báo cáo thực tập tốt nghiệp đề tài “nâng cao chất lượng tuyển dụng tại công ty TNHH thiết bị y tế phương đông” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp

Bởi vì tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp bổ sungnguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh, thực hiện được các mục tiêukinh doanh hiệu quả nhất, tạo tiền đề cho các công tá

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU iv

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 2

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 2

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 5

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN 6

VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 6

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 6

2.1.1 Quản trị nhân lực 6

2.1.2 Tuyển dụng nhân lực 7

2.1.3 Tuyển mộ nhân lực 8

2.1.4 Tuyển chọn nhân lực 8

2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 9

2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực 9

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực 10

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực 11

2.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng 15

2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 15

2.3.1 Pháp luật của nhà nước về lao động 15

2.3.2 Thị trường lao động 16

2.3.3 Ngành nghề kinh doanh 16

2.3.4 Chính sách nhân sự 16

2.3.5 Văn hóa doanh nghiệp 17

2.3.6 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp 17

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y TẾ PHƯƠNG ĐÔNG 18

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

TNHH thiết bị y tế Phương Đông 18

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 18

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy của công ty 18

3.1.3 Lĩnh vực kinh doanh và hoạt động của công ty 19

3.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây 20

3.1.5 Tình hình nhân lực của công ty 20

3.1.6 Tình hình bộ máy quản trị nhân lực của công ty 21

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông 22

3.2.1 Thị trường lao động và đặc thù ngành nghề kinh doanh của công ty 22

3.2.2 Năng lực của bộ phận tuyển dụng nhân lực tại công ty 22

3.2.3 Khả năng tài chính của công ty 23

3.2.4 Chính sách nhân sự của công ty 23

3.2.5 Văn hóa của công ty 24

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu về thực trạng tuyển dụng nhân lực Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông 24

3.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại công ty 26

3.3.2 Thực trạng xác định nguồn tuyển mộ và thông báo tuyển dụng tại công ty 27

THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG 29

3.3.3 Thực trạng thu nhận và xử lý hồ sơ tại công ty 29

3.3.4 Thực trạng thi tuyển và phỏng vấn tại công ty 30

3.3.5 Thực trạng đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng tại công ty 33

3.3.6 Thực trạng hội nhập nhân lực tại công ty 34

3.4.Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân 36

3.4.1 Thành công và nguyên nhân 36

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 36

Chương 4: : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y TẾ PHƯƠNG ĐÔNG 38

4.1 Định hướng và mục tiêu với việc nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty 38

4.1.1 Định hướng về số lượng, chất lượng, chi phí tuyển dụng 38

4.1.2 Mục tiêu nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty 38

4.2 Các giải pháp đề xuất nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng tại công ty 39

4.2.1 Lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể và rõ ràng 39

4.2.2 Đa dạng nguồn tuyển mộ 40

4.2.3 Nâng cao công tác tổ chức thi tuyển, phỏng vấn 41

4.2.4 Chú trọng lập kế hoạch phỏng vấn và đánh giá sau phỏng vấn 43

4.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá tuyển dụng 44

TÀI LIỆU THAM KHẢO 46

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông

giai đoạn 2013-2015 20

Bảng 3.2 Cơ cấu nhân lực của công ty giai đoạn 2013 - 2015 20

Bảng 3.3 Nhân viên trong phòng hành chính nhân sự 21

Bảng 3.4 Chi phí tuyển dụng của công ty giai đoạn 2013 – 2015 23

Bảng 3.5 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông 25

Bảng 3.6 Thống kê về chi phí tuyển dụng công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông 27

Bảng 3.7 Số lượng ứng viên đáp ứng nhu cầu tuyển dụng 30

Bảng 3.8: Số lượng ứng viên đáp ứng nhu cầu tuyển dụng 2013-2015 34

Bảng 4.1 Bảng đánh giá kết quả phỏng vấn 44

Bảng 4.2: Bảng tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực 45

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy của công ty 19

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ tổ chức Phòng Hành chính - Nhân sự 21

Biểu đồ 3.1 Nguồn tuyển mộ mà công ty sử dụng 28

Biểu đồ 3.2: Mức độ hài lòng của nhân viên về quá trình thu nhận và xử lý hồ sơ 30

Biểu đồ 3.3 Số lượng ứng viên qua các vòng thi tuyển và ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng 31

Biểu đồ 3.4 Tỉ lệ hình thức thi tuyển của công ty 32

Biểu đồ 3.5: Phương pháp phỏng vấn công ty áp dụng 32

Biểu đồ 3.6 Số lượng ứng viên được nhận sau hội nhập 35

Biểu đồ 3.7 Mức độ hài lòng của nhân viên trong quá trình hội nhập nhân lực mới 35

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phâncông lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới, các nước ngày càngphụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa Trong bối cảnh đó Việt Namcũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế Quá trìnhtoàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũngđồng nghĩa với không ít thách thức Nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranhngày càng gay gắt khốc liệt nếu không biết làm mới mình thì không thể tồn tại

Các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng thì nguồnnhân lực là yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó cácdoanh nghiệp cần phải tập trung phát huy nguồn lực của mình mới có thể đảm bảo cho

sự tồn tại và phát triển lâu dài Một trong những nguồn lực quan trọng và cần thiết nhấtcủa một doanh nghiệp đó là nguồn lực nhân sự - nguồn lực con người

Tuyển dụng nhân lực là một trong những nội dung chính của công tác quản trịnhân lực trong mỗi doanh nghiệp, nó đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chấtlượng nhân lực của doanh nghiệp Bởi vì tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp bổ sungnguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh, thực hiện được các mục tiêukinh doanh hiệu quả nhất, tạo tiền đề cho các công tác khác trong hoạt động quản trịnhân lực cũng như giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí, thời gian và sử dụng cóhiệu quả các nguồn lực khác Đặc biệt tuyển dụng nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệptrong tương lai có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao và sẽ tạo cơ hội cho người laođộng phát huy năng lực của bản thân

Qua quá trình thực tập tại công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông bên cạnhnhững ưu điểm đạt được trong công tác tuyển dụng của công ty thì vẫn còn đó nhữnghạn chế: Thông báo tuyển dụng vẫn chưa đầy đủ chi tiết, Chi phí đầu tư cho tuyển mộvẫn còn hạn hẹp, đánh giá ứng viên vẫn còn mang tính ước lượng… Vì vậy việcnghiên cứu nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng của công ty TNHH thiết bị y tếPhương Đông là thực sự cần thiết

