Những Sự Thật – Ra Quyết Định Thông Minh.ebookforfreevn.com

Chúng ta luôn tự đặt ra câu hỏi, làm thế nào để tránh được rủi ro, thất bại và làm thế nào để thành công cũng như giành chiến thắng cuối cùng?Có rất nhiều nền tảng cần thiết cho thành công nhưng chắc chắn bên cạnh những yếu tố cần thiết như tố chất, trí tuệ, tinh thần dám mạo hiểm thì kiến thức, kỹ năng là những điều không thể bỏ qua.Cuốn sách “Những Sự Thật – Ra Quyết Định Thông Minh” mang đến cho bạn 50 sự thật về việc đưa ra những quyết định thông minh hơn: những thực tế trong những thử thách hàng ngày mà những người ra quyết định phải đối mặt, làm cách nào thu thập được đủ thông tin cần thiết, cách thức giảm thiểu những rủi ro, nâng cao cơ hội và hành động một cách quyết đoán, kiềm chế cảm xúc, ra quyết định nhóm, biến những lỗi lầm thành cơ hội mới…Những chiến lược và phương thức được cung cấp sẽ giúp bạn đưa ra những quyết định hợp lý, ngăn bạn đưa ra những quyết định nóng vội, thiếu suy nghĩ trong cuộc sống cũng như trong công việc.Sự thật về ra quyết định thông minh sẽ mang đến cho bạn những cái nhìn mới về:– Sự thật về việc học hỏi từ những sai lầm của bản thân và của những người khác.– Sự thật về những phương thức và chiến thuật nhằm đưa ra được những quyết định thông minh.– Sự thật về sức mạnh của những hành động quyết đoán trong việc ra quyết định.Không có một công thức đơn giản nào cho việc ra quyết định cả, nhưng chúng ta vẫn có thể trở nên giỏi giang và thành thạo hơn trong việc ra quyết định. Không có quyết định nào là hoàn hảo, nhưng thái độ lưỡng lự của người ra quyết định lại chính là điều tồi tệ nhất. Giờ đây, thời điểm hành động đã đến. Trong những trang tiếp theo của cuốn sách này, hàng loạt những kiến thức mới mẻ, sẽ mang đến cho bạn những cách thức tư duy mới về việc ra quyết định của bản thân. Không có đường tắt hay cỗ máy ra quyết định nào cả. Bạn phải tự tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi và bắt tay vào thực hành.Hy vọng rằng những sự thật về kỹ năng ra quyết định trong cuốn sách sẽ giúp bạn đưa ra những quyết định hợp lý. Trong cuộc sống, có rất nhiều quyết định khó khăn, nhưng không có nghĩa là tất cả chúng đều khó như vậy.“Trong 50 sự thật về ra quyết định thông minh, Robert Gunther đã mang đến những hiểu biết mới mẻ, thú vị và đầy thử thách về việc làm thế nào mà những nhân tố từ giấc ngủ đến trực giác cho tới tình cảm lại ảnh hưởng đến chất lượng những quyết định của chúng ta. Ông đã giúp mở rộng tầm nhìn của độc giả và khai thác những vấn đề mà bất cứ ai cũng nên xem xét để đưa ra được những quyết định thông minh.” – Tiến sĩ Yoram Wind, đồng tác giả cuốn The Power of Impossible Thinking.

Table of Contents

Tựa sách

Sự thật về những nền tảng thành công

Lời nói đầu

Lời giới thiệu

1 Trước khi ra một quyết định lớn, hãy dành thời gian nghỉ ngơi

2 H{nh động trong tình trạng sáng suốt

3 Nếu không thể đi hết qu~ng đường, hãy nuôi hy vọng

4 Thực tiễn hóa

5 Hãy sử dụng một quy trình hệ thống

6 Hiểu rõ phong cách ra quyết định của bản thân

7 Để đưa ra quyết định tốt hơn, cần mắc nhiều sai lầm hơn

8 Sẵn sàng thu lợi từ sai lầm của bản thân

9 Học hỏi từ những quyết định tồi tệ

10 Học hỏi từ những quyết định của người khác

11 Đừng đ|nh gi| c|c quyết định dựa trên kết quả

12 Để lại đường lui an toàn từ thất bại

13 Hiểu rõ những “bẫy quyết định” phổ biến

14 Từ bỏ ư? Quên điều đó đi!

15 Việc không nhìn thấy một con tinh tinh ngay trước mắt l{ điều hoàn toàn có thể

16 Bạn chỉ có thể nhìn thấy những thứ bạn tìm kiếm

17 Bạn không thông minh như bạn nghĩ

18 Thế giới quan của bạn phụ thuộc vào hành tinh mà bạn sống

19 Chú ý tới những khuôn mẫu không có sẵn

20 Khác biệt không phải lúc n{o cũng tốt hơn

21 “Đun sôi” kiến thức đến bản chất thực của nó - sau đó, h{nh động dựa trên bản chất đó

22 Quyết định không phải là những thước ảnh mà là những bộ phim

23 Không có quyết định là một hòn đảo

24 Xây dựng thành trì xung quanh quyết định của bạn

25 Lắng nghe chú chó không sủa

26 Xin lỗi Joe Friday

27 Nhận ra sức mạnh của trực giác

28 Quyết định sai còn hơn l{ không

29 Thu thập 80% (hoặc ít hơn) những gì cần thiết, sau đó h{nh động dựa trên đó

30 Mọi quyết định đều chứa đựng rủi ro Hãy quen với điều đó

31 Không đưa ra quyết định cũng l{ một quyết định

32 Hai c|i đầu có thể tệ hơn một cái

33 Sử dụng sự xung đột mang tính xây dựng

34 Tập hợp lại những người thông minh hơn bạn

35 Làm rõ các vai trò quyết định

36 Thoát khỏi tình thế tiến tho|i lưỡng nan của tù nhân

37 Một chút Adrenaline cũng tốt

38 Hiểu rõ c|c t|c động của cảm xúc

39 Cẩn trọng với những “đường tắt” mới hấp dẫn

40 Đừng làm bất cứ điều gì mà bạn không muốn được trưng trên YouTube

41 Không có những góc khuất n{o tr|nh được cuộc khảo sát kỹ lưỡng

42 Để biết bạn sẽ đến đ}u, h~y biết rõ bạn đang đứng ở đ}u

43 Đừng để quyền hạn hay cái tôi cá nhân lái bạn khỏi con đường đ~ chọn

44 Giảm bớt chi phí thất bại

45 Chia nhỏ các quyết định

46 Đừng quên những chiếc tuốc-nơ-vit

47 Tập trung vào dài hạn

48 Niềm tin vào quyết định của bản thân có thể biến nó thành hiện thực

49 Duy trì sự h{i hước

50 Đừng nhìn lại

Bản quyền tiếng Việt © 2012 Alpha Books

Nhà Xuất bản Lao động – Xã hội

“Trong 50 sự thật về ra quyết định thông minh, Robert Gunther đ~ mang đến những hiểu biết mới mẻ, thú vị v{ đầy thử thách về việc làm thế nào mà những nhân tố từ giấc ngủ đến trực giác cho tới tình cảm lại ảnh hưởng đến chất lượng những quyết định của chúng ta Ông đ~ giúp mở rộng tầm nhìn của độc giả và khai thác những vấn đề mà bất cứ ai cũng nên xem xét để đưa ra được những quyết định thông minh.”

—Tiến sĩ Yoram Wind, đồng tác giả cuốn The Power of Impossible Thinking

Chia sẻ ebook : http://downloadsach.com/

Follow us on Facebook : https://www.facebook.com/caphebuoitoi

Sự thật về những nền tảng thành công

Chúng ta luôn tự đặt ra câu hỏi, làm thế n{o để tr|nh được rủi ro, thất bại và làm thế nào

để th{nh công cũng như gi{nh chiến thắng cuối cùng? Có rất nhiều nền tảng cần thiết cho th{nh công nhưng chắc chắn bên cạnh những yếu tố cần thiết như tố chất, trí tuệ, tinh thần dám mạo hiểm thì kiến thức, kỹ năng l{ những điều không thể bỏ qua

Được lựa chọn từ bộ sách Những Sự thật về kiến thức, kỹ năng cần thiết hỗ trợ thành công của các cá nhân, chúng tôi xuất bản 5 cuốn s|ch được đ|nh gi| l{ phù hợp cũng như

hữu ích nhất với độc giả Việt Nam hiện nay: Sự thật về nghệ thuật đàm phán, Sự thật về ra quyết định thông minh, Sự thật về làm giàu từ mạng xã hội, Sự thật về marketing qua email

và Sự thật về những kỳ vọng của khách hàng Mục tiêu của bộ s|ch l{ mang đến cho bạn

những Sự thật cơ bản về nền tảng thành công, giúp bạn hiểu biết hơn những xu hướng trong tương lai, v{ khuyến khích bạn suy nghĩ có chiến lược về cách thức tốt nhất mà bạn có thể củng cố cũng như n}ng cao động cơ v{ mục tiêu trong công việc và cuộc sống

Mỗi cuốn sách bao gồm khoảng 50 Sự thật điển hình, hữu ích, thực tế, dễ đọc và dễ áp dụng sẽ là cẩm nang không thể thiếu đối với bất kỳ ai đang muốn phát triển các kỹ năng này Bạn sẽ tìm thấy những hướng dẫn cụ thể, những ví dụ tiêu biểu về từng tình huống đ{m ph|n, ra quyết định, về những nền tảng cơ bản của Internet, những biến đổi và các công cụ, tính năng tuyệt vời nhất của nó… để từ đó tận dụng và mang lại thành công cho bản th}n V{ đặc biệt, nếu bạn là nhà kinh doanh, bạn ở vào vị trí nhà quản lý, hay bạn là nhân viên b|n h{ng… bạn sẽ tìm thấy câu trả lời tuyệt vời cho câu hỏi “Kh|ch h{ng thật sự muốn gì” từ cuốn cẩm nang Sự thật về những điều khách hàng mong muốn Những Sự thật đơn giản trong bộ sách chắc chắn sẽ là những điều mà các bạn đang tìm kiếm

Một điều đặc biệt nữa, bộ sách Sự thật được c|c chuyên gia h{ng đầu trong c|c lĩnh vực, với sự trợ giúp, tham khảo từ rất nhiều nh{ l~nh đạo, cố vấn, huấn luyện viên… chắp bút, vì thế sẽ là công cụ hữu ích hỗ trợ bạn, dù bạn l{ “thực tập viên” mới bắt đầu những bước đi đầu tiên hay đ~ có nhiều năm kinh nghiệm Chúng sẽ nâng bước, giúp bạn tiến xa hơn nữa trên con đường thành công trong cả cuộc sống cá nhân lẫn sự nghiệp kinh doanh

Hy vọng rằng với bộ sách này, bạn sẽ tìm được cho mình con đường đi đúng đắn, đạt được th{nh công v{ tr|nh xa “trạng thái lờ nhờ của buổi chiều chạng vạng.”

Trân trọng giới thiệu cùng độc giả!

Hà Nội tháng 6/2012 Công ty Sách Alpha

Lời nói đầu

H~y suy nghĩ thật nhanh Bạn có nên mua cuốn s|ch n{y? Lúc đó chắc chắn bạn phải ra quyết định Từng giây từng phút trong ngày, bạn đều phải đưa ra h{ng loạt quyết định nhỏ nhặt nhưng lại có thể thay đổi hoàn toàn cuộc sống và sự nghiệp của bản thân Cuộc sống là tổng hòa của những quyết định Thành công về cơ bản cũng l{ th{nh tựu của những quyết định Vậy đ~ bao giờ bạn nghĩ xem mình ra quyết định như thế n{o chưa?

