Biện pháp hoàn thiện chính sách phân phối của công ty cổ phần xuất nhập nhẩu và thương mại sông hương

Độc quền phân phối là phương án phân phối trong đó hạn chế nghiêm ngặtnhững người trung gian kinh doanh hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp và người bán không được kinh doanh sản phẩm của

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự yếu kém về phân phối là một trong những nguyên nhân gây ra sự suy giảm

vị thế cạnh tranh của công ty Chính vì thế công ty cổ phần xuất nhập khẩu vàthương mại Sông Hương đã nhận thấy rằng để cạnh tranh thành công không chỉcung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt mà còn phải làm tốt hơn khách hàng khả năng sẵnsàng chúng ở đâu, khi nào và người tiêu dùng muốn chúng ra sao Khả năng này chỉ

có thể được thực hiện qua hệ thống phân phối mà thôi Công ty cần chú trọng tậptrung và hệ thống phân phối, coi đó như là một sơ sở của cạnh tranh

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần xuất nhập khẩu vàthương mại Sông Hương, vận dụng các lý luận về kênh phân phối sản phẩm đãđược nghiên cứu vào điều kiện thực tiễn của Công ty nhằm đưa ra các giải pháp vềcông tác quản trị kênh phân phối, tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về tổ chức, hoạt động của hệ thống kênh phân phối sảnphẩm đồ dùng bảo hộ lao động và công tác quản trị kênh phân phối tại công t cổphần xuất nhập khẩu và thương mại Sông Hương

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp phân tích đánh giá, so sánh lý luận với thực tế,sau đó đề ra những giải pháp thích hợp, đồng bộ nhằm quản trị kênh phân phối phùhợp với điều kiện của công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thương mại Sông Hươngởhiện tại và hướng đến kênh phân phối tương lai

Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp luôn cố gắngtìm cho mình một chỗ đứng có lợi thế hơn so với các đối thủ Việc tạo lập được mộtmạng lưới tiêu thụ sản phẩm hiệu quả cũng là tạo ra một lợi thế cạnh tranh phân biệtgiữa các doanh nghiệp Do các kênh phân phối là một lực lượng đông đảo các tổ

chức, cá nhân bên ngoài doanh nghiệp nên quản trị kênh phân phối, tức quản trị các

tổ chức và cá nhân này là điều hoàn toàn không đơn giản Vấn đề đặt ra là phải làmsao quản trị được các hoạt động này một cách tốt nhất, có hiệu quả nhất

Đứng trước tình hình các doanh nghiệp hiện nay đã và đang tìm mọi giải phápnhằm thu hút khách hàng, nắm giữ thị phần taọ ra nhiều lợi thế cạnh tranh cho mìnhthì Công ty cổ phần XNK và thương mại Sông Hương cũng không nằm ngoài xuthế đó Một trong những vũ khí cạnh tranh mà công ty lựa chọn chính là xây dựngcông tác quản trị kênh phân phối tốt để tạo ra những lợi thế đối với các đối thủ cạnhtranh

Để tìm hiểu rõ hơn về công tác quản trị kênh phân phối, em đã chọn đề tài:

“Biện pháp hoàn thiện chính sách phân phối của Công ty cổ phần xuất nhập nhẩu và thương mại Sông Hương”

Khóa luận gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách phân phối tại doanh nghiệp

Chương 2: Tổng quan về Công ty và thực trạng công tác quản trị kênh phânphối tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thương mại Sông Hương

Chương 3: Biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối tại Công ty cổphần xuất nhập khẩuvà thương mại Sông Hương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TẠI

DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm vàchức năng của phân phối

1.1.1 Các khái niệm liên quan đến phân phối

1.1.1.1 Phân phối

Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến việc

điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian đưa

sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng

Phân phối trong marketing gồm các yếu tố cấu thành sau: người cung cấp,

người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ

thống thong tin thị trường,…

1.1.1.2 Chiến lược phân phối

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Có nhiều định

nghĩa khác nhau là từ sự xuất phát khác nhau về quan điểm sử dụng

-Theo quan điểm của người sản xuất:

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ

thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người

sử dung hoặc người tiêu dùng cuối cùng

-Theo quan điểm của người tiêu dùng:

Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản là “có nhiều trung

gian” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm

-Theo quan điểm của nhà trung gian:

Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa

hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng

-Theo quan điểm của chức năng phân phối:

Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (logistic) nhằm chuyển một sản

phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và

địa điểm nhất định

-Theo quan điển chức năng quản trị:

Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản

ký các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu cảu

doanh nghiệp trên thị trường

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

- Thông tin giới thiệu: quá trình phân phối các chức năng thông tin, thu thập

thông tin và khách hàng hiện có và khách hàng tương lai, thông tin về các đối thủ

cạnh tranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng

Cùng cới hoạt động của bản thân nhà sản xuất với các trung gian và người tiêu

dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa

- Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối cũng là quá trình truyền thông

đếncác trung gian và khách hàng các thông tin về hàng hóa và các chương trình

khuyến khích tiêu thụ nhằm kích thích họ gia tăng hàng hóa tiêu thụ

- Tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ: Cần phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc

để xác định ai là khách hàng của mình ở các giai đoạn khác nhau trong kênh Cung

cấp các thông tin cho khách hàng, thiết lập các mối quan hệ thương mại và nhận các