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Với mong muốn nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân lực tại công tyTNHH thiết bị y tế Phương Đông, xuất phát từ những nhận thức của bản thân về côngtác tuyển dụng nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế nhậnthấy rằng quy trình tuyển dụng của công ty vẫn còn tồn tại những hạn chế nên tôi

quyết định lựa chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng tuyển dụng tại công ty TNHH thiết

bị y tế Phương Đông” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực là vấn đề khá gần gũi, đã đượcnghiên cứu rất nhiều trong thời gian gần đây Thông qua quá trình tìm hiểu của bảnthân tác giả, tác giả thấy có khá nhiều các chuyên đề, luận văn liên quan đến nội dungnày như sau:

- PGS TS Phùng Rân với bài viết “Chất lượng nguồn nhân lực - Bài toán tổng hợp cần có lời giải đồng bộ” đã trăn trở với vấn đề chất lượng nguồn nhân lực đã đưa

ra nhận định: Sự hưng thịnh hay suy vong của quốc gia hay sự thành công của tổ chứcđều dựa vào nguồn nhân lực và trình độ có được của nguồn nhân lực đó Vì vậy màmuốn có được nguồn chất lượng nhân lực thì mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều cần chútrọng đến công tác quản trị nhân sự trong đó có tuyển dụng nhân lực

- Theo bài viết “3 cách nâng cao chất lượng tuyển dụng” của tác giả Thống Lâm

– trên trang Doanh nhân Sài Gòn online đã cho thấy: Các nguồn tìm kiếm ứng viên,Những sai sót lớn nhất khi tuyển dụng và những câu hỏi hay nhất cần được hỏi khituyển dụng”

Luận văn:

- Nguyễn Thị Hồng Nhung (2014), Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại,

“Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần thực phẩm Minh Dương” Công trình nghiên cứu chủ yếu là đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm

nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần thực phẩm Minh Dương.Thành công mà đề tài mang lại là đánh giá được quy trình tuyển dụng nhân lực tạicông ty một cách rõ ràng và đưa ra những mặt hạn chế mà công tác này gặp phải Tuy

nhiên, công trình vẫn gặp phải điểm hạn chế là chưa phân tích được rõ ràng các nhân

tố ảnh hưởng đến tuyển dụng Các đánh giá còn chung chung chưa cụ thể

- Vũ Thị Mai Trang (2014), Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại, “Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam” Công trình

đã nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, đã đạtđược những thành công như phân tích chi tiết các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyểndụng tại công ty, đưa ra đánh giá cơ bản về hiệu quả tuyển dụng nhân lực, đưa ra được

ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân đối với công tác tuyển dụng tại Winmark Song, côngtrình vẫn chưa đề cập được chi tiết các giải pháp để nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhânlực tại công ty như mở rộng nguồn tuyển mộ, giảm chi phí tuyển dụng

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu

Công trình đặt ra các mục tiêu nghiên cứu chủ yếu là đề xuất những giải pháp vàkiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị y

tế Phương Đông Để thực hiện được mục tiêu đã đưa ra, những nhiệm vụ cụ thể cầntriển khai bao gồm:

Làm rõ lý thuyết về quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ, tuyểnchọn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

Đề xuất các giải pháp và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyểndụng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian

Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị y tế PhươngĐông, địa chỉ tại Lô CN2 Khu đô thị mới Định Công, Hoàng Mai, Hà Nội.

Khóa luận sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để nhìn nhận và phân tích

sự vật, hiện tượng trong tuyển dụng nhân lực

1.6.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập dữ liệu thứ cấp là phương pháp thu thập những dữ liệu mà trước đây

đã được sử dụng như: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh; tài liệu, số liệu về cơ cấunhân lực của công ty; Số liệu về tuyển dụng nhân lực những năm gần đây; tài liệu vềnguồn tuyển mộ, chi phí, các mẫu đánh giá, phân tích quá trình tuyển dụng nhân lựctại công ty

Ngoài ra, còn thu thập dữ liệu thứ cấp từ sách báo, tạp chí chuyên ngành như:báo Lao động và xã hội, Thời báo kinh tế, các nghị định, thông tư, văn bản pháp luật,văn bản của Chính phủ, giáo trình Quản trị nhân lực, Tuyển dụng nhân lực của TrườngĐại học Lao động xã hội, Trường Đại học Thương Mại, Trường Đại học Kinh tế quốcdân…

Làm căn cứ để chứng minh cho những vấn đề nghiên cứu đã nêu ra Vận dụnglinh hoạt các số liệu, dữ liệu thứ cấp đã qua xử lý để chứng minh cho các vấn đềnghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phiếu điều tra gồm các câu hỏi trắc nghiệm, các nội dung câu hỏi xoay quanh việcthực hiện các bước trong quy trình tuyển dụng của công ty, tần suất, các phương pháp

áp dụng trong thi tuyển, phỏng vấn Dữ liệu thu được được định lượng bằng phân tíchexcel để làm rõ hơn thực trạng tuyển dụng tại công ty

b, Phương pháp phỏng vấn

Phương pháp phỏng vấn được thực hiện với đối tượng là lãnh đạo công ty nhưTrưởng phòng nhân sự, chuyên viên Tuyển dụng, Trưởng phòng Phát triển thị trườngvới bộ câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn về đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhânlực, quan điểm, đánh giá về công tác tuyển dụng nhân lực, những mặt đạt được vàchưa đạt được Qua những ghi chép của chính tác giả thu thập được để sử dụng vàophân tích bài khóa luận

1.6.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Sử dụng phương pháp thống kê các số liệu qua báo cáo của công ty TNHH thiết

bị y tế Phương Đông, các sách báo, tạp chí, các phân tích tài chính để đưa ra phân tích

Sử dụng phương pháp so sánh để phân tích số liệu các năm từ năm 2013 đến năm 2015dựa trên số liệu tuyệt đối và tương đối

Qua phân tích số liệu giữa các năm biết được sự chênh lệch và thay đổi như thếnào Dựa vào thực trạng của công ty để biết vì sao công ty có được các kết quả đó Từ

đó phân tích thực trạng và mức độ ảnh hưởng của tuyển dụng nhân lực tới kết quả đó

ra sao

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Kết cấu khóa luận tốt nghiệp gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực củacông ty

Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị y

tế Phương Đông

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tạiCông ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN

VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1 Quản trị nhân lực

Nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức Trong doanh nghiệp, mỗimột người lao động đều được giao đảm nhận những công việc nhất định và có chứcdanh nhất định Nhân lực trong tổ chức bao gồm quản trị viên và nhân viên, nhữngngười lao động làm trực tiếp hay gián tiếp Nhân lực của doanh nghiệp được nghiêncứu trong mối quan hệ chặt chẽ với công việc nhất định mà họ được giao cũng như tậpthể mà họ là thành viên Chính vì vậy, quản trị nhân lực không thể tách rời khỏi hoạtđộng của doanh nghiệp, gắn với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths Nguyễn Vân Điềm (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học KTQD, Hà Nội: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt

động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn mộtlực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức, cả về mặt số lượng và chất lượng,giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh” [3; tr 5]

Theo Trần Thị Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà

Nội: “Theo chức năng thì quản trị nhân lực bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy,kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để đạt đượcmục tiêu của tổ chức… Theo quy trình thì Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạtđộng quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu

tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”

Theo Mai Thanh Lan (2014), Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê Hà Nội:

“Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việchoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động vàkiểm soát hoạt động quan trị nhân lực trong tổ chức/ doanh nghiệp nhằm thực hiệnmục tiêu và chiến lược đã xác định”

Để sử dụng thuận lợi cho việc phân tích thì tác giả tiếp cận khái niệm quản trịnhân lực theo quy trình Vậy quản trị nhân lực là hoạt động tạo ra, duy trì, phát triển và

sử dụng hiệu quả nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Từ khái niệm này ta có thể thấy:

Một là, quản trị nhân lực là lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy cần thực hiện

thông qua chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Hai là, quản trị nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh

vực quản trị khác như: Quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, quản trị tài chính…

Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh

nghiệp

Bốn là, quản trị nhân lực lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao Con người - đối tượng

của quản trị nhân lực rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trịcần sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn

2.1.2 Tuyển dụng nhân lực

Hiện nay, có khá nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực

Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực,

NXB Thống kê, Hà Nội: “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực đểthỏa mãn các nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cầnthiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” [1] Khái niệm cho thấy rằng mụctiêu của tuyển dụng là thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổsung lực lượng lao động để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

Theo Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế

Quốc dân: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từnhững nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí màdoanh nghiệp cần tuyển” [2; tr 93] Khái niệm cho biết rằng nguồn tuyển dụng baogồm lực lượng lao động trong xã hội và lực lượng bên trong tổ chức Nội dung chínhcủa tuyển dụng là tìm kiếm, thu hút, đánh giá ứng viên và mục đích là tìm người đápứng được công việc

Trong đề tài khóa luận tác giả sử dụng khái niệm của Mai Thanh Lan (2014),

Giáo trình Tuyển dụng nhân lực: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút

và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lựclượng nhân lực cần thiết nhằm mục đích thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”

Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, người lao động và

xa hơn là tác động kinh tế - xã hội của đất nước Tuyển dụng nhân lực giúp doanhnghiệp tạo và bổ sung nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu trước mắt và lâu dài, phục vụchiến lược hoạt động, phát triển doanh nghiệp, giúp bổ sung nhân lực phù hợp với yêucầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh…

Tuyển dụng nhân lực là công việc phải được thực hiện thường xuyên, bởi nhânlực của doanh nghiệp có thể biến động bất ngờ, ngẫu nhiên Bộ phận có nhu cầu sửdụng nhân lực phải được tham gia, càng trực tiếp càng tốt, vào quá trình lựa chọn nhânlực cho đơn vị mình

2.1.3 Tuyển mộ nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tếQuốc dân: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức” [1; tr 93]

Tác giả lựa chọn khái niệm của TS Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê: “Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng

viên về phía doanh nghiệp nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyểndụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn”

Như vậy, tuyển mộ là cách mà doanh nghiệp sử dụng để thu hút và tìm kiếmđược ứng viên dựa trên kế hoạch tuyển dụng đã xây dựng để có được đội ngũ ứngviên phù hợp thực hiện các bước tiếp theo của công tác tuyển dụng như thi tuyển,phỏng vấn

2.1.4 Tuyển chọn nhân lực

Theo tiếp cận của Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại

học Kinh tế Quốc dân: “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được nhữngngười phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quátrình tuyển mộ” [1; tr 105]

Tác giả lựa chọn khái niệm của TS Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê: “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực

của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanhnghiệp”

Tuyển chọn được coi là quá trình chính trong công tác tuyển dụng Dựa trên kếtquả của hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn sẽ đánh giá lựa chọn các ứng viên trong sốnhững người đã thu hút được thông qua các tiêu chí, khía cạnh khác nhau dựa vào yêucầu, tính chất công việc mà họ ứng tuyển Chỉ tiêu tuyển chọn về số lượng xuất phát từnhu cầu sản xuất kinh doanh thực tiễn và kế hoạch nhân lực từng bộ phận của doanhnghiệp

2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

2.2.1.1 Căn cứ xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Để xây dựng được kế hoạch tuyển dụng thì bộ phận nhân sự cần chú ý đếnchiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của công ty bởi đây chính làphương hướng, tiền đề cho mọi hoạt động của công ty, khả năng tài chính của công ty

có sử dụng được các dịch vụ bên ngoài hay không, tình hình nhân lực của doanhnghiệp, tính chất công việc, thị trường lao động, và quan trọng là pháp luật liên quanđến tuyển dụng, ý kiến của tổ chức công đoàn

2.2.1.2 Quy trình xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Quy trình xây dựng kế hoạch nhân lực có thể áp dụng theo các dạng là từ trênxuống, từ dưới lên hay quy trình hỗn hợp

Đối với một số doanh nghiệp áp dụng theo quy trình từ dưới lên nghĩa là khicác bộ phận chức năng có nhu cầu thì ban lãnh đạo mới quyết định tuyển dụng nhânviên mới Quá trình này được thực hiện như sau: đầu tiên, các đơn vị thành viên,phòng ban, bộ phận chức năng xác định nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng,sau đó được chuyển cho bộ phận phụ trách nhân sự của doanh nghiệp Bộ phận phụtrách nhân sự tổng hợp nhu cầu và kế hoạch tuyển dụng thành báo cáo chung nhu cầutuyển nhân lực và kế hoạch tuyển trình ban giám đốc kèm phiếu đề nghị, kế hoạch củacác đơn vị Ban giám đốc sẽ tiếp nhận, xem xét và duyệt nhu cầu, kế hoạch tuyển dụng

Quy trình từ trên xuống nghĩa là khi ban lãnh đạo có những hoạt động đổi mớihay nhận thấy tình hình kinh doanh của doanh nghiệp có nhu cầu cần nhân lực thì sẽyêu cầu bộ phận nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng để đáp ứng nhân lực cho các bộphận có nhu cầu Đầu tiên, căn cứ chiến lược phát triển, kế hoạch hoạt động, ban giámđốc xác định nhu cầu tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng chuyển cho bộ phận nhân sự

Bộ phận nhân sự chi tiết hóa và chuyển thông tin đến các bộ phận liên quan kế hoạchtuyển dụng nhân lực, phân công công việc và yêu cầu tham gia thực hiện kế hoạch.Các phòng ban, bộ phận tiếp nhận nhu cầu và triển khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng.

