Một số giải pháp góp phần phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần giày dép cao su màu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG ---LÊ THỊ THOA MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU ĐẾN NĂM 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

-LÊ THỊ THOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

* * *

LÊ THỊ THOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

GIÀY DÉP CAO SU MÀU ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

Đồng Nai - Năm 2014

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô, sự động viên của bạn bè lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 3

và sự hỗ trợ của ban lãnh đạo, nhân viên và các chuyên gia, đối tác của công ty Cổ phần Giày dép Cao Su Màu

Xin trân trọng cảm ơn Cô PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, người đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo công ty, các cô chú anh chị đang làm việc tại công ty Cổ phần Giày dép Cao Su Màu và quý khách hàng của công ty đã tạo điều kiện cho tôi tiếp cận số liệu và thông tin cần thiết phục vụ cho luận văn

Xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến quý Thầy Cô giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 3 đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu để hoàn thành luận văn

Sau cùng, xin cám ơn các anh chị trong lớp Cao học Quản trị kinh doanh đã động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tác giả luận văn

Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung của luận văn này được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của Cô PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp

Tất cả số liệu và kết quả có được trong luận văn là hoàn toàn trung thực Các tài liệu trích dẫn đã được tác giả liệt kê đầy đủ trong phần tài liệu tham khảo

Tác giả luận văn

Công ty Cổ phần giầy dép Cao Su Màu (công ty Cao Su Màu) là công ty chuyên về sản xuất giày dép xuất khẩu; vì thế công ty cũng đang đứng trước rất nhiều cơ hội phát triển như tận dụng được nguồn nguyên liệu địa phương, chính sách ưu đãi của Nhà nước và các lợi thế của các doanh nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO và sắp tới là TPP

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, giá trị sản suất kinh doanh bị giảm sút, đồng thời công ty vẫn chưa khai thác triệt để các thị trường tiềm năng trong khu vực Cũng như gặp sự cạnh tranh rất gay gắt từ các công ty trong ngành

Qua thời gian tìm hiểu tại công ty Cao Su Màu Có thể nhận thấy rằng Ban lãnh đạo của công ty đã có những hướng đi rất đúng đắn, đưa công ty vượt qua được những khó khăn và phát triển như ngày hôm nay Nhưng để có thể phát huy tốt hơn nữa công ty cần thực hiện các giải pháp: mở rộng thị trường xuất khẩu: ngoài việc giữ vững thị trường truyền thống công ty còn mở rộng sang các thị trường mới để giúp công ty ổn định đầu ra cho sản phẩm, nâng cao năng lực tài chính: quản trị tốt hơn các khoản phải thu và tiết giảm các chi phí không cần thiết, thâm nhập thị trường nội địa: xây dựng mạng lưới phân phối sản phẩm phù hợp với tình hình thực tế hiện nay đặc biệt là thị trường nông thôn, phát triển sản phẩm: giữ vững chất lượng sản phẩm và đưa ra thêm các sản phẩm mới giúp đa dạng hơn tạo

sự hài lòng cho khách hàng; để có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường và hoàn thành mục tiêu của mình Ngoài ra việc thực hiện các giải pháp hỗ trợ sẽ góp phần giúp cho doanh nghiệp (DN) phát triển ngày càng bền vững

Trang Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục sơ đồ, biểu đồ

Danh mục hình

Mở đầu 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1: Tổng quan về ngành giày dép và cơ sở lý thuyết 4

1.1 Tình hình chung về ngành 4

1.1.1 Đặc điểm kỹ thuật – công nghệ 4

1.1.2 Vai trò sản xuất kinh doanh Giày dép cao su màu đối với việc phát triển kinh tế - xã hội 4

1.1.2.1 Vai trò của ngành đối với nền kinh tế xã hội 4

1.1.2.2 Vai trò của công ty Cao Su Màu 7

1.2 Các tiêu chí đánh giá phát triển SX – KD của DN 7

1.2.1 Các yếu tố bên trong DN 7

1.2.1.1 Các nguồn lực 8

1.2.1.2 Sứ mệnh và mục tiêu với môi trường 9

1.2.1.3 Hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức 10

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài DN 11

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 11

1.2.2.2 Môi trường vi mô 12

1.3 Các công cụ xây dựng giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh cho DN 16

1.3.2 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính 17

1.3.3 Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong IFE 18

1.3.4 Ma trận SWOT 18

Tóm tắt chương 1 20

Chương 2: Thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu 21

2.1 Giới thiệu công ty Cao Su Màu 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 21

2.1.2 Sơ đồ tổ chức 23

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 – 2013 24

2.2 Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Màu 25

2.2.1 Phân tích yếu tố bên trong công ty 26

2.2.1.1 Nguồn nhân lực 26

2.2.1.2 Năng lực tài chính 30

2.2.1.3 Hoạt động của bộ phận sản xuất 31

2.2.1.4 Hoạt động của bộ phận Marketing, quảng bá thương hiệu 34

2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu, phát triển sản phẩm 36

2.2.1.6 Hoạt động quản trị chất lượng 37

2.2.1.7 Nguồn cung ứng vật tư – nguyên liệu 37

2.2.1.8 Hệ thống thông tin 38

2.2.1.9 Văn hóa công ty 38

2.2.1.10 Năng lực lõi 39

2.2.1.11 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 39

2.2.2 Tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cao Su Màu 40

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô 40

2.2.2.2 Môi trường vi mô 44

2.2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 52

Tóm tắt chương 2 53

Chương 3: Một số giải pháp góp phần phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu tới năm 2020 54

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty tới năm 2020 54

3.1.2 Mục tiêu, nhiệm vụ của công ty 55

3.2 Một số giải pháp góp phần phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Màu 55

3.2.1 Hình thành các giải pháp từ ma trận SWOT 55

3.2.2 Lựa chọn giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh 58

3.2.2.1 Giải pháp mở rộng thị trường xuất khẩu 58

3.2.2.2 Giải pháp phát triển sản phẩm 60

3.2.2.3 Giải pháp xâm nhập thị trường nội địa 61

3.2.3.4 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 62

3.2.2.5 Nhóm giải pháp hỗ trợ 64

3.3 Kiến nghị 65

3.3.1 Đối với Nhà nước 65

3.3.2 Đối với Hiệp hội ngành 66

3.3.3 Đối với công ty 67

Tóm tắt chương 3 68

Kết luận 69 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

ASEAN Association of Southeast Asian Nations

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á DMG Ngành công nghiệp dệt, may, giày dép

DN Doanh nghiệp

EFE External Factor Evaluation Matrix- Ma trận các yếu tố bên ngoài

EU European Union - Liên minh châu Âu

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

FSC Forest Stewardship Council

Hệ thống chứng nhận FSC - Hội đồng quản lý rừng GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

IFE Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận các yếu tố bên trong KHCN Khoa học công nghệ

PCI Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh

R&D Nghiên cứu và phát triển

ROA Return on Assets - Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE Return on Equity - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

SWOT Ma trận kết hợp điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) vàThreats (Thách thức)

SX- KD Sản xuất kinh doanh

TM Thương mại

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TPP Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement

Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương WTO World Trade Organization - Tổ chức Thương mại Thế giới

Trang

Bảng 1.1: Xuất khẩu hàng giày dép sang một số thị trường chính 5

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 17

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 17

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 18

Bảng 1.5: Ma trận SWOT 20

Bảng 2.1: Bảng thể hiện kết quả kinh doanh công ty Cao Su Màu từ năm 2010 - 2013 24

Bảng 2.2: Doanh thu các sản phẩm của công ty năm 2011 đến tháng 8/2014 25

Bảng 2.3: Bảng phân tích tỷ trọng trình độ nguồn nhân lực tại Công ty Cao Su Màu từ năm 2011 – tháng 8/2014 27

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi của Công ty Cao Su Màu từ năm 2011 – tháng 8/2014 28

Bảng 2.5: Bảng thể hiện chỉ số tài chính công ty năm 2011 – 2013 31

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 40

Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô 2010 - 2013 41

Bảng 2.8: Bảng thể hiện năng lực sản xuất của khối doanh nghiệp trong và ngoài nước năm 2013 44

Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 47

Bảng 2.10: Cán cân thương mại ngành giày dép – túi xách năm 2013 48

Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 52

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 56

Trang

Biểu đồ 2.1: Doanh thu kinh doanh của công ty 26

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Giày dép Cao Su Màu 23

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất mũ giày 32

Sơ đồ 2.3: Quá trình hoàn tất giày 33

Trang Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 13 Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 14 Hình 2.1: Xưởng sản xuất 22

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển và hội nhập của kinh tế thế giới, thị trường xuất khẩu cũng tăng trưởng ngày càng cao, điều đó kéo theo những đòi hỏi khắt khe mà các công ty phải đáp ứng Theo đánh giá, nhu cầu về giầy dép là một nhu cầu cơ bản vì vậy cơ hội phát triển trong tương lai của ngành giầy dép là rất lớn

Mặc dù Nhà nước và doanh nghiệp đã có nhiều nỗ lực nhưng trình độ phát triển công nghiệp của Việt Nam còn rất thấp Trong điều kiện đất nước ta đang phấn đấu cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào năm 2020, thì ngành giày dép được coi là một ngành kinh tế quan trọng đối với nền kinh tế quốc dân Ngành giày dép Việt Nam, do quá phụ thuộc vào việc tiếp cận các yếu tố đầu vào sản xuất và chủ yếu là thực hiện gia công cho các đối tác nước ngoài, nên mặc

dù giá trị sản lượng của ngành cao, nhưng giá trị gia tăng còn rất hạn chế Một trong những nguyên nhân chính có thể kể đến là do công nghiệp hỗ trợ cho ngành giày dép ở Việt Nam chưa được chú trọng phát triển Ngoài ra việc sắp gia nhập TPP (Hiệp định kinh tế xuyên Thái Bình Dương) đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành giày da Việt Nam phải nỗ lực không ngừng trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn để đạt được các ưu đãi dành cho các nước thành viên trong khối TPP

Với chính sách mở cửa trong nền kinh tế thị trường đã đặt các doanh nghiệp trước một cuộc cạnh tranh gay gắt, việc kinh doanh bị một sức ép lớn từ nhiều phía trên thị trường Muốn tồn tại và phát triển, bản thân các doanh nghệp, các nhà quản

lý phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể phát triển kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ đứng trên thị trường

Công ty Cổ phần giầy dép Cao Su Màu (công ty Cao Su Màu) là công ty chuyên về sản xuất giày dép xuất khẩu; vì thế công ty cũng đang đứng trước rất nhiều cơ hội như chính sách ưu đãi của Nhà nước và các lợi thế của các doanh nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO và sắp tới là TPP

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, giá trị sản suất kinh doanh bị giảm sút, đồng thời công ty vẫn chưa khai thác triệt để các thị trường tiềm năng trong khu vực Cũng như gặp sự cạnh tranh rất

gay gắt từ các công ty trong ngành Từ thực tế đó, tôi chọn đề tài “Một số giải pháp góp phần phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ

Tôi hy vọng đề tài có tính khả thi giúp công ty có thể thâm nhập vào những thị trường rộng lớn tiềm năng trong khu vực tạo được vị thế riêng trong lĩnh vực giày dép Từ đó công ty ngày càng phát triển vững mạnh góp phần trong công cuộc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế của đất nước nói chung và của tỉnh Đồng Nai nói riêng

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng thị trường hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cao

Su Màu trong thời gian qua

- Phân tích đánh giá những nhân tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh

để nhận biết cơ hội và những thách thức đối với công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Màu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Màu

- Đối tượng khảo sát: kết quả sản xuất kinh doanh của công ty và đối tác với công ty; ngoài ra tác giả cũng tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia họ là những người hoạt động có thâm niên trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh giày dép và có những am hiểu về công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả v ận dụng các phương pháp phân tích, điều tra, thu thập dữ liệu từ các số liệu của công ty

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: tác giả tiến hành thu thập các số liệu về kinh tế vĩ mô và ngành từ Tổng cục Thống kê, các số liệu liên quan đến công ty Cao

Su Màu và một số trang web có liên quan

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: tác giả tiến hành thực hiện cuộc điều tra

và phỏng vấn chuyên gia nhầm đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong ngành, những chuyên gia đó là các khách hàng lớn hay các đối tác của công ty, các trưởng phòng ban của Cao Su Màu

- Phương pháp điều tra: phỏng vấn, gửi phiếu khảo sát

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi qua đó tiến hành phỏng vấn độc lập ý kiến chuyên gia Quy trình phỏng vấn chuyên gia bao gồm: bước 1: dựa vào cơ sở lý luận tác giả xây dựng nên bảng câu hỏi; bước 2: tham khảo ý kiến của ban lãnh đạo công ty về các câu hỏi; bước 3: hỏi ý kiến 05 chuyên gia trong lĩnh vực góp ý cho nội dung bảng câu hỏi và phỏng vấn thử, bước 4: sau khi chỉnh sửa các góp ý tác giả tiến hành phỏng vấn điều tra theo hình thức

30 chuyên gia đánh giá dựa trên nội dung bảng câu hỏi; bước 5 tác giả tiến hành tổng kết điểm số và thành lập ma trận

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu luận văn bao gồm 3 chương:

 Chương 1: Tổng quan về ngành giày dép và cơ sở lý thuyết

 Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Màu

 Chương 3: Một số giải pháp góp phần phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Màu đến năm 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH GIÀY DÉP

VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Tình hình chung về ngành

1.1.1 Đặc điểm kỹ thuật - công nghệ

Trong ngành công nghiệp sản xuất Giày dép tùy thuộc vào loại sản phẩm và yêu cầu của khách hàng mà nhà sản xuất sẽ quyết định chọn những loại vật liệu khác nhau Việc lựa chọn nguyên vật liệu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: yêu cầu của khách hàng về chất lượng, đặc tính sử dụng, từng chi tiết của giày, dép

Mỗi loại sản phẩm, chi tiết sản phẩm đều có quy trình công nghệ riêng, nhưng quy trình sản xuất là giống nhau, quy trình công nghệ sản xuất giầy dép được bố trí theo kiểu song song Các nguyên liệu khác nhau sẽ được xử lý đồng thời và liên tục tại các phân xưởng, mỗi phân xưởng đảm nhận một hoặc một số khâu trong quy trình công nghệ và cuối cùng kết hợp lại cho ra sản phẩm hoàn chỉnh Công nghệ sản xuất giầy đơn giản, đầu tư thiết bị không quá đắt tiền, nơi làm việc không đòi hỏi các điều kiện khắt khe, quá trình sản xuất chủ yếu dựa vào sức lao động, ưu thế rất thích hợp với những nước nghèo và nguồn lao động dồi dào Đặc tính công nghệ của sản xuất giầy là có thể chia nhỏ các bước công việc trong quy trình lắp ráp các chi tiết của sản phẩm Đây là cơ sở để đào tạo, bố trí từng người lao động cụ thể và việc thao tác được chuyên môn hóa Công đoạn sản xuất giày dép có thể chia ra thành 3 (công đoạn cắt, mũ giày, gò đế) hoặc 5 (thêm công đoạn thiết kế và ráp các

bộ phận cắt) công đoạn tùy vào đặc điểm phân công và bố trí phân xưởng ở mỗi công ty (http://ma.tvtmarine.com)

1.1.2 Vai trò sản xuất kinh doanh Giày dép cao su màu đối với việc phát triển kinh tế - xã hội

1.1.2.1 Vai trò của ngành đối với nền kinh tế xã hội

Việt Nam có mặt trong bảng xếp hạng 10 quốc gia xuất khẩu hằng đầu trong thị trường giày da quốc tế hiện nay, đặc biệt là EU Việt Nam đứng thứ hai sau Trung Quốc Ngành da giày Việt Nam là một trong những ngành kinh tế xuất khẩu mũi nhọn, góp phần tăng trưởng GDP của quốc gia (http://vtown.vn)

Cả nước hiện có trên 1.100 doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất da và các sản phẩm có liên quan, với trên 720 nghìn lao động trong đó có 75% là lao động nữ, 68

nghìn tỷ đồng vốn sản xuất kinh doanh, 37 nghìn tỷ đồng tài sản cố định, trên 86 nghìn tỷ doanh thu thuần… của các doanh nghiệp giày dép Đó là chưa kể hàng nghìn cơ sở sản xuất giày dép cá thể, làng nghề với hàng chục nghìn lao động để phục vụ nhu cầu trong nước hoặc tham gia gia công xuất khẩu Đây là nguồn lực dồi dào giúp ngành giày dép có thể đáp ứng được các đơn hàng xuất khẩu lớn với yêu cầu chất lượng cao (http://www.tapchitaichinh.vn/)

Bên cạnh đó sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài vào ngành này để khai thác nguồn nhân lực dồi dào, trẻ khỏe và giá nhân công rẻ Xuất khẩu của doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài đã chiếm tới 76,4% tổng kim ngạch xuất khẩu giày dép sản xuất tại Việt Nam (http://www.tapchitaichinh.vn/)

Từ một ngành công nghiệp – kỹ thuật khiêm tốn, non trẻ, đến nay giày da Việt Nam đã lớn mạnh và đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng giả trị sản xuất công nghiệp, kim ngạch xuất khẩu cho cả nước

Hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra nhiều cơ hội cho sự phát triển của ngành da giày chẳng hạn như gia tăng các luồng chuyển giao vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, thúc đẩy giao lưu văn hoá, củng cố và tăng cường các thể chế quốc tế, phát triển văn minh vật chất và tinh thần tạo ra môi trường thuận lợi cho phát triển thị trường quốc tế (http://www.thuongmai.vn)

Bảng 1.1: Xuất khẩu hàng sang một số thị trường chính

Tốc độ tăng (%)

Kim ngạch

Tốc độ tăng (%)

Kim ngạch

Tốc độ tăng (%)

Kim ngạch

Tốc độ tăng (%)

EU 55310.8 15,7 56180 1,6 62349.2 10,98 49396 23,9

Mỹ 40449.6 35,5 47551.6 17,6 55777.2 17,3 45156 24,5 Nhật 5278800 44,7 6953600 31,9 8246800 18,6 7504800 35,6 Trung

Quốc 5363600 63,0 6381200 19,1 7526000 18,0 7080800 37,4 Braxin 3858400 43,8 5278800 37,3 6275200 19,0 4049200 -5,5 (Nguồn: Tổng cục Hải quan, http://www.customs.gov.vn và http://vinanet.com.vn)

Chú thích: Tốc độ tăng trưởng được so giữa năm này với năm trước đó, tốc độ tăng tháng 8/2014 so với 8/2013

Xuất khẩu của ngành da giày nước ta năm nào cũng đạt mức tăng trưởng cao

Dù chưa thể sánh với ngành dệt may, nhưng ngành da giày Việt Nam cũng đạt mức khá Năm 2011, xuất khẩu da giày tăng 27,4% so với 2010, nhưng năm 2012 chỉ tăng 10,4% so với năm 2011, năm 2013 tăng tới 15,8% so với 2012, đạt trên

178080 tỷ đồng, chiếm 6,36% trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của cả nước Riêng trong tháng 12 năm 2013, kim ngạch xuất giày dép đạt trên 19625.9 tỷ đồng, tăng 14,6% so với tháng 11/2013 (http://vinanet.com.vn)

Năm 2011, xuất khẩu da giày tăng 27,4% so với 2010, nhưng năm 2012 chỉ tăng 10,4% so với năm 2011 Năm 2013 tăng tới 15,8% so với 2012, đạt trên 8,4 tỷ USD, chiếm 6,36% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của cả nước Riêng trong tháng 12/2013, kim ngạch xuất khẩu giày dép đạt trên 925,75 triệu USD, tăng 14,6% so với tháng 11/2013 (http://vinanet.com.vn)

EU luôn là khu vực thị trường tiêu thụ lớn nhất các loại giày dép của Việt Nam với kim ngạch đạt 62349.2 triệu đồng, tăng 10,98% so với năm 2012, trong đó một số nước Châu Âu như: thị trường Anh, tăng 8,5% so với cùng kỳ năm ngoái, thị trường Bỉ, tăng 27,6% Tiếp đến là thị trường Đức; và Hà Lan với mức tăng tương ứng 14,3% và 3,6% so với năm 2012 (http://vinanet.com.vn)

Hoa Kỳ là thị trường tiêu thụ lớn thứ hai và luôn có tốc độ tăng trưởng cao, năm 2013 kim ngạch đạt trên 55756 tỷ đồng, tăng 17,3% so với cùng kỳ năm ngoái

và chiếm trên 30% trong tổng kim ngạch xuất khẩu nhóm hàng này của cả nước (http://vinanet.com.vn)

Việt Nam xuất khẩu giày dép sang khoảng 50 thị trường trên thế giới, đa số các thị trường đều tăng trưởng kim ngạch so với năm 2012; trong đó kim ngạch tăng trưởng mạnh ở một số thị trường như: xuất sang Arhentina (tăng 55,6%, đạt 41,88 triệu USD); Nga (tăng 45,3%, đạt 99,7 triệu USD); Thái Lan (tăng 45,4%, đạt 25,87 triệu USD); Thổ Nhĩ Kỳ (tăng 41,7%, đạt 31,79 triệu USD); Malaysia (tăng 41,9%, đạt 36,38 triệu USD) Tuy nhiên, xuất khẩu giày dép sang thị trường Indonesia lại sụt giảm rất mạnh tới 86,7% so với cùng kỳ, chỉ đạt 2,35 triệu USD (http://vinanet.com.vn)

1.1.2.2 Vai trò của công ty Cao Su Màu

Theo Ông Lê Văn Dành, Giám đốc Sở Công thương Đồng Nai cho biết, năm

2013 kim ngạch xuất khẩu của tỉnh Đồng Nai chiếm 10% kim ngạch xuất khẩu của

cả nước đạt trên 10 tỷ USD Trong cơ cấu hàng hoá xuất khẩu của Đồng Nai, nhóm hàng công nghiệp – công nghiệp chế biến chiếm tỷ trọng lớn nhất đạt trên 9 tỷ USD, tăng 12% so với cùng kỳ Trong đó, các mặt hàng giày dép đạt kim ngạch gần 1,9 tỷ USD, tăng gần 20%, hàng dệt may đạt trên 1,5 tỷ USD tăng trên 17% Hai nhóm hàng trên là những sản phẩm xuất khẩu chủ lực của tỉnh Đồng Nai, chiếm trên 31% tổng kim ngạch xuất khẩu của địa phương Do đó, tăng trưởng của hai nhóm hàng xuất khẩu giày dép và dệt may có tác động đến tăng trưởng xuất khẩu của tỉnh (http://dangcongsan.vn)

Lao động ngành công nghiệp dệt, may và giày dép tỉnh Đồng Nai năm 2010 có 209.507 người, chiếm 40,3% lao động công nghiệp Trong tổng lao động ngành DMG: ngành giày dép sử dụng nhiều lao động nhất, chiếm 62,7%; ngành may chiếm 23,6%; ngành dệt chiếm 13,8% Tốc độ tăng lao động bình quân của ngành DMG giai đoạn 2001-2010 là 12,8%/năm, thấp hơn mức tăng bình quân ngành công nghiệp là 13,3%/năm; trong đó ngành dệt tăng bình quân 10,9%, ngành may tăng bình quân 13,2% và ngành giày dép tăng bình quân 13,1% (QĐ 496/QĐ-UBND ngày 20/02/2012 của Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Nai đến năm 2020, có tính đến

2025, trang 45)

Mặc dù giá trị gia tăng của giày dép Cao Su Màu không lớn nhưng đã mang lại công việc cho một số lượng lớn lao động phổ thông, giải quyết việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động, trong đó tổng số lao động của công ty thì nữ chiếm tới 73% Song song với các hoạt động thu hút khá lớn nguồn nhân lực thì DN còn tạo ra an sinh xã hội đóng góp cho ngân sách của tỉnh

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay các công ty giày dép nói chung và công ty Cao Su Màu nói riêng ngày càng được quan tâm để phát triển vị thế cao trong công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng xuất khẩu

1.2 Các tiêu chí đánh giá phát triển SX – KD của DN

1.2.1 Các yếu tố bên trong DN

Phân tích các yếu tố môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược Phân tích tốt môi trường bên trong sẽ nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức để có thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo Phân tích môi trường bên trong là cách đánh giá toàn diện về tiềm năng thế mạnh cũng như những điểm yếu của môi trường bên trong doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2011, trang 73 – 100)

1.2.1.1 Các nguồn lực

 Về nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố đầu tiên quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh, nó

bao gồm một số nội dung chủ yếu sau:

- Nhà quản trị cấp cao: đây là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo trong doanh nghiệp, nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi, kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức

- Người thừa hành: phân tích người thừa hành nhằm mục đích đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các chiến lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận và triển khai các chương trình hành động thích hợp với khả năng của người thừa hành

 Về nguồn lực vật chất

Các nguồn lực vật chất bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh… Mỗi doanh nghiệp sẽ có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất này, trong đó có cả các điểm mạnh và các điểm yếu so với những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Để phân tích và đánh giá đúng các nguồn lực vật chất giúp các nhà quản trị hiểu được nguồn lực vật chất tiền tàng và những hạn chế Phân tích nguồn lực vật chất bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp

- Xác định quy mô cơ cấu chất lượng, các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất

- Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chương trình hoạt động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ

- Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất

so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành

 Về các nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình hoạt động Những nguồn lực

vô hình chủ yếu là:

- Tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh

- Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường

- Cơ cấu tổ chức hữu hiệu

- Uy tín trong lãnh đạo của các nhà quản trị các cấp, của doanh nghiệp, người chào hàng và thị phần nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường

- Sự tín nhiệm và trung thành của những khách hàng

- Ý tưởng sáng tạo của các nhân viên

Tùy theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian

1.2.1.2 Sứ mạng và mục tiêu với môi trường

 Sứ mạng của tổ chức, các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chuyên môn

Nhà quản trị cần đưa ra một số câu hỏi và tự trả lời

- Tổ chức hay doanh nghiệp có xác định rõ sứ mạng của mình?

- Sứ mạng hiện tại và tương lai của tổ chức và các bộ phận chuyên môn?

- Cơ sở xác định sứ mạng là gì? Các thành viên trong tổ chức có khả năng hoàn thành sứ mạng hay không?

- Nhiệm vụ có thích nghi với những thay đổi của môi trường không? Có cần giảm bớt nhiệm vụ hiện tại hay bổ sung nhiệm vụ mới không?

- Nhiệm vụ có mối quan hệ gì với việc hình thành mục tiêu và chiến lược không?

 Mục tiêu

- Nhận diện các mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp

- Xem xét các cơ sở xác định mục tiêu và mối quan hệ giữa mục tiêu với

nhiệm vụ và các loại chiến lược hiện tại

- Phân tích mối quan hệ về mục tiêu giữa các cấp trong doanh nghiệp

- Đánh giá hệ thống mục tiêu hiện tại

- Dự kiến những điều chỉnh hay các mục tiêu cần đạt được trong tương lai

1.2.1.3 Hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức

Phân tích đúng hoạt động của các bộ phận chức năng giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tương tác với môi trường bên ngoài, nhằm có sơ sở điều chỉnh, bổ sung những sai lệch kịp thời Đồng thời nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các chính sách hoạt động thích nghi với môi trường kinh doanh

 Hoạt động của bộ phận Marketing

- Nghiên cứu môi trường Marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường

- Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân bổ và xúc tiến bán hàng

 Hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

tổ chức xác định quy mô cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp với nhu cầu công việc hay không

 Hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán

Bộ phận tài chính – kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động

 Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường như: phát triển các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp

 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Hoạt động sản xuất và tác nghiệp bao gồm cả những hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Hoạt động quản trị chất lượng

Khái niệm “chất lượng” trong các doanh nghiệp bao gồm: chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường

 Hoạt động của các bộ phận mua hàng

Phân tích các hoạt động của bộ phận mua hàng sẽ giúp cho các nhà quản trị nhận diện rõ tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng khai thác các nguồn vốn cung cấp các yếu tố đầu vào có lợi thế so sánh: đồng thời so sánh hoạt động này với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường để chủ động phát triển các chiến lược cạnh tranh thích hợp

 Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Hệ thống thông tin trong sản xuất kinh doanh có vai trò rất quan trọng là cầu nối gắn kết giữa các bộ phận nhằm hỗ trợ nhà quản lý điều khiển, kiểm soát quá trình kinh doanh Cung cấp thông tin cho công tác quản lý của tổ chức, thu thập, phân tích, đánh giá những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài DN

Môi trường liên quan tới những thể chế hay lực lượng từ bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị khó kiểm soát nhưng chúng lại ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố của môi trường vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2012, trang 80 – 104)

 Yếu tố kinh tế thường tập trung xem xét các yếu tố sau:

- Tăng trưởng kinh tế (GDP, GDP đầu người): là thước đo chủ yếu để đánh giá sự thành công kinh tế của một quốc gia

- Chính sách kinh tế quốc gia: thể hiện quan điểm định hướng, phát triển nền kinh tế của Nhà nước Thông qua các chủ trương, chính sách, chính phủ điều hành

và quản lý nền kinh tế và các doanh nghiệp

- Chu kỳ kinh doanh: là sự thăng trầm về khả năng tạo ra của cải của nền kinh tế trong những giai đoạn nhất định Các số liệu thống kê kinh tế trong những thời điểm quá khứ cho phép có thể thiết lập chu kỳ vận động của nền kinh tế

- Khuynh hướng toàn cầu hóa kinh doanh: nền kinh tế thế giới đang ở trong gia đoạn quốc tế hóa hết sức mạnh mẽ Ngày nay, một sản phẩm được sản xuất tại một quốc gia có thể được tiêu thụ trên khắp thế giới và hàng hóa sẽ được sản xuất tại bất cứ nơi nào mà có giá thành thấp nhất, bất chấp biên giới của các quốc gia

 Yếu tố chính phủ, chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ, tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại

 Yếu tố văn hóa, xã hội, dân số

Những phong tục tập quán, lối sống, tín ngưỡng tôn giáo cũng ảnh hưởng trực tiếp đến mức tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Các khu vực khác nhau có nền văn hóa - xã hội khác nhau sẽ có khả năng tiêu thụ hàng hóa cũng khác nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu rõ những yếu tố thuộc về văn hóa - xã hội ở khu vực để có những chiến lược sản phẩm phù hợp với từng khu vực

 Yếu tố thiên nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên và quyết định kinh doanh của họ, bao gồm các yếu tố về vị trí địa

lý, khí hậu, nguồn tài nguyên, thiên nhiên…

Các nhân tố tự nhiên có thể tạo ra những thuận lợi và khó khăn trong việc phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại Sẽ còn rất nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp, có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó

Phân tích môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản là: khách hàng (người mua), nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ánh trên hình sau:

Là những doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng cùng loại với công ty Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với công ty và vươn lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn Tính chất sự cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy theo quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh

Phân tích đối thủ cạnh tranh là quá trình đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ hiện tại và tiềm tàng Định hình rõ đối thủ là quá trình thu thập tất cả các nguồn thông tin phân tích về đối thủ, nhằm hỗ trợ quá trình hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất

Trong chiến lược kinh doanh của công ty phải phân tích các đối thủ cạnh tranh với các nội dung như trong hình sau

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2011, trang 48)

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Khả năng ép giá của người mua

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Sản phẩm thay thế

Khả năng mặc

cả của người cung cấp các nguồn lực

Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Người cung cấp

Điều gì đối thủ cạnh tranh

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp đó hiện đang cạnh tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh nhất và hiệu quả nhất?

Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2011, trang 50)

 Về khách hàng (người mua):

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của có thể là tài sản

có giá trị lớn lao của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng được tạo dựng bởi

sự thỏa mãn những nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là đánh giá khả năng mặc cả của

họ Khả năng mặc cả của khách hàng cao có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm do phải tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan hệ với khách hàng như: giảm giá, tăng chiết khẩu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng…

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng thu thập thông tin khách hàng, phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Dùng một hay nhiều yếu tố về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, mức thu nhập, nơi cư trú cũng như sở thích tiêu dùng và vị trí trong xã hội để phân khúc thị trường ra thành các nhóm khách hàng Các thông tin thu thập được là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing

 Nhà cung cấp:

Các công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp để được cung cấp các tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, tài chính, máy móc thiết bị, nhân công… Các nhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội cho công ty nhưng đồng thời có thể gây áp lực mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp các nguồn lực cho công ty là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Các đối tượng chủ yếu sau đây cần được nghiên cứu sâu:

 Người bán vật tư, thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể “vắt” ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng của sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Việc lựa chọn nhà cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

 Cộng đồng tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp có lãi đều phải đi vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Nguồn vốn này có thể vay được từ các khoản vay ngắn hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

 Nguồn lao động: Là một thành phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được nhân viên có tài cho doanh nghiệp

là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

Là đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mục đích giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với các ý định xây dựng phần thị trường là những biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiêp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp

 Sản phẩm thay thế:

Sức ép do có sản phẩm phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu doanh nghiệp không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp đó có thể bị tụt lại với các thị trường

nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thề tiềm ẩn

Phần lớn thì các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc các cuộc bùng nổ công nghệ mới Các công ty muốn đạt lợi thế cạnh tranh thì cần phải dành nhiều nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguyễn Thị Liên Diệp, 2011, trang 48 - 65)

1.3 Các công cụ xây dựng giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh cho DN 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin như kinh tế, chính trị, chính phủ, xã hội, văn hóa, luật pháp công nghệ và cạnh tranh… Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2011, trang 66-69)

 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội lẫn đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này

 Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của từng yếu

tố đến sự thành công của công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn các

đe dọa Mức phân loại có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận Tổng các mức phân loại cho các yếu tố phải bằng 1.0

 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh trên trung bình, 2 là điểm mạnh trung bình và

1 là điểm mạnh nhỏ nhất Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty

 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và đe dọa trong ma trận được bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và tổng số điểm quan trọng

trung bình là 2,5

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể bao gồm trong đó như sự ổn định tài chính, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển

Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

(Nguyễn Thị Liên Diệp, 2011, trang 69-70)

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Các yếu tố

thành công

Mức độ quan trọng

Đối thủ cạnh tranh 1 Đối thủ cạnh tranh 2

Hạng Điểm quan

trọng Hạng

Điểm quan trọng

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong này tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận doanh nghiệp chức năng, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2011, trang 101-104)

 Liệt kê những yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích nội bộ sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu

 Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng) tới 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.0

 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho sự thành công, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh trên trung bình, 2 là điểm mạnh trung bình và

1 là điểm mạnh nhỏ nhất Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty

 Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định điểm

số quan trọng cho mỗi biến số

 Cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng để xác định tổng điểm cho tổ chức Không kể ma trận các yếu tố nội bộ IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0 và

số điểm trung bình là 2.5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu về nội bộ và số điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

 Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

 Chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tôn tại nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

 Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của một công

ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

 Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là chiến lược phòng thủ nhằm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn

Để lập ma trận SWOT (ma trận điểm mạnh, yếu điểm, cơ hội và nguy cơ) phải thực hiện 08 bước:

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2…)

- Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2…)

- Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài công ty (O1, O2…)

- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

- Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành các chiến lược (SO)

- Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài hình thành các chiến lược (WO)

- Kết hợp các điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài hình thành các chiến lược (ST)

- Kết hợp các điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài hình thành các chiến lược (WT)

Bảng 1.5: Ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT

Những cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng

Các chiến lược WT

Tối thiểu hóa các nguy

cơ và né tránh các mối đe dọa

(Nguồn: Tác giả tổng hợp lý thuyết)

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và phải có sự kết hợp đúng giữa các yếu tố với nhau

Tóm tắt chương 1

Nội dung chương 1 trình bày những cơ sở lý luận, những khái niệm cơ bản liên quan đến việc phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra, tác giả cũng đã đề cập về tình hình chung của ngành sản xuất giày da vai trò và một số đặc điểm kỹ thuật của ngành

Bên cạnh đó, tác giả cũng nói lên tầm quan trọng, ý nghĩa cũng như các nhân

tố ảnh hưởng đến việc phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống các chỉ tiêu tài chính dùng để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp Cơ sở để đánh giá điểm mạnh điểm yếu; cơ hội và đe dọa được đánh giá dựa trên các ma trận: ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE và ma trận kết hợp điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và đe dọa SWOT

Qua đó, giúp tác giả có thể dựa vào để đi sâu vào nghiên cứu thực tế về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Màu được trình bày ở chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỐ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU 2.1 Giới thiệu công ty Cao Su Màu

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu

Tên tiếng Anh: CASUM SHOES JOINT STOCK COMPANY

- Thị Trấn Vĩnh An, huyện Vĩnh Cửu, tỉnh Đồng Nai, Việt Nam

- Điện thoại: 84.613.860844/ Fax: 84.613.960477

 Công ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu tiền thân là Công ty Cao Su Màu thành lập năm 1990 với hình thức sở hữu 100% vốn nhà nước chuyên sản xuất các mặt hàng liên quan đến Cao su như vỏ xe, ruột xe… Đến năm 2008 công ty Cổ phần hóa và lấy tên đầy đủ là Công ty Cổ phần Giày dép Cao Su Màu chuyên sản xuất các loại giày dép xuất khẩu

 Người đại diện theo pháp luật: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc công ty - ông Trần Dục Dân; Quốc tịch: Việt Nam

An với hơn 800 công nhân

Trong thời gian tới công ty sẽ tiếp tục mở rộng bằng việc đầu tư một nhà máy thứ 3 tại Tân Phú để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty ra các thị trường mới

Hình 2.1: Xưởng sản xuất

 Lĩnh vực hoạt động

Công ty giày dép Cao su màu chuyên sản xuất các loại giày dép xuất khẩu Cao Su Màu được hoạt động từ một phân xưởng nhỏ tại Khu công nghiệp Biên Hòa 1, thị trường xuất khẩu trước đây là ủy thác Đến nay, Cao Su Màu đã có danh tiếng và vị trí khá vững vàng trên thương trường giày dép với qui mô phát triển gồm 2 dây chuyền sản xuất giày thời trang.Và 1 dây chuyền sản xuất dép, công nghệ sản xuất của Ý và Hàn Quốc Với sản lượng trung bình: 2 triệu đôi/ năm Bên cạnh hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, công ty cũng đạt được chứng chỉ FSC do tổ chức GFA cấp, đây là một chứng nhận về nguồn gốc gỗ của sản phẩm Nguồn gốc gỗ của công ty được khai thác bởi nguồn rừng hợp pháp có quản lý và không ảnh hưởng tới môi trường

 Thị trường tiêu thụ

Một số khách hàng và thị trường quen thuộc của công ty:

- Khách hàng WYW, Nilson, CTC, Albetta, ERAM cung cấp cho thị trường Châu Âu (đặt biệt ERAM là thương hiệu uy tín ở Pháp)

- CLAE, IBP nhãn hiệu giày nam chất lượng tại Mỹ

- Khách hàng quen thuộc là thị trường giày quân đội Tiệp Khắc Ngoài ra một số khách hàng không thường xuyên như Tây Ban Nha, Italia…

 Thị trường xuất khẩu: Anh, Đức, Pháp, Hà Lan, Bỉ, Thụy Sĩ, Hy Lạp, Chi

Lê, Na Uy, Nhật Bản, Libi, Hàn Quốc…

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Giày dép Cao Su Màu

(Nguồn: Phòng Tổ chức- Nhân sự)

Nhận xét: Các bộ phận của công ty được phân công trách nhiệm và quyền hạn

một cách rõ ràng góp phần giúp công ty có thể phát triển sản xuất, phối hợp giữa các bộ phận một cách nhịp nhàng Với 3 phó Giám đốc sẽ hỗ trợ đắc lực cho Giám đốc trong việc điều hành và hoạch định chiến lược cho công ty Tuy nhiên trong tương lai cùng với sự lớn mạnh của mình, công ty sẽ phải có sự cơ cấu lại về tổ chức, ví dụ công ty chưa tác riêng bộ phận tài chính và bộ phận kế toán; chưa có phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm, Marketing vẫn còn gộp chung với bộ phận kinh doanh

P Kinh doanh

P Kế hoạch-Vật tư

P Kế toán- XNK

P Kỹ thuật - Thiết kế

P Tổ chức-Nhân sự

Nhà máy Trị An X.May Hóa An X.Chặt Hóa An X.Chuẩn bị Hóa An X.Lắp ráp Hóa An X.Phụ trợ Hóa An

P Công nghệ

Ban kiểm soát

Giám đốc

P.Chất lượng PGĐ Kinh doanh PGĐ Sản xuất

Hội đồng quản trị

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 – 2013

- Doanh thu của doanh nghiệp tăng đều qua các năm

- Hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế vào ngân sách nhà nước

- Đời sống của người lao động được ổn định

Những nguyên nhân giúp công ty Cao su Màu có thể đạt được những thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh như trên là do:

- Có bộ phận quản lý hiệu quả và phù hợp với quy mô, ngành nghề kinh doanh của công ty Các bộ phận luôn hoạt động có hiệu quả và phối hợp chặt chẽ, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

- Hội đồng quản trị luôn quan tâm, theo dõi sát sao công việc, phát hiện các thiếu sót và chỉ đạo kịp thời để giải quyết các vấn đề phát sinh

- Với kinh nghiệm nhiều năm trong nghề, công ty đã tạo được uy tín tốt với khách hàng và đối tác trong kinh doanh

- Sự quan tâm phát triển của Chính phủ đối với ngành Xuất nhập khẩu

Bảng 2.1: Bảng thể hiện kết quả kinh doanh công ty Cao Su Màu

5 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 2.090 2.073 2.075 1.350

6 Lợi nhuận sau thuế 1.538 1.708 1.712 1.013

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

 Nhận xét: Theo bảng 2.1 ta có thể thấy, doanh thu thuần của công ty trong

bán hàng và và cung cấp dịch vụ tăng mạnh năm 2011 (129000 triệu đồng) so với năm 2010 (74401 triệu đồng), tuy có phần giảm lại vào năm 2012 (112832 triệu đồng) nhưng đã có dấu hiệu tăng trở lại vào năm 2013 điều này cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh vẫn có sự tăng trưởng tốt Tuy nhiên một điều đáng lưu ý là lợi nhuận sau thuế của công ty vào năm 2013 có dấu hiệu giảm; vì vậy bài toán quản trị chi phí một cách hợp lý là điều mà ban lãnh đạo công ty cần phải chú ý để

đảm bảo sự phát triển vững bền cho công ty

2.2 Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Màu

Doanh thu các sản phẩm của công ty: thống kê doanh thu một số mặt hàng

kinh doanh chính của công ty qua các năm theo bảng sau:

Bảng 2.2: Doanh thu các sản phẩm của công ty từ năm 2011

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Nhận xét: Bảng 2.2 cho thấy doanh thu các sản phẩm chủ lực của công ty từ

năm 2011 đến 2013 có khuynh hướng biến động không nhiều qua các năm Riêng doanh thu 8 tháng năm 2014 còn thấp

Tuy nhiên điều đó chưa thực sự đánh giá được toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Màu trong năm 2014 Bởi doanh thu của công

ty chủ yếu tập trung vào các tháng đầu năm như tháng 01, 02 và các tháng cuối năm như tháng 10, tháng 11 và tháng 12 nên số liệu trên chưa thực sự đánh giá được thực trạng tình hình doanh thu trong năm 2014 của công ty

Doanh thu theo khách hàng chủ lực:

Danh sách khách hàng chủ lực của công ty chủ yếu thuộc các nước liên minh châu Âu (chiếm trên 90%), số liệu thống kê từ năm 2011 đến tháng 8 năm 2014 được thể hiện rõ dưới biểu đồ

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp bằng phần mềm excel)

Biểu đồ 2.1: Doanh thu kinh doanh của công ty Nhận xét: Trong 3 năm, hoạt động gia công xuất khẩu giầy dép không chỉ

đảm nhiệm việc cung cấp sản phẩm trong nước mà còn tạo điều kiện mở rộng ra thị trường nước ngoài tăng cả về số lượng và chất lượng Để đạt được những thành quả và ngày nhận được nhiều đơn đặt hàng từ khách hàng công ty đã không ngừng cải tiến, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, đề ra những biện pháp duy trì và phát triển để tạo ra nhiều mẫu mã sản phẩm phong phú hơn Đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

Đặc biệt công ty sẽ chú trọng vào mẫu mã sản phẩm giày dép của WYW đang được khách hàng ưa chuộng nhiều nhất Tuy nhiên trước xu thế tiêu dùng ngày càng đòi hỏi khắt khe hơn, bộ phận kỹ thuật và thiết kế của công ty phải không ngừng nghiên cứu để cho ra đời những sản phẩm mới thành công chiếm được nhiều hơn sự hài lòng của khách hàng

2.2.1 Phân tích yếu tố bên trong công ty

2.2.1.1 Nguồn nhân lực

 Cơ cấu lao động phân theo trình độ

Bảng 2.3: Bảng phân tích tỷ trọng trình độ nguồn nhân lực tại

Công ty Cao Su Màu từ năm 2011 – tháng 8/2014

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Nhận xét: Nhìn vào bảng ta thấy tỷ lệ công nhân lao động phổ thông chiếm tỷ

lệ cao nhất 89.15% năm 2011, năm 2012 tăng 37 người với tỷ lệ 86.73%, tăng thêm

33 lao động trong năm 2013, và đến 8-2014 lao động phổ thông chiếm 83.93% tổng

số lao động; điều này được lý giải là công ty sản xuất những mặt hàng giày dép mặt hàng đòi hỏi công lao động chân tay nhiều, có thể thấy với cơ cấu trình độ như vậy

là tương đối hợp lý tại một công ty chuyên về sản xuất giày da Các trình độ khác ngày càng tăng về số lượng và tỷ lệ như Đại học tăng từ 17 người chiếm 2.34% đến nay đã có 37 người chiếm 4.25% tổng số lao động, điều này cho thấy công ty cũng đang chú trọng nâng cao hơn chất lượng nguồn nhân lực có trình độ cao Tuy nhiên nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là trong các bộ phận thiết kế, thông tin nghiên cứu và phát triển sản phẩm vẫn còn yếu và thiếu Đây là một vấn đề mà trong thời gian sắp tới công ty cần phải cải thiện nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ khác trong ngành

 Cơ cấu lao động phân theo độ tuối giới tính

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi của Công ty Cao Su Màu

Tỷ lệ

%

Số lượng

Tỷ lệ

%

Số lượng

Tỷ lệ

%

Số lượng

Nhận xét: Tình hình nhân sự của công ty Cao Su Màu năm 2011 – 8/2014 có

sự thay đổi đáng kể qua từng năm Cụ thể năm 2010 là 728 người, năm 2014 là 871 người Số lượng nhân sự tăng đều qua các năm cho thấy nhu cầu nguồn nhân lực tăng theo các năm Vì vậy bộ phận Tổ chức – nhân sự cũng phải chú trọng đến chất lượng của công tác thu hút tuyển dụng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng không ngừng của công ty

 Xét về giới tính:

Nhìn vào bảng ta thấy số lượng công nhân nữ cao hơn so với công nhân nam

và tăng dần trong những năm qua Điều đó cho thấy vì đặc điểm của ngành sản xuất

da giày đòi hỏi phải có sự khéo léo và cẩn thận trong công việc vì vậy tỷ lệ công nhân viên nữ trong công ty chiếm tỷ lệ cao; điều này đặt ra cho chính sách phúc lợi của công ty phải chú trọng nhiều hơn về việc chăm lo sức khỏe của các nhân viên

nữ, cũng như các chính sách phải đảm bảo sự bình đẳng giới