đơn đặt hàng

- Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt

động nhằn gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi thông qua các hoạt động như:

phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư

vấn

- Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan

đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa

và dịch vụ

- Lưu thông hàng hóa: Thông qua các hoạt động như vận chuyển, bảo quản và

lưu kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Tiến hành việc điều hòa

giữa cung và cầu ở các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác

nhau

-Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm

các nguồn tài chính để trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh

-San sẻ rủi ro: Do các trung gian độc lâp với nhà sản xuất, tự chịu trách nhiệm

Khi mua các sản phẩm từ các nhà sản xuất, các trung gian phải chấp nhận

những rủi ro có thể gặp do một số nguyên nhân khách quan hặc chủ quan như: sự

thay đổi thị hiếu cảu người tiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình vận

chuyển, lưu kho, dự trữ hoặc gặp những rủi ro khi cung cấp tín dụng cho khách

hàng hay rủi ro về tình hình kinh tế

1.2 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh

nhằm thực hiện chác chức năng phân phối được phân bổ cho họ

Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố: nhiệm vụ và hoạt động

mà các trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử dụng và số lượng mỗi loại

Ngườitiêu dùng

Nhà sản

xuất

Ngườibán lẻ

Ngườitiêu dùng

Nhà sản

xuất

Ngườibán lẻ

Ngườitiêu dùng

Do tính chất đặc thù của hàng công nghiệp, kênh phân phối sản phẩm công

nghiệp thường ngắn hơn các kênh cho sản phẩm hàng tiêu dùng Đó là do số lượng

khách hàng sử dụng các sản phẩm công nghiệp không nhiều, tập trung về mặt địa lý

và thương mại với số lượng lớn

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối hàng công công nghiệp

1.3 Chiến lược kênh phân phối.

Philip Kotler đã định nghĩa chiến lược Marketing như là: “ Một tập hợp các

nguyên tắc nhờ đó các đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu Marketing

của nó ở thị trường mục tiêu” Chiến lược kênh phân phối là một chiến lược bô

phận của chiến lược Marketing tổng quát Vì vậy, chúng ta có thể định nghĩa chiến

lược kênh phân phối là: “Một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó công ty có thể kiểm

Nhà sản

xuất

Người tiêudùng

Nhà phân phốicông nghiệp

Đại diện của nhà sản xuấthay chi nhánh ngân hàng

Người tiêudùngĐại diện của nhà sản xuất

hay chi nhánh ngân hàng

Người tiêudùng

Nhà phân phốicông nghiệp

Người tiêudùngNhà sản

soát được nguồn lực hiện có một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu phân phối

trên thị trường mục tiêu của mình”

Định nghĩa này tập trung các nguyên tắc hoặc phương hướng để đạt các mục

tiêu phân phối của công ty Để đạt được cac mục tiêu phân phối, thực sự nhà sản

xuất sẽ phải xác định sáu quyết định phân phối cơ bản sau đây:

+ Phân phối nên đóng vai trò nào trong các mục tiêu và chiến lược tổng thể

của công ty

+ Phân phối nên đóng vai trò nào trong chiến lược Marketing – mix

+ Các kênh phân phối của công ty được thiết kế như thế nào?

+ Loại thành viên của kênh nào nên được tìm kiếm để đáp ứng các mục tiêu

phân phối của công ty

1.3.1 Chiến lược kênh và việc lựa chọn các thành viên trong kênh

Việc tìm kếm các thành viên kênh cũng là một nhân tố chiến lược Cụ thể,

cách tiếp cận vấn đề tìm kiếm kênh và các loại trung gian cụ thể được chọn là các

thành viên kênh cần phản ánh được chiến lược kênh mà công ty đã phát triển để đạt

được mục tiêu phân phối của mình Hơn nữa việc tìm kiếm các thành viên kênh cần

được thực hiện với chiến lược và mục tiêu marketing của doanh nghiệp và cũng có

thể cần phải thể hiện mục tiêu và chiến lược của toàn thể doanh nghiệp nói chung.

Điều này cần thiết bởi vì các thành viên kênh, mặc dù là các doanh nghiệp độc lập

vẫn là sự mở rộng tổ chức của chính nhà sản xuất từ quan điểm của người tiêu dùng

Như vậy, loại trung gian bán các sản phẩm của ngườ sản xuất cuối cùng cũng ảnh

hưởng trở lại người sản xuất Ví dụ người sản xuất cung cấp các sản phẩm danh

tiếng với chất lượng cao sẽ rất cẩn thận khi chọn loại thành viên kênh bán sản phẩm

cho họ Bởi vì khi sản phẩm của họ xuất hiện ở các thành viên kênh có địa vị thấp

thì có thể có hại cho hình ảnh của công ty Ngược lại nếu sản phẩm của người sản

xuất là “loại trung bình” về chất lượng và được chấp hận ở thị trường bình dân,

chiến lược phân phối của nó nhấn ạnh việc bao phủ thị trường Trong trường hợp

này, thành viên kênh bán sản phẩm nên là chọn lọc những thành viên kênh có danh

tiếng và uy tín cao

1.3.2 Chiến lược kênh với số trung gian ở mỗi cấp

Có ba chiến lược để lựa chọ số trung gian ở mỗi cấp đó là chiến lược phân

phối độc quyền, chiến lược phân phối chọn lọc và chiến lược phân phối mở

rộng.Chiến lược phân phối độc quyền

Độc quền phân phối là phương án phân phối trong đó hạn chế nghiêm ngặt

những người trung gian kinh doanh hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp và người

bán không được kinh doanh sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Chiến lược này đỏi

hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người sản xuất với trung gian phân phối Bằng cách