Cuốn sách này sẽ không ngăn bạn đưa ra những quyết định ngớ ngẩn, ngu xuẩn Than ôi,

nó cũng sẽ không dâng cho bạn một cuộc sống mỹ m~n không điều hối tiếc hay ăn năn Nó

sẽ chỉ ngăn bạn không đưa ra những quyết định nóng vội cũng như giúp bạn suy nghĩ về phương thức ra quyết định của bản th}n Tôi đ~ có cơ hội làm việc với những nhà nghiên

cứu h{ng đầu trong lĩnh vực ra quyết định như Paul Schoemaker – tác giả của Decision Traps and Winning Decisions (tạm dịch: Những cạm bẫy ra quyết định và những quyết định đúng đắn), Howard Kunreuther – đồng tác giả của Wharton School’s Risk and Decision Processes Center (tạm dịch: Những rủi ro của trường Wharton và Trung tâm Quy trình quyết định), Jerry Wind và Colin Crook – tác giả của The Power of Impossible Thinking (tạm

dịch: Sức mạnh của tư duy bất khả thi) V{ tôi đ~ học hỏi được từ họ rất nhiều điều về các phương thức ra quyết định

Tôi ước mình có thể nói rằng tất cả những hướng dẫn cũng như kiến thức học được này đ~ giúp tôi tr|nh được việc đưa ra những quyết định nóng vội v{ để lại những hậu quả khó lường, nhưng như thế nghĩa l{ tôi đang nói dối Tôi đ~ từ bỏ một công việc ổn định để bắt đầu khởi nghiệp kinh doanh (cuối cùng hóa ra lại là một quyết định khá tuyệt) Tôi đ~ đi 3.200 km từ Pennsylvania tới Colorado cùng với ba nhóc tì nhà mình và một chú chó thuộc chủng St Bernard, rồi lại quay trở về trong vòng một năm (một hành trình thảm họa nhưng cũng lại là một cuộc phiêu lưu kh| thú vị) Đó l{ quyết định tôi đưa ra trong cơn bốc đồng đầy cảm xúc bởi nó liên quan đến lợi ích gia đình Vì thế những kiến thức ít ỏi không thể giúp tôi thoát khỏi rắc rối Nhưng c|ch tôi tư duy v{ phương thức tôi ra quyết định thì đ~ thay đổi

Không có một công thức đơn giản nào cho việc ra quyết định cả, nhưng chúng ta vẫn có thể trở nên giỏi giang và thành thạo hơn trong việc ra quyết định Không có quyết định nào

là hoàn hảo, nhưng th|i độ lưỡng lự của người ra quyết định lại chính l{ điều tồi tệ nhất Giờ đ}y, thời điểm h{nh động đ~ đến Trong những trang tiếp theo của cuốn sách này, hàng loạt những kiến thức mới mẻ, sẽ mang đến cho bạn những cách thức tư duy mới về việc ra quyết định của bản th}n Không có đường tắt hay cỗ máy ra quyết định nào cả Bạn phải tự tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi và bắt tay vào thực hành Tôi hy vọng rằng những sự thật về kỹ năng ra quyết định trong cuốn sách sẽ giúp bạn đưa ra những quyết định hợp lý

Trong cuộc sống, có rất nhiều quyết định khó khăn, nhưng không có nghĩa l{ tất cả chúng đều khó như vậy

Robert Gunther

Lời giới thiệu

Ở tuổi 50, sau khi rời Nhà Trắng, Tổng thống Theodore Roosevelt có cơ hội khám phá

rừng Amazon tại Nam Phi Cuộc hành trình với cái tên rất thích hợp River of Doubt (Dòng

sông ngờ vực) (bây giờ là Rio Roosevelt) hứa hẹn tiềm ẩn rất nhiều nguy hiểm và gần như đ~ giết chết con trai Kermit của Tổng thống Đ|ng ra độ tuổi này là lúc vị tổng thống thứ 26 của nước Mỹ có thể ngồi ghi lại những thành tựu lẫy lừng đ~ đạt được, viết hồi ký và sắp xếp lại thư viện của mình Một người ra quyết định cẩn trọng và tính toán chắc chắn sẽ cân nhắc giữa những rủi ro v{ cơ hội, và rồi sẽ đưa ra quyết định thông thái là ở nh{ Nhưng Roosevelt không phải l{ người như vậy Bạn gần như có thể nghe thấy ông hào hứng hưởng ứng cuộc hành trình bằng một từ hết sức ngắn gọn: “Hoan hô.” Ông nói rằng chuyến đi khiến ông thấy mình như trẻ lại

Có một giả thuyết cơ bản trong các tài liệu về ra quyết định là việc ra quyết định nên dựa trên nền tảng quy trình lý trí Chúng ta đều biết rằng điều đó không đúng, nhưng việc chệch hướng khỏi lý trí lại được coi là những trở ngại đối với việc ra quyết định hiệu quả Và chắc chắn chúng l{ như vậy Phương ph|p dựa trên lý trí cũng chỉ ra rằng việc ra quyết định là việc dễ đ{o tạo và học hỏi nhất Chúng ta có thể nhận ra những vấn đề như tự tin thái quá hay tư duy nhóm (tư duy của c|c th{nh viên trong nhóm, trong đó không ai muốn đưa ra các quyết định làm mất lòng nhau) có thể sẽ làm vẩn đục những ph|n đo|n của chúng ta như thế n{o, như chúng ta sẽ thấy trong phần sau của cuốn sách Nhận ra những thách thức này rất quan trọng, đặc biệt là với những quyết định lớn cần phải được suy nghĩ thấu đ|o Khía cạnh này trong việc ra quyết định được thể hiện trong những quảng cáo MasterCard nổi tiếng Trong khi có thể gắn mác giá lên trên một số sản phẩm, thì những người khác lại không làm vậy Chúng ta có thể thấy Roosevelt chỉ tính toán những rủi ro và chi phí chuyến

đi của mình ở những yếu tố – thuyền, hướng dẫn viên và màn tránh muỗi Yếu tố còn lại có thể được coi l{ cơ hội để người đ{n ông 50 tuổi này trải nghiệm lại cảm giác thời trai trẻ của mình: Và nó là vô giá

Dưới đ}y l{ những điều đ|ng kinh ngạc về những quan sát của Malcolm Gladwell trong

cuốn Trong chớp mắt Ông đ~ chỉ ra rằng trực giác tại một thời điểm n{o đó đôi khi hữu

hiệu hơn h{ng th|ng trời nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng Chúng ta không thể giả định

rằng tất cả mọi quyết định đều có thể – hoặc nên – được thực hiện theo cách thức trực giác

này Phản ứng tức thời đôi khi có thể khiến bạn “đột tử.” Trong cuốn Th!nk (tạm dịch: Hãy

tư duy), khi trả lời Malcolm Gladwell, tác giả Michael LeGault đ~ đổ lỗi cho tư duy thiếu logic, lỏng lẻo và tức thời là thủ phạm của mọi vấn đề, từ sự sa sút thành tích học tập của sinh viên tới những thất bại trong việc ứng phó khẩn cấp trước những sụp đổ trông thấy của các nền văn minh Có rất nhiều vấn đề khó khăn cần đến một phương ph|p lý trí hơn Đặc biệt là việc chẩn đo|n v{ giải quyết các vấn đề trong một hệ thống hay một máy móc thiết bị n{o đó Bạn có thể vừa muốn thợ sửa ô tô của mình có trực giác tốt, lại vừa muốn anh ấy có khả năng sử dụng m|y móc để tìm ra rắc rối hay hỏng hóc của chiếc xe

Mặt kh|c, như sẽ xem xét trong một số Sự thật của cuốn s|ch n{y, chúng ta có xu hướng coi rủi ro ở một mức độ n{o đó chỉ là chuyện thường, và rằng một phương ph|p tiếp cận vấn đề logic và hệ thống đôi khi khiến chúng ta thận trọng thái quá Tóm lại, hãy xem xét các quyết định một cách tổng thể, từ mọi góc độ Nhưng cũng h~y tập trung vào những điểm

vô hình mà có thể không đưa được vào bất kỳ một phương trình hệ thống về rủi ro và lợi nhuận nào Sau khi bạn đ~ ho{n th{nh kỹ lưỡng tất cả những phân tích này, hãy quay lại vấn đề ban đầu Hãy tự hỏi: “Teddy Roosevelt quyết định sẽ l{m như thế n{o?” Nếu bạn thoáng thấy từ “Hoan hô” trong suy nghĩ của mình, thì rất có thể quyết định điên rồ mà bạn đ~ đưa ra l{ ho{n to{n đúng đắn Đừng đ|nh gi| qu| thấp sức mạnh của những quyết định táo bạo, liều lĩnh

Như Roosevelt đ~ nói: “Th{ mạo hiểm đương đầu với những điều lớn lao để giành chiến thắng vĩ đại dù phải trải qua những thất bại liên tiếp còn hơn l{ xếp hàng cùng với những kẻ nhụt chí lười nhác, trải nghiệm hay chịu đựng rủi ro giống như những kẻ chỉ sống một cuộc đời lờ nhờ như một buổi chiều chạng vạng chưa bao giờ biết đến chiến thắng hay thậm chí

là thất bại.”

Sự thật 1:

Trước khi ra một quyết định lớn, hãy dành thời gian nghỉ ngơi

Điều này nghe có vẻ giống như lời khuyên của các bà mẹ dành cho bạn, nhưng giờ đ}y, lời nói đó của Mẹ đ~ được một nhóm các nhà nghiên cứu xác minh Các nghiên cứu chỉ ra rằng những sinh viên ngủ đủ giấc trước khi thi có thể gi{nh được điểm số cao hơn – thậm chí ngay cả khi họ học ít hơn những người khác Một trong những bạn đại học của tôi luôn có một thanh No-Doze trên bàn và liên tục ăn trong c|c buổi học Lúc đầu, có thể cậu ấy sẽ cảm thấy thoải m|i nhưng sau đó sẽ trở nên mệt mỏi vào kỳ thi

Thiếu ngủ hoàn toàn có thể dẫn đến những quyết định tai họa Sự kiện Three Mile Island đ~ diễn ra chỉ sau bước chuyển một đêm Một số người ra quyết định phóng con t{u vũ trụ Challenger đ~ thức trắng 72 giờ liên tục Những nghiên cứu về giao thông vận tải của Mỹ đ~ chỉ ra rằng cơn buồn ngủ là tác nhân gây nên 1/4 tổng số tai nạn và va chạm xe cộ trên đường cao tốc

Tình trạng thiếu ngủ hơn 22 tiếng có thể dẫn tới những phản ứng tâm thần vận động giống như khi nồng độ cồn trong máu của chúng ta ở mức 0,08% Nếu bạn phải chọn lựa điều gì đó, h~y đợi đến sau khi đ~ có một giấc ngủ ngon Nếu bạn cần phải ra một quyết định lớn, đừng thức trắng đêm lo lắng về nó Hãy viết ra giấy và xem xét lại vào sáng hôm sau Tiến sỹ David F Dinges, trưởng khoa Giấc ngủ và Nhịp sinh học đồng thời l{ trưởng phòng nghiên cứu về giấc ngủ tại Đại học Pennsylvania nói: “Đừng bao giờ ra một quyết định nghiêm túc và quan trọng khi kiệt sức, mệt mỏi hay thiếu ngủ Tất cả chúng ta sẽ mắc sai lầm bởi những giới hạn sinh học khi thiếu ngủ.”

Mặc dù nghỉ ngơi hợp lý là một ý tưởng hết sức đơn giản, nhưng lại rất khó thực hiện hàng ngày trong thế giới được “điều khiển bởi cà phê sữa” n{y Theo quan điểm thực tiễn thì không phải lúc n{o chúng ta cũng có thể dễ d{ng có được một giấc ngủ đêm ngon l{nh Nhưng nếu không ngủ, đừng ra bất cứ quyết định n{o H~y quan t}m đến khả năng chịu đựng cũng như sự mệt mỏi của bản th}n v{ đưa ra quyết định khi đ~ nghỉ ngơi đủ, nếu có thể Hãy nhớ rằng những thảm họa lớn như vụ tràn dầu Exxon Valdez và những thảm họa kh|c đều do những quyết định của các nhà quản lý – những người vô cùng thiếu ngủ

Điều cuối cùng là hãy quan tâm tới tình trạng thể chất của bản th}n khi đưa ra một quyết định Bạn có đang mệt rã rời không? Điều kiện thể chất ảnh hưởng rất lớn tới quyết định của bạn Và hãy luôn chắc chắn rằng bạn hoàn toàn tỉnh táo khi ra quyết định

Sự thật 2:

Hành động trong tình trạng sáng suốt

Có một câu chuyện rất nổi tiếng về nh{ ph|t minh người Anh, Elias Howe, người đ~ tạo ra chiếc m|y kh}u đầu tiên sử dụng mũi kh}u chằng Thiết kế này nảy ra khi ông đang vật lộn với câu hỏi làm thế nào tạo được một chiếc m|y kh}u năng suất với chiếc kim khâu tiêu chuẩn có lỗ trên chốt kim

Trong giấc mơ v{o một đêm nọ, ông thấy mình đang ở trong một cánh rừng, bao quanh bởi những kẻ ăn thịt người mang đầy giáo mác Họ yêu cầu ông sáng chế ra chiếc máy khâu vào buổi sáng hôm sau, nếu không sẽ bị họ ăn thịt Sáng hôm sau, những kẻ ăn thịt người vây quanh ông, chuẩn bị hiện thực hóa lời hăm dọa của mình Họ lao những chiếc giáo về phía ông, và khi chiếc giáo bay vút lên rồi rơi xuống theo hình cung, ông nhận ra một điều hết sức lạ lùng Mỗi chiếc gi|o đều có một chiếc lỗ trên mũi Ông tỉnh giấc v{ có được câu trả lời cho vấn đề tiến tho|i lưỡng nan của mình Ông đặt chiếc lỗ trên mũi chiếc kim và tạo ra một chiếc máy khâu hoàn thiện, thành công Một vấn đề m{ tư duy cẩn trọng của ông không thể giải quyết đ~ được hóa giải trong giấc ngủ