2.2.1.3 Lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết

Lập kế hoạch là bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việcchuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người tiến hành tuyển dụng, hìnhthức tuyển dụng phù hợp… để đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho doanhnghiệp Cụ thể thì cán bộ nhân sự phụ trách cần: Xác định phương án truyền thông vàtuyển mộ (nguồn bên trong hay bên ngoài), xác định phương pháp tuyển dụng, thànhlập Hội đồng tuyển dụng, xác định thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng, chuẩn bịthông tin, tài liệu cần thiết và ngân sách cho tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng càngchi tiết, khách quan thì càng dễ thực hiện và đạt kết quả cao

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ tạo tiền đề quan trọng cho quá trình tuyển chọn nhân lực, giúp doanhnghiệp nâng cao được hiệu quả tuyển dụng thông qua giảm những chi phí không cầnthiết ở các bước sau quá trình tuyển dụng

2.2.2.1 Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Nguồn tuyển mộ nhân lực là địa chỉ cung cấp những ứng viên phù hợp với nhucầu tuyển dụng của doanh nghiệp Nguồn tuyển mộ nhân lực được tiến hành thông quacác kết quả đã được thiết lập trong kế hoạch tuyển dụng

Những ưu điểm mà nguồn bên trong và bên ngoài mang lại cho doanh nghiệp:

Nguồn bên trong doanh nghiệp Nguồn bên ngoài doanh nghiệp

Một là, doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nhân sự

hiện có Người lao động có thể thay đổi năng

lực, để tận dụng năng lực đó thì có thể cho họ

được thuyên chuyển để phù hợp hơn

Hai là, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Giúp họ có động lực và yên tâm làm việc

Ba là, người lao động đã am hiểu về tổ chức giúp

họ nhanh chóng thích nghi, có trách nhiệm trong

công việc

Bốn là, chi phí cho TDNL từ nguồn bên trong

Một là, nguồn ứng viên phong phú, đadạng về cả số lượng và chất lượng

Hai là, người sử dụng lao động được đàotạo từ đầu quy cách làm việc, tạo cảmhứng cho người lao động bởi môi trườnglàm việc mới

Ba là, người lao động có sinh khí mới, cóđộng cơ làm việc Vì thế họ làm việc hăngsay, sáng tạo và tận tâm trong công việc.Bốn là, ứng viên không bị những ảnh

thấp hơn bên ngoài tạo ra sự thu đua trong tổ

chức

hưởng tiêu cực của doanh nghiệp nên sẽhăng hái và tìm hiểu tổ chức nhiều hơn

Ngoài những ưu điểm thì hai nguồn tuyển mộ này còn có những nhược điểm nhưsau:

Nguồn bên trong doanh nghiệp Nguồn bên ngoài doanh nghiệp

Một là, bị hạn chế về số lượng và chất

lượng ứng viên

Hai là, gây xáo trộn trong doanh nghiệp

Vị trí đang ổn định có thể vì thay đổi mà

thiếu người

Ba là, gây hiện tượng xơ cứng vì các

nhân viên này đã quá quen với cách làm

việc cũ, giảm khả năng sáng tạo

Một là, những nhân viên trogn doanh nghiệp

sẽ cảm thấy không được trọng dụng vìkhông có khả năng thăng tiến

Hai là, môi trường làm việc mới gây khókhăn cho lao động mới trong việc hài hòacác mục tiêu, giao tiếp

Ba là, tốn chi phí và thời gian hơn nguồnbên trong

2.2.2.2 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

Nguồn tuyển mộ là vậy nhưng nếu không biết khai thác nguồn ứng viên thì hiệuquả tuyển dụng cũng không thể đạt được Vì vậy mà tổ chức nhất là bộ phận nhân sựcần tiếp cận nguồn tuyển dụng chính xác và tìm cách để ứng viên quan tâm nộp hồ sơhay đề bạt lên các vị trí trong tổ chức Tiếp cận và thu hút ứng viên từ nguồn bêntrong, chính là những nhân viên đang làm trong doanh nghiệp, họ hiểu về doanhnghiệp và có những đóng góp nhất định cho doanh nghiệp Tiếp cận và thu hút từ cơ

sở đào tạo như tiếp nhận sinh viên thực tập, cấp học bổng cho học sinh khá giỏi, tổchức ngày hội nghề nghiệp Tiếp cận và thu hút từ những công ty tuyển dụng, từ giớithiệu người quen, từ mạng tuyển dụng Mạng tuyển dụng hiện nay được các doanhnghiệp cực kì quan tâm bởi nguồn ứng viên đa dạng và chi phí là không đáng kể

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực gắn với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với nhu cầutuyển dụng của doanh nghiệp Ứng viên phù hợp nhất được hiểu là ứng viên đáp ứngtối ưu nhu cầu tuyển dụng đã xác định

cần tổ chức tiếp nhận hồ sơ như yêu cầu ứng viên đến nộp hồ sơ tại doanh nghiệp, gửi

hồ sơ qua bưu điện hay nộp hồ sơ qua thư điện tử hoặc qua mạng tuyển dụng Hiệnnay việc gửi hồ sơ qua thư điện tử ngày càng trở lên phổ biến bởi thuận tiện cho cả nhàtuyển dụng và ứng viên Kết thúc quá trình thu nhận hồ sơ thì doanh nghiệp cần cóđánh giá để rút kinh nghiệm điều chỉnh cho những lần sau

Nghiên cứu hồ sơ, xử lý hồ sơ vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chiphí, hạn chế tối đa sự mệt mỏi và chi phí của ứng viên Doanh nghiệp cần chuẩn bị cácbiểu mẫu chi tiết để đánh giá hồ sơ ứng viên, tiếp đó nghiên cứu các hồ sơ đó, đưa rađánh giá khách quan, lập báo cáo kết quả xử lí hồ sơ và danh sách ứng viên tham giathi tuyển