giao quyền độc phân phối, nhà sản xuất hy vọng sẽ có một phương thức bán hàng

năng động và chuyên nghiệp hơn ở trung gian phân phối

Ưu điểm của chiến lược này là đảm bảo được danh tiếng và uy tín của nhà sản

xuất do kiểm soát chặt chẽ mọi hoạt động của trung gian nên giảm thiểu những rủi

ro gây phương hại đến ảnh hưởng tiếng tăm của nhà sản xuất Do đó độc quyền

phân phối có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá

cao hơn

Nhược điểm chủ yếu của chiến lược phân phối độc quyền là hạn chế khối

lượng hàng hóa cung ứng trên thị trường, nhất là khi doanh nghiệp muốn nhanh

chóng phát triển mở rộng thị trường

Điều kiện áp dụng chiến lược này là khi người sản xuất muốn duy trì mức

kiểm soát chặt chẽ của mình đối với trung gian phân phối

Chiến lược phân phối chọn lọc (phân phối tập trung)

Chiến lược phân phối chọn lọc là chiến lược trong đó doanh nghiệp bán sản

phẩm qua một trung gian thương mại được chọn lọc cho những tiêu chuẩn nhất định

ở mỗi cấp độ phân phối

Ưu điểm: Nhà sản xuất có thể tập trung nỗ lực, xây dựng được quan hệ lâu dài

vớ các trung gian chọn lọc nếu đạt được quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệm

chi phí phân phối, Chiến lược phân phối chọn lọc cho phép nhà sản xuất bao quát

được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kểm soát được các thành viên khác

trong kênh

Chiến lược phân phối chọn lọc được cả các doanh nghiệp đã ổn định lẫn các

doanh nghiệp mới áp dụng khi họ muốn tìm kiếm các trung gian với hứa hẹn phân

phối chọ lọc Chiến lược này thường được áp dụng cho các sản phẩm có danh tiếng

và uy tín trên thị trường và những sản phẩm có thời gian sử dụng lâu dài có giá trị

tương đối cao

Chiến lược phân phối rộng (không hạn chế)

Phân phối rộng là phương án phân phối mà doanh nghiệp cố gắng đưa sản

phẩm và dịch vụ của họ tới càng nhiều trung gian phân phối ở mỗi cấp càng tốt

Ưu điểm của chiến lược phân phối rộng là giúp doanh nghiệp phổ biến được

khối lượng hàng hóa lớn trên một địa bàn rộng nhưng trong khoảng thời gian ngắn

Giúp doanh nghiệp nhanh chóng phát triển và mở rộng thị trường, nhất là trong

trường hợp thị trường có mức độ cạnh tranh cao

Nhược điểm cơ bản của chiến lược phân phối rộng là khả năng kiểm soát hệ

thống phân phối của nhà sản xuất bị hạn chế Do mục têu và chiến lược của mỗi

thành viên kênh là khác nhau nên đôi khi các trung gian phân phối vì lợi ích của

mình mà ảnh hưởng đến danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp sản xuất

Vì vậy khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm bán hàng phải hết sức thuận lợi thì

điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn Với những trường hợp

nà thì chiến lược phân phối rộng là hiệu quả nhất Chiến lược phân phối rộng

thường được sử dụng để phân phối các sản phẩm thông dụng trên thị trường như

xăng dầu, thuốc lá, bánh kẹo, thực phẩm sử dụng hằng ngày, lương thực,…

1.3.3 Chiến lược phân phối cho sản phẩm mới

Phát triển sản phẩm mới là một công việc thường xuyên nhưng cũng là một

thách thức không nhỏ của các nhà sản xuất Với sự phát triển của công nghệ mới

cùng với những thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của người tiêu dùng và đối thủ

cạnh tranh đã yêu cầu các doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới sản phẩm Sự

thành công của một sản phẩm mới trên thị trường phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố

khác nhau như việc cải tiến chất lượng sản phẩm như thế nào, đinh giá bán và bản

chất nhu cầu của người tiêu dùng, các yếu tố cạnh tranh và các yếu tố khác Một

trong những nhân tố quyết định thành công của sản phẩm mới trên thị trường là

mức độ hỗ trợ phát triển sản phẩm mới trên thị trường của các thành viên kênh Nếu

không được sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh thì việc làm khách

hàng chấp nhận sản phẩm mới là vô cùng khó khăn Vì vậy, nhà quản trị kênh cần

xác định đúng đắn chiến lược kênh phân phối cho sản phẩm mới của mình

Để lựa chọn chiến lược kênh hỗ trợ đắc lực cho việc phát triển sản phẩm mới,

nhà quản trị kênh cần trả lời được các câu hỏi cơ bản sau:

- Các thành viên trong kênh phân phối có thể đóng góp được gì trong việc lập

kế hoạch sản phẩm mới?

- Doanh nghiệp cần làm gì để dảm bảo rằng sản phẩm mới được các thành viên

kênh chấp nhận?

- Có cần các chương trình đào tạo đặc biệt dành cho các thành viên kênh để

chuẩn bị cho họ bán sản phẩm mới một cách hiệu quả?

- Liệu sản phẩm mới có phù hợp với các sản phẩm hiện có của các thành viên

trong kênh không?

- Liệu sản phẩm mới có gâ khó khăn nào đặc biệt cho các thành viên trong

kênh không?

