)

Quá trình tạo ra sự đồng thuận trong quyết định khi hai bền có những lợi ích khác nhau

Quá trình bắt đầu khi một bên nhận thấy có tác động tiêu cực đến hoạt động của mình từ bên kia

Cấp trên

Nhà quản trị

Cấp dưới

LKH đàm

phán

Tìm kiếm sự

Kết quả

• Tránh né: Vấn đề nhỏ, thời gian, nguồn lực hạn

chế

• Dàn xếp; Giữ không khí hài hòa, Sử dụng thiện

chí để đạt được thứ lớn hơn

• Quyết liệt: Khẩn cấp,khi mà một bên rút lui, ngăn

chặn người khác sử dụng lợi thế

• Thỏa hiện: bước cuối, khi mà mỗi bên có được

lợi một ít còn hơn là không được gì

• Cộng tác: Cho những vấn đề quan trong và không

quan tâm đến thời gian, nơi mà trợ giúp tổ chức tồn tại và khi mà giải pháp 2 bên đều được là khả thi