2.2.3.2 Thi tuyển

Thi tuyển là quá trình phân loại ứng viên thông qua các bài kiểm tra về kiếnthức, hiểu bết, kỹ năng, kinh nghiệm… về tư duy công việc, chuyên môn nghiệp vụ vàkhả năng phát triển

Có nhiều hình thức thi tuyển nhưng được chia làm 3 hình thức chính là thi tựluận, thi trắc nghiệm và thi tay nghề Đây là khâu quan trọng vì nếu cách thức khôngphù hợp sẽ loại các cơ hội của ứng viên tiềm năng dẫn tới thất bại trong tuyển dụng

Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia, ngânsách cho tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị mà lựa chọn hình thứcthi tuyển phù hợp

2.2.3.3 Phỏng vấn tuyển dụng

Phỏng vấn là quá trình tiếp xúc giữa nhà tuyển dụng và ứng viên, là cơ hội cho

cả doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau Đây là cách mà nhiều doanhnghiệp áp dụng nhất trong tuyển dụng để lựa chọn, sàng lọc ứng viên

Phỏng vấn có 2 cấp độ là phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chuyên sâu Phỏng vấn

sơ bộ thì bộ phận nhân sự tiến hành phỏng vấn các ứng viên nhằm tìm ra ứng viênkhông đạt tiêu chuẩn mà khi lọc hồ sơ không phát hiện ra, phỏng vẩn chỉ diễn ra 5-10phút/ứng viên Phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành qua điện thoại, thư tín hay công

cụ trên internet Phỏng vấn chuyên sâu là quá trình tìm hiểu ứng viên từ kinh nghiệm,trình độ, các đặc điểm cá nhân, phẩm chất thích hợp với doanh nghiệp

Hình thức phỏng vấn cũng là vấn đề mà doanh nghiệp cần phải chú ý đặc biệt là

bộ phận nhân sự vì tùy từng vị trí công việc mà hình thức phải khác nhau Có 3 hìnhthức chính là phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm Phỏng vấnhội đồng là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người, chi phí cho hình thứcphỏng vấn này cao nên thường áp dụng cho các chức danh quan trọng Phỏng vấn cánhân là phương pháp một người phỏng vấn một người, thường được áp dụng vì khôngquá tốn kém, người phụ trách thường là giám đốc nhân sự Phỏng vấn nhóm là mộtngười phỏng vấn nhiều người, người phỏng vấn sẽ quan sát và đưa ra nhận xét trongquá trình các ứng viên thảo luận

Phương pháp phỏng vấn là cách mà nhà tuyển dụng sử dụng để tiếp xúc vớiứng viên Các phương pháp chủ yếu trong tuyển dụng là phương pháp phỏng vấn căngthẳng, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn không chỉ dẫn và phỏng vấn theo mẫu Tùytheo tính cách, quan điểm của nhà tuyển dụng và vị trí công việc mà nhà tuyển dụngquyết định cho cuộc phỏng vấn của mình cho phù hợp

Để hoàn thành quy trình phỏng vấn thì đầu tiên bộ phận nhân sự phải tiến hànhphân tích công việc cần tuyển dụng, cụ thể là mô tả công việc và các tiêu chuẩn côngviệc Sau đó lập kế hoạch phỏng vấn bao gồm các thông tin về địa điểm, thời gian, hồ

sơ nhân sự, trang phục, lựa chọn hình thức và phương pháp phỏng vấn, xây dựng câuhỏi… và tiếp theo là tiến hành phỏng vấn

Tiến hành phỏng vấn là giai đoạn quan trọng, nhà tuyển dụng phỏng vấn ứngviên theo kế hoạch tuyển dụng đã đề ra Quy trình phỏng vấn được thể hiện như sau:

Bước 1: Thiết lập quan hệ và thông tin ban đầu Nhà tuyển dụng sẽ tiến hành

chào hỏi, cảm ơn ứng viên đã tới tham gia phỏng vấn Bước 1 chủ yếu là thời gian đểnhà tuyển dụng trao đổi, chia sẻ với ứng viên giúp ứng viên giải tỏa căng thẳng

Bước 2: Khai thác và nắm bắt thông tin Bước này chiếm 65-70% thời gian buổi

phỏng vấn Nhà tuyển dụng sẽ đặt ra những câu hỏi để nắm bắt được tất cả thông tinứng viên như học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng… đồng thời đánh giá thái độ của ứngviên có phù hợp với công việc hay không

Bước 3: Mô tả vị trí cần tuyển Nhà tuyển dụng nhắc lại yêu cầu, thông tin về vị

trí công việc

Bước 4: Giới thiệu doanh nghiệp Nhà tuyển dụng sẽ trao đổi thêm với ứng viên

về lĩnh vực hoạt động, giá trị cốt lõi hay văn hóa của công ty để ứng viên nắm rõ hơnthông tin công ty

Bước 5: Kết thúc phỏng vấn Nhà tuyển dụng thông báo tới ứng viên bước tiếp

theo Cảm ơn ứng viên một lần nữa đã tới tham gia phỏng vấn và hẹn lịch thông báokết quả phỏng vấn

Cuối cùng của quy trình phỏng vấn là đánh giá ứng viên dựa trên kết quả phỏngvấn Sau đó là theo lịch hẹn để thông báo kết quả phỏng vấn

2.2.3.4 Đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng

Đánh giá ứng viên nhằm mục đích đưa ra quan điểm đánh giá chính xác vàkhách quan trên các mặt chuyên môn, đạo đức, lý tưởng và thể lực của ứng viên Hộiđồng đánh giá cần tuân thủ các bước khi đánh giá: Xác định các tiêu thức đánh giá, thứ

tự ưu tiên, trọng số của tiêu thức đánh giá mức độ phù hợp của từng ứng viên và thứ

tự ưu tiên, tiếp theo so sánh và lựa chọn ứng viên dựa trên nhiều yếu tố khác liên quan

Có 2 phương pháp có thể sử dụng để đánh giá ứng viên là:

Phương pháp đánh giá đơn giản: Là phương pháp dựa trên kinh nghiệm trực giáccủa người đánh giá khi tiếp xúc với các ứng viên Mặc dù tiết kiệm chi phí nhưng kếtquả có thể tỏ ra không chính xác

Phương pháp thang điểm: Là phương pháp cho điểm theo từng tiêu thức để lựachọn các ứng viên thích hợp Mỗi tiêu thức được đánh giá các mức điểm khác nhau tùythuộc vào yêu cầu công việc Một số tiêu thức thường được sử dụng như: Trình độ họcvấn, kinh nghiệm nghề nghiệp, khả năng ứng xử…

Và khi tổng hợp lại kết quả phỏng vấn là giai đoạn ra quyết định tuyển dụng Raquyết định tuyển dụng là bước quan trọng, đánh dấu sự kết thúc của gian đoạn chính củatuyển dụng Để nâng cao mức độ chính xác của quá trình này thì cần phải được tiến hànhmột cách khoa học, có hệ thống, dựa trên các nguyên tắc ra quyết định hiệu quả

2.2.3.5 Hội nhập nhân viên mới

Hội nhập nhân viên mới giúp cho người được tuyển dụng nhanh chóng tiếp cậncông việc và hòa nhập với tập thể, văn hóa doanh nghiệp

Hội nhập nhân viên có thể được diễn ra đơn giản như một bữa tiệc, hay mộtkhóa đào tạo hội nhập Quá trình này còn giúp cho doanh nghiệp đánh giá được khả

năng thích nghi, chịu áp lực, hướng phát triển của nhân viên để có quyết định tuyểnnhân viên này chính thức hay không và xác định kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và pháttriển nhân viên.

Hội nhập nhân lực mới gồm 2 nội dung cơ bản là hội nhập về công việc như cungcấp kiến thức về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, mô tả công việc, quy trình làm việc, tiêuchuẩn công việc và hội nhập về môi trường làm việc như giới thiệu lịch sử hình thành,tầm nhìn, sứ mệnh, nội quy làm việc, chính sách đãi ngộ… của doanh nghiệp

2.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng

Đánh giá tuyển dụng là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định tìnhhình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanhnghiệp từ đó có các điều chỉnh thích hợp

Để đánh giá chính xác công tác tuyển dụng thì cán bộ nhân sự cần có những chỉtiêu định lượng và định tính để đánh giá cho khách quan, công bằng và những kinhnghiệm cho lần tuyển dụng sau

Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: Đầu tiên là xácđịnh các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó

so sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch vàcuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được nhưmục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.Công tác đánh giá tuyển dụng bao gồm: Đánh giá tuyển mộ và đánh giá tuyển chọn

Đánh giá tuyển mộ: Trong đánh giá tuyển mộ, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu

quả của quảng cáo và những phương pháp khác sử dụng trong tuyển mộ

2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

2.3.1 Pháp luật của nhà nước về lao động

Xây dựng và ban hành những chính sách pháp luật về lao động là nhiệm vụquan trọng ở cấp quốc gia, như Bộ Luật lao động Việt Nam, Luật Công đoàn và cácquy định liên quan Các bộ luật, quy định này cũng ảnh hưởng đến quá trình tuyểndụng của doanh nghiệp Luật pháp, chính sách của nhà nước càng đảm bảo tính đồng

bộ, nhất quán và minh bạch thì càng tạo ra động lực để thúc đẩy thị trường lao độngphát triển, đây chính là nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp Thực tế, các chính sách,

quy định về tiền lương tối thiểu bảo hiểm xã hội, thuế thu nhập doanh nghiệp khiếndoanh nghiệp phải cân nhắc tới chi phí khi quyết định tuyển dụng nhân viên mới.

2.3.2 Thị trường lao động

Thị trường lao động là nơi những người lao động và người sử dụng lao độngràng buộc với nhau bởi quan hệ thuê mướn Thị trường lao động ngày một cạnh tranhlàm ảnh hưởng đến tính chất lao động như: quan hệ giữa NSDLĐ với NLĐ, lao độngngày càng tích lũy nâng cao kinh nghiệm; kiến thức, kỹ năng; thái độ nghiêm túc, kỷluật, đãi ngộ lao động ngày một tốt Nếu người lao động không phù hợp với doanhnghiệp thì sẽ nhanh chóng bị đào thải để nhường chỗ cho các ứng viên tiềm năng khác.Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến quá trìnhtuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

2.3.3 Ngành nghề kinh doanh

Tính chất phức tạp của ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp sẽ đặt ra yêucầu đối với trình độ NLĐ và có ảnh hưởng đến vấn đề tuyển dụng nhân lực Ví dụ,ngành du lịch thành công phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng dịch vụ, mà chất lượngdịch vụ lại do chính nhân viên quyết định, Vì vậy, phụ thuộc vào mỗi lĩnh vực màdoanh nghiệp hoạt động thì yêu cầu tuyển dụng nhân lực là khác nhau

Tính cạnh tranh của ngành nghề kinh doanh sẽ ảnh hưởng tới mức độ cạnhtranh nhân lực thuộc ngành và tất yếu tác động đến việc đáp ứng nhân lực để phục vụhoạt động của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải xây dựng các kế hoạchphù hợp, tìm mọi biện pháp thu hút nguồn nhân lực đáp ứng cả lượng và chất, đồngthời giữ chân NLĐ bằng chính sách nhân sự

Tính thời vụ của ngành nghề kinh doanh, sẽ tác động đến thời gian làm việctrong năm và số lượng nhân lực làm việc tại doanh nghiệp từng thời điểm nhất định đểđặt ra nhu cầu tuyển dụng cho từng thời kì

2.3.4 Chính sách nhân sự

Quá trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ nhucầu nhân lực của các phòng ban hay kế hoạch tuyển dụng trong tương lai của doanhnghiệp Mục đích, yêu cầu, phương pháp của tuyển dụng được cụ thể hoá, được trìnhbày rõ rằng hơn bằng các chính sách nhân sự của doanh nghiệp Các chính sách này sẽ

là động lực thúc đẩy quá trình tuyển dụng đạt thành công Đồng thời những chính sách

nhân sự hấp dẫn và khả năng thực thi cao sẽ biến doanh nghiệp thành nơi thu hút đượccác nhân tài, nâng cao hiệu quả quá trình tuyển mộ nhân lực.

2.3.5 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị bao gồm giá trị vật thể và phi vậtthể Các giá trị này được toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận, chia sẻ, tôn vinh

và cùng ứng xử theo nhằm theo đuổi sứ mệnh và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp có giá trị gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp thành mộtkhối Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp tốt thể hiện được uy tín, thu hútđược sự quan tâm của mọi người thì sẽ xây dựng được sự tin tưởng của NLĐ, từ đónâng cao nguồn, số lượng và chất lượng tuyển dụng Văn hóa doanh nghiệp tốt cũng sẽ

là tiền đề cho việc truyển thông được dễ dàng hơn

2.3.6 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các vấn đề quản trịtrong đó có quản trị con người Với một doanh nghiệp có định hướng kinh doanh, địnhhướng phát triển rõ ràng sẽ là nền tảng tốt để xây các chiến lược về con người Bởi lẽ,tuyển dụng không phải để cho hiện tại mà quan trọng hơn là tương lai, đội ngũ nhân sự

đó có đủ đáp ứng yêu cầu của công việc Muốn cho doanh nghiệp phát triển lâu dài,bền vững thì quan trọng hơn nhất vẫn yếu tố con người Vì vậy chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp chính là tiền đề, là kim chỉ nam cho các kế hoạch tuyển dụng hiệntại và cả tương lai

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y TẾ PHƯƠNG ĐÔNG

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

- Tên công ty: Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông

- Địa chỉ: Lô CN2 Khu đô thị mới Định Công, Hoàng Mai, Hà Nội

Được thành lập từ năm 2000, với 15 năm xây dựng và phát triển, tập đoàn Y tếPhương Đông đã có những bước chuyển mình đáng kể góp một phần không nhỏ vàoviệc nâng cao chất lượng khám chữa bệnh và chăm sóc sức khoẻ cộng đồng Thànhcông của tập đoàn chính là sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh, ngay từ nhữngngày đầu mới thành lập chúng tôi đã là nhà phân phối trực tiếp sản phẩm dẫn đầutrong công nghệ của các hãng sản xuất lớn trên thế giới Tập đoàn đã được lựa chọnbởi các đối tác chiến lược như Maxcare - Nhật Bản, Nihon Kohden - Nhật Bản,Gambo - Thụ Điển, Abbott - Mỹ, TerumoBCT - Mỹ, Analyticon - Đức, JMS - NhậtBản, BD - Mỹ, GE - Mỹ, Elitech - Pháp, Siemens - Mỹ, Carestream - Mỹ,Johnson&Johnson - Mỹ, Family - Nhật Bản, Tanita - Nhật Bản, Citizen - Nhật Bản,Arkray - Nhật Bản và rất nhiều các hãng danh tiếng khác

Các khách hàng lớn của công ty bao gồm: Các bệnh viện đầu ngành như Bệnhviện Bạch Mai; Bệnịh viện Việt Đức; Bệnh viện Chỡ Rẫy; Bệnh viện quân y 108, 103,175; Viện Huyết học & Truyền máu Trung ương; Bệnh viện Truyền máu - Huyết học

Tp HCM; Bệnh viện Hữu Ngh; Bệnh viện Thống Nhất; Bệnh viện 115; Bệnh viện ĐàNẵng; Bệnh viện Trung ương Huế; Viện dinh dưỡng Quốc gia; Bệnh viện Quốc tếVinmec

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy của công ty

- Chức năng và nhiệm vụ

Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông được thành lập với mong muốn đemlại các ứng dụng tiên tiến và chính xác trong y học Hoạt động công ty là nhập khẩuthiết bị y tế từ các hãng danh tiếng trên thế giới và cung cấp cho các bệnh viện lớn vàcác cá nhân có nhu cầu

- Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy của công ty

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) 3.1.3 Lĩnh vực kinh doanh và hoạt động của công ty

Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông kinh doanh thương mại trong lĩnh vựccung cấp thiết bị y tế, hoá chất, dụng cụ xét nghiệm của các hãng danh tiếng trên thếgiới như Abbott ( Mỹ ), Nihon Kohden ( Nhật Bản), Gamboro ( Thụy Điển)…

Thị trường nhập khẩu của công ty là các hãng danh tiếng trên thế giới: Gambro(Thuỵ Điển), Nihon Kohden ( Nhật Bản ), Caridian BCT, Abbott ( Mỹ )…

Thị trường tiêu thụ của công ty là tất cả các cá nhân, tổ chức có nhu cầu về thiết

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG XUẤT NHẬPKHẨU

PHÒNGKỸTHUẬT

GIÁM ĐỐC

3.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thiết bị y tế Phương

Đông giai đoạn 2013-2015

(Đơn vị: Triệu đồng)

STT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 2014/2013 So sánh

(%)

So sánh 2015/2014 (%)

( Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Qua báo cáo kết quả kinh doanh của công ty sau 3 năm 2013, 2014, 2015 tathấy công ty làm ăn ngày càng hiệu quả qua các năm Đặc biệt có sự thay đổi rõ rệt

từ năm 2013 – 2014 với mức tăng về doanh thu, cũng như lợi nhuận lên đến hơn80% Có được điều này nhờ công ty đã phát triển mạng lưới kinh doanh vào MiềnNam và các nước quanh khu vực như Lào, Campuchia,… Đương nhiên là có sựtăng mạnh về số lượng đội ngũ nhân viên Năm 2013 – 2014 thực sự là năm côngtác tuyển dụng nhân lực của công ty được đẩy mạnh tối đa nhằm phục vụ cho hoạtđộng mở rộng kinh doanh

3.1.5 Tình hình nhân lực của công ty

- Tình hình nhân lực của công ty

Bảng 3.2 Cơ cấu nhân lực của công ty giai đoạn 2013 - 2015

So sánh2013/2014 2014/2015Chênh

lệch

Tỷ lệ(%)

Chênhlệch

Tỷ lệ(%)

(Nguồn: phòng hành chính - nhân sự)

Qua bảng cơ cấu lao động có thể thấy số lượng lao động của công ty tăng dầnqua các năm, năm 2014 tăng thêm 16 người so với năm 2013 tương ứng với 28,5% sovới năm 2013; năm 2015 tăng thêm 23 người tương ứng 31,9% so với năm 2014 Dođặc thù mở rộng phạm vi phục vụ hoạt động lắp đặt và bảo trì các thiết bị y tế trên toànquốc nên số lượng lao động nam có sự tăng vượt trội so với lao động nữ (nằm chủ yếu

ở phòng kĩ thuật và bộ phận kho vận); năm 2015 lao động nam tăng đến 51,3% so vớichỉ 11,4 của lao động nữ Về trình độ cũng như độ trẻ hóa của công ty qua từng nămkhông ngừng tăng lên

3.1.6 Tình hình bộ máy quản trị nhân lực của công ty

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ tổ chức Phòng Hành chính - Nhân sự

(Nguồn: phòng Hành chính – nhân sự)

Bảng 3.3 Nhân viên trong phòng hành chính nhân sự

STT Họ và tên Chức vụ , nhiệm vụ Giới tính Trình độ

1 Lê Thị Hồng Nhất Trưởng phòng nhân sự Nữ Thạc sỹ

Nhân viên nhân sự

Nhân viên nhân

sự

Nhân viên hành chính

- Trưởng phòng (chị Nhất): Tham mưu với Ban giám đốc về công tác tổ chức bộ máy nhân sự, hoạch định nhân lực, quản lý nhân sự của công ty,

- Nhân viên hành chính (chị Thu): Quản lí định mức lao động, Quản lí số liệu về tiền lương, thưởng, bảo hiểm và ý kiến của các nhân viên về chấm công, phụ cấp, trợ cấp…

- Nhân viên nhân sự ( Anh Linh – đảm nhiệm tuyển dụng): : Tập hợp và xâydựng kế hoạch sử dụng nhân lực; xây dựng, đề xuất, tập hợp ý kiến sửa đổi, quy định

về tổ chức và hoạt động của công ty và các đơn vị thành viên; thực hiện kế hoạchtuyển dụng…

- Nhân viên nhân sự (anh Thắng – đảm nhiệm đào tạo và phát triển): Lập kếhoạch đào tạo nhân lực, tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kèm cặp nâng cao trình độ choCBCNV, xây dựng và đề xuất kế hoạch bổ nhiệm, miên nhiễm, thuyên chuyểnCBCNV…

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông

3.2.1 Thị trường lao động và đặc thù ngành nghề kinh doanh của công ty

Ở Hà Nội, lực lượng lao động rất dồi dào từ những trường đại học, cao đẳng,trung cấp, nhân lực ở các tỉnh lên tìm việc làm… Cung nhiều là vậy, nhưng không đápứng được chất lượng là một vấn đề gây khó khăn cho công ty trong việc tuyển dụngnhân lực Với đặc thù là công ty cung ứng các thiết bị y tế nên nhân viên PhươngĐông yêu cầu phải có trình độ, nhất là yêu cầu ngoại ngữ, chịu được áp lực trong côngviệc và có kinh nghiệm làm việc trong công ty, một số vị trí kinh doanh cần phải có cảtrình độ về Y học, Sinh học nên việc xác định nguồn tuyển mộ là khá khó khăn Thêmnữa là hiện nay các công ty cung cấp dịch vụ cung ứng nhân lực ngày càng nhiều nênviệc cạnh tranh nhân lực chất lượng cao đặc biệt được quan tâm

3.2.2 Năng lực của bộ phận tuyển dụng nhân lực tại công ty

Năng lực của bộ phận tuyển dụng nhân lực của công ty có ảnh hưởng lớn đến kếtquả của hoạt động tuyển dụng Hiện nay phòng Tổ chức –hành chính nhân sự của công tygồm 4 người, trong đó 1 nhân viên chịu trách nhiệm chính cho việc thực hiện công táctuyển dụng của công ty Hội đồng tuyển dụng còn có đại diện của bộ phận có nhu cầunhân lực (trưởng phòng hoặc phó phòng)

Về mặt năng lực, đội ngũ tuyển dụng của công ty đều là những người có nhiềunăng lực và kinh nghiệm về mảng nhân lực Bên cạnh đó, họ còn có tinh thần tráchnhiệm cao với công việc, tác phong làm việc chuyên nghiệp Điều này đem lại thuậnlợi cho quá trình tuyển chọn nhân lực của công ty, giúp công ty tìm và lựa chon đượcnhững nhân lực thực sự phù hợp với vị trí cần tuyển nhanh chóng.

3.2.3 Khả năng tài chính của công ty

Khi ngân sách tuyển dụng nhiều, công ty dễ dàng tiếp cận ứng viên vì có điềukiện sử dụng các phương tiện truyền thông hiệu quả như ti vi, thông qua các trung tâmsăn đầu người… Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông là một công ty có quy môtrung bình do đó ngân sách mà công ty dành cho tuyển dụng vẫn khá eo hẹp, chưamuốn nói là còn khá thấp Chính vì vậy gây khó khăn cho cán bộ tuyển dụng có thểtiếp cận được nguồn ứng viên

Bảng 3.4 Chi phí tuyển dụng của công ty giai đoạn 2013 – 2015

3.2.4 Chính sách nhân sự của công ty

Chính sách tuyển dụng nhân lực tác động trực tiếp đến công tác tuyển dụng nhânlực tại công ty Với những chính sách nhân sự hấp dẫn về môi trường làm việc, thunhập, khả năng thăng tiến và có khả năng thực thi cao sẽ giúp công ty thu hút đượcnguồn nhân lực chất lượng cao

Chính sách đãi ngộ nhân lực của Phương Đông được đánh giá là hơn so với cáccông ty cùng lĩnh vực, nhân viên trong công ty khá hài lòng với mức đãi ngộ họ nhậnđược nên hàng năm số lượng nhân viên bỏ việc là không đáng kể Công ty còn luônkhuyến khích họ tham gia vào các hoạt động của công ty, tăng động lực làm việc bằng

các đợt thi đua, tạo môi trường làm việc năng động, sáng tạo vì vậy khá thu hút đượcnhân lực tham gia ứng tuyển vì lao động đi làm quan tâm nhiều nhất đến mức đãi ngộ

và môi trường làm việc

3.2.5 Văn hóa của công ty

Công ty luôn đề cao vai trò của đội ngũ nhân lực và việc phát triển đội ngũnhân lực trong tương lai Trong những năm qua công ty đã phát động nhiều phong tràothi đua hướng vào mục tiêu lấy con người là trọng tâm của mọi sự phát triển Ngoài racông ty còn tổ chức các hoạt động văn - thể và khích lệ nhân viên tham gia các hoạtđộng nâng cao thể chất, đời sống văn hóa và tinh thần Từ sự chú trọng vào văn hoádoanh nghiệp, giúp công ty hình thành nên hình ảnh doanh nghiệp, nâng cao uy tín củacông ty trên thị trường vì thế tạo động lực cho người lao động làm việc, thu hút đượcnguồn ứng viên quan tâm và tìm đến công ty không chỉ thời điểm hiện tại và thu hútđược nhân lực tương lai

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu về thực trạng tuyển dụng nhân lực Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông

Quy trình Tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông về

cơ bản là đáp ứng được quy trình tuyển dụng nhân lực chung Quy trình tuyển dụngcũng gồm các bước: Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực,thu nhận, xử lý hồ sơ và phỏng vấn tuyển dụng, quyết định tuyển dụng và hội nhậpnhân viên mới, cuối cùng là đánh giá tuyển dụng