1.4 Quyết định thiết kế kênh phân phối

1.4.1 Khái niệm

Thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về tổ chức hay tổ chức kênh phân

phối Có quan điểm cho rằngtổ chức kênh được dùng mô tả cấu trúc kênh Một số

người lại dùng để nghiên cứu về một kênh phân phối mới hoặc tìm hiểu về cá kênh

hiện có Có quan điểm lại đồng nhất việc xâ dựng kênh với việc lựa chọn kênh

Thiết kế kênh phân phối là tất cả các hoạt động liên quan đến việc phát triển

cac kênh phân phối mới ở những khu vực thị trường mà nó chưa tồn tại hoặc cải tến

các kênh có sẵn nhằm đạt được mục tiêu phân phối đã chọn

Do hệ thống kênh phân phối nằm ngoài doanh nghiệp nên cần phải tổ chức

kênh trước sau đó mới đến quản lý kênh Thiết kế và quản lý kênh phân phối là các

hoạt động nối tiếp nhau, nằm trong quá trình quản lý có tính hệ thống và mối quan

hệ chặt chẽ với nhau Thiết kế kênh phân phối là một tập hợp các quết định hằm xác

định cấu trúc kênh; các thành viên kênh; các tổ chức bổ trợ; mối quan hệ giữa các

thành viên kênh

1.4.2 Quyết định quan hệ kênh phân phối (mô hình tổ chức kênh)

1.4.2.1 Kênh thông thường

Kênh bao gồm một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản

lý (nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ) Trong đó mỗi nhà kinh doanh độc lập tìm mọi

cách để tối đa hóa lợi nhuận cho riêng mình mà không quan tâm đến lợi ích của cả

hệ thống

Kênh này có bản chất là các dòng chảy tự do, kênh thường không ổn định và

doanh nghiệp cần phải thường xuyên thết kế lại kênh Các thành viên trong kênh

chủ yếu tìm kiếm các thương vụ thay cho việc thiết lập các mối quan hệ

Nhà sản

xuất

Nhà bánbuôn

dùng

Hình 1.3: Cấu trúc kênh phân phối thông thường

Đặc điểm của kênh phân phối thông thường là sự thiếu liên kết giữa các thành

viên trong cấu trúc kênh dẫn tới các thành viên ít bị lệ thuộc vào nhau thể hiện ở

mạng lưới rời rạc, kết nối lỏng lẻo, kênh thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả kém

và có nhiều xung đột, áp lực Động cơ để tạo liên kết kênh đó là lợi ích mà các bên

tham gia có được nên doanh nghiệp sẵn sàng rời bỏ kênh nếu không đạt được các

lợi ích mong muốn Các đàm phán kinh doanh được đặt trong tình trạng đối địch và

yếu tố quan trọng nhất của liên kết kênh là giá trao đổi, tín hiệu giá cả cũng quếyt

định sự vậ hành của loại kênh truyền thống này

Một kênh thông thường không có nghĩa là bao gồ tất cả những người tham giakênh mà có thể chỉ ở một số khâu thành viên nhất định

1.4.2.2 Kênh liên kết dọc (VMS – Vertical Marketing System)

Kênh liên kết dọc là cấu trúc kênh phân phối trong đó các nhà sản xuất, bánbuôn, bán lẻ sắp xếp theo chiều dọc kênh hoạt động như một hệ thống nhất vì lợiích của cả kênh

Đặc điểm của hệ thống này là có một thành viên giữ vai trò lãnh đạo, điềukhiển hoặc gây ảnh hưởng tới các thành viên khác nhằm tạo sự thống nhất trongkênh Người lãnh đạo nà thường thống trị về quy mô và có những chế độ ưu đãi tróibuộc và thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các thành viên khác trong kênh.Kênh VMS là ạng lưới có sức mạnh hợp lý hóa và được tạo nên để tiết kiêm chi phí,quản trị và xúc tiến thông qua sự thống nhất, phối hợp và đồng bộ hóa các dòng liênkết từ sản xuất đến tiêu dùng Nó đạt được hiệu quả nhờ quy mô, khả năng xóa bỏ

những công việc trùng lặp, hướng các thành viên vào một mục tiêu chung của kênh

đó là cung ứng hàng hóa đến ta người tiêu dùng cuối cùng

Hình 1.4: Hệ thống kênh liên kết dọc VMS

Kênh VMS mang lại nhiều lợi thế cho các doanh nghiệp tham gia:

- Tận dụng được các ưu thế về vốn, nhân lực, cơ sử vật chất từ các thành viênkênh để thực hiện công việc phân phối sản phẩm Chẳng hạn trong hình thứcnhượng quyền được phép khai thác các điều kiện kinh doanh của người chủ quyền

hư bí quyết công nghệ, nhãn hiệu uy tín, quan hệ thị trường,… Điều này làm chokhả năng thành công của doanh nghiệp chắc chắn hơn

- Có thể điều khiển được quá trình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường ở mộtmức độ nhất định theo chiến lược phân phối đã định, hạn chế được những rủi rotrng kinh doanh, thu nhận được những thông tin phản hồi từ thị trường

- Hạn chế được những bất lợi do quy mô nhỏ, phân tán của các doanh nghiệp,tạo ra sức mạnh cạnh tranh mới trên thị trường

- Tạo ra các hệ thống kênh có hiệu quả mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn chodoanh nghiệp nhờ chủ động tổ chức các quan hệ trong kênh, điều khiển khối lượnghàng hóa tiêu thụ, chi phối được giá bán cuối cùng, đảm bảo được mức độ dịch vụkhách hàng tiêu chuẩn…

1.4.2.3 Quyết định đa kênh

Là quyết định phân phối trong đó một doanh nghiệp độc lập tham gia hoặcthiết lập từ hai kênh phân phối trở nên để tiếp cận với một hoặc nhiều đoạn thịtrường

Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất

dùng

Hình 1.5 : Hệ thống đa kênh

Bằng quyết định đa kênh, doanh nghiệp có thể đạt được ba lợi ích quan trọng.Thứ nhất, doanh nghiệp có thể bao phủ được thị trường, tạo thêm nhiều kênh

để với tới đoạn thị trường mà kênh hiện tại không thể tiếp cận được

Thứ hai, chi phí kênh thấp hơn, doanh nghiệp có thể tạo thêm kênh mới đểgiảm chi phí bán cho khách hàng hiện tại

Thứ ba, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng – doanh nghiệp tạo kênh mớivới đặc điểm bán phù hợp với yêu cầu khách hàng hơn

Dạng cấu trúc này mang lại nhiều lợi thế cho các công ty có thị trường lớn vàmức độ phức tạp cao Loại kênh này còn cho phép công ty tăng trưởng doanh thu và

mở rộng khả năng bao phủ thị trường từ việc tạo ra các cơ hội cho sự tiếp xúc giữasản phẩm của công ty với các phân đoạn khách hàng mới

Hạn chế của nó là khi tạo thêm kênh mới dễ làm phát sinh xung đột và gây trởngại cho việc kiểm soát Mâu thuẫn phát sinh khi hai hoặc nhiều kênh của doanhnghiệp tiếp cận cùng khách hàng như nhau Vấn đề kiểm soát kênh cũng khó khăn

do các kênh mới độc lập hơn và khó hợp tác hơn

1.4.2.4 Quyết định liên kết ngang (Horizontal marketing systems)

Là cấu trúc kênh trong đó một hoặc doanh nghiệp ở một mức kênh liên doanhvới nhau để theo đuổi cơ hội marketing mới

Trong hệ thống này hai hay nhiều công ty sẽ hợp lực lại để cùng khai thác thịtrường vì từng công ty hoạt động riêng lẻ không đủ khả năng về vốn, kỹ năng

Bán lẻ thịtrường 3s

Bán lẻ thịtrường 2

Bán lẻ thịtrường 1Bán

buôntổnghợp

marketing, nhân lực, mặt bằng,… Hoặc nếu hoạt động riêng lẻ một công ty sẽ phảigánh chịu hoàn toàn những rủi ro trong kinh doanh Các doanh nghiệp này có thể làđối thủ cạnh tranh của nhau Nhờ liên kết này, các doanh nghiệp có thể phối hợp cáckhả năng về vốn, sản xuất hoặc nguồn lực marketing để đạt được hiệu quả cao hơn

so với hoạt động riêng lẻ Các doanh nghiệp này có thể liên kết với nhau bằng cáchthỏa thuận hợp đồng tạm thời hặc các hình thức lâu dài như thành lập công ty riêng.Kết quả của sự hợp tác này sẽ hình thành một công ty cộng sinh (gọi là tiếp thị cộngsinh – Symbiotic Marketing)

Hạn chế của hệ thống:

- Khó khăn trong điều hành với một tổ chức lớn hơn do nhiều đơn vị hợp nhấtlại

- Giảm đi tính linh hoạt trong phân phối

- Phải tăng cường công tác hoạch định và nghiên cứu để thích ứng với sự hoạtđộng lớn ở quy mô lớn, và một thị trường phức tạp hơn

- Trừ khi kết hợp các công ty đặc biệt có hiều quả hơn là nhiều công ty độclập, hệ thống marketing theo chiều ngang sẽ không giúp giảm chi phí hay mở rộng

vị trí cạnh tranh của công ty

1.4.3 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh

1.4.3.1 Các thành viên kênh phân phối

Khái niệm về các thành viên kênh phân phối:

Các thành viên kênh phân phối là những người tham gia đàm phán phân chia

công việ phân phối, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và chịu mọi sự rủi ro trong hoạt

động kinh doanh

Thành viên kênh phân phối là những người tham gia trong cấu trúc chính của

hệ thống kênh phân phối

Các tổ chức bổ trợ như vận tải, lưu kho, bảo hiểm,… chỉ cung cấp các dịch vụ

chuyên môn, không sở hữu hàng hóa và không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt

động cuối cùng của kênh thì không phải là thành viên kênh

Như vậy, quan điểm xác định các thành viên kênh là dựa trên chức năng phân

phối mà họ đảm nhận trong kênh Các thành viên của kênh bao gồm:

Nhà sản xuất (hay người cung cấp):nhà sản xuất là nguồn cung cấp cho thị

trường những sản phẩm và dịch vụ Đó là những công ty sản xuất với các quy mô

khác nhau nhưng cùn mục tiêu là thỏa mãn nhu cầu thị trường tuy vậy thì hầu hết

các công ty sản xuất đều không có điều kiện thuận lợi để phân phối sản phẩm của

mình trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà thường là thông quatrung gian bán

buôn Lý do là vì: nguồn tài chính có hạn; hiệu quả kinh doanh của người bán buôn

thường cao hơn do tầm hoạt động và quan hệ với khách hàng với trình độ nghiệp vụ

chuyên môn cao hơn và những người bán lẻ kinh doanh nhiều loại sản phẩm thường

thích mua toàn bộc ac mặt hàng của người bán buốn chứ không mua trực tiếp từ nhà

sản xuất

Trung gian bán buôn:là những doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa để bán

lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, bán buôn, các

doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội, cơ quan nhà nước) Nó cũng bao gồm

các công ty hoạt dộng như đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hoặc bán hàng

hóa cho khách hàng như vậy Những trung gian bán buôn được chia làm ba loại

chính:

-Bán buôn sở hữu hàng hóa thực sự: là doanh nghiệp kinh doanh độc lập về sở

hữu, họ tham gia kênh phân phối với các chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ

và quản lý sản phẩm với khách hàngvới khối lượng lớn và bán lại với khối lượng

nhỏ hơn

-Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ là các trung gian độc

lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ

-Các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất: là các tổ chức của nhà sản

xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán sỉ sản

phẩm của họ

Trung gian bán lẻ: bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh bán sản

phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân hoặc hộ gia

đình

Phân loại:

-Hình thứ bán lẻ theo quyền sở hữu: cửa hàng bán lẻ độc lập, doanh nghiệp

bán lẻ gồm nhiều cửa hàng, cửa hàng bán lẻ do nhà sản xuất làm chủ, của hàng do

tập thể người tiêu dùng làm chủ, của hàng bán lẻ do chính phủ làm chủ, doanh

nghiệp bán lẻ cổ phẩn, doanh nghiệp bán lẻ liên doanh

-Hình thức bán lẻ tại cửa hàng: cửa hàng chuyên doanh, của hàng bách hóa

tổng hợp, siêu thị, cửa hàng chiết khấu, của hàng hạ giá, của hàng bày và bán theo

catalogue

- Hình thức bán lẻ không qua cửa hàng: bán trực tiếp, bán lẻ qua mạng viễn

thông và bưu điện, bán hàng qua máy bán hàng tự động

Sự khác biệt giữa người bán buôn và bán lẻ:

+ Người bán buôn ít quan tâm hơn đến việ cổ động bán hàng, đến bầu không

khí và địa điểm bán, vì họ quan hệ với khách hàng kinh doanh chứ không phải

người tiêu dùng cuối cùng

+ Quy mô của những dịch vụ giao dịch bán buôn lớn hơn bán lẻ, khả năng bao

quát địa bàn lớn hơn bán lẻ

+ Các quy định của luật pháp và mức thuế của nhà nước đối với người bán

buôn và bán lẻ là khác nhau

Người tiêu dùng cuối cùng:bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng

công nghiệp Chỉ khi nào hàng hóa tới người tiêu dùng cuối cùng, quá trình mới kết

thúc Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì học

có quyền lựa chọn kênh phân phối khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp

người tiêu dùng và hành vi của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối,

thậm chí trong một số trường hợp, người tiêu dùng cuối cùng đóng vai trò là người

lãnh đạo kênh

1.4.3.2 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh

Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối bao gồm 3 bước:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ

khách hàng,trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin

khác…

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,

bước tiếp theo của kênh là đánhgiá khả năng của các thành viên dựa vào tiêu chuẩn

lựa chọn

Bước 3: Sử dụng các tiêu chuẩn lựa chọn và thuyết phục các thành viên kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của

mình, đồng thợi tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động

nghiệp vụ khác

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu

chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, số lượng các tiêu

chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi

các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để

đối phó với các điều kiện thay đổi

Một số tiêu chuẩn chọn thành viên

Năng lực bán hàng

- Hầu hết các công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng

như là tiêu chuẩn đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng

bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của

lực lượng bán của họ

- Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản

phẩm: sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa

chuộng, chất lượng dòng sản phẩm

- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không

có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh

hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất

- Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một

vùng địa lý nhất định Vì vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên

trong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa

nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện

tượng các trung gian hiện có hoạt động lẫn vùng của nhau

- Hoạt động bán hàng: Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các

thành viên trong kênh phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả

Nhưng vấn đề là các thành viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được

thị phần trường lớn như nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản

xuất dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ cá trung gian tiềm năng để đánh giá hoạt

động của họ Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được có thể lấy từ các

nguồn thông tin khác: có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác

hoặc của những thương nhân địa phương Thông tin tư các nguồn này có thể cho

người quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại

+ Thành công về quản trị và khả năng quản lý

Một số nhà trung được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập và phần

lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu

hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai

Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lực

quản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh Tuy nhiên,

xác định chất lượng thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính để đánh giá là

khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường

là kết quả của sự quản lý tốt

- Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên,

tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có mối quan

hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản

xuất với các thành viên kênh Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng

tư” hay không, nói chung là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái

độ thường không rõ ràng trong các báo cáo tài chính

- Quy mô: Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt

động Người ta tin rằng tổ chức và quy mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của

nhà sản xuất càng cao Cùng có nhiều lý do để coi quy mô là một chỉ tiêu quan

trọng Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi

nhuận Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi và thường được

trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình phải có chiều

có tác động qua lại giữa người được chọn Vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược

thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh

1.5 Quản lý điều hành và kiểm soát kênh

1.5.1 Khái niệm và đặc điểm của quản lý kênh

1.5.1.1 Khái niệm

Quản lý kênh là toàn bộ công việc điều hành hoạt động của hệ thống kênhnhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã được lựa chọn qua đó thực hiệncác mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Khái niệm này nhấn mạnh một số điểm sau:

- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động, có nghĩa là cấu trúckênh đã có các thành viên kênh đã được lựa chọn Các quyết định tổ chức kênhnhằm xác lập ra hệ thống kênh, còn quản lý kênh đề cậ đến việc điều hành hệ thống

Quản lý kênh bao gồm quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh một hệ thốngkênh hoạt động hiệu quả phụ thuộc vào các dòng chảy của nó được điều hành thôngsuốt hay không Vì vậy quản lý kênh không đồng nghĩa với quản lý vật chất

Quản lý kênh là quản lý hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp nênphải sử dụng các biện pháp hoàn toàn khác với các biến số marketing khác Cácthành viên kênh là các doanh nghiệp độc lập có mục tiêu, chiến lược và sức mạnhriêng nên quản lý kênh phải thông qua các hoạt động thương lượng, đàm phán và sửdụng sức mạnh hợp lý

Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh

ở những mức độ khác nhau Với thành viên vó vai trò lãnh đạo phải phát triển mộtchiến lược toàn diện để chi phối, dẫn dắt hệ thống kênh, học có cơ sở sức mạnh đểlàm điều này Các thành viên ở vị trí phụ thuộc phải khô khéo điều chính hoạt độngcủa mình thích ứng với chiến lược của người lãnh đạo kênh

Các tổ chức tham gia vào kênh ở các vị trí chức năng khác nhau có mục tiêu,định hướng quản lý kênh khác nhau Sản xuất quan tâm đến phát luồng hàng đến tangười tiêu dùng cuối cùng Trung gian thương mại lại quản lý kênh từ hai phía

Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh marketing phụ thuộc vào kiểu tổchức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Kênh đơn và kênh truyền thống không chophép doanh nghiệp quản lý toàn diện ở mức độ cao Kênh VMS cho phép các doanhnghiệp lãnh đao quản lý toàn diện và ở mức độ cao.

1.5.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối.

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt

công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân

phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn

luyện, giám sát và khuyến khích… Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không

chỉ bán hàng thông qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thất tốt phải bắt

đầu từ việc hiểu được nhu cầu ước của những người trung gian Mevey đã chỉ ra

một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động

như những người mua hàng thay cho khách hàng của mình sau đó mới là người bán

hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản

phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của

mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho

từng khách hàng chứ không phải riêng từng mặt hàng

Phần lớn các nhà sản xuất thường quan niệm rằng quan hệ quan hệ với các

trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sự dụng những động lực

thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì

hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ áp dụng

những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm và chấm

dứt quan hệ Hạn chế của chính sách nay là người sản xuất không nghiên cứu đầy

đủ những vấn đề, yêu cầu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tao dựng quan hệ hợp tác lâu

dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về

những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm

bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật,

và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp

thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực

hiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian

Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo

đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân

phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân

phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng

những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt

nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán

hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc

huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là

biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong mối

quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ là họ làm ăn ở phía người

bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó

Các đề nghị đảm bảo cho các thành viên kênh

Chế độ thù lao đối với các nhân viên bán hàng: phần lớn các nhân viên bán

hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình

- Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: thông thường người ta động

viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tinh

thần (tâm lý)

- Phương tiện vật chất (tiền lương) có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương,

được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức

ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán

hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng

- Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao không đủ mà phải

bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên và

những vinh dự khác Nó bao gồm các yếu tố như:

+ Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang xảy ra

trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết

quả bán hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty

+ Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng

1.5.3 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động của những

trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho những áp

dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho các hoạt động phân phối đi đúng

hướng và hiệu quả

Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp

dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như:

+ Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ.

+ Mức độ kho trung bình

+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

+ Cách xử lý hàng hóa thất thoát và hư hỏng

+ Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả từng đợt quảng cáo đó

+ Những dịch vụ đã làm cho khách hàng

+ Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản tri

phải đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chú không phải là những nhân viên

và xác đinh quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải là trong nội bộ tổ

chức

Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây

dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các

thành viên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như

tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị

khách hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các

thành viên vi phạm hợp đồng phân phối, làm giảm uy tín của hàng hóa và nhà sản

xuất, vi phạm quy chế tài chính…

1.6 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị kênh phân phối

Để đánh giá được hiệu quả của hoạt động quản trị kênh phân phối doanh

nghiêp cần dựa vào các chỉ tiêu sau:

- Doanh số tiêu thụ:

Q = Qi x Pi (1.1)

Trong đó: Qi là khối lượng sản phẩm i tiêu thụ

Pi là đơn giá sản phẩm i được tiêu thụ

Đây là tiêu chí quan trọng nhất vì nó đánh giá khả năng hoạt động kinh doanh

của các thành viên kênh trong thực tế

Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa

lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán những sản phẩm của

nhà sản xuất mà thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ

Người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau:

Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch

sử

So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của tất cả các thành

viên trong kênh

Lượng bán của từng thành viên trong kênh so với các chỉ tiêu đã xác định

trước( nếu các chỉ tiêu đã được ấn định )

- Doanh thu tiêu thụ: Là tổng giá trị được thực hiện do bán sản phẩm hàng

hóa, cung cấp dịch vụ cho khách hàng

D = ΣQi *Pi (i=1,n) (1.2)Qi *Pi (i=1,n) (1.2)

Tổng doanh thu là tổng số tiền ghi trên hoá đơn bán hàng trên hợp đồng cung

cấp dịch vụ ( kể cả số doanh thu bị chiết khấu, doanh thu của hàng hoá bị trả lại và

phần giảm giá cho người mua đã chấp nhận nhưng chưa ghi trên hoá đơn )

- Kế hoạch dự trữ:

Mức dự trữ là một quyết định quan trọng về phân phối vật chất, nó ảnh hưởng

đến việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Doanh nghiệp luôn mong muốn dự trữ đủ

lượng hàng để cung cấp cho khách hàng và như vậy công việc kinh doanh sẽ kém

hiệu quả nếu doanh nghiệp dự trữ quá nhiều

Quyết định dự trữ hàng hóa đòi hỏi phải biết khi nào phải đặt thêm hàng và đặt

bao nhiêu Số lượng đặt hàng càng lớn thì số lần đặt hàng càng ít Doanh nghiệp cần

cân đối giữa chi phí xử lý đơn hàng và chi phí dự trữ hàng

Chi phí xử lý đơn hàng cần được so sánh với chi phí dự trữ Mức chi phí dự trữ

bình quân càng lớn thì chi phí dự trữ càng cao Chi phí này bao gồm: Chi phí lưu

kho, phí vốn thuế bảo hiểm, khấu hao và hao mòn vô hình

Ngày nay càng có nhiều doanh nghiệp chuyển từ cung ứng đón đầu đến cung

ứng theo yêu cầu Việc cung ứng theo yêu cầu đối với khách hàng là chủ động hơn

trong đó có phần sản xuất liên tục và phần dự trữ khi có đơn hàng về

- Chỉ tiêu đánh giá tốc độ tiêu thụ sản phẩm ( K ):

K = ( Ct+1/ Ct ) x100% (1.3)

Trong đó : K: Tốc độ tiêu thụ sản phẩm

Ct: Doanh thu tiêu thụ năm

Ct+1: Doanh thu tiêu thụ năm sau

K < 100% năm nay kém hơn năm trước và tốc độ tiêu thụ giảm

K = 100% tốc độ tiêu thụ không thay đổi, doanh nghiệp tăng trưởng chưa đều

K > 100% tốc độ tiêu thụ năm nay lớn hơn năm trước, doanh nghiệp có chiều

hướng tăng trưởng

1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối

Trong phần này, các nhân tố môi trường được phân tích theo sơ đồ PEST

PEST là công cụ phân tích đơn giản, hữu ích và được sử dụng rộng rãi, nó giúp nắm bắt được bức tranh tổng quan về chính trị kinh tế văn hóa xã hội và môi trườngcông nghệ Vì vậy mà PEST được sử dụng rộng rãi để xây dựng tầm nhìn trong tương lai

1.7.1 Những nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

(Nguồn: Giáo trình quản trị phân phối)

Hình 1.6: Sơ đồ các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới

môi trường nhân khẩu

ôi truờng tự nhiên

1.7.1.1 Môi trường kinh tế

Thị trường phụ thuộc nhiều vào số dân, động cơ mua và sức mua của công

chúng Sức mua hiện tại trong môt nền kinh tế phụ thuộc vào khả năng thanh toán

cho các hoạt động đầu tư và tiêu dùng, giá cả, lượng tiề tiết kiệm nợ nần và khả khả

năng có thể vay tiền do vậy các biến số của yếu tố môi trường kinh tế ảnh hưởng

trực tiếp đến tất cả mọi thành viên trong kênh cũng như với một vài biến cố chủ yếu

sau:

Lạm phát

Lạm phát là vấn đề cố hữu của mọi nền kinh tế thị trường Biểu hiện rõ ràng

nhất của lạm phát là đồng tiền mất giá, giá cả của hầu hết mọi loại hàng hóa đều

tăng, lã suất tiền lãi vay cao,… Lạm phát đã, và đang sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến

hành vi mua của mọi người khí tham gia vào nền kinh tế, đặc biệt là tới các thành

viên của kênh Đối với người tiêu dùng sẽ nả sinh tâm lý mua gom hàng hóa dự trữ

để đề phòng giá tăng cả cao, hoặc tâm lý giữ lại tiền để đề phòng khó khăn từ mối

đe dọa của nền kinh tế suy thoái đang đến

Suy thoái kinh tế

Biểu hiện của suy thoái kinh tế là tỷ lệ tăng trưởng GNP giảm hoặc tăng rất

chậm, chỉ tiêu của người tiêu dùng (đặc biệt là cho hàng hóa lâu bền) giảm rõ rệt và

do đó ảnh hưởng đến lượng hàng hóa bán ra cảu các thành viên trong kênh

Sự thiếu hụt

Sự thiếu hụt thực tế không chỉ xảy ra ở một thời điểm nhất định mà còn có thể

hiện hữ trong một thời gian dài, ảnh hưởng đến các dòng chảy và các thành viên

trong kênh phân phối Sự thiếu hụt bao gồm cả việc thiếu hụt sản phẩm và thiếu hụt

nguồn vốn Ngược lại với những biều hiện của tình trạng suy thoái kinh tế, sự thiếu

hụt lại tạo ra sự khan hiếm về sản phẩm cũng như nguồn vốn cho các hoạt động sản

xuất kinh doanh

Các vấn đề kinh tế khác

Ngài ba vấn đề trên thì còn có một số biến số kinh tế khác ảnh hưởng trực tiếp

hoặc gián tiếp đến hoạt động quản lý kênh phân phối như: tình hình ngân sách nhà

nước, cán cân thương mại quốc tế, tình hình nợ nước ngoài, lãi suất ngân hàng,

Tình trạng thâm hụt ngân sách nhà nước và nợ nước ngoài sẽ tạo áp lực về nhu

cầu đồng vốn và tất nhiên làm tăng tỷ lệ lãi suất, dẫn đến làm tăng mức lạm phát