Ý tưởng tuyệt vời nhất thường đến khi chúng ta tắm, chạy bộ hay thậm chí trong những giấc mơ Tại sao vậy? Trong những khoảng thời gian này, chúng ta có thể nghỉ ngơi v{ tập trung theo những cách thức m{ thông thường không thể có được do bị phân tán bởi văn phòng công sở hiện đại Thomas Edison thường ngồi trên một chiếc ghế, nắm mỗi bên tay một quả cân Khi ngủ gật, ông sẽ đ|nh rơi một quả cân lên sàn nhà, và nó sẽ giúp đ|nh thức ông Những ý tưởng tuyệt vời thường đến với ông trong những thời điểm lơ mơ giữa ngủ và thức như thế Tình trạng tinh thần rõ r{ng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với việc đưa

ra những quyết định đúng đắn Chúng ta có thể h{nh động đúng đắn trong trạng thái tinh thần sáng suốt

L{ người thường xuyên tiếp xúc với h{ng trăm gi|m đốc điều hành, Luda Kopeikina, CEO

của tập đo{n Noventra, t|c giả của cuốn The right Decision Every Time (tạm dịch: Quyết

định đúng đắn mọi lúc), người đ~ từng thực hiện một nghiên cứu về sinh lý học vận động và tâm thần cho rằng trạng thái tinh thần minh mẫn là nền tảng của những quyết định sáng suốt Giống như những vận động viên có thể luyện tập để đạt được trạng thái tập trung cao

độ về tinh thần và thể lực trong thi đấu, các quản lý cũng có thể trau dồi sự minh mẫn để cải thiện những quyết định của bản thân Sự sáng suốt n{y có được từ qu| trình trui rèn tư duy đúng c|ch v{ thường xuyên cũng như có được sự hài hòa về cảm xúc, tinh thần và thể chất Nhưng môi trường làm việc hiện đại ng{y nay dường như được thiết kế nhằm hủy hoại

sự sáng suốt của con người Thường xuyên bị làm phiền, đa tr|ch nhiệm, tình trạng tinh thần căng thẳng và mệt mỏi luôn là kẻ thù chống lại sự sáng suốt Các nhà quản lý cần ngăn chặn những đội qu}n n{y để luôn có được tình trạng tinh thần tốt nhất giúp mang tới những quyết định rõ r{ng Đôi khi, nếu bạn tư duy đúng c|ch, c}u trả lời sẽ lập tức xuất hiện

Nếu đang phải đối mặt với một quyết định lớn, v{ đặc biệt nếu đang bị mắc kẹt trong đó, hãy xem xét lại tình trạng tâm trí của bạn Liệu tâm trí bạn lúc đó có thực sự sáng suốt không? Thậm chí nếu bạn đang phải chịu áp lực thời gian, hay có ai đó buộc bạn phải ra quyết định – có hoặc không – bạn vẫn có thể tìm được sự sáng suốt Hãy thở sâu và tự đặt ra một câu hỏi để tìm lại cho mình sự sáng suốt trước khi quyết định Đừng coi sự thiếu sáng suốt là lời biện giải cho việc không thể ra quyết định, hãy cố gắng hết sức để đạt tới tình trạng sáng suốt trước khi đưa ra quyết định

Nếu bạn đang dùng sức mình “nện mạnh chiếc búa v{o tường” nhằm phá bỏ nó, hãy bỏ búa xuống Sẽ chẳng có kết quả gì nếu bạn sử dụng “vũ lực.” H~y tìm kiếm sự sáng suốt Khi bức tường đ~ được hạ xuống, bạn có thể đưa ra quyết định của mình

Sự thật 3:

Nếu không thể đi hết quãng đường, hãy nuôi hy vọng

Khi tác giả Gay Talese phải đối phó với thời hạn chặt chẽ của một b{i b|o, ông thường treo bản sao chép đ|nh m|y c}u chuyện của mình ra xa v{ đọc nó bằng ống nhòm Thông qua thấu kính, bản sao trông như bản in Thật vậy, nó cho phép ông nhìn nhận câu chuyện qua một cặp mắt “tươi mới.” Nó mang đến cho ông khả năng suy xét độc lập v{ “khoảng c|ch” khi thời gian không cho phép ông tránh xa bản thảo trong vòng một tháng

Sẽ tuyệt vời hơn nếu chúng ta có thể tr|nh xa v{ đặt các quyết định sang một bên vài ng{y trước khi quyết định chúng V{ cũng sẽ tuyệt hơn nếu có thể có được vài ngày trầm tư suy nghĩ tại sa mạc Nevada hoang vắng trước khi đưa ra một lựa chọn Khi đó có thể chúng

ta sẽ đưa ra những quyết định tốt hơn Nhưng thời gian cho các quyết định thường rất ngắn Người bán ô tô muốn có được câu trả lời của bạn trước khi bạn bước ra khỏi phòng trưng b{y Bạn cần quyết định liệu có chấp nhận một công việc n{o đó không Bạn cần tiến hành phẫu thuật ngay lập tức Thời hạn đến rồi đi nhưng bạn thì vẫn cần quyết định đúng đắn, nhưng h~y nhớ, phải nhanh chóng

Nếu bạn không thể có thời gian và không gian tạm tránh xa các quyết định, hãy tìm cho mình cách thức để nhanh chóng có được quan điểm v{ góc nhìn đúng đắn, như Gay Talese đ~ l{m Có thể thực hiện những phương thức đơn giản như nói chuyện với đồng nghiệp, bạn

bè để có một cái nhìn mới mẻ hơn về tình huống hiện tại H~y đứng dậy và đi xuống đại sảnh Thay đổi địa điểm cũng có thể rất hữu ích Vì thế, hãy xin phép rời khỏi văn phòng, đi dạo hoặc d{nh ra 5 đến 10 phút ngồi thiền Tưởng tượng bạn đang đi dạo trong một thế giới sau khi bạn đưa ra quyết định theo c|ch n{y, v{ hình dung đến cuộc sống nếu bạn đưa

ra quyết định theo cách khác Bức tranh nào tuyệt hơn? Nếu bạn không có hình dung nào cả,

có thể dán quyết định của mình lên tường phía xa v{ sau đó quan s|t chúng qua ống nhòm Tìm kiếm các phép ẩn dụ hoặc phép loại suy Quyết định này giống với các quyết định kh|c trong c|c lĩnh vực hoặc phạm vi kh|c như thế nào? Ví dụ, liệu việc quyết định tuyển dụng một nhân viên mới có giống việc chọn người bạn đời không? Chúng ta học được gì từ quyết định c| nh}n đó v{ nó có liên quan gì đến quyết định trong công việc n{y? Đặt quyết định vào một khung cảnh mới có thể sẽ mang đến cho bạn một góc nhìn khác

Bạn không thể lúc n{o cũng trèo lên đỉnh Kilimanjaro để có được một cái nhìn mới về thế giới Nhưng bạn có thể dịch chuyển t}m trí để có được góc nhìn mới cho quyết định của bản thân

Sự thật 4:

Thực tiễn hóa

Hãy thực tiễn Nếu muốn đ|nh gi| nghiêm túc một quyết định, bạn cần chuyển nó từ ý tưởng trừu tượng thành thực tế cụ thể Khi những người l|i xe mô tô được yêu cầu mua

nhiên liệu sạch hơn, tất cả họ đều đồng ý, nhưng khi ý tưởng này chuyển thành việc trả tiền thực tế tại các trạm bơm xăng thì lại là một chuyện hoàn toàn khác Trừ khi bạn đối mặt với một quyết định ngay lập tức, còn không, hầu hết các quyết định đều cần được xem xét kỹ lưỡng Bạn sẽ làm gì vào ngày mai hoặc sang năm? Đưa ra quyết định thực tế hơn sẽ thay đổi cách bạn tiếp cận vấn đề

Chúng ta có thể thấy rõ điều này trong các quyết định về động cơ từ thiện Con người có

xu hướng hướng tới những người kém may mắn, cụ thể hơn l{ phản hồi lại những nghiên cứu hấp dẫn về điều đó Một nghiên cứu của ba nhà khoa học Deborah Small, George Lowenstein v{ Paul Slovic đ~ chỉ ra rằng trong một cuộc thử nghiệm, người ta trao cho mỗi người 5 đô-la v{ đề nghị họ quyết định ủng hộ khoản tiền cho một nạn nhân, họ có xu hướng ủng hộ hình ảnh một cô bé 7 tuổi tại Malawi hơn l{ những báo cáo về tình trạng thiếu thực phẩm trong một cuộc khảo s|t Điều n{y cũng giải thích tại sao mọi người trao tặng 700.000 đô-la cho cô bé Jessica McClure sau khi cô bé ngã xuống giếng tại Texas năm

1987 hay đóng góp đến 50.000 đô-la chỉ để cứu chú chó Forgea bị kẹt trên một con tàu trên biển Th|i Bình Dương Thực tế, các nhà nghiên cứu đ~ tìm ra rằng xu hướng phân tích bằng cách cung cấp số liệu thống kê thật sự làm giảm các khoản từ thiện đối với một nạn nhân cụ thể n{o đó

Sự cụ thể này là chìa khóa cho thành công của phân tích liên kết – một công cụ marketing được phát triển bởi Paul Green thuộc trường Đại học Wharton, được sử dụng để thiết kế các sản phẩm mới từ hệ thống khách sạn cho đến ô tô Thay vì hỏi người tiêu dùng rằng liệu

họ có muốn một đặc điểm nhất định n{o đó trên lý thuyết hoặc tưởng tượng không – nói về một bể bơi hoặc kết nối Internet tại khách sạn – phân tích liên kết lại thúc đẩy những chủ đề nhằm tạo sự cân bằng và kết hợp tốt nhất giữa các lựa chọn cụ thể Người tiêu dùng được

đề nghị lựa chọn giữa một phòng khách sạn với nội thất và trang thiết bị tốt nhất với mức giá nhất định và một phòng khác với hệ thống trang thiết bị và mức giá khác Những lựa chọn n{y sau đó sẽ được sử dụng để rút ra kết luận về sở thích của họ

Nhờ tính cụ thể, phân tích liên kết còn rất hiệu quả trong việc thấu hiểu khách hàng, và

nó hữu hiệu hơn nhiều so với việc trực tiếp hỏi họ Ví dụ, khi một nhóm sinh viên MBA của trường Đại học Stanford được hỏi xem điều gì là quan trọng nhất đối với họ trong công việc,

họ xếp mức lương ở vị trí rất thấp trong danh sách lựa chọn Những nhân tố như con người,

địa điểm dường như được cho là quan trọng hơn Bạn có thấy ngạc nhiên khi các sinh viên MBA, những người phần lớn phải vay nợ để trả học phí, lại không mấy quan t}m đến mức lương không? Nhưng họ không muốn nói ra điều đó Cũng vẫn những sinh viên này khi được điều tra bằng bảng hỏi, sử dụng phương ph|p ph}n tích liên kết, mức lương dần tiến lên vị trí cao hơn trong danh s|ch lựa chọn và thậm chí trở thành nhân tố quan trọng nhất Những người được điều tra này không muốn nói dối, nhưng họ đ~ l{m vậy Thật đơn giản

để sắp xếp các mục tiêu trong hình dung Nhưng sẽ khó hơn nhiều khi đối mặt với lựa chọn thực tế

Bạn có thể không cần phải thực hiện một nghiên cứu liên kết mỗi khi ra quyết định, nhưng có thể cần phải đảm bảo rằng bạn xem xét đến các lựa chọn cụ thể Trước hết, khi đối diện với một quyết định, h~y đưa c|c khía cạnh ra xem xét cụ thể Hãy kể một câu chuyện và thử xem ảnh hưởng của quyết định đối với các cá nhân cụ thể V{ đặt ra một mức giá cụ thể đối với quyết định Nó sẽ tiêu tốn của bạn bao nhiêu? Bạn có sẵn lòng chi trả hay không? Rất nhiều quyết định trên lý thuyết nghe có vẻ rất ổn nhưng hóa ra thực tế lại là thảm họa Hãy

cụ thể hóa các quyết định của mình trước khi chúng thật sự được cụ thể trong thực tế Bằng c|ch luôn “thực tiễn hóa”, bạn sẽ trở nên nghiêm túc và cẩn trọng với các quyết định của mình hơn Bạn sẽ không còn xu hướng tự dối mình Bạn sẽ suy nghĩ thấu đ|o hơn về kết quả v{ đưa ra những quyết định sáng suốt hơn

Sự thật 5:

Hãy sử dụng một quy trình hệ thống

Hãy thử nghiệm những giải pháp khác nhau Một quy trình hệ thống có thể hỗ trợ việc ra quyết định tốt hơn bằng cách loại bỏ hay điều chỉnh một số định kiến trong tư duy của chúng ta Điều đó giúp bạn luôn xem xét các lựa chọn khác nhau một cách cẩn thận và công bằng, và không quá thiên về cảm xúc hay có định kiến

Quy trình lý trí cổ điển được dùng để x|c định vấn đề (ví dụ, việc tìm kiếm bạn đời), xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn (thông minh, h{i hước, lãng mạn), đ|nh gi| tầm quan trọng của các tiêu chuẩn (h{i hước quan trọng hơn thông minh), tìm một quy trình để tiến hành các lựa chọn thay thế (dịch vụ hẹn hò trực tuyến), đ|nh gi| mỗi lựa chọn thay thế (đi xem mắt) và chọn ra lựa chọn tốt nhất (tổ chức đ|m cưới)

Trong cuốn sách Winning Decisions (tạm dịch: Các quyết định sáng suốt), J Edward Russo

v{ Paul J H Schoemaker đ~ đưa ra một quy trình bốn giai đoạn cho việc ra quyết định Quy trình được bắt đầu với hàng loạt các hoạt động riêng biệt để tạo ra bộ khung và tập hợp trí tuệ Bộ khung sẽ đặt ra quan điểm cũng như giới hạn cho việc ra quyết định Việc tập hợp trí tuệ quyết định thực tế và quan điểm sẽ được đưa v{o trong quyết định, cũng như điều không thể nhìn thấy được Phần đầu tiên n{y dùng để mở rộng các lựa chọn Hai giai đoạn cuối cùng là quy trình liên kết chặt chẽ hơn nhằm hướng tới các kết luận và bài học từ những trải nghiệm để hoàn thiện các quyết định trong tương lai

Còn trong cuốn Smart Choices (tạm dịch: Những lựa chọn thông minh), các tác giả John S

Hammond, Ralph L Keeney v{ Howard Raiffa đ~ đề xuất sử dụng một phương ph|p m{ họ gọi là PrOACT – vấn đề (Problem), mục tiêu (Objectives), lựa chọn thay thế (Alternatives),

hệ quả (Consequences) và sự kết hợp tối ưu (Trade-offs) Phương ph|p hệ thống này có thể giúp x|c định quyết định và cụ thể hóa mục tiêu, xem xét giới hạn rủi ro và xem xem những

gì bạn quyết định hôm nay sẽ ảnh hưởng ra sao tới những gì bạn có thể quyết định trong tương lai

Không phải mọi quyết định đều mang tính lý trí và hệ thống Ví dụ, khi xem xét lựa chọn

về bạn đời ở trên, có thể bạn đ~ nghĩ rằng phương ph|p lý trí n{y l{ không thực tế Có phải cuộc hẹn hò nào của bạn cũng diễn ra theo c|ch đó không? Tôi có thể nói rằng không (Hầu hết nó được bắt đầu rất tình cờ, nhưng đó l{ c}u chuyện của một ngày khác.) Cùng thời điểm bạn cân nhắc và hoàn thiện những đ|nh gi| của mình, đối tác tiềm năng cũng ho{n thiện những nhận định của họ Bạn cần lựa chọn một người cũng chọn bạn (Nếu không, nó

sẽ chỉ là một cuộc rượt đuổi) Một quy trình ra quyết định không giống như một điệu nhảy ngẫu hứng Phần lớn các quyết định đều có phần giống một điệu nhảy theo trình tự hơn l{ một quy trình tuyến tính

Chúng ta cũng cần phải chú ý tới sự hợp lý Thông thường, những thứ trông có vẻ là phương ph|p lý trí đối với việc ra quyết định thực tế lại là thứ được thêm vào sau khi chúng

ta đ~ ho{n th{nh quyết định của mình Trong trường hợp n{y, đó không phải là lý trí, mà là

sự hợp lý hóa, hay còn gọi là sự giải thích duy lý Điều này giống như khi bạn quyết định tuyển dụng một nhân viên hoặc nh{ tư vấn mới dựa trên các mối quan hệ cũ v{ sau đó lại tự vấn bản thân vì quyết định đó Bạn cố tình thảo ra bản mô tả công việc hoặc những yêu cầu

trong bản hợp đồng khiến ứng viên đó khốn đốn Nhưng rồi, thật đ|ng kinh ngạc, người đó lại l{ người phù hợp nhất so với những tiêu chuẩn mà bạn đề ra Phần lý trí chỉ đến sau khi chúng ta thực sự đ~ đưa ra xong quyết định

Bất chấp những cảnh báo này, luôn có một sức mạnh vô cùng lớn trong việc sử dụng phương ph|p hệ thống để đưa ra quyết định Điều n{y đặc biệt đúng khi có qu| nhiều vấn

đề phức tạp hay những hậu quả nghiêm trọng trong một quyết định Nếu có thời gian, một quy trình cẩn trọng sẽ giúp bạn làm sáng tỏ những phức tạp hiện có nhằm tránh khỏi những sai lầm Một quy trình ra quyết định cũng rất quan trọng nếu bạn cần giải thích quyết định

đó với những người thực hiện nó Nếu bạn là chỉ huy của một trung đội đang tiến vào chiến trận hay dẫn dắt một công ty xâm nhập thị trường, bạn phải có trách nhiệm với những người theo sau bằng c|ch suy nghĩ cẩn trọng về quyết định của mình Việc từng bước thực hiện hiệu quả quy trình nhằm đảm bảo rằng bạn đ~ quan s|t cẩn trọng trước khi ra quyết định cũng hết sức hữu ích

Sự thật 6:

Hiểu rõ phong cách ra quyết định của bản thân

Khi tôi hỏi vợ mình rằng cô ấy đưa ra c|c quyết định như thế nào, cô ấy nói mình nghe theo sự mách bảo của tr|i tim Đ}y không phải là lời biện giải cho cách thức thực hiện vòng

vo của bạn, việc phân tích vấn đề một cách lý trí là một phần quan trọng trong phương thức

ra quyết định cổ điển Điều đó có nghĩa l{ nếu bạn đưa ra một quyết định mà bạn cảm thấy hết sức hào hứng, bạn sẽ đặt trái tim và tâm hồn vào quyết định đó Khi tiến hành một phương ph|p lý trí hơn, đôi khi, tôi thực sự hiểu được “sự mách bảo của tr|i tim” trong lời nói của vợ mình

Một số người, giống như vợ tôi, thường áp dụng phương ph|p cảm tính cho các quyết định, trong khi nhiều người khác lại không bao giờ nghĩ đến việc đưa ra một quyết định mà không phân tích cẩn thận Có rất nhiều phong cách ra quyết định khác nhau Trong cuốn

sách The Dynamic Decision Maker: Five Styles for Executive and Business Success (tạm dịch:

Người ra quyết định năng động: Năm phong c|ch cho th{nh công của doanh nghiệp và các nh{ điều hành), các tác giả Michael Driver, Kenneth Brousseau v{ Philip Hunsaker đ~ xem

xét 5 phong cách rộng hơn của việc ra quyết định – quyết đo|n, linh hoạt, thứ bậc, tích hợp

và hệ thống

Bạn cần hiểu rõ phong cách ra quyết định ưa thích của mình Nhận ra rằng bạn có thể không hoàn toàn phụ thuộc vào phong cách này hoặc phong cách kia Bạn có thể sử dụng các phong cách khác nhau cho các kiểu quyết định khác nhau Một số nhà quản lý sử dụng một phương ph|p lý trí trong công việc cũng có thể lựa chọn một phương ph|p cảm xúc hơn trong c|c quyết định cá nhân Bên cạnh đó, phương ph|p ra quyết định dưới áp lực thời gian hoàn toàn khác so với phương ph|p trong trường hợp dư giả về thời gian

Để hiểu hơn phong c|ch của mình, bạn cần hiểu phong cách của những người xung quanh Nếu bị vây quanh bởi những người ra quyết định hết sức logic, thậm chí ngay cả khi bạn đưa ra quyết định cuối cùng bằng cảm tính, bạn cũng sẽ muốn trình bày một lý lẽ logic cho kế hoạch của mình Điều n{y dường như sẽ gây nhầm lẫn, nhưng nó có thể là cách duy nhất để bạn nhận được sự chấp nhận từ những người mong đợi các quyết định được đưa ra dựa trên những ph}n tích lý tính Ngược lại, nếu bạn phải trình bày một quyết định lý tính cho một người cảm tính hay ra quyết định dựa trên trực giác, bạn có thể phải tìm ra một cách thức để lôi cuốn trái tim

Hãy tự tìm ra phong cách quyết định của bản thân và những người kh|c để thử nghiệm những phương thức tiếp cận khác nhau trong việc ra quyết định Thử một phong cách hoàn toàn mới và xem nó có tác dụng như thế nào Biết đ}u bạn có thể muốn sử dụng nó trong các quyết định tương lai của mình

Sự thật 7:

Để đưa ra quyết định tốt hơn, cần mắc nhiều sai lầm hơn

Điều này nghe có vẻ phi lý bởi bạn có thể nghĩ rằng mình sẽ giỏi ra quyết định hơn bằng cách tránh mắc phải những sai lầm Nhưng không phải như vậy

Năm 1953, sự nghiệp của James Burke tại Johnson & Johnson dường như đ~ kết thúc từ trong trứng nước Ngay sau khi gia nhập công ty, ông đảm nhiệm vị trí gi|m đốc sản phẩm phụ trách một số loại thuốc trẻ em bán trực tiếp, không cần đơn của bác sỹ Tất cả các dòng sản phẩm n{y đều thất bại – kéo theo những thương vụ thua lỗ hàng triệu đô-la Ông được

triệu tập tới văn phòng của chủ tịch công ty, với suy nghĩ chắc chắn sẽ bị sa thải Nhưng thay v{o đó, General Johnson nói với ông rằng kinh doanh gắn liền với việc ra quyết định Anh không thể đưa ra c|c quyết định mà không mắc sai lầm nào Chỉ cần anh đừng tái diễn sai lầm đó V{ ngo{i ra, công ty đ~ đầu tư h{ng triệu đô-la để “mua” b{i học thất bại của Burke Họ đ~ không có ý định sa thải ông

Thời điểm nào bạn học hỏi được nhiều điều nhất trong sự nghiệp của mình? Có thể đó chính là khi bạn mắc sai lầm Một sai lầm nhớ đời có thể dạy chúng ta nhiều hơn tất cả những sai lầm khác kết hợp lại Vấn đề là khi nhiều tuổi hơn v{ nhiều kinh nghiệm hơn, chúng ta lại cảm thấy tự hào vì mình mắc ít sai lầm hơn Chúng ta th{nh thạo những gì mình l{m, v{ điều đó không có nghĩa l{ chúng ta không mắc sai lầm n{o, đúng vậy không? Khi mới chập chững những bước đầu tiên, chúng ta liên tục vấp ngã Mọi người cho rằng điều

đó thật đ|ng yêu Khi chúng ta trưởng thành và chúng ta vấp ngã, mọi người không còn coi điều đó đ|ng yêu nữa Chúng ta bị trừng phạt, sa thải và xấu hổ Chúng ta trở thành trò hề của mọi người, giống như Tổng thống Gerald Ford cười nhạo cú ngã dập mông của anh hề Chevy Chase vậy Sai lầm gây tổn thương v{ đau đớn Nhưng vấn đề là chúng ta càng ít mắc sai lầm, những điều chúng ta học hỏi được càng chẳng đ|ng l{ bao

Một nh{ l~nh đạo ít tài năng hơn General Johnson có thể đ~ sa thải Burke ngay lập tức Bằng cách cho phép Burke gây ra sai lầm nghiêm trọng đó, Johnson đ~ thúc đẩy sự nghiệp của một nh{ điều hành mà sau này trở thành một trong những nh{ l~nh đạo vĩ đại nhất của

J&J và một trong những CEO can đảm v{ đ|ng ngưỡng mộ nhất, người được Tạp chí Fortune

xếp v{o danh s|ch “10 CEO vĩ đại nhất mọi thời đại.” General Johnson cũng giúp x}y dựng một nền văn hóa cho phép mắc sai lầm Đó l{ một bài học mà Burke không bao giờ quên Năm 1982, ông đối mặt với một cuộc khủng hoảng khi 7 người chết tại Chicago vì Tylenol

có chứa xyanua Điều đó có thể đồng nghĩa với dấu chấm hết cho nhãn hiệu Tylenol, thuốc giảm đau b|n trực tiếp chạy nhất trên to{n nước Mỹ, hay thậm chí là của cả công ty Burke đ~ tiến hành một bước đi nguy hiểm nhất khi thu hồi v{ đóng gói lại hàng triệu chai Tylenol Tại thời điểm đó, quyết định gây tranh cãi nhiều nhất đó l{ đặt giá trị đạo đức của công ty lên trên lợi nhuận Chi phí thu hồi và sửa lỗi sản phẩm cần ngay lập tức nhưng lợi nhuận thì chưa chắc đ~ thu về được Nhưng Burke đ~ đ|nh cược sự nghiệp của mình để đưa ra những quyết định can đảm một cách nguyên tắc

Để ra quyết định tốt hơn, bạn cần mắc sai lầm Bạn cũng cần cho phép những người khác mắc sai lầm Hãy thực hiện điều đó ở những lĩnh vực ít rủi ro Đừng đặt cược toàn bộ sự nghiệp hay thậm chí cả doanh nghiệp của bạn (trừ khi thật sự cần thiết) Đừng bao giờ lái xe qua một mỏm đ| Mắc sai lầm, v{ trao thưởng cho những người mắc sai lầm vì những lý do đúng đắn hoặc thành công bằng cách thách thức một giả định được chứng minh là sai lầm Hãy tự hỏi: Bạn có thể mắc nhiều sai lầm hơn như thế nào? Hãy thử nghiệm để kiểm chứng những giả thiết (những giả thiết mà bạn kỳ vọng sẽ th{nh công) v{ sau đó tìm kiếm cách thức tiến hành những h{nh động bất ngờ mà bạn đồ rằng có thể thất bại Bạn có thể sẽ ngạc nhiên trước những kết quả bất ngờ mà có thể sẽ thay đổi cách nhìn của bạn đối với những quyết định trong tương lai

Sự thật 8:

Sẵn sàng thu lợi từ sai lầm của bản thân

Mắc sai lầm chưa đủ, bạn cũng cần phải chuẩn bị sẵn s{ng để thu lợi từ chúng Có một câu chuyện về một doanh nh}n th{nh đạt đ~ nói chuyện với một nhóm sinh viên chuyên ngành kinh doanh Họ đ~ hỏi về bí mật làm giàu của ông Ông đ~ trả lời đó l{ “Những quyết định sáng suốt.” Nhưng c|c sinh viên n{y còn muốn biết nhiều hơn? “L{m thế nào ông học được c|ch đưa ra những quyết định sáng suốt?” C}u trả lời của ông l{ “Kinh nghiệm.” Nhưng một sinh viên hỏi “Ông có được kinh nghiệm đó từ đ}u?” v{ lời phản hồi l{ “Những quyết định tồi.”

Điều này sẽ chỉ đúng nếu như bạn có một quy trình học hỏi từ chính những sai lầm của bản thân

Trong cuốn sách The Go Point (tạm dịch: Điểm xuất phát), tác giả Michael Useem đ~ kể

câu chuyện về CEO Liu Chuanzhi của Lenovo, nhà sáng lập một trong những công ty máy tính lớn nhất thế giới Chuanzhi không được đ{o tạo trong lĩnh vực kinh doanh Năm 1984, khi đang l{m việc tại Học viện Khoa Học Trung Quốc, ông thành lập công ty mà sau này trở thành hãng sản xuất máy tính cá nhân lớn nhất Trung Quốc Vậy làm thế nào Chuanzhi biết cách xây dựng một doanh nghiệp thành công khi hầu như không được đ{o tạo gì về kinh doanh Cuối mỗi tuần, Chuanzhi đều dành thời gian gặp các trợ lý để xem xét lại các quyết định mà họ đ~ đưa ra trong tuần trước đó

Xem xét một cách có hệ thống các quyết định trong quá khứ và học hỏi từ chúng cũng không khác nhiều so với việc có bằng cấp về kinh doanh Họ không ngừng phát triển đến khi trở thành một trong những công ty m|y tính h{ng đầu thế giới Năm 2005, Lenovo mua lại IBM, ông tổ của lĩnh vực máy tính cá nhân Bằng việc liên tục thực hiện v{ đ|nh gi| c|c quyết định của mình, Lenovo đ~ tạo cho mình một vị thế vững chắc trong lĩnh vực máy tính trên toàn thế giới Dù điểm xuất ph|t l{ đ}u đi chăng nữa, bạn đều có thể tiếp tục cải thiện cuộc chơi của mình bằng cách mắc sai lầm và học hỏi từ chính những sai lầm và cả thành công trong quá khứ

Dành các chiều thứ Sáu hoặc sáng thứ Hai để xem xét lại các quyết định trong tuần vừa qua của mình Bạn có thể làm việc này một mình hoặc với các thành viên trong nhóm Những quyết định nào bạn đ~ đưa ra? Bạn có thể cải thiện chúng như thế nào? Những kinh nghiệm này sẽ thay đổi cách thức bạn tiếp cận các quyết định tương tự của bạn trong tương lai ra sao?

Sự thật 9:

Học hỏi từ những quyết định tồi tệ

Giả sử bạn liên tục vượt đèn đỏ khi tham gia giao thông Một ngày, bạn gần như bị một chiếc xe tải Mack lao vào May mắn là bạn đ~ không sao, nhưng vô cùng xấu hổ bởi những lời nói tục tĩu của người lái xe Bạn sẽ l{m gì? Thông thường, phản ứng của bạn là lau mồ hôi trán và không ngớt lời cảm ơn Chúa Trước đ}y, khi vượt đèn đỏ, bạn không suy nghĩ gì Trước khi nhận ra việc l{m đó l{ sai tr|i, bạn lại tiếp tục vượt đèn đỏ – cho đến khi một ng{y định mệnh khi chiếc xe tải Mack thật sự xuất hiện Nó sẽ thu hút sự chú ý của bạn Cách thức lái xe của bạn có thể sẽ thay đổi (cùng với mức bảo hiểm) Đó l{ bản chất tự nhiên của con người Chúng ta có xu hướng coi nhẹ những quyết định tồi tệ nếu chúng không mang đến những hậu quả tàn khốc nhưng sẽ lại bị ám ảnh nếu chúng để lại những hậu quả đ|ng sợ như vậy

Sau thảm họa ở nhà máy Union Carbide tại Bhopa, Ấn Độ, ngành công nghiệp hóa chất đ~ đ|nh gi| lại những quyết định của mình về việc xây dựng và quản lý nhà máy Sau vụ rò rỉ phóng xạ tại nh{ m|y năng lượng hạt nhân Three Mile Island tại Pennsylvania, ngành công nghiệp hạt nh}n đ~ cho điều tra nguyên nhân hiện tượng rò rỉ phóng xạ Vụ tràn dầu Exxon-

Valdez tại Alaska đ~ thúc đẩy một cuộc điều tra, xem xét các chính sách và thiết kế của các thùng dầu Tất cả những điều n{y đều là những sai lầm thảm khốc với những hậu quả vô cùng nghiêm trọng

Luôn có một lựa chọn khác cho bạn Bạn có thể học hỏi từ những lầm lỡ của mình Có những quyết định không trở thành quá tồi tệ nhưng có thể có rất nhiều điều đ|ng tiếc Bạn

có thể học hỏi gì từ vụ Bhopal, những rò rỉ hóa chất được xử lý sớm và không tạo ra những lùm xùm trên báo chí? Thế còn những thùng dầu với một thuyền trưởng thiếu kinh nghiệm nhưng không bao giờ bị mắc cạn? Còn thảm họa hạt nh}n nhưng không g}y nên một vụ TMI hay Chernobyl? Luôn có những bài học trong tất cả các sự kiện, nhưng chúng ta thường không nhận được những bài học đó bởi còn mải trốn chạy khỏi những tổn hại nghiêm trọng

Các công ty trong các ngành công nghiệp có nhiều rủi ro bắt đầu xem xét lại các thất bại trước mắt, v{ điều này giúp họ học hỏi được từ những quyết định tồi tệ trước khi chúng trở thành thảm họa Những thất bại trước mắt này sẽ không trở thành những lùm xùm trên báo chí Sẽ không có những rò rỉ phóng xạ hay những thảm họa quan hệ công chúng Nhưng có rất nhiều bài học có thể rút ra, với chỉ một chút liều thuốc “vi lượng đồng c}n” cho những đớn đau

Bạn cũng có thể l{m tương tự Hãy xem xét lại những quyết định đ~ g}y ra những thất bại trông thấy của mình H~y nghĩ về những bài học v{ thay đổi hành vi của bản th}n cho tương lai Nếu bạn thường xuyên đến muộn các buổi họp và trễ thời hạn, những hành vi này có thể

sẽ dẫn đến những câu chuyện nhiều kỳ của người kh|c nhưng không trở thành thảm họa ngay lập tức thì liệu bạn có thể học hỏi được điều gì giúp cải thiện những quyết định trong tương lai của mình?

Nếu bạn là ông chủ tồi tệ và dẫn đến kết quả tất yếu, một trong những nhân viên hàng đầu của bạn rời đi – nhưng không g}y ra một vụ kiện tụng nào – đừng coi nó là may mắn và rồi lại gây ra một tai họa tương tự trong tương lai H~y rút ra những bài học trong vụ việc vừa xảy ra

Những thất bại trông thấy trong sự nghiệp hay trong việc ra quyết định của bạn là gì? Bạn

có thể học hỏi gì từ chúng? Bạn có thể sử dụng những bài học n{y để đưa ra những quyết định tuyệt vời hơn trong tương lai như thế nào?

Sự thật 10:

Học hỏi từ những quyết định của người khác

Ngoài việc nên học hỏi từ những sai lầm của bản thân, bạn cũng đừng quên học hỏi từ những sai lầm của người kh|c Như Benjamin Franklin từng nói: “Kinh nghiệm là một trường học thân thiện, nhưng kẻ ngu dốt là kẻ không học được gì từ đồng môn của mình.” Đừng biến mình thành kẻ ngu dốt Hãy học hỏi từ kinh nghiệm và sự thông thái của những người khác

Hãy nghiên cứu những sai lầm nghiêm trọng trong lịch sử chính trị, qu}n đội và kinh doanh Tại sao Lee lại thất bại trong trận chiến Gettyburg? Nguyên nhân của sự thất bại trong cuộc đấu tranh cuối cùng của Custer? Bill Gate v{ Warren Buffett đ~ x}y dựng cơ đồ của mình như thế nào? Hãy thử xem xét những quyết định mang tính sống còn và xem xem điều gì đ~ đóng góp v{o th{nh công cũng như thất bại của họ

Những mô phỏng và các nghiên cứu tình huống có thể giúp bạn thấu suốt những quyết định và hạn chế tối đa sai lầm Bạn có thể thực hiện một số mô phỏng nghiêm túc, chẳng hạn như dùng v{i đô-la chơi một trò chơi để thử nghiệm một v{i phương thức mới Các nhân viên cứu hỏa diễn tập trong những ngôi nhà bị cháy giả nhằm luyện tập cách ứng phó với những vụ hỏa hoạn Phi công cũng được thực hành trên những thiết bị bay mô hình để tìm cách xử lý những tình huống nguy hiểm mà họ hy vọng sẽ không bao giờ phải đối mặt trong thực tế Các sinh viên ngành y thử nghiệm kỹ năng của mình trên các bệnh nhân robot

Trong khi những mô phỏng chính thức có thể kh| đắt, thì những thử nghiệm tư duy v{ tình huống lại không Hãy dành thời gian đọc báo và xem xét những quyết định chủ chốt được trình b{y trong đó Bạn sẽ l{m gì trong trường hợp này? Bạn có đưa ra quyết định sáp nhập này không? Hay bạn sẽ quyết định gây chiến? Bạn có thể làm gì khác? Bạn có thể học được điều gì từ những quyết định n{y để đưa ra những quyết định tốt hơn trong tương lai?

Trong cuộc đời mình, bạn chỉ có thể mắc sai lầm v{ có cơ hội học hỏi từ những sai lầm ấy nếu bạn dám mạo hiểm thử Vì thế, hãy học hỏi thêm từ những sai lầm của người khác Họ

có thể mang đến cho bạn những “hòn đ| thử nghiệm” hữu hiệu để đưa ra những quyết định đúng đắn hơn

Sự thật 11:

Đừng đánh giá các quyết định dựa trên kết quả

Trong bộ phim cuối cùng của mình, Being There, Peter Sellers đóng vai người l{m vườn Chance, một nhân vật thiểu năng lang thang trên c|c đường phố Washington và bằng cách n{o đó, vươn tới đỉnh cao của sự giàu có và quyền lực Anh ta thậm chí còn không đủ khả năng để đưa ra những quyết định sáng suốt Nhưng tất cả những gì anh ta chạm v{o đều biến thành vàng

Trong khi rất ít người trong chúng ta có được một cuộc sống như mơ, thì nhiều khi những quyết định tồi tệ của chúng ta lại mang đến những kết quả tuyệt vời V{ đôi khi, những quyết định tốt lại dẫn đến những kết quả tồi Vì thế, bạn không thể đ|nh gi|, ph|n đo|n chất lượng của các quyết định dựa trên kết quả của nó

Chỉ bởi vì t{u vũ trụ Challenger không nổ tung ngay sau khi rời khỏi bệ phóng không có nghĩa l{ việc quyết định phóng con tàu vào quỹ đạo của nhóm nghiên cứu l{ đúng đắn Họ đ~ may mắn Luôn có yếu tố may mắn trong kết quả của bất kỳ quyết định nào Hãy chấp nhận điều đó V{ t|n dương nó Nhưng đừng nhầm lẫn giữa kết quả tốt đẹp và quyết định tốt Tách bạch kết quả với quyết định, hoặc nếu không bạn sẽ không bao giờ khá khẩm hơn được trong việc ra quyết định

Nói bao giờ cũng dễ hơn l{m Việc luôn gắn cảm xúc với những kết quả của các quyết định l{ điều hết sức bình thường của con người Nếu chúng ta được nhận vào học tại Harvard hay có một công việc trong mơ, thì đó l{ kết quả của sự chăm chỉ và trí thông minh Nhưng nếu không phải vậy, thì đó chỉ là sự may mắn “dở tệ” m{ thôi Th{nh công có rất nhiều “cha mẹ” nhưng thất bại thì chỉ l{ đứa trẻ mồ côi

Hãy bắt đầu bằng việc xem xét lại những thất bại của chính bạn Kết quả có thể rất tệ, nhưng nếu có cơ hội làm lại, liệu bạn có đưa ra một quyết định kh|c không? Sau đó h~y xem lại những thành công không xứng đ|ng của mình Nếu bạn th{nh công, thì đó có phải là kết quả của quyết định của bạn không? Bạn có thể l{m gì để cải thiện kết quả?

Với tất cả thông tin được đưa ra lúc bấy giờ, đặt vé trên chuyến tàu Titanic có thể không phải là một quyết định tồi tệ như vậy, nhưng nó đ~ trở thành thảm họa sau khi con tàu chìm

xuống Tuy nhiên, không mang theo đủ phao cứu hộ không phải là một sai lầm của chủ tàu

và thuyền trưởng Nó là một trong rất nhiều sai lầm, được hình thành bởi niềm tin v{o “con tàu không thể chìm” n{y, góp phần gây ra thảm họa đó

Để đưa ra những quyết định hoàn hảo hơn, đừng quá quan tâm đến kết quả Hãy xem xét chất lượng của quyết định và học hỏi từ đó Bạn cần chủ động suy nghĩ đến quy trình ra quyết định và những nhân tố dẫn đến thành công lẫn thất bại

Sự thật 12:

Để lại đường lui an toàn từ thất bại

Bạn có tạo lập cho mình giới hạn sai lầm không? Các vận động viên leo núi biết rằng khó khăn thật sự không phải là leo lên tới đỉnh mà là trèo xuống an to{n Khi đưa ra một quyết định lớn, đặc biệt là quyết định ẩn chứa nhiều rủi ro, bạn cần lập kế hoạch để quay trở lại nếu quyết định đó không thành công

Có một sự khác biệt giữa Ernest Shackleton và Robert Falcon Scott trong cuộc hành trình tới Cực Nam Năm 1909, Shackleton chỉ còn c|ch điểm cực tại Nam Cực khoảng 150 km Ông đ~ thực hiện chuyến đi về phía nam xa nhất và trở th{nh người đầu tiên chạm tới cực này nếu tiếp tục đi Ông có thể đ~ đặt chân tới cực nam, nhưng ông biết rằng mình không thể đưa to{n đội quay trở lại an toàn Khi nhìn các thành viên của đo{n sắp gục ng~ trước giá lạnh và tình trạng thiếu lương thực, ông đưa ra quyết định xé lòng là quay trở lại Cuối cùng thì ông v{ to{n đội của mình đ~ quay về an toàn

Scott cũng thực hiện cuộc hành trình của mình v{ cũng đạt được vị trí đó v{o ng{y 9 tháng Một năm 1912, ba năm sau chuyến đi của Shackleton, nhưng Scott đ~ quyết định tiến đến điểm cực Do ngựa cũng như c|c cỗ xe kéo gắn động cơ đ~ phải bỏ lại trước đó nên ông cùng c|c th{nh viên trong đo{n đ~ buộc phải tự kéo xe trượt tuyết Họ kéo nó tới tận điểm cực, nhưng to{n đội đ~ mất tích trên đường quay về

Họ cũng đ~ mắc phải sai lầm giống Napoleon khi tấn công nước Nga, dàn mỏng đội quân của mình khiến lực lượng không đủ sức để chống lại một đội quân hùng mạnh cố thủ và thời tiết mùa đông khắc nghiệt Hitle đ~ không học được gì từ bài học này và tiếp tục lặp lại

sai lầm Liệu họ có cân nhắc kỹ về những tình huống xấu nhất có thể xảy ra và mở cho bản thân một đường rút lui an toàn không?

Bạn có thể mở đường rút lui bằng c|ch n{o? Trước hết, hãy tập trung chú ý, nhờ đó bạn

có thể nhận ra khi nào quyết định bạn đưa ra không hiệu quả Liệt kê những giả định sau khi đưa ra quyết định Chúng có được chứng minh là sai lầm bởi các phản hồi đến sau đó hay không? Nếu có thể x|c định được các giả định phía sau các quyết định của mình, bạn sẽ nhận ra khi nào những giả định đó không còn t|c dụng nữa

Một c|ch để duy trì đường rút lui là xây dựng giới hạn cho các sai lầm trong những quyết

định của mình Trong cuốn sách The Last Place on Earth (tạm dịch: Nơi cuối cùng trên trái

đất), Roland Huntford đ~ miêu tả chi tiết h{nh trình đến Cực Nam, chỉ rõ những khác biệt trong giới hạn sai lầm của Robert Falcon Scott và Roald Amundsen Amundsen chuẩn bị sẵn sàng cho những điều tồi tệ nhất, mang theo thực phẩm và nhiên liệu cho mỗi người nhiều hơn gấp 10 lần so với Scott, đồng thời đặt c|c địa điểm tiếp nhiên liệu gần với điểm cực hơn nhằm phục vụ cho hành trình trở về Scott kỳ vọng quá nhiều v{ đ~ thất vọng khi vùng địa cực khắc nghiệt hơn những gì m{ ông tưởng tượng “Trong h{nh trình kéo d{i 4 th|ng, Scott không vượt qua được 4 ngày thời tiết tồi tệ liên tiếp.” Huntford cũng chỉ ra rằng Amundsen đ~ quay trở về an toàn với thực phẩm dư thừa Scott và các thành viên của mình phải bỏ mạng vì đói kh|t khi buộc phải lánh nạn vì một cơn b~o kéo d{i

Amundsen cũng luôn tạo lập những giới hạn đề phòng cho những sai lầm có thể xảy ra trong các tình huống khác Ví dụ, h~y xem c|ch ông đ|nh dấu nơi cất giữ lương thực Giống như những nhà thám hiểm khác, ông tiến hành chôn thực phẩm và những nguồn tiếp tế kh|c dưới tuyết v{ băng trước khi đến điểm cực đầu tiên Rất nhiều nhà thám hiểm khác sẽ đ|nh dấu những nơi cất giữ này bằng một vài lá cờ cắm trên tuyết v{ băng Sau khi đọc được thông tin về việc các nhà thám hiểm khác không thể tìm thấy nơi cất giấu, Amundsen đ~ nghĩ đến một hệ thống mang đến cho ông v{ đội của mình một giới hạn lớn hơn về các sai lầm Ông cắm nhiều lá cờ trên mỗi nơi cất giữ lương thực và cho chạy hàng loạt lá cờ ở hai bên trong vòng gần 10 km với khoảng cách 0,8 km một l| Điều n{y giúp ông v{ đội của mình phát hiện ra mục tiêu trong vòng 16 km Mỗi lá cờ đều được đ|nh số để khi băng qua một lá cờ, họ có thể biết chính xác phải đi đ}u để tìm ra nơi cất lương thực

Một giới hạn lỗi cho phép bạn khôi phục khó khăn nhanh chóng hoặc tìm ra cơ hội sống sót nếu những quyết định không thật sự hiệu quả như dự kiến Khi xem xét bất kỳ quyết định nào, hãy tự hỏi điều gì có thể diễn ra không theo ý muốn? Phản ứng của bạn khi đó l{ gì? Bạn có dự trù kế hoạch B không? Làm thế nào bạn có thể xây dựng được một giới hạn lỗi trong các quyết định? Bạn có đường để quay về từ điểm cực không?

Sự thật 13:

Hiểu rõ những “bẫy quyết định” phổ biến

Bạn không thể tin tưởng ho{n to{n v{o tư duy của mình Tất cả chúng ta đều sẽ gặp các sai lầm điển hình trong những quyết định c| nh}n, nhưng cũng có những thiếu sót chung có thể dẫn đến những bẫy quyết định Trong cuốn s|ch kinh điển, Decision Traps (tạm dịch: Những chiếc bẫy quyết định), J Edward Russo v{ Paul Schoemaker đ~ chỉ ra 10 chiếc bẫy quyết định nguy hiểm nhất trong việc ra quyết định:

 Phản ứng quá nhanh hoặc lún quá sâu mà không tập trung đủ vào việc thu thập thông tin và quyết định xem nên quyết định như thế nào

 Giải quyết các vấn đề một cách mù quáng

 Có cái nhìn thiển cận và thiếu khả năng “kiểm soát tinh thần.”

 Thể hiện sự tự tin thái quá trong những phán xét, quyết định của mình

 Bị che khuất tầm mắt bởi lề lối, quy định thông thường hay bởi những “đường tắt thiển cận” kh|c

 Phản ứng nóng vội thay vì sử dụng một trình tự mang tính hệ thống

 Cho rằng c|c nhóm đông người sẽ đưa ra được những quyết định sáng suốt hơn

 Không kiểm định quy trình ra quyết định của mình và cải tiến nó

Việc tìm hiểu rõ những chiếc bẫy này và thậm chí là cả những chiếc bẫy khác nữa (một số

sẽ được tiết lộ chi tiết hơn trong c|c phần tiếp theo) có thể giúp bạn nhận ra khi bạn chuẩn

bị mắc vào một trong số chúng Điều n{y cũng giúp bạn suy nghĩ thấu đ|o hơn về các chiến lược giúp tr|nh rơi v{o những chiếc bẫy kể trên

Hãy nhớ lại xem người anh hùng Odysseus, trong câu chuyện thần thoại cổ về hành trình trở về của mình từ trận chiến th{nh Troy, lênh đênh trên con thuyền v{ vượt hòn đảo của các mỹ nh}n ngư với giọng ca mê đắm lòng người Giọng ca l{m mê đắm lòng người cũng như nhan sắc tuyệt trần của họ l{ để quyến rũ, dụ dỗ những chàng thủy thủ cả tin lao vào cái chết trên những bãi biển gồ ghề đ|, tựa như những con bướm đêm liều mình lao đến ánh lửa Bởi Odysseus nhận thức được chiếc bẫy này, khi tiến gần đến hòn đảo của các mỹ nh}n ngư, ch{ng đ~ bịt tai các thủy thủ của mình lại Ch{ng cũng yêu cầu các bạn buộc mình vào cột buồm, và không thả chàng ra dù chàng có cầu xin như thế nào Nhờ hiểu rõ điểm yếu của mình, ch{ng đ~ từng bước ngăn mình rơi v{o chiếc bẫy

Nếu bạn nhận ra được những chiếc bẫy trong tư duy của mình, bạn có thể buộc mình vào những cột buồm như ch{ng Odysseus để tránh va vào những tảng đ| đen tối chết người

Sự thật 14:

Từ bỏ ư? Quên điều đó đi!

Chúng ta ghét cảm giác mất m|t Đó l{ bản chất tự nhiên của con người Ngay từ khi chúng ta mất đi chiếc răng đầu tiên, con vật nuôi yêu quý hay thua một trận bóng rổ, chúng

ta nhận ra rằng đó l{ những nỗi đau Chúng ta không hề muốn phải từ bỏ tiền bạc hay bất

cứ điều gì khác của bản thân Có hay không các công ty từ bỏ việc trả giá cao cho các vụ sáp nhập? Chúng ta ghét bị thất bại Và sự ác cảm đối với thất bại ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định của chúng ta theo những cách thức nhất định

Đầu tiên, ác cảm thất bại nghĩa l{ chúng ta đ|nh gi| qu| cao những thứ chúng ta phải từ

bỏ hơn những thứ chúng ta có thể đạt được – thậm chí ngay cả khi nó chỉ là một mục tiêu hoặc sự vật vô nghĩa như một chiếc cốc sứ bị vỡ Trong một nghiên cứu, một nửa đối tượng thí nghiệm được trao cho một chiếc cốc sứ và yêu cầu phải b|n được nó cho một nửa đối

tượng thí nghiệm còn lại Đó không phải là một vật báu gia truyền, mà chỉ là một chiếc cốc bình thường Nhưng kh|t khao không thể đ|nh mất nó quá mạnh mẽ khiến những người sở hữu chiếc cốc đ|nh gi| nó cao hơn hẳn những người không có nó Những người không có

nó nghĩ rằng chiếc cốc chỉ đ|ng gi| khoảng 2,5 đô-la Những người có chiếc cốc lại muốn bán nó với gi| 7 đô-la Trường hợp này của họ không khác gì câu cách ngôn cổ: “con chim trong tay giá trị gấp hai lần con chim trong bụi rậm.” Nhưng trong trường hợp này, con số thật sự còn cao hơn Con chim trong tay lại giá trị gấp ba lần con chim trong bụi rậm

Nhiều nghiên cứu được thực hiện bởi nhà kinh tế học đoạt giải Nobel Daniel Kahneman v{ c|c đồng nghiệp đ~ ph|t hiện ra rằng tỷ lệ giá bán trên giá mua là 2,29 tại 16 siêu thị được nghiên cứu Điều n{y có nghĩa l{ người b|n h{ng mong đợi nhận được nhiều tiền hơn gấp hai lần so với giá trị m{ người mua đ|nh gi| – chủ yếu bởi vì họ có c|i m{ người mua muốn!

Sự ác cảm thất bại n{y cũng có nghĩa l{ c|ch bạn điễn đạt câu hỏi ảnh hưởng rất lớn tới kết quả Trong một nghiên cứu của trường Đại học Wharton, một nửa đối tượng nghiên cứu được hỏi liệu họ có muốn từ bỏ một phần trong phạm vi “sai lầm có thể đòi bồi thường” trong chính sách bảo hiểm của mình hay không Một nửa còn lại được hỏi liệu họ có muốn

bổ sung thêm phạm vi hay không Kết quả nên giống nhau bởi cuối cùng họ cũng kết thúc với phạm vi chính x|c như nhau Nhưng 77% những người được hỏi từ chối từ bỏ so với 44% những người được đề nghị bổ sung chấp nhận bổ sung thêm Một số người trong đó thậm chí còn không biết “sai lầm có thể đòi bồi thường” l{ gì, nhưng họ có nó và vì thế, họ muốn giữ v{ duy trì nó Đó l{ bản chất con người, nhưng bạn cần hiểu rõ điều đó để có thể đưa ra những quyết định đúng đắn hơn

Các quyết định thường bao gồm cả sự thỏa hiệp Hãy tự hỏi liệu bạn cần phải từ bỏ điều

gì khi đưa ra quyết định n{y Sau đó xem xét quyết định đó theo một cách thức khác Hãy đặt mình vào vị trí của người mua Tưởng tượng rằng bạn không có những thứ được yêu cầu phải từ bỏ Bạn sẽ phải trả những gì để có được điều đó? Điều này sẽ giúp bạn loại bỏ những mất mát bất m~n v{ đưa ra những quyết định tốt hơn

Trong cuốn sách Quẳng gánh lo đi và vui sống, Dale Carnegie đ~ nói: Một chiến lược để

kết thúc những lo lắng của bạn đó l{ thôi lo lắng về một thảm họa v{ h~y nghĩ rằng những

điều tệ hại nhất đ~ qua rồi Loại bỏ những điều tệ hại nhất v{ sau đó nỗ lực cải thiện tình hình Ông đ~ kể một câu chuyện phi thường về một doanh nhân với một khối u nghiêm trọng dường như không thể cứu chữa Ông sút cân từ 80 kg xuống còn 40 kg Ông phải sử dụng ống thông dạ dày mỗi buổi sáng và tối Và các bác sỹ tại bệnh viện New York đều cho rằng ông sẽ chết Người đ{n ông đó đ~ nói rằng dù cuối cùng ông sẽ chết đi chăng nữa, ông cũng vẫn luôn muốn được đi du lịch vòng quanh thế giới, vì thế ông đ~ chuẩn bị sẵn sàng cho một chuyến đi biển Các bác sỹ khuyến cáo rằng ông có thể sẽ chết trong chuyến đi, nhưng với tâm lý sẵn s{ng cho điều tồi tệ nhất, ông trả lời rằng ông sẽ mang theo một chiếc quan tài nhỏ Ông đ~ được vị thuyền trưởng chấp nhận cho ướp xác nếu ông chết và hứa sẽ mang ông về với mảnh đất quê hương Nhưng cuối cùng ông đ~ không cần đến chiếc quan tài Ông vẫn thông dạ dày mỗi ngày trong những ng{y đầu của chuyến đi nhưng rồi nhanh chóng phấn chấn v{ ăn hầu hết tất cả c|c món ăn – thậm chí cả những món ăn lạ của những nước khác tại những cảng mà họ dừng chân trên toàn thế giới Khi trở lại, ông đ~ khỏi bệnh Ông chấp nhận những điều tệ nhất, đương đầu và rồi cuối cùng cũng vượt qua nó

Tất nhiên, hiểu rõ những mất mát không làm cho quá trình từ bỏ chúng trở nên dễ dàng hơn chút n{o Vì thế, sau khi từ bỏ một điều gì đó, bạn h~y ăn một chút socola hoặc uống một chút gì đó để dịu lại H~y kiên định v{ để nó ra đi H~y nhớ rằng, mất mát là một phần của cuộc sống

Sự thật 15:

Việc không nhìn thấy một con tinh tinh ngay trước mắt là điều

hoàn toàn có thể

Làm sao mà bạn lại có thể không nhìn thấy một con tinh tinh ngay trước mặt mình? Bạn

có thể không chú ý tới một con nhện nhỏ Hay thậm chí là một chú chó Chihuahua Nhưng một con tinh tinh đầy lông l|, to tướng đen xì, thì không thể không nhìn thấy, phải không? Không hẳn Trong một thử nghiệm do Daniel Simons và Christopher Chabris tiến hành, một con tinh tinh nặng 360 kg bằng xương bằng thịt ở ngay trước mắt, nhưng c|c đối tượng thí nghiệm vẫn không nhìn thấy Dưới đ}y l{ c|ch thức tiến hành thí nghiệm Các nhà nghiên cứu cho các thành viên xem video một trận đấu bóng rổ, một đội mặc áo trắng v{ đội còn lại mặc |o đen C|c đối tượng thí nghiệm được yêu cầu đếm xem các cầu thủ áo trắng

đưa bóng v{o rổ tất cả bao nhiêu lần Họ làm theo hết sức nghiêm túc, tập trung vào các cầu thủ áo trắng Nhảy lên, nhảy lên, nhảy lên

Hầu hết c|c đối tượng thí nghiệm đều bỏ lỡ một hoặc hai lần đưa bóng v{o rổ, nhưng số đông đều bỏ lỡ một thứ thậm chí còn nổi bật hơn cả việc đếm đủ số lần đẩy bóng Một người trong trang phục của một chú tinh tinh đi ngang ngay giữa trận đấu Anh ta thậm chí còn dừng lại, tự đấm ngực trước khi đi tiếp Có một con tinh tinh đang tự đấm ngực ngay trước mắt c|c đối tượng thí nghiệm Và họ không thể nhìn thấy nó Có điều gì không ổn chăng? Khi chúng ta tập trung toàn bộ sự chú ý của mình vào một khu vực nhất định hoặc một nhiệm vụ cụ thể, chúng ta có thể trở nên “mù lòa” trước những thứ bên ngoài Sự mù lòa này có thể khiến chúng ta bỏ lỡ những vấn đề vô cùng lớn ảnh hưởng đến việc ra quyết định Tầm nhìn chi phối cái chúng ta có thể nhìn được Chúng ta bị bịt mắt bởi những định mức m{ chúng ta đề ra Như tất cả các ảo thuật gia đều biết, khi quá tập trung vào một thứ duy nhất, chúng ta có thể bỏ lỡ những dấu hiệu quan trọng khác

Khi xem lại video mà không phải đếm số lần đẩy bóng, hầu hết c|c đối tượng thí nghiệm đều không tin đó cùng l{ một cuốn băng Họ nghĩ rằng đ~ có ảo thuật gia n{o đó nhúng tay v{o Nhưng thực tế không phải vậy Đó l{ trò ảo thuật của trí não

Chúng ta nhìn thấy những gì chúng ta tìm kiếm Đó l{ điều quan trọng nhất C|c đối tượng thí nghiệm quá tập trung vào nhiệm vụ trước mắt đến mức không thể nhìn thấy “con tinh tinh ngay trước mắt họ” (như tên của thí nghiệm)

Nếu bạn đang bị nhấn chìm trong một quyết định, đặc biệt liên quan đến một nhiệm vụ đòi hỏi sự tập trung cao độ, hãy dừng lại và xem xét cẩn thận Chuyển sự tập trung của bạn đến bức tranh tổng thể hơn H~y xem bạn nhìn thấy những gì? Bạn đang bỏ lỡ những chú tinh tinh nào?

bệnh nh}n đến trước đó, một điều được biết như một định kiến vốn có Chúng ta luôn có xu hướng cố gắng lắp ghép các tình huống hiện tại với các ví dụ khác từ những kinh nghiệm trước đó của bản thân

Ví dụ, Groopman đ~ kể một câu chuyện về một bác sỹ tại khu bảo tồn Navojo, Arizona, người đ~ phải tiếp xúc với rất nhiều bệnh nhân trong suốt ba tuần khu vực này chịu ảnh hưởng của virus gây viêm phổi Vì thế, sau đó khi một người phụ nữ 60 tuổi phàn nàn rằng

bà cảm thấy khó thở, ông khẳng định rằng bà mắc chứng viêm phổi cận lâm sàng Ông ta đưa ra chẩn đo|n ngay cả khi một số triệu chứng kh|c cũng như kết quả kiểm tra của bà không phù hợp với chẩn đo|n đó (không có dấu hiệu nào của bệnh viêm phổi trên phim chụp X-quang hay lượng bạch cầu tăng cao) Ông ta đ~ lờ đi tất cả mọi thực tế

Chỉ đến khi một bác sỹ nội khoa xem kết quả kiểm tra và chỉ ra rằng thực tế người phụ nữ

đó chịu ảnh hưởng của độc tố aspirin Tất cả các triệu chứng đều phù hợp với chẩn đo|n n{y, v{ khi được chỉ rõ điều đó bằng những bằng chứng cụ thể, bác sỹ kia đ~ lập tức hiểu ra Chỉ vì gặp phải quá nhiều trường hợp viêm phổi kh|c, ông ta đ~ không nhận ra căn bệnh của người phụ nữ nọ Đ}y l{ trường hợp một bác sỹ giàu kinh nghiệm, dựa trên trực giác và những gì ông tin, đ~ chẩn đo|n nhầm do t|c động của những trường hợp trước đó Những

gì ông nhìn thấy là những thứ ông đ~ chuẩn bị sẵn để nhìn thấy

Một số điều bí ẩn cũng xuất hiện dựa trên những quan niệm tương tự (Nếu những ngôi nh{ m{u đỏ được xây nên bởi gạch đỏ, những ngôi nhà màu vàng xây nên từ gạch vàng, và những ngôi nhà màu xanh da trời xây nên từ gạch xanh da trời thì những ngôi nhà màu xanh l| c}y được xây nên từ c|i gì? Trong khi “gạch xanh l| c}y” sẽ xuất hiện đầu tiên trong đầu chúng ta, thì câu trả lời, tất nhiên, là kính.) Nếu bạn chuẩn bị bắt tay vào một công việc kinh doanh mới, trong khi ba người bạn của bạn vừa mới đóng cửa, rất có thể bạn sẽ đ|nh giá cao rủi ro Ngược lại, nếu ba người bạn đạt được những thành công nhất định, bạn sẽ có

xu hướng coi nhẹ rủi ro Không có cách nhìn nhận n{o đúng cả

Khi bạn đưa ra quyết định, h~y nghĩ về những quyết định trong quá khứ của mình, nền tảng giáo dục, những t|c động của trải nghiệm để nhìn nhận quyết định theo một cách thức nhất định Bạn có thể nhận ra điều gì nếu bạn đưa ra một quyết định sáng suốt Cách làm này có thể cho phép bạn đưa ra những quyết định như thế nào?

Sự thật 17:

Bạn không thông minh như bạn nghĩ

Năm 1869, Thiếu tá John Wesley Powell tập hợp một đo{n viễn chinh gồm 10 người cho hành trình khám phá vùng Green v{ lưu vực sông Colorador tại trung tâm Grand Canyon

Họ vượt khoảng 1.600 km bằng xuồng qua một số những con th|c hùng vĩ nhất thế giới Trong chuyến hành trình dài, thực phẩm bị hư hỏng do hơi ẩm của nước, nên nguồn thức

ăn của họ cạn kiệt Họ dường như trở nên bế tắc Sau hơn hai th|ng chèo thuyền trên sông,

ba người đ{n ông trong đội đ~ rời khỏi đo{n của Powell tại nơi m{ sau n{y được biết đến với tên gọi Seperation Canyon Họ nói với Powell: “Chúng ta chắc chắn sẽ chết nếu tiếp tục hành trình n{y.” Họ chắc chắn rằng con đường dẫn lối xuống địa ngục, vì thế họ quyết định

đi bộ Nhưng họ đ~ nhầm Họ bị giết hại trên đường, có thể bởi những thành viên của bộ tộc Shivwit

Chỉ ba ng{y sau khi t|ch đo{n, tại cửa sông Virgin, Powell đ~ gặp được những người thổ

cư c}u c| hai bên bờ sông Powell cùng 5 thành viên còn lại đ~ trở về an to{n Ba người rời

đi trước đó đ~ đưa ra quyết định dựa trên niềm tin chắc chắn về con đường chông gai phía trước Đó l{ một ví dụ về sự tính toán sai lầm cũng như một bi kịch về sự tự tin thái quá Tất cả chúng ta đều chịu ảnh hưởng bởi sự tự tin thái quá Chúng ta không thông minh như mình nghĩ Thiên t{i Thomas Edison đ~ cho rằng m|y quay đĩa h|t “chẳng có chút giá trị thương mại n{o.” H~y nói điều đó với ngành công nghiệp âm nhạc đạt doanh thu trên 40

tỷ đô-la chỉ riêng trên đất Mỹ Trong khi các công nghệ kh|c thay đổi liên tục, ngành công nghiệp này vẫn tăng trưởng trực tiếp từ ph|t minh “vô gi| trị” của Edison

L{ con người, bạn không thể tránh khỏi những lúc tự tin thái quá, vì thế hãy thực hiện một số h{nh động để chống lại xu hướng này Hãy tập hợp xung quanh mình những người

có thể thay đổi bạn và làm xẹp cái tôi cá nhân của bạn (Bạn đời, con cái và những người bạn thân luôn phù hợp với việc này.) Nhìn vào thực tế Tất nhiên l{ Powell đ~ từng cố gắng nói chuyện với những người muốn rời khỏi đội Họ có thể đ~ lắng nghe những tranh cãi của ông

và nhìn nhận rằng tốt hơn l{ họ nên tiếp tục thay vì từ bỏ (hoặc Powell đ~ cố gắng giúp họ sống sót trong suốt mấy tháng trời lênh đênh trên nước trắng thác ghềnh) Hãy nhìn nhận thực tế thay vì dựa trên những xét đo|n Đôi khi, một chút ít dữ liệu cũng có t|c dụng vô

cùng lớn Nó cho thấy quan điểm của bạn có thể khác xa so với thực tế như thế nào Luôn sẵn lòng hạ thấp mức độ hiểu biết của mình

Nhìn nhận những thách thức như một sinh viên hoặc một tập sự viên, thay vì một chuyên gia (Hãy nhớ rằng c|c chuyên gia luôn có xu hướng tự tin th|i qu|.) Điều đó đồng nghĩa với việc bạn cần sẵn lòng trở th{nh “một tên ngốc” để có thể đưa ra những quyết định thông thái

Sự thật 18:

Thế giới quan của bạn phụ thuộc vào hành tinh mà bạn sống

Chuyên gia châm cứu của tôi đ~ được đ{o tạo tại những trường y h{ng đầu phương T}y trước khi đến Đ{i Loan để cùng với các chuyên gia Trung Hoa nghiên cứu về nghệ thuật cổ đại này trong việc cân bằng năng lượng thông qua việc đặt những cây kim vào những vị trí nhất định trên cơ thể người Khi lần đầu tiên tới gặp ông, ông ấy đ~ nói với tôi rằng ông hiểu

rõ cả y học phương T}y lẫn phương Đông nhưng không thể lý giải nổi sự giao thoa giữa hai nền y học n{y Chúng đại diện cho những thế giới quan khác nhau Y học phương T}y xem xét việc chữa trị bệnh dịch thông qua vắc-xin, thuốc, phẫu thuật và những phương ph|p khác Nếu gặp vấn đề gì, bạn có thể cần sử dụng đến hóa chất hoặc thực hiện phẫu thuật để loại bỏ các khối u bứu Châm cứu dựa trên việc cân bằng năng lượng hoặc khí Những đường khí này không giống như c|c hệ thần kinh Khí không thể nhìn thấy bằng mắt thường nhưng lại hoàn toàn khác biệt trong một cơ thể sống với một cơ thể chết, dù rằng hóa chất thì như nhau

Đ}y l{ một ví dụ điển hình về sức ảnh hưởng của khung tầm nhìn Những bộ khung này hạn chế những gì chúng ta có thể nhìn thấy Đôi khi chúng ta không thể nhìn thấy được điều chúng ta mong muốn thông qua khung đó Trong việc ra quyết định, các bộ khung không cho phép chúng ta nhìn thấy một giải pháp cụ thể

Khi Andy Grove của Intel phải đối mặt với một vấn đề lớn về con chip Pentium của công

ty, đầu tiên ông xem xét nó từ quan điểm kỹ thuật Ban đầu, sự thiếu sót “điểm chấm động” năm 1994, ban đầu được coi như một vấn đề nhỏ không gây ảnh hưởng quá lớn Công ty quyết định không làm gì cả thay vì tìm ra hướng giải quyết để cải thiện con chip trong tương lai, v{ không công bố vấn đề xảy ra Grove và những cộng sự của mình không hề nhận

ra rằng Intel đang trên con đường chuyển đổi từ một công ty công nghệ sang một công bán hàng trực tiếp, v{ được đ|nh dấu bởi chiến dịch “Inside Intel” (Bên trong Intel) Với bộ mặt

và tầm nhìn mới này, những thiếu sót của công ty đ~ trở thành một vấn đề nghiêm trọng gây ảnh hưởng đến người tiêu dùng và tạo ra một thảm họa quan hệ công chúng Khách h{ng đòi hỏi họ phải có h{nh động đúng mực Cuối cùng Intel cũng phải thay đổi đường lối giải quyết, đề xuất thay thế tất cả c|c con chip, v{ năm 1994, doanh thu của Intel vì thế mà sụt giảm 500 triệu đô-la Quyết định ban đầu của công ty đ~ phản ánh cái nhìn nội bộ Sai lầm của công ty cũng như thiếu h{nh động sửa sai đ~ g}y ra hậu quả Quyết định mới chỉ được đưa ra sau khi có sự thay đổi về nhận thức về quan điểm bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp

Giả sử rằng bạn bị trầm cảm Nếu bạn hỏi: “Tôi có thể dùng thuốc gì để chữa trị?”, c}u trả lời của bạn sẽ là một loại thuốc Nhưng vẫn có những phương ph|p chữa trị kh|c như thiền hay yoga nếu nhìn theo quan điểm khác Các nghiên cứu đ~ chỉ ra rằng tập thể dục và hít thở có thể mang lại những t|c động tích cực đối với sức khỏe, đặc biệt là sức khỏe tinh thần (Nếu nghi ngờ, bạn có thể đặt cuốn sách này xuống v{ đi dạo trong chốc lát) Nhưng trong khi những phương ph|p tích hợp đang ng{y c{ng trở nên phổ biến thậm chí cả trong y học phương T}y, thì hầu hết các bệnh v{ phương ph|p điều trị đều được nhìn nhận qua một khung hẹp – thuốc hoặc phương ph|p

Khi xem xét một quyết định, bạn cần nhận ra những “thấu kính” m{ bạn đang sử dụng để đ|nh gi| nó Những thấu kính hay khung này giới hạn cách bạn đặt câu hỏi hay giới hạn những câu hỏi mà bạn có thể cảm nhận được Làm thế nào bạn có thể phá vỡ những chiếc khung đó? Phương ph|p đầu tiên là tìm kiếm v{ đắm mình trong những cách thức nhìn nhận vấn đề kh|c nhau Nó có nghĩa l{ đạt đến điểm “từ bỏ sự ho{i nghi” m{ c|c t|c giả và nhà biên kịch tìm kiếm khi mời bạn đến thăm thế giới của họ Bạn cũng có thể đ~ nhận ra những chiếc khung của mình Những giới hạn giáo dục nào mà bạn được tiếp nhận? Những giới hạn cố hữu trong cách thức mà bạn được nuôi dạy? Còn có những cách nhìn nhận vấn

đề nào khác nữa không?

Lần đầu tiên đến gặp bác sỹ châm cứu, tôi không hoàn toàn bị thuyết phục là nó sẽ mang lại hiệu quả, dù rằng đ~ có một số nghiên cứu chứng minh điều đó Nhưng tôi xem xét c|c tác dụng phụ như những thức hết sức nhỏ nhặt Một v{i người bạn của tôi đ~ giới thiệu cho

tôi phương ph|p chữa trị này và vị bác sỹ nọ Đến khi nhận được lời giới thiệu thứ ba, tôi quyết định thử xem sao

Tôi vẫn lưỡng lự bởi tôi muốn được nhìn thấy những kiểm chứng rõ r{ng Điều này rõ ràng thể hiện một giới hạn khung về việc ra quyết định điều trị y học của tôi Tất cả chúng ta đều phải đưa ra những quyết định trong cuộc sống của mình mà không dựa trên những kiểm chứng rõ ràng, và sẽ luôn có những giới hạn thông tin mà chúng ta gặp phải Tất nhiên, thiếu những nghiên cứu và chứng cớ có thể là một màn khói mờ ảo đối với tư duy kém cỏi hay tạo điều kiện cho những phương thuốc lang băm Nhưng việc chỉ dựa trên những suy nghĩ lý trí như thể đó l{ nền tảng cho các quyết định là một khung giới hạn Như Santayana đ~ nói, mục tiêu của chúng ta không phải là hiểu cuộc sống mà là sống Chúng ta sống trong những vùng xám, vì thế chúng ta cần h{nh động trong một thế giới chẳng bao giờ phân rõ trắng đen Trước khi đưa ra một quyết định, hãy cố thử những khung khác nhau Nếu bạn thấy thế giới trong m{u đen v{ trắng, hãy chuyển cái nhìn của bạn từ đen sang trắng, sau đó thử một số sắc thái kh|c Điều này có thể giúp bạn xem xét được một tập hợp giải pháp rộng hơn

Sự thật 19:

Chú ý tới những khuôn mẫu không có sẵn

Không lâu ngay sau khi kết hôn, tôi và vợ chuyển đến một căn hộ tầng hai Một người đ{n ông già tốt bụng, lặng lẽ sống bên dưới chúng tôi bị lãng tai, nên hầu như không tỏ ra khó chịu khi những con mèo ầm ĩ của chúng tôi liên tục c{o lên s{n nh{ trên đầu ông Người h{ng xóm n{y qua đời vài tháng sau khi chúng tôi chuyển đến, v{ chúng tôi đang chờ đợi căn hộ đó được cho thuê lại Một buổi tối, tôi nghe thấy tiếng radio rất to bên dưới Một người mới đ~ chuyển đến Tiếng nhạc kéo d{i đến qua bữa tối, và tôi có một cảm gi|c “sa lầy” đối với phẩm hạnh của người hàng xóm mới

Nhưng tôi vẫn lưỡng lự vì lời chào hỏi đầu tiên của mình lại là lời phàn nàn về tiếng nhạc Sau cùng thì chúng tôi cũng sẽ phải sống cùng nhau, và họ có thể cũng sẽ chẳng vui vẻ gì với việc có những con mèo cuồng nhiệt thái quá ở tầng trên Chúng tôi cần một chút thiện chí

Vì thế, tôi đợi qua bữa tối để mở lời Nhưng tiếng nhạc vẫn không dừng lại Tôi đ~ hình dung

đến những rocker tiệc tùng hết mình bên dưới – chắc chắn là thô lỗ và khinh suất (có thể là

cả bạo lực và nguy hiểm nữa)

Đến giờ đi ngủ của chúng tôi, tiếng nhạc vẫn đang bật inh ỏi Cuối cùng, lúc 1 giờ đêm, tôi lấy hết can đảm v{ đi xuống nh{ để đương đầu với tên quái vật Tôi gõ cửa, nhưng cửa để

mở, vì thế tôi bước v{o Căn hộ hoàn toàn trống trơn trừ một v{i thùng sơn, quần |o rơi v~i

và chiếc đ{i trong góc m{ người thợ sơn đ~ bỏ lại Tôi tắt đ{i v{ quay trở lại giường ngủ, cảm thấy mình thật ngu ngốc

Tôi đ~ đưa ra tất cả những quyết định của mình trong đêm dựa trên sự chắc chắn của bản thân rằng tiếng nhạc đến từ những người thuê nhà mới Tôi đ~ tự dựng lên toàn bộ bức tranh đ|ng kinh sợ về những người hàng xóm mới dựa trên tiếng nhạc từ căn hộ tầng dưới Chúng ta, như bản chất con người, luôn tự huyễn hoặc bản thân bằng sức tưởng tượng Chúng ta nhìn thấy “b{n tay ma qu|i” trong trò poker hay “vận đỏ” trong môn bóng rổ mà thực tế chỉ là những bất thường của thống kê Chúng ta khát khao những câu chuyện mạch lạc, chặt chẽ – c{ng đơn giản càng tốt – giải thích thực tế Đ}y l{ điều kỳ diệu của việc nhìn thấy hình ảnh trong sự kiểm nghiệm, những đ|m m}y hay chú cuội trên cung trăng Chúng

ta là những cỗ máy rập khuôn theo mẫu Vì thế, chúng ta đưa ra tất cả các quyết định dựa trên những câu chuyện mà chúng ta tự nhủ về sự thực

Chúng ta phải cẩn thận kiểm tra những câu chuyện và cảm nhận của mình, như cuối cùng tôi đ~ quyết định khi đi xuống lầu để đối mặt với “những người h{ng xóm.” Tôi có thể làm việc đó sớm hơn Thay vì đối mặt với họ vì tiếng nhạc, tôi có thể ch{o đón họ trở thành hàng xóm Chúng ta cần từng bước nhìn nhận lại quan điểm của mình về thế giới và kiểm tra xem những hình mẫu chúng ta nhìn thấy có phù hợp hay không

Sự việc tình cờ với người hàng xóm mới là một sai lầm nhỏ, nhưng nếu cứ giữ nguyên tắc như vậy, có thể tôi sẽ gặp những sai lầm lớn hơn (H~y nghĩ về những bằng chứng được bổ sung vào bức tranh “vũ khí hủy diệt hàng loạt” tại Iraq đã góp phần vào quyết định xâm lược của Mỹ.) Trong bất kỳ trường hợp n{o, chúng ta cũng thường ra quyết định dựa trên một quan điểm hoặc câu chuyện mà chúng ta tạo ra Quan trọng hơn, chúng ta cần nhìn nhận một cách sáng tạo những câu chuyện mà có thể được hỗ trợ bởi những thực tế như nhau (một người thợ sơn thay vì một người h{ng xóm đ|ng ghét) Chúng ta cần xem xét